APOSTILA UNIP - GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS (P) (1)1

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GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS 
 
Prof. Mário Pierre Filho 
1 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS 
A necessidade de se compreender a função produção em empresas produtoras de 
bens (manufatureiras) ou prestadoras de serviços torna ‑ se imprescindível a 
apresentação desta primeira unidade, que ajudara a identificar os objetivos a se 
alcançar na administração da produção para atender os consumidores e a influencia da 
estratégia da produção nessa busca. 
1.1 Administração da produção 
 
Administrar a produção deve ser entendido como a organização adotada pelas 
organizações para a gestão dos processos de transformação, que finalmente produzem 
os bens que ela se propõe a comercializar ou os serviços que prestam. De comida as 
roupas, dos livros aos aviões, da televisão aos celulares, dos hotéis aos hospitais, tudo 
foi produzido (entendendo‑se que serviço também pode ser produzido) por alguma 
organização, e seguindo algum método (que e o processo de fabricação ou de 
prestação do serviço). Para bem entender o significado de tudo o que cera___2 
apresentado, observe o modelo geral da administração da produção incluído 
anteriormente. 
Basicamente, temos recursos de entrada a serem transformados, recursos que serão 
utilizados na transformação, o processo de produção (transformação) e o que sai da 
empresa, bens e/ou serviços. Tudo imerso em um ambiente que pode ser regional, 
nacional, continental ou global. 
 
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Quando se pensa em produção, deve‑se imaginar a reunião de todos os recursos que 
serão utilizados na produção de bens ou na prestação de serviços. 
Administrar a produção engloba todas as atividades, decisões e responsabilidades 
daqueles que tem a responsabilidade pela gestão da produção (gerentes de produção, 
entre tantas outras denominações possíveis para tal função). 
A função produção faz parte do “tripé” das funções centrais de uma organização: 
� função marketing (inclui vendas): que e o elo de comunicação entre a 
organização e o mercado no qual a organização pretende atuar, informando 
sobre os produtos ou serviços por ela oferecidos, gerando pedidos por parte 
dos consumidores; 
� função finanças: que auxilia nas decisões econômicas e administra os recursos 
financeiros da organização; 
� função produção: que é quem satisfaz as necessidades dos clientes, por meio 
da produção e entrega dos produtos ou serviços solicitados pelos pedidos. 
Todas as demais funções da organização são também importantes, pois sem elas não 
seria possível a existência da mesma. Destacam‑se: 
� função pesquisa e desenvolvimento (P&D): responsável pela criação de novos 
produtos ou serviços, a fim de garantir futuros pedidos por parte dos 
consumidores, e 
� função recursos humanos (RH): garantindo a disponibilidade dos recursos de 
mão de obra, encarregando‑se também de seu bem– estar. 
Tecnicamente, a função produção envolve o mesmo conjunto de atividades para 
qualquer tamanho de organização. Na pratica, porem, em pequenas e medias 
empresas existe um conjunto característico de situações, começando pela necessidade 
de uma mesma pessoa assumir distintas atividades, pela simples impossibilidade de se 
disponibilizar um profissional para cada uma delas, como ocorre em grandes 
corporações. 
Modelo de transformação 
O modelo de transformação apresentado na figura anterior procura descrever a 
natureza da produção. A produção envolve um conjunto dos recursos denominados de 
entrada (input), usados para transformar algo (recursos de transformação) ou para 
serem transformados (recursos a serem transformados) em saídas (output) de bens 
e/ou serviços. Qualquer atividade de produção (para bens ou serviços) pode ser 
analisada por este modelo entrada – transformação – saída. 
Entradas (inputs) dos processos de transformação: 
� Recursos (a serem) transformados: os que passarão por uma transformação, 
por um tratamento, ou serão convertidos, agregando valor apos a passagem 
pelo processo de transformação. Podem ser: 
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o materiais (madeira, ferro, bauxita etc.); 
o informações (de origem bancaria, ou de censo populacional, de 
crescimento da riqueza – PIB etc.) ou 
o consumidores (pacientes, clientes em um salão de cabeleireiro, 
passageiros do metro etc.). 
� Recursos de transformação: os que a organização necessita receber (entrada – 
input) para poder agir sobre os recursos transformados. São: 
o — as instalações (edifícios, maquinas e equipamentos, tecnologia etc.); 
o — os funcionários (os que operam, administram, mantem e planejam a 
Produção). 
� Processo de transformação: 
O processo de transformação e o que entendemos por produção propriamente dita, 
ou seja, o conjunto de maquinas e instalações, ou sistemas e instalações, capazes de 
executar sobre os recursos a serem transformados as transformações pensadas 
(projetadas) por P&D, agregando valor, ou seja, aumentando o valor do material, 
informação ou consumidor que foi transformado, podendo assim comercializa‑lo com 
uma margem que cobre os custos da produção (da transformação) e ainda gerar um 
lucro. 
Os processos de transformação são bem identificados para cada tipo de recurso a ser 
transformado, como segue: 
• Processamento de materiais: 
� transformação das propriedades físicas: operações de manufatura em sua 
maioria; 
� mudança de localização: operações de entrega de encomendas; 
� mudança de posse: operações de varejo; 
� armazenagem ou guarda: empresas que administram armazéns. 
• Processamento de informações: 
� transformação das propriedades informativas: mudança da forma da 
informação, como, por exemplo, o trabalho dos contadores; 
� posse da informação: empresas de pesquisa de mercado; 
� estocam ou armazenam informações, como as bibliotecas; 
� mudança de localização, como fazem as empresas de telecomunicação. 
• Processamento de consumidores: 
� mudança das propriedades físicas: resultado do trabalho de cabeleireiros e 
cirurgiões plásticos; 
� “estocar” ou acomodar: serviço prestado pelos hotéis; 
� mudança de localização: resultado das operações de produção de empresas de 
ônibus ou aéreas. 
� mudança do estado fisiológico: trabalho realizado pelos hospitais; 
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� mudança do estado psicológico: conseguido pelos entretenimentos, como 
musica, teatro, televisão, cinema, radio e parques temáticos. 
As saídas (output) dos processos de transformação são bens físicos e/ou serviços que 
podem ser vistos em diferentes sentidos: 
• tangibilidade: que podem ser tocados pela mão. Só se aplicam a bens; 
• estocabilidade: que podem ser guardados, armazenados. Só se aplicam aos bens; 
• transportabilidade: que podem ser transportados, e só se aplica a bens físicos. Por 
exemplo, serviços de saúde não podem ser transportados (mas seus meios de 
produção podem); 
• simultaneidade: diferença de tempo entre produção e consumo. Bens físicos quase 
sempre são produzidos antes do consumo, enquanto serviços acontecem junto com o 
consumo (imagine‑se tratando de um dente em uma cadeira de um dentista!); 
• contato com o consumidor: em geral os processos de produção de bens ficam longe 
dos consumidores (baixo nível de contato), enquanto que na prestação de serviços o 
contato e direto (alto nível de contato); 
• qualidade: a qualidade dos bens e medida pelos consumidores pela analise do 
próprio bem, resultando que sua qualidade e razoavelmente evidente, enquanto nos 
serviços, em geral, o consumidor participa da operação. Neste caso, o julgamento não 
envolve somente o serviço, mas também aspectos de como foi prestado. 
Tipologia das operações de produção 
As operações de produção, segundo Slack (2009), diferem entre si em função de 
quatro aspectos: 
1. Volume de saída: as operações podem ter alto ou baixo volume de saída 
(quantidade de itens produzidos, numero de clientes atendidos etc.), e esta 
característica resulta em distintas soluções para o processo produtivo. 
• Volume alto:� alto grau de repetição das tarefas; 
� especialização; 
� sistematização; 
� uso intensivo de capital; 
� custos unitários baixos. 
• Volume baixo: 
� baixo grau de repetição das tarefas; 
� maior participação dos funcionários; 
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� menor sistematização; 
� maior custo unitário. 
2. Variedade: as operações podem oferecer uma ampla gama de produtos ou serviços, 
ou serem especializadas em determinado tipo de negocio. 
• Alta variedade: 
� a produção deve ser muito flexível; 
� deve oferecer ampla gama de soluções; 
� atende as necessidades dos clientes; 
� apresenta alto custo unitário. 
• Baixa variedade: 
� a produção e muito bem definida; 
� e rotineira e padronizada; 
� tem constância regular; 
� baixo custo unitário. 
3. Variação de demanda: as operações devem acompanhar as condições de mercado, 
que resultam em variações no consumo de seus produtos ou serviços ao longo de cada 
ano. 
• Alta variação: 
� a capacidade de produção deve ser adaptável; 
� a produção deve ser antecipada; 
� deve ser extremamente flexível; 
� ajustável a demanda; 
� resultando em um alto custo unitário. 
• Baixa variação: 
� a produção torna‑se rotineira, estável, previsível; 
� resulta em uma alta utilização da capacidade; 
� resulta em um baixo custo unitário. 
4. Visibilidade: as operações são julgadas pelos consumidores/clientes, em função de 
distintas características. 
• Alta visibilidade: 
� a tolerância de espera e limitada; 
� a satisfação e definida pela percepção do usuário; 
� deve existir habilidade no trato com o consumidor; 
� a variedade recebida e alta; 
� e resulta em um alto custo unitário. 
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• Baixa visibilidade: 
� existe tempo entre a produção e o consumo; 
� permite a padronização; 
� não exige habilidade no trato com o consumidor; 
� alta utilização de funcionários; 
� centralização de decisões e de produção; 
� baixo custo unitário. 
2 O PAPEL ESTRATÉGICO E OS OBJETIVOS DA PRODUÇÃO 
Segundo Slack (2009), para que se entenda a contribuição da função produção deve‑
se responder a duas questões: qual papel se espera que a produção desempenhe 
dentro da organização, e quais objetivos de desempenho específicos a organização 
utiliza para avaliar tal desempenho e sua contribuição para a estratégia organizacional. 
A função produção apresenta três papeis importantes para a estratégia empresarial: 
• Implementadora da estratégia empresarial: as empresas possuem sempre algum 
tipo de estratégia, mas e a produção quem a coloca em pratica. Isto significa que 
mesmo a estratégia mais original e brilhante pode se tornar um retumbante fracasso 
por causa de uma produção inepta ou ineficiente. 
• Apoiadora da estratégia empresarial: a produção deve desenvolver seus recursos, 
resultando nas condições necessárias para que a organização atinja seus objetivos 
estratégicos: flexibilidade, treinamento, adaptabilidade, relacionamento etc. 
• Impulsionadora da estratégia empresarial: produção de serviços ou produtos 
melhores, feitos rapidamente, em tempo, com variedade e custos menores que os dos 
concorrentes resulta em uma vantagem competitiva em longo prazo. Quando a 
produção oferece vantagens no curto e no longo prazo, impulsiona a estratégia 
empresarial. 
 
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Objetivos de desempenho da produção 
 
Os objetivos de desempenho da produção são identificados a partir do momento em 
que se encontram os stakeholders (pessoas ou grupos de pessoas que possuem 
interesse na operação, podendo influenciar ou ser influenciadas pelas atividades da 
operação produtiva). A figura anterior mostra os objetivos estratégicos observados por 
cada grupo de stakeholders. 
E responsabilidade da função produção compreender os objetivos (algumas vezes 
conflitantes) de seus grupos de interesse e estabelecer seus objetivos conforme tais 
necessidades. 
Os objetivos a perseguir para satisfazer os stakeholders resultam no processo decisório 
da produção. 
Todavia, ao chegar ao nível operacional, as pessoas devem claramente entender o que 
são, para que servem e como devem ser aplicados os métodos para satisfazer aos 
diversos grupos de interesse. Deve‑se assim adotar um conjunto mais bem definido de 
objetivos, que são os cinco objetivos de desempenho para a função produção, e que 
se aplica a todos os tipos da mesma. 
1. Objetivo qualidade: “fazer as coisas direito”, abordagem que varia conforme o tipo 
de operação produtiva observada, mas considerada por todos como um objetivo dos 
mais importantes, por exercer grande influencia sobre a satisfação ou insatisfação dos 
clientes. Por meio da qualidade pode‑se conseguir: 
• satisfação dos clientes externos e internos; 
• redução de custos; 
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• aumento da confiabilidade. 
2. Objetivo rapidez: rapidez significa o tempo gasto entre a colocação de um pedido e 
sua efetiva entrega ao consumidor (lead time). O principal benefício da rapidez de 
entrega dos bens e serviços para os consumidores e o enriquecimento da oferta. 
Internamente, a rapidez na tomada de decisões, movimentação de materiais e das 
informações internas da operação também se mostra importante. Rapidez resulta em: 
• redução de estoque; 
• redução de risco de produzir algo errado. 
3. Objetivo confiabilidade: significa fazer as coisas em tempo, de forma que os 
consumidores recebam seus bens ou serviços prometidos no prazo e de acordo com o 
que foi encomendado. A confiabilidade só pode ser julgada apos o produto ou serviço 
ser entregue. O mesmo acontece com os clientes internos, que passam a julgar o 
desempenho uns dos outros. Maior confiabilidade interna resulta em maior eficácia. 
Confiabilidade resulta em: 
• economia de tempo; 
• economia de dinheiro; 
• estabilidade. 
4. Objetivo flexibilidade: e a capacidade da operação produtiva de mudar o que faz, 
como faz ou quando faz. Existem muitas formas de se entender flexibilidade. Os tipos 
mais comuns de visões sobre flexibilidade são os seguintes: 
• flexibilidade de produto/serviço; 
• flexibilidade de composto (mix); 
• flexibilidade de volume; 
• flexibilidade de entrega; 
• flexibilidade na operação interna: 
� agilizando respostas; 
� economizando tempo; 
� mantendo a confiabilidade. 
5. Objetivo custo: no atual ambiente globalizado, as empresas concorrem diretamente 
em preço, tendo o custo como seu principal objetivo de produção. Quanto menor o 
custo de produzir bens e serviços, menor o preço que poderá ser oferecido aos seus 
consumidores. Ou a redução no custo de produção será acrescida aos seus lucros. 
Basicamente, a produção utiliza capital em: 
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• custo de funcionários (salários mais benefícios); 
• custo de instalações, tecnologia e equipamentos; 
• custo de materiais. 
 
Observando a influencia de cada objetivo de desempenho para a função produção, 
entende‑se seu valor para os clientes externos e internos (figura anterior). Cada um 
deles afeta custos de forma distinta: 
• operações de alta qualidade evitam desperdício de tempo, retrabalho ou serviços 
imperfeitos; 
• operações rápidas reduzem o estoque em processo; 
• operações confiáveis garantem entregas como planejado; 
• operações flexíveis adaptam‑se rapidamente às condições de rápidas, dramáticas e 
incontroláveis mudanças por que passamos no ambiente global. 
Assim, pode‑se afirmar que uma importante forma de melhorar o desempenho dos 
custos e melhorar o desempenho dos outros objetivos operacionais. 
 
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2.1 Estratégia da produção 
Quando uma empresa escolhe determinado caminho, esta articulando o que se chama 
de estratégia. 
A empresa toma decisões que a levam a definir determinado conjunto de ações, e as 
decisões seguintes mostram o comprometimento de continuar na direção escolhida. 
Qualquer mudança no padrão de decisões denotara uma mudança na direção 
estratégica. 
Decisões estratégicas significam: 
• efeito abrangente e duradouro na organização; 
• definição da posição da organização em seu ambiente; 
• aproximação da organização com seus objetivos delongo prazo. 
Conforme Slack (2009), estratégia pode ser entendida como um padrão global de 
decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente, tendo por objetivo 
faze‑la atingir seus objetivos de longo prazo. 
Ao entendermos estratégia por tal definição – padrão global de decisões – fica mais 
claro entender como identificar a participação da função produção na estratégia 
definida. 
O conteúdo da estratégia de produção e, portanto, uma parte da estratégia geral da 
empresa, mas algumas abordagens geram perspectivas complementares sobre a 
mesma: 
• a estratégia da produção reflete o que a alta direção do negócio ou da corporação ao 
qual ele pertence pretende fazer; 
• a estratégia da produção deve saber somar as vantagens implementadas pelas 
melhorias na produção, que ajudam a construir a estratégia do chão de fabrica para a 
alta direção; 
• a estratégia da produção deve tomar decisões tendo por base as necessidades do 
mercado; 
• a estratégia da produção deve saber utilizar com eficácia (sem desperdícios) as 
capacidades dos recursos de produção. 
A abordagem da estratégia pela função produção deve levar em conta os objetivos de 
desempenho, mas sob a perspectiva do mercado, sendo este um grande influenciador 
das decisões operacionais (ver figura a seguir). Nenhuma operação produtiva que 
apresente falhas de forma continuada no atendimento a seu mercado ira sobreviver a 
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longo prazo. Se a administração da produção não consegue compreender os requisitos 
do mercado, torna‑se impossível garantir que a produção atinja a composição 
necessária e o nível correto em seus objetivos de desempenho. 
Do lado do mercado, as exigências dos clientes (ver figura anterior) são denominadas 
fatores competitivos. Do lado da produção, a figura mostra a relação que deve existir 
entre os fatores competitivos mais comuns e os objetivos de desempenho da 
produção. Uma maneira de determinar a importância que cada um dos fatores 
competitivos deve ter e fazer uma diferenciação quanto a possibilidade de “ganhar” 
um pedido. Segundo Slacks (2009), esses objetivos são os seguintes: 
• Critérios ganhadores de pedidos: os que direta ou expressivamente auxiliam para a 
concretização de um negocio. Quanto maior for o desempenho da organização nos 
critérios ganhadores de pedidos, maior a chance de ganhar mais pedidos. 
• Critérios qualificadores: aqueles que, se a organização tiver, participa da negociação. 
Se não tiver, estará fora! Por exemplo, a certificação ISO 9001 exigida em muitas 
concorrências de empresas grandes nacionais, multinacionais, entre outras. Se a 
organização tem a certificação, pode participar. 
• Critérios menos importantes: os que tem pouco impacto sobre os consumidores, 
não importando o nível de desempenho da produção em relação aos mesmos. 
Os concorrentes também aparecem como importante fator de influencia nas decisões 
estratégicas envolvendo as atividades de produção. Sua pizzaria delivery pode se ver 
em apuros se a Pizza Hut anunciar que entrega pizzas na sua região mais rápido e mais 
barato que você. Obrigatoriamente você terá de mudar sua estratégia, dando enfoque 
a velocidade, aos custos e, obviamente, a qualidade. Ou seja, suas prioridades mudam. 
Assim sendo, mesmo que não exista qualquer mudança nas preferencias de seus 
consumidores, uma organização pode ser obrigada a mudar a forma de competir, 
mudando assim as prioridades esperadas dos objetivos de desempenho da produção. 
A associação do comportamento de concorrentes e consumidores com a curva de vida 
dos produtos ou serviços mostra claramente a necessidade da adoção de diferentes 
estratégias para os diferentes estágios do ciclo de vida (ver figura a seguir). 
 
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Finalmente, existe a possibilidade de estabelecer a estratégia a ser adotada na 
produção baseando‑se nos recursos da empresa. Tal visão significa que empresas com 
desempenho estratégico acima da media provavelmente terão conquistado sua 
vantagem competitiva sustentável devido as competências centrais de seus recursos 
de produção. Tais recursos levam a tomada de decisões estruturais e infraestruturas 
(ver figura anterior): 
• decisões estruturais: as que influenciam as atividades de projeto; 
• decisões infraestruturais: as que influenciam a forca de trabalho e as atividades de 
planejamento, controle e melhoria. As duas ultimas perspectivas em estratégia de 
produção são particularmente importantes, uma vez que a maior parte do debate 
dentro das organizações, no que se refere a estratégia da produção, diz respeito a 
reconciliação entre as perspectivas de requisitos do mercado com os recursos da 
produção. 
A figura anterior foi construída a partir de um estudo de casos, e mostra que nem 
todas as intersecções estão preenchidas. Isto acontece porque nem todas são 
importantes, enquanto outras são particularmente criticas. 
O dilema da estratégia da produção esta em decidir qual intersecção merece atenção 
especial. 
Anos de experiência com certeza ajudam na realização dessa tarefa! 
3 PONTOS IMPORTANTES DA PRODUÇÃO – PROJETOS: O 
QUE SÃO, COMO SE APLICAM, COMO SÃO ENTENDIDOS 
Entender o que e o projeto de produtos e serviços, e os processos que os produzem, 
leva a compreensão dos diferentes níveis decisórios dentro da organização. Projeto de 
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processos em produção significa projetar toda a cadeia de operações produtivas, que 
efetivamente faz os produtos e serviços que serão entregues para os consumidores, 
enquanto no nível operacional, projeto de processos significa o arranjo físico das 
instalações, a tecnologia adotada e o pessoal de produção. Portanto, entender a 
atividade de projeto envolve muito mais do que simplesmente pensar no projetista 
especificando detalhes de determinado produto, envolvendo decisões sobre 
aquisições de maquinas e equipamentos, por exemplo. 
3.1 Projeto em gestão da produção 
O que é projeto? 
Segundo Monty Finneston (apud Slacks, 2009), “projeto e o processo conceitual 
através do qual algumas exigências funcionais de pessoas, individualmente ou em 
massa, são satisfeitas através do uso de um produto ou sistema que representa a 
tradução física do conceito”. Exemplos: 
• produtos: automóvel, televisão, rádio, geladeira, meias, fraldas; 
• manifestações de artistas que podem ser denominadas produtos: música, pinturas, 
esculturas; 
• sistemas: telefonia, ferrovia, rodovia, supermercado, orquestra. 
Dessa forma, na atividade de projeto, deve‑se considerar que: 
• o objetivo da atividade de projeto é satisfazer a necessidade dos consumidores; 
• projeto aplica‑se tanto a produtos (ou serviços) como a sistemas (chamados na 
administração da produção de processos): 
� projeto de produtos; 
� projeto de serviços; 
� projeto de sistemas; 
� projeto de processos. A atividade de projeto é, em si, um processo de 
transformação; 
• projetos começam com conceitos que serão traduzidos em especificações. 
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Projeto e uma atividade que, originalmente, busca a eficácia: satisfazer as 
necessidades dos consumidores. 
Pensando dessa forma, os projetistas devem tentar realizar projetos esteticamente 
agradáveis, que atendam ou excedam as expectativas dos consumidores, que 
apresentem bom desempenho e sejam confiáveis durante sua vida útil. 
Além disso, todo projeto deve considerar que será fabricado de forma fácil e rápida, 
com os recursos disponíveis na organização. 
Em serviços, o projetista deve propor algo que o consumidor perceba como algo que 
atenda a suas expectativas. O novo serviço devera usar o que esta disponível em 
termos de capacidades da operação produtiva e resultar em um custo razoável. 
O projetista de processo (aquele que ira definir como o produto ou o serviço serão 
feitos, quase igual a quem escreve uma “receita de bolo”) deve pensar no impacto que 
poderá produzir na habilidade da produção em atender as necessidades dos 
consumidores. Local errado, insuficiênciade capacidade, tecnologia inadequada e 
pessoal incapaz podem certamente gerar desempenho ineficaz. 
A figura anterior mostra como cada objetivo de desempenho de uma operação 
produtiva e afetado pelo projeto do produto ou serviço e pelo projeto do processo que 
produz. 
E importante observar que, apesar de tanto se falar sobre a necessidade do trabalho 
em equipe, e ainda comum encontrarmos organizações nas quais os departamentos 
funcionam como “ilhas em um arquipélago”, trocando informações, mas não 
interagindo entre si. Os egos individuais e os valores emotivos levam a tal situação. 
A ideia anterior leva as organizações a tratarem frequentemente do projeto do 
produto ou serviço separadamente do projeto do processo que os produz. 
Todavia, para conseguir o intento de satisfazer as necessidades dos consumidores, 
torna‑se imperativo reconhecer que as duas atividades são claramente inter‑
relacionadas. Pequenas mudanças no projeto de produtos e serviços podem resultar 
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em mudanças profundas na forma de produzi‑los, assim como o projeto de um 
processo pode restringir a liberdade do projeto do produto ou serviço. 
A sobreposição das duas atividades de projeto e maior em operações que produzem 
serviços, visto que muitas vezes o cliente e envolvido, passando a fazer parte do 
processo de transformação. A natureza e aparência do serviço, sob a ótica do 
consumidor, não pode ser separada do processo ao qual o cliente esta submetido. 
 
A realização de projetos de produtos, serviços ou de processos que os produzem pode 
ser considerada um processo de transformação, tendo como entrada informações 
técnicas, de mercado e de tempo, assim como equipamentos de teste e projeto e 
pessoal técnico, e tendo como saída a geração de projetos acabados, que são ou 
possuem alta qualidade, baixo custo e que sejam produzidos com rapidez, 
confiabilidade e flexibilidade. 
A atividade de projeto em si não funciona como uma ideia brilhante logo na primeira 
vez na imaginação dos projetistas. Como quase tudo, começa com uma ideia vaga, 
genérica e mal definida daquilo que poderia ser a solução para uma necessidade 
observada. Muitas vezes, o uso de um brainstorm – “toro de palpites” ou tempestade 
cerebral – auxilia na sugestão de diferentes ideias que possam resolver as 
necessidades observadas. 
A partir de então, todas as ideias devem passar por um processo de refinamento, 
sendo analisadas por distintas visões dentro da organização, principalmente as de 
marketing, finanças e produção. Cada etapa de análise diminui ou descarta certo 
número de sugestões geradas no brainstorm, e as que sobram para a próxima etapa 
são progressivamente refinadas e detalhadas, ate que, finalmente, consegue‑se 
reduzir as opções de projeto a uma única, definitiva, que conterá informações 
suficientes para ser transformada no produto, serviço ou processo real final. 
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Deve‑se tomar cuidado ao adotar o modelo de evolução concepção/concepção, pois, 
uma vez iniciado o processo, havendo a necessidade de mudança de alguma 
concepção original, implicara a necessidade de repensar e recalcular os custos em 
função da mudança. No inicio do processo, sem que decisões fundamentais tenham 
sido tomadas, os custos de mudança serão baixos. Rapidamente, no entanto, as 
decisões inter‑relacionadas e cumulativas tornam‑se cada vez mais dispendiosas se 
tiverem de ser mudadas. 
Efeito volume‑‑‑‑variedade no projeto 
Um importante fator de decisão na atividade de projeto de produto, serviço ou 
processo e a avaliação do efeito volume/variedade, dimensões normalmente 
dependentes entre si (baixo volume significa alta variedade, ou alto volume significa 
baixa variedade). 
 
E relativamente fácil entender que um serviço médico de imunização da população – 
tipicamente, um serviço médico de massa deve ter uma abordagem totalmente 
diferente da tomada para um transplante de órgãos, tipicamente customizada para 
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atender a necessidade de um paciente. Tais diferenças vão muito além de tecnologias 
ou exigências diferentes, mas são explicadas pelo fato de que nenhuma forma de 
utilizar recursos e a melhor para todos os tipos de operações em todas as 
circunstancias. A figura anterior mostra o impacto da relação volume–variedade em 
diferentes aspectos da atividade de projeto. 
Projeto do processo 
Uma vez definido o produto ou serviço, de forma integrada com o projeto do processo, 
faz‑se necessário uma atenção especial para finalizar o projeto de tal processo. Como 
estamos citando desde o inicio, no projeto de produto ou projeto de processo chega o 
momento de determinar a abordagem geral para gerenciar os processos, denominada 
de tipos de projetos, validos uma vez para produtos e outra para serviços. 
E realmente difícil valorizar comparações dentro de faixas tão largas de comparação, 
como a construção de um navio, de um lado, ate a geração de eletricidade, do outro. 
Devido a sobreposição, tanto nas operações de manufatura como nas de serviços, de 
diferentes tipos de processos, as organizações podem escolher qual tipo de processo 
podem empregar. 
 
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Matriz produto/processo 
A representação clássica da variação do custo e da flexibilidade, elaborada por Hayes e 
Wheelwright, de Harvard, buscam mostrar as consequências para a operação em 
função da seleção do processo empregado. Denominada “Matriz Produto–Processo”, 
tem a relação volume‑variedade em uma dimensão e o tipo de processo na outra 
dimensão (ver figura a seguir). 
 
A maior parte das operações tende para a diagonal “natural” da matriz e nenhuma ou 
poucas operações são encontradas nos cantos extremos da matriz. 
 
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3.2 Projetos de produtos e serviços 
Vantagem competitiva do bom projeto 
Produtos e serviços são as primeiras coisas observadas pelos clientes em uma 
organização. Assim, o projeto dos produtos e serviços, seu desenvolvimento continuo 
e a criação de projetos totalmente novos também ajudam a definir a posição 
competitiva de uma organização. 
Pode‑se afirmar que todos os produtos e serviços tem três aspectos em relação ao 
projeto: 
• um conceito: conjunto de benefícios esperados que o consumidor está comprando; 
• um pacote de produtos e serviços: conjunto de componentes que proporcionam o 
beneficio definido no conceito; 
• um processo: que define a relação entre os componentes do pacote. 
Etapas do projeto 
Para chegar a esse ponto, a atividade de projeto deve passar por diversas etapas, que 
formam uma sequencia aproximada: 
 
Geração do conceito 
As ideias para conceitos de novos produtos ou serviços podem vir de fontes externas e 
de fontes internas (ver figura a seguir). 
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Na geração dos conceitos, muitas ideias podem vir, todos os dias, dos clientes. 
Infelizmente, nem todos os funcionários visualizam a transmissão das informações 
(ideias) vindas dos clientes como uma função importante. As organizações podem ate 
não ter mecanismos disponíveis para facilitar a comunicação ou para transmitir boas 
ideias. 
Ideias não são o mesmo que conceitos. Na realidade, elas precisam ser transformadas 
em conceitos, de forma que possam ser avaliadas e, então, “operacionalizadas” pela 
organização. Conceitos são diferentes das ideias pelo fato de englobarem a ideia e 
indicarem sua forma, função, seu objetivo e seus benefícios globais. 
O conceito deve ser simples de ser comunicado, de maneira que todos na organização 
possam entende‑lo, realiza‑lo e vende‑lo. 
Nem todos os conceitos gerados resultarão, no entanto, em produtos e serviços. Como 
vimos anteriormente, diferentes analises vão selecionando ao longo do tempo os 
conceitos validos, que serão trabalhados ate o ponto do projeto preliminar de seu 
pacote e processo. 
Durante essa triagem, algumas questões típicas devem ser respondidas para os três 
filtros funcionais: marketing, finanças e produção: viabilidade/aceitabilidade e 
vulnerabilidade. 
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Benefícios dos projetosinterativos 
O ato de fundir o projeto de produtos/serviços e o projeto do processo que os produz 
e chamado, as vezes, de projeto interativo. O beneficio desse tipo de projeto e a 
redução do tempo utilizado para a atividade de projeto, desde o conceito ate a 
introdução no mercado, denominado TTM (Time To Market), ou tempo ate o 
lançamento. Dessa forma, pode‑se ter uma vantagem competitiva, pois permite uma 
revisão do projeto do produto/serviço e do processo de forma muito mais dinâmica, e 
significa que as empresas tem mais oportunidade para melhorar o desempenho de 
seus produtos e serviços. 
Se o processo de desenvolvimento atrasa, os custos de desenvolvimento aumentam, 
assim como a introdução tardia do produto ou serviço atrasara a receita de sua venda. 
 
 
22 
 
4 ARRANJO FÍSICO E FLUXO 
O arranjo físico (em inglês, layout) de uma operação produtiva que se preocupa com o 
posicionamento dos recursos de transformação. Isto e, definir onde colocar: 
• instalações; 
• máquinas; 
• equipamentos; 
• pessoal de produção. 
Mudanças relativamente pequenas na localização de uma maquina numa fabrica ou 
dos produtos em um supermercado podem afetar o fluxo de materiais ou de pessoas; 
desse modo, podendo afetar positiva ou negativamente os custos e a eficácia da 
operação. 
As razoes praticas pelas quais as decisões de arranjo físico são importantes, são as 
seguintes: 
• mudanças de arranjo físico são frequentemente atividades difíceis e de longa 
duração, por causa das dimensões físicas dos recursos de transformação movidos, 
além das mudanças necessárias em termos de alimentação de energia, entre outras; • 
o rearranjo de uma operação existente pode interromper seu funcionamento suave, 
levando à insatisfação do cliente ou a perdas na produção; 
• um arranjo físico errado gera padrões de fluxo confusos e longos, estoques de 
materiais, filas de clientes, resultando em tempos de processamento longos, 
operações inflexíveis, fluxos imprevisíveis e altos custos. 
Procedimentos de arranjo físico 
A figura seguinte mostra as etapas de decisão de arranjo físico. 
Cada tipo de arranjo físico e mais adequado a cada tipo de processo, porem não ha 
como dizer que essa regra e definitiva, uma vez que, conforme as características de 
cada organização ou seu ponto na evolução (de pequena empresa para uma grande 
empresa, do artesanato para a produção em serie), as decisões de arranjo físico 
mudam, exigindo novos projetos e adequações. 
 
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Dessa forma, deve ficar claro que, na determinação do tipo de arranjo físico a utilizar, 
não e obrigatório que se utilize o ideal para o processo estudado, podendo haver 
alterações ou adaptações, caso a caso. A figura a seguir mostra algumas relações entre 
processos e arranjos físicos possíveis: 
 
Tipos básicos de arranjo físico 
Arranjo físico posicional 
E o arranjo físico no qual os recursos que estão sendo transformados – materiais, 
informações ou consumidores – não se movem, enquanto todos os recursos de 
transformação – equipamentos e pessoal – devem se mover para e na região onde 
esta sendo feito o processo de produção. Aplica‑se nos casos em que o recurso a ser 
transformado e muito grande, ou, ao contrario, e muito delicado para ser movido, ou 
ainda não quer ser movido! 
• Construção de uma rodovia. 
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• Restaurante de alta classe (em geral, não oferece refeição por quilo). 
• Cirurgias (não podem ser feitas com o paciente andando). 
• Estaleiro (construção de navios). 
Arranjo físico por processo 
E bastante comum encontrarmos operações nas quais os processos de transformação 
são muito importantes na tomada de decisão sobre o tipo de arranjo físico a adotar e, 
dentro dessas operações, ainda podem ser identificadas aquelas nas quais existem 
muitos recursos de transformação (equipamentos e instalações) similares, que, por 
conveniência de controle e administração, devem ficar juntos: 
• Nos hospitais, os equipamentos de raios‑x, em geral, são colocados em uma única 
região, devido as necessidades de proteção. Os laboratórios também se concentram 
em uma região, assim como centros cirúrgicos, e uma ampla gama de outros exemplos 
que podem ser citados. 
• Na fabricação de componentes mecânicos, alguns processos exigem instalações e 
pessoal especifico e treinado, sendo, portando, mais fácil a administração desses 
equipamentos se forem colocados juntos, conforme suas características. 
• Nos supermercados, não vemos carne misturada com peixe, ou verduras misturadas 
com pães. Os setores são separados conforme o tipo de produto oferecido. 
 
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Arranjo físico celular 
Apesar de, no estudo das técnicas japonesas, podermos chegar a conclusão de que o 
arranjo físico celular foi inventado pelos japoneses, na realidade, essa técnica foi 
inventada pelos russos ainda no século XX, nos anos 30, mas acabou sendo 
implementada com sucesso pelos japoneses. 
Os recursos a serem transformados são separados em famílias de pecas que possuem 
processos de fabricação idênticos ou muito similares, permitindo que todos os 
recursos de transformação necessários para sua produção sejam colocados juntos, 
permitindo a produção sem interrupção de determinado lote de pecas. Terminada a 
operação em uma célula, o lote de pecas segue para outra célula, e assim por diante, 
ate sua conclusão. Como resultado, o tempo total de fabricação e extremamente 
reduzido, assim como o estoque em processo. 
 
 
Arranjo físico por produto 
No caso de produção em larga escala ou produção em massa, os recursos de 
transformação (instalações e pessoas) devem ser dispostos de tal forma que não exista 
perda de tempo para mudança de processo de uma maquina para outra. Assim sendo, 
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a sequencia prevista para o processo e exatamente a mesma na qual os recursos ficam 
arranjados fisicamente. Permite‑se, assim, a produção em larga escala com baixos 
custos. 
 
 
Arranjo físico misto 
Dependendo do grau de complexidade das operações, pode acontecer de a utilização 
de um único modelo de arranjo físico não resolver completamente o problema, e 
assim nasce a necessidade do uso de mais de um modelo. Tais casos recebem a 
denominação de arranjos físicos mistos. 
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A decisão sobre qual arranjo físico adotar para determinada operação passa pela 
analise da relação volume/variedade. A movimentação dos materiais, das informações 
ou dos clientes ao longo do processo depende diretamente do tipo de arranjo físico 
selecionado. Operações com baixo volume e alta variedade não tem no fluxo dos 
recursos a serem transformados o real foco da atenção, mas sim no fluxo dos 
equipamentos e pessoal produtivo. 
Em contrapartida, operações que apresentam alto volume e baixa variedade de 
produtos precisam ser bem estudadas, para garantir o melhor fluxo possível aos 
recursos a serem transformados – materiais, informações ou clientes. 
Assim sendo, fazer uma inter-relação entre a ideia de variação do volume e variedade, 
comparada aos diferentes tipos de arranjo físico, auxilia no momento de se tomar a 
decisão sobre o melhor arranjo a implantar. 
A figura seguinte mostra uma possibilidade de entendimento para a seleção do tipo de 
arranjo físico em função da relação volume‑variedade. Deve‑se observar que, da 
mesma forma que aconteceu quando da seleção do tipo de processo produtivo, aqui 
também existem áreas comuns, onde a aplicação de um ou outro tipo de arranjo físico 
dependera de mais fatores que somente volume–variedade de produção. 
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A seleção pela relação volume–variedade, em geral, limita a seleção de tipos de 
arranjo físico a serem aplicados em, no máximo, dois tipos de arranjo possíveis. A 
definição final sobre qual arranjo aplicar depende da correta interpretação das 
vantagens e desvantagens de cada tipo de arranjo físico. 
 
O estudo dos arranjosfísicos passa pela avaliação dos custos envolvidos na 
implantação do arranjo físico e na sua operação. Tais custos podem ser entendidos 
como: 
• Custos fixos: são os custos envolvidos na implantação de um arranjo físico. O arranjo 
físico posicional é, sem dúvida, o que apresenta o menor custo fixo, uma vez que 
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muitas vezes não exige nem a construção de um prédio específico para abrigar a 
operação – na construção de um edifício, tudo acontece no terreno onde ele será 
construído, por exemplo. Por outro lado, o arranjo físico por produto necessita de 
grande investimento inicial, pois utiliza ate maquinas que são feitas de forma 
customizada, para produção exclusiva do produto em questão – açúcar e álcool, por 
exemplo. 
• Custos variáveis: são os custos que envolvem mão de obra, energia elétrica, matéria‑
prima, materiais de consumo, entre outros itens necessários para produzir aquilo a 
que a organização se propõe. Quanto maior o volume produzido, maior o custo 
variável. Dessa maneira, o custo variável para produtos produzidos utilizando um 
arranjo físico posicional em grande volume e muito maior do que produtos produzidos 
utilizando um arranjo físico por produto, por exemplo. 
 
5 O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 
O projeto físico de uma operação produtiva deve proporcionar recursos capazes de 
satisfazer as exigências dos consumidores. O planejamento e controle preocupam‑se 
com a operação desses recursos no âmbito diário, fornecendo bens e serviços, 
atendendo as necessidades dos consumidores. 
Planejar e controlar significa gerenciar as atividades da operação produtiva, visto que 
qualquer operação produtiva requer planos e controle, mesmo que com graus de 
formalidade e detalhes variáveis. Isso torna evidente que algumas operações são mais 
difíceis de planejar do que outras. As que não permitem previsão são particularmente 
difíceis de planejar, enquanto as que tem alto grau de contato com os consumidores 
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são mais difíceis de controlar, devido ao imediatismo das operações e a variabilidade 
impostas pelos consumidores. 
Contudo, os diferentes aspectos do planejamento e controle podem ser vistos como a 
representação da conciliação entre suprimento e demanda. 
6 O QUE É PLANEJAMENTO E CONTROLE? 
Já abordamos as atividades de projeto que determinam a forma e a natureza do 
sistema e os recursos que contem, sem nos preocuparmos com o andamento do 
processo no dia a dia. 
A atividade de planejamento e controle tem por objetivo garantir que os processos da 
produção ocorram eficaz e eficientemente, produzindo produtos e serviços conforme 
requisitados pelos consumidores. Proporcionam os sistemas, procedimentos e as 
decisões que conciliam as capacidades dos recursos com o conjunto de demandas 
gerais e especificas. 
Existem diferenças entre planejar e controlar, identificadas por algumas de suas 
características gerais: 
• um plano é uma formalização daquilo que se pretende que aconteça em 
determinado momento no futuro. Porém, não garante que o mesmo irá acontecer, 
sendo somente uma declaração de intenção; 
• planos são baseados em expectativas, que são esperanças relativas ao futuro; 
• quando operações tentam implementar planos, nem sempre as coisas acontecem 
como esperado: 
� os consumidores mudam de ideia; 
� os fornecedores nem sempre entregam na hora; — máquinas quebram; 
� funcionários faltam por doença. 
Dessa forma, planos geram ações de curto prazo, necessitando intervenções 
diretamente nas operações. O controle faz os ajustes que permitem que a operação 
atinja os objetivos que o plano estabeleceu, mesmo que o originalmente planejado 
não se confirme. Em resumo: 
• Plano é o conjunto de intenções para o que deveria ocorrer. 
• Controle é o conjunto de ações que visam ao direcionamento do plano, monitorando 
o que realmente acontece e fazendo eventuais mudanças necessárias. 
Pelo exposto, fica evidente que a natureza do planejamento e controle muda ao longo 
do tempo. A figura seguinte mostra o que deve ser decidido nos horizontes de 
planejamento de curto, médio e longo prazo. 
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Natureza do suprimento e demanda 
Sem planejamento e controle e o processo de conciliar demanda e suprimento, a 
natureza das decisões tomadas para planejar e controlar uma operação produtiva 
dependera tanto da natureza da demanda como da natureza do suprimento na 
operação. Tanto o suprimento como a demanda podem conter certa dose de 
incerteza, gerada por características próprias de cada processo. 
Suprimento confiável requer disponibilidade de todos os recursos transformados e em 
transformação. 
A falta de algum deles pode resultar na falha do suprimento. A compreensão da 
incerteza no suprimento deve considerar a incerteza de cada recurso de entrada, 
participante do suprimento. A proteção para tal incerteza denomina‑se estoque ou 
reserva de contingente. 
As incertezas no lado da demanda são também importantes de analisar. Alguma 
operação tem demanda bastante previsível, como, por exemplo, uma escola, onde o 
consumo de todos os materiais necessários é bastante previsível em longo prazo. 
Em outras operações a demanda é imprevisível mesmo em curto prazo, como o 
exemplo de quiosques de sorvetes em shopping centers, que tem uma demanda 
independente de suas ações mercadológicas em geral. A única forma de proteger os 
processos contra tal variação de demanda também usa o recurso 
dos estoques, que auxiliara na proteção contra aumentos inesperados de consumo. 
Temos, assim, a definição de dois grupos distintos de demanda: 
32 
 
• Demanda dependente: toda vez que uma montadora entrega um carro ao fim da 
linha de produção, o mesmo apresenta cinco pneus (não esqueça o estepe!) e um 
manual de instruções. 
Assim, a demanda de pneus e de manuais de instruções é absolutamente dependente 
da demanda de automóveis fabricados pela montadora – mais carros significam mais 
pneus e mais manuais. 
Tipicamente, pode ser previsível, devido a sua dependência de alguns fatores 
conhecidos (figura seguinte). 
 
• Demanda independente: São Paulo era conhecida como a “terra da garoa”. Com as 
mudanças climáticas dos últimos anos, passou a ser conhecida como a terra das 
enchentes. Nos dias de chuva, por uma misteriosa razão, os pregos perdidos de 
embalagens e de carrocerias de caminhões “aparecem” dentro das poças de agua, 
provocando uma maior incidência de pneus furados. Empresas distribuidoras de pneus 
(citando, por exemplo, a D’Paschoal) adquirem pneus dos fabricantes, baseando‑se 
em um histórico de consumo por tipo ou modelo de pneu, e os mesmos são mantidos 
em estoque até que apareça algum cliente. Nos dias de chuva, com certeza, o numero 
de pneus vendidos aumenta (porque ninguém quer parar na chuva para trocar o 
furado). Assim, a demanda de pneus em uma rede como a citada é totalmente 
imprevisível, devendo ser calculada com base em históricos de consumo e assumindo 
riscos de ficar com muito ou pouco estoque (figura seguinte). 
33 
 
 
A resposta para as condições de demanda depende da forma da escolha de como agir. 
Em cada caso, deve ser analisada a relação entre o tempo de demanda D e o tempo 
total de processo P. 
• Demanda = tempo total de espera pelo consumidor, desde o momento do pedido 
até o recebimento do produto ou serviço. 
• Processo = tempo total do processo gasto por quem oferece o produto ou serviço. 
As figuras seguintes apresentam os diferentes tempos de P e D para tipos de 
planejamento e controle. 
 
34 
 
 
Atividades de planejamento e controle 
O planejamento e o controle requerem a conciliação do suprimento e da demanda em 
termos de volume, tempo e qualidade. Para conciliar volume e tempo, quatro 
atividades justapostas são desempenhadas: carregamento, sequenciamento, 
programação e controle (ver figura seguinte). 
 
1. Carregamento: é a quantidade de trabalho alocado para um centro de trabalho, 
levando em conta o tempo realde operação (que desconta do máximo tempo 
disponível os períodos não trabalhados, as trocas de preparação e os tempos de 
maquina parada para manutenção, por exemplo). Para efeito de carregamento podem
‑se considerar duas abordagens: 
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• Carregamento finito: que aloca trabalho para um centro de produção até um limite 
preestabelecido. 
É um método importante para operações em que é possível limitar a carga (consultório 
médico), ou onde é necessário limitar a carga (pessoas em um avião), ou quando o 
custo da limitação da carga não é proibitivo (fila de espera para comprar uma Ferrari). 
• Carregamento infinito: em que não se limita a aceitação do trabalho, mas procura‑se 
corresponder a ele. Torna‑se relevante para operações nas quais não é possível limitar 
o carregamento (pronto‑socorro de emergências em um hospital de clinicas), ou onde 
não e necessário limitar o carregamento (quiosques de fast food), ou quando o custo 
de limitação do carregamento é proibitivo (um banco de varejo não pode recusar 
clientes, mesmo estando com certa quantidade de pessoas dentro). 
2. Sequenciamento: na chegada de trabalho, decisões devem ser tomadas, definindo a 
ordem em que as tarefas serão executadas, que é o sequenciamento da produção. Tal 
sequenciamento depende de um conjunto de regras predefinidas, algumas delas 
complexas: 
• Restrições físicas, considerando que a natureza física dos materiais pode determinar 
a prioridade do trabalho (pode‑se escurecer um tecido claro, mas não é possível 
clarear um tecido escuro). 
• Prioridade do consumidor, tendo em vista que algumas operações permitem 
algumas vezes que consumidores importantes, ou temporariamente ofendidos, sejam 
“processados” antes dos demais. Deve‑se observar que tal procedimento pode baixar 
a média de desempenho da operação se o fluxo de trabalho existente for perturbado 
por causa de consumidores importantes, podendo erodir o nível de qualidade e de 
produtividade da operação, fazendo‑a menos eficiente. 
• Lifo (last in first out, ou último a entrar, primeiro a sair), que acaba se tornando um 
método de sequenciamento usualmente escolhido por razoes praticas (descarga de 
um elevador, por exemplo). Todavia, sua abordagem não é equitativa: quem espera 
em uma fila não ficará nada satisfeito ao ver o último a chegar sendo atendido na sua 
frente. A sequência não é determinada por razoes de qualidade, flexibilidade ou custo, 
não sendo esses objetivos de desempenho bem servidos por esse método. 
• Fifo (first in first out, ou primeiro a entrar, primeiro a sair), regra de 
sequenciamento simples de utilizar, que permite, em operações de alto contato com o 
consumidor, mostrar uma forma justa de sequenciamento, ou que permite garantir 
que produtos estocados ha mais tempo sejam consumidos primeiro. Aspectos como 
rapidez e confiabilidade de entrega podem não apresentar níveis altos de 
desempenho, assim como é difícil ser flexível em um sistema no qual a priorização é 
visível aos consumidores. 
• Operação mais longa/tempo total mais longo da tarefa primeiro, que significa 
sequenciar os trabalhos mais longos em primeiro lugar, gerando a vantagem de ocupar 
36 
 
os centros de trabalho dentro da operação por longos períodos. Todavia, essa regra 
não leva em conta a rapidez, confiabilidade e/ou flexibilidade, podendo, em certos 
instantes, até ser contra tais objetivos. 
• Operação mais curta/tempo total mais curto da tarefa primeiro, tendo em conta 
que muitas operações, em certo momento, tornam‑se limitadas por disponibilidade 
de caixa. Ajustando‑se o sequenciamento, de forma a fazer trabalhos mais curtos na 
frente, torna‑se possível faturar tais trabalhos e seus pagamentos recebidos mais 
rapidamente, facilitando o fluxo de caixa. 
Todos os objetivos de desempenho podem ser usados para o julgamento das regras de 
sequenciamento, mas os objetivos de confiabilidade, rapidez e custo destacam‑se dos 
demais em termos de importância, visto que o que se busca é: 
• atender a data prometida ao consumidor (confiabilidade); 
• minimizar o tempo que o trabalho gasta no processo, conhecido como tempo de 
fluxo (rapidez); 
• minimizar o estoque do trabalho em processo (um elemento de custo); 
• minimizar o tempo ocioso dos centros de trabalho (outro elemento de custo). 
Ao determinar a sequencia em que o trabalho cera___2 desenvolvido, algumas 
operações exigem a construção de um cronograma detalhado, que mostre quando os 
trabalhos devem começar e terminar – isso é um programa. 
Programas são declarações de volume e tempo (horários ou datas), familiares em 
ambientes como o do transporte coletivo nas cidades, que considera horários de 
partida e de chegada, assim como o aumento da oferta nos horários de pico. 
Programas de trabalho aparecem quando o planejamento é necessário para garantir a 
demanda esperada pelo consumidor. Operações nas quais a chegada do consumidor 
acontece de forma não planejada não podem ser programadas em curto prazo, 
respondendo somente quando a demanda aparece. 
Programar é a mais complexa das atividades que aparece no gerenciamento da 
produção: 
• os programadores precisam lidar com diferentes tipos de recursos ao mesmo tempo; 
• as máquinas têm diferentes capacidades e capacitação; 
• o pessoal tem diferentes habilidades; 
• o número de programas possíveis aumenta em função do crescente número de 
atividades e processos. 
37 
 
Imaginando‑se uma situação real, com cem diferentes processos e trinta maquinas, 
em que cada processo usa cinco maquinas diferentes, temos uma tarefa de 
programação extremamente complicada. 
Mesmo onde um produto é manufaturado repetidamente, pode haver certo número 
de processos (rotas) diferentes que o produto pode percorrer para ser produzido. 
Na pratica, muitas das alternativas calculadas levando em conta o numero de 
processos (n) e o numero de maquinas (m) – (n!).m – não são aplicáveis, sendo 
rapidamente eliminadas. Mas ainda sobrarão muitas alternativas validas em cada caso. 
Nunca um processo de programação pode ser estático, considerado valido por um 
período longo. 
A atividade de programar uma produção deve ser repetida com frequência, a fim de 
levar em conta mudanças no ambiente e no mix de produtos. 
O método de programação pode ser feito de duas formas: 
• a partir da data na qual o pedido do cliente foi lançado no sistema de controle, 
denominada programação para frente; 
• a partir da data desejada pelo cliente para receber o produto, e conhecendo‑se o 
tempo de fabricação de cada componente, “caminha‑se” para trás na escala de 
tempo, chegando‑se ao tempo mínimo no qual os trabalhos devem começar, 
permitindo atender o prazo desejado. Esse processo denomina‑se programação para 
trás. 
 
Criando‑se um plano para a operação, por meio de carregamento, sequenciamento e 
programação, cada parte precisa agora ser monitorada para assegurar que o plano 
esteja dentro do esperado. 
O sistema de controle é a intervenção periódica nas atividades da operação, podendo 
ser realizada controlando cada posto de trabalho, e ao finalizar a tarefa o resultado é 
enviado para a estação de trabalho seguinte (denominada controle empurrado) ou 
aguardando que o posto de trabalho seguinte solicite a confecção de determinada 
atividade (denominada controle puxado). 
38 
 
A importância do entendimento das programações empurrada e puxada é o fato de 
que cada uma tem diferentes efeitos em termos de estoques acumulados durante as 
operações. 
Os sistemas puxados são muito menos propensos a criação de estoques em processo, 
uma vez que são, em geral, aplicados em conjunto com operações Just In Time 
(produção apenas a tempo), que veremos adiante. 
Enquanto isso, no sistema empurrado, cada estação de trabalho produz sem nenhuma 
relação com a estação seguinte e torna‑se inevitável a geração de estoque em 
processo (ver figura a seguir). 
 
O modelo simples de controle e monitoramento da produção mostrado na figuraa 
seguir auxilia no entendimento das funções básicas da atividade de monitoramento e 
controle, mas não deixa de ser uma simplificação. Um conjunto útil de questões a 
serem usadas na avaliação do grau de dificuldade associado com o controle de 
qualquer operação pode ser: 
• Existe consenso sobre quais deveriam ser os objetivos da operação? 
• Quão bem pode ser mensurada a saída de uma operação? 
• São previsíveis os efeitos das intervenções em operações? 
• As atividades das operações são muito repetitivas? 
39 
 
 
O modelo simples de controle e monitoramento da produção mostrado na figura 
auxilia no entendimento das funções básicas da atividade de monitoramento e 
controle, mas não deixa de ser uma simplificação. Um conjunto útil de questões a 
serem usadas na avaliação do grau de dificuldade associado com o controle de 
qualquer operação pode ser: 
• Existe consenso sobre quais deveriam ser os objetivos da operação? 
• Quão bem pode ser mensurada a saída de uma operação? 
• São previsíveis os efeitos das intervenções em operações? 
• As atividades das operações são muito repetitivas? 
Finalmente, para bem posicionar a atividade de planejamento e controle, deve‑se 
analisar como a relação volume/variedade influencia a atividade de planejar e 
controlar (ver figura a seguir). 
40 
 
 
Operações que produzem alta variedade de produtos ou serviços em volume 
relativamente baixo tem consumidores que requerem um conjunto diferente de 
fatores e utilizam processos que possuem um conjunto diferente de necessidades, 
quando comparados as operações que criam produtos ou serviços padronizados em 
grande volume. 
Assim, a prontidão de resposta ao consumidor, o horizonte de planejamento, as 
principais decisões de planejamento e a robustez do planejamento e controle são 
claramente afetados pelo volume e pela variedade. 
6.1 Planejamento e controle da capacidade 
Prover a capacidade produtiva para satisfazer a demanda atual e futura é uma 
responsabilidade fundamental da atividade de administração da produção. Um bom 
equilíbrio entre capacidade e demanda pode gerar altos lucros e resultar em clientes 
satisfeitos. Mas, atingir o equilíbrio envolve decisões que afetam toda a organização: 
• decisões sobre a capacidade têm impacto sobre toda a empresa; 
• todas as funções da organização fornecem entradas vitais para o processo de 
planejamento; 
• cada função do negócio deve planejar e controlar a capacidade de suas próprias 
“micro operações”, para atender a função produção principal. 
O termo capacidade é geralmente associado a algo estático, como o volume ou a 
capacidade do porta‑malas de um automóvel ou de uma caixa d’agua, ou a capacidade 
ou lotação de um cinema, de um avião etc. Nesse sentido, capacidade descreve o 
tamanho da operação, mas não descreve a capacidade de processamento. Quando 
utilizamos o termo capacidade para descrever capacidade de processamento, devemos 
adicionar o fator tempo. 
Capacidade é, portanto, o máximo nível de atividade de valor adicionado em 
determinado período de tempo que o processo pode realizar em condições normais de 
operação. 
Em determinada operação, podemos ter: 
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• parte dos postos de trabalho observados operando abaixo de sua capacidade, visto a 
demanda ser insuficiente para “preencher” a capacidade do posto; 
• alguns outros postos trabalhando “a plena carga”, no que se denomina “capacidade 
máxima”. 
Esses postos não permitem mais nenhuma adição de ordens novas, sendo, portanto, 
assumidos como as restrições de capacidade para toda a operação. 
Entende‑se por planejamento e controle da capacidade a tarefa de determinar a 
capacidade efetiva da operação produtiva, de forma que ela possa responder a 
demanda, ou seja, como decidir a reação da operação perante as flutuações da 
demanda. 
As decisões tomadas no planejamento das políticas de capacidade de médio e curto 
prazos vão afetar diversos aspectos de desempenho: 
• os custos são afetados pelo equilíbrio entre capacidade e demanda. Se houver 
excedente de capacidade, temos subutilização da mesma e, portanto, alto custo 
unitário; 
• as receitas são afetadas como os custos, porém de forma oposta: como existe 
excedente de demanda, significa que toda a demanda será atendida, não havendo 
perda de receitas; 
• o capital de giro será afetado, por exemplo, pela produção de estoques para atender 
a demanda, que deve ser financiada pela organização; 
• a qualidade dos bens ou serviços pode ser afetada devido à contratação de mão de 
obra terceirizada ou temporária, podendo aumentar a incidência de erros; 
• a velocidade de resposta à demanda pode ser melhorada, seja pela criação dos 
estoques ou pelo aumento deliberado da capacidade, evitando‑se filas; 
• a confiabilidade será menor quando a capacidade total estiver mais próxima da 
demanda, visto a produção, nessa situação, perder sua flexibilidade; 
• a flexibilidade de volume é melhorada pela capacidade excedente, mas se a 
capacidade estiver próxima a demanda, não cera___2 possível atender as variações 
desta. 
Na maioria das organizações, a previsão de demanda é de responsabilidade dos 
departamentos de vendas e marketing, sendo a principal entrada para as decisões de 
planejamento e controle da capacidade. Sem uma estimativa de demanda futura, não 
é possível planejar para futuros eventos, restando somente reagir a eles. As previsões 
de demanda devem obedecer a três requisitos: 
42 
 
• serem expressas em termos úteis para o planejamento e controle da capacidade 
(muitas vezes previsões baseadas em resultados financeiros não são uteis para quem 
administra a gestão da produção); 
• serem tão exatas quanto possível (mesmo sabendo que podem mudar antes da 
produção ocorrer, ou mostrar‑se muito diferentes da demanda real); 
• dar uma indicação da incerteza relativa, tendo por base a estatística da demanda, 
determinando uma distribuição da mesma para cada período avaliado. 
Em muitas organizações, o planejamento e controle da capacidade estarão 
preocupados com flutuações sazonais de demanda. Certos produtos têm sazonalidade 
de demanda, e outros também têm sazonalidade de suprimentos (ver o próximo 
quadro). 
 
Para bem definir uma capacidade, deve‑se ter também o recurso da medição da 
capacidade, mas tendo‑se em vista a complexidade do processo produtivo, tal 
medição pode ser bastante complexa. O volume de produção é a medida mais prática 
de capacidade, porque a natureza do produto não varia (ver quadro a seguir). 
 
43 
 
A proporção entre o volume de produção realmente conseguido por uma operação e 
sua capacidade de projeto, e entre a saída real e sua capacidade efetiva é 
respectivamente chamada de utilização e eficiência da fabrica. 
Utilização = (volume de produção real) / (capacidade do projeto) 
Eficiência = (volume de produção real) / capacidade efetiva 
Exemplo: 
Suponha que um fabricante de papel fotográfico tenha uma linha de produção com 
capacidade de projeto de 200 m2 por minuto, com a linha operando 24 horas por dia, 
sete dias por semana (168 horas por semana). 
A capacidade do projeto é, portanto, de 200 x 60 (minutos por hora) x 24 (horas por 
dia) x 7 (dias da semana) = 2.016 milhões de m2 por semana. 
Os registros de perdas (tempos perdidos que não foram utilizados para a produção) 
para uma semana de produção são: 
 
Em certa semana, o volume de produção real foi de 582.000 m2. 
Cinco motivos para a produção perdida eram inevitáveis e totalizaram 59 horas. 
Outros cinco são perdas não planejadas e totalizam 58 horas. 
Resultados (ver figura a seguir): 
• Capacidade do projeto = 168 h/semana 
44 
 
• Capacidade efetiva = 168 – 59 = 109 h/semana 
• Volume de produção real = 168 – 59 – 58 = 51 h 
• Utilização = (volume de produção real) / (capacidade do projeto) = (51 h) / (168 h) = 
0,304......30,4% 
• Eficiência = (volume de produção real) / (capacidade efetiva) = (51 h) / (109 h) = 
0,468......46,8% 
 
Entendido o queé eficiência, pode‑se imaginar o que é eficácia geral do equipamento, 
baseando‑se em três aspectos de desempenho: 
• velocidade ou taxa de atravessamento (quanto tempo o produto demora para 
começar a ser transformado no equipamento até o final de seu processo de 
transformação no equipamento); 
• qualidade do produto ou serviço que produz; 
• tempo que está disponível para operar. 
A utilização também pode ser pensada como sendo uma medida de desempenho das 
operações, a qual, para muitos negócios, pode ser uma das medidas‑chaves do 
desempenho da produção. Por exemplo: 
• níveis de ocupação de quartos nos hotéis; 
45 
 
• fator de ocupação para assentos de avião; 
• tempo de utilização em algumas fábricas. 
Uma vez conhecidas a demanda e a capacidade, quais métodos utilizar quando 
aparece a flutuação da demanda (natural no mundo dos negócios)? Basicamente, três 
são as soluções apresentadas: 
• Ignorar as flutuações e manter os níveis das atividades constantes (denominada 
política de capacidade constante), processo utilizado em operações de grande volume, 
mas não aplicáveis a produtos perecíveis, produtos de moda ou produtos 
customizados. Pode resultar em subutilização da capacidade, como no caso de hotéis 
que mantêm toda a equipe de atendimento durante todo o ano. 
• Ajustar a capacidade para refletir as flutuações da demanda (denominada política de 
acompanhamento da demanda), o que é muito difícil de se conseguir, pois envolve 
diferentes quantidades de pessoas, horas trabalhadas ou quantidade de equipamentos 
em cada período. 
Conseguem, entretanto, refletir as mudanças na demanda. Por exemplo, os postos de 
pedágio nas grandes rodovias, que aumentam o numero de baias de atendimento em 
finais de semana, diminuindo durante as madrugadas. Alguns métodos para ajustar a 
capacidade são: 
� horas extras e tempo ocioso; 
� variar o tamanho da força de trabalho; 
� usar pessoal em tempo parcial; 
� subcontratação. 
• tentar mudar a demanda para ajustá ‑ la à disponibilidade da capacidade 
(denominada gestão da demanda), o que significa transferir a demanda dos horários 
de pico para os períodos mais tranquilos. Depende muito das funções de marketing 
e/ou vendas, utilizando recursos distintos, tais como: 
� preço (descontos); 
� propaganda (coma panetone o ano todo!); 
� produtos e serviços alternativos (voo charter). 
Finalmente, quando uma organização estiver perto de decidir qual politica de 
capacidade adotara, deve conscientizar‑se das consequências da adoção de cada 
politica acima exposta. 
Teoria das filas 
Um dos métodos de avaliação das consequências da adaptação de políticas específicas 
de capacidade denomina‑se teoria das filas. 
46 
 
Teoria das filas é aplicada em operações nas quais tipicamente não existe a 
possibilidade de estocar seus produtos, como aparece na maior parte das operações 
de serviços. 
Embora essas operações façam previsões de seu nível médio de demanda, não existe 
forma de prever exatamente quando cada cliente ou pedido individual chegara. Assim, 
torna‑se especialmente difícil prover a capacidade adequada. 
Da mesma forma como a chegada do cliente é incerta, o tempo para seu atendimento 
também é incerto (lembre dos caixas de banco). Conclui‑se que, mesmo quando a 
capacidade média (capacidade de processamento) da operação atender a demanda 
média (taxa de chegada dos clientes) do sistema, tanto filas como tempo ocioso 
podem ocorrer. 
Alguns exemplos de operações que podem gerar filas são mostrados no quadro 
seguinte. 
 
Se tomarmos por exemplo um banco e tivermos que decidir quantas pessoas deverão 
estar a disposição para atendimento ao publico durante o horário de pico do almoço, 
faz ‑ se necessário, primeiro, pesquisar o que ocorre na agencia em questão, 
levantando‑se os seguintes dados: 
• os clientes chegam à agência nesse período, a uma taxa de 9 clientes/hora; 
• o tempo médio de atendimento para responder as perguntas dos clientes demanda 
15 minutos. 
O gerente da agencia conclui que quatro funcionários dariam conta desse fluxo de 
clientes, mas deseja garantir que ninguém espere mais que 3 minutos, em média, para 
ser atendido. 
Segundo a teoria das filas, teremos: 
λ = taxa média de chegada de clientes/hora 
47 
 
λ = 9/h 
μ = taxa média de atendimento por atendente (capacidade de atendimento/h) 
15 minutos de atendimento, em média, correspondem a 25% de uma hora. Assim: 
μ = 1 / 0,25 = 4 clientes por hora 
η = numero de atendentes 
η = 4 atendentes 
Fator de utilização = λ / (ημ) = 9 / (4 x 4) = 0,5625 
A figura seguinte mostra a relação entre o número médio de clientes no sistema e o 
fator de utilização. 
 
Assim, para um fator de utilização de 0,5625 e η = 4 atendentes: 
LS = número médio de clientes no sistema 
LS = 2,56 (ver figura) 
Lq = número médio de clientes em fila = LS – ρ 
ρ = intensidade de tráfego = λ / μ 
ρ = 9 / 4 = 2,25 
Lq = 2,56 – 2,25 = 0,31 
48 
 
WS = tempo médio que o cliente gasta no sistema = (Lq / λ) + (1 / μ) 
WS = (0,31/9) + (1/4) = 0,284 horas = 17,04 minutos 
Wq = tempo médio que o cliente gasta na fila = Lq / λ 
Wq = 0,31/9 = 0,0344 horas = 2,07 minutos 
Consequentemente, o gerente pode estar seguro de que com a capacidade de quatro 
pessoas para o atendimento durante o horário de almoço, o tempo médio que um 
cliente esperará será menor do que três minutos. 
Modelos de sistemas de filas 
 
 
 
49 
 
A psicologia das filas 
• A maioria das pessoas superestima o tempo de espera (em mais de 20%). 
• O tempo ocioso parece mais longo do que o tempo ocupado. 
• A espera pré‑processo parece maior do que o tempo em processo. 
• Esperas sem explicações são menos toleradas do que aquelas explicadas. 
• Quanto maior o “valor” dado pelo cliente ao serviço, maior a tolerância com a 
espera. 
• Esperas sem previsão de atendimento parecem mais longas do que aquelas com 
prazo conhecido. 
• Esperas solitárias parecem mais longas do que as em grupo. 
Finalizando este tema, a matriz apresentada a seguir mostra claramente a dinâmica do 
planejamento da capacidade, considerando perspectivas de curto e longo prazos: 
 
 
6.2 Planejamento e controle Just In Time (apenas a tempo) 
O que é Just In Time? 
JIT, ou Just In Time, que traduzido para o português resulta em apenas a tempo, pode 
ser entendido tanto como uma filosofia como um método de planejamento e controle 
das operações. 
Em principio, JIT significa produzir bens e serviços exatamente no momento em que 
são necessários – não antes, para não existir estoques, nem depois, para não gerar 
espera. 
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O quadro seguinte demonstra claramente a percepção do JIT como filosofia, conjunto 
de técnicas e um método de planejamento e controle. 
Um dos grandes méritos do JIT é fazer com que os problemas existentes nas 
organizações apareçam, uma vez que antes estavam escondidos, submersos pelo 
excesso de estoques, que mostravam um cenário distinto do real. A figura seguinte 
mostra de forma comparativa o que acontece ao adotar‑se o método JIT. 
 
Pelo exposto, é bastante evidente que o JIT aplica‑se perfeitamente à produção de 
bens. 
Just In Time em operações de serviços 
Todavia, muitos dos princípios JIT também são aplicáveis em operações de serviços. 
Aliás, alguns dos princípios da filosofia JIT podem ser encontrados, de forma 
equivalente, no setor de serviços. 
Para deixar bem clara tal comparação, finalizamos o modulo com a figura a seguir, que 
mostra a equivalência comentada: 
 
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7 A VISÃO DA QUALIDADE, DOS SISTEMAS E DOS 
MELHORAMENTOS 
Mesmo tendo acabado todo o projeto do produto e do processo, ainda resta a 
atividade continua do melhoramento. Toda operação e passível de falhas, e 
considerando a necessidade da competitividade e da produtividade, não ha como as 
organizações sobreviverem sem que qualquer falha seja eliminada. 
A filosofia Kaizen (nenhum dia pode passar na organização sem que algo tenha sido 
melhorado) passa a sera meta. Melhorar a produção, prevenir falhas e chegar ao 
gerenciamento da qualidade total são, portanto, as metas a atingir. 
7.1 Melhoramento da produção 
Ao se imaginar uma atividade de melhoramento, precisa‑se fazer uma pergunta inicial: 
melhorar quanto? Nenhuma operação e tão ruim que precise ser desprezada, pois 
sempre existe algo bom. 
Na realidade, o que ira determinar a ação de melhoria serão a urgência, a direção e as 
prioridades, determinadas parcialmente em razão do atual desempenho 
organizacional, julgado como bom, ruim ou indiferente. Todas as organizações 
precisam, assim, de medidas de desempenho, que são os pré-requisitos para os 
melhoramentos. 
Medidas de desempenho 
Medida de desempenho e o processo de quantificar uma ação, na qual medida 
significa o processo de quantificação e o desempenho da produção, a derivação de 
ações tomadas por sua administração. 
Desempenho e o grau em que a produção preenche os cinco objetivos de 
desempenho em qualquer momento, de modo a satisfazer a seus consumidores. 
Por meio dos diagramas polares, em que cada diagonal representa um dos objetivos 
de desempenho, estes podem ser vistos como as dimensões globais de desempenho 
que satisfazem os consumidores. 
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Na figura anterior, a produção (central) esta originalmente quase atingindo o requisito 
de mercado (externo) referente a flexibilidade, porem tem um subdesempenho nos 
demais objetivos de desempenho. 
Com o passar do tempo, a operação consegue melhorar sua performance nos demais 
objetivos de desempenho, mas deixa de ter total flexibilidade, como originalmente 
oferecia, uma vez que os requisitos do mercado também mudaram. 
Os cinco objetivos de desempenho (qualidade, flexibilidade, rapidez, confiabilidade, 
custos) são efetivamente compostos de muitas medidas menores. Cada um, 
individualmente, oferece uma visão parcial do desempenho do objetivo, mas ao 
mesmo tempo oferece a oportunidade de identificar áreas de melhoramento, ou 
mesmo monitorar a extensão dos melhoramentos implementados. O quadro seguinte 
mostra algumas medidas parciais utilizáveis: 
 
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Uma vez medido o desempenho, por meio de medidas parciais, chega a hora do 
julgamento para saber se ele e bom, ruim ou indiferente. Quatro tipos de padrões são 
normalmente utilizados: 
• Padrões históricos: que correspondem a comparar o desempenho atual com 
desempenhos anteriores. São efetivos quando a operação esta melhorando ou 
piorando com o tempo. 
• Metas: são estabelecidas arbitrariamente para definir um nível de desempenho visto 
como adequado ou razoável. Definindo, por exemplo, que o aceitável e a execução de 
uma atividade em 4 horas, se ela acontece em 4 horas, cera___2 considerada 
satisfatória. 
• Padrões de desempenho da concorrência: é a comparação direta do desempenho de 
um processo produtivo com o dos concorrentes. Apresenta como vantagem uma 
comparação para avaliar o comportamento dos concorrentes no mercado. 
• Padrões de desempenho absolutos: quando são definidos limites teóricos, como 
“zero defeito” ou “zero estoque”, que na pratica quase não são atingíveis, mas 
permitem uma “calibração” do sistema existente. 
Benchmarking e uma abordagem utilizada para comparar as próprias operações com 
as de outras empresas. Hoje em dia: 
• não é mais restrito às operações de manufatura; 
• não está mais confinado somente às operações de manufatura; 
• não é mais aplicado somente por especialistas e consultores, mas por todos na 
organização; 
• benchmarking significa ganhar vantagem competitiva. 
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As prioridades de melhoramentos são influenciadas pela maneira como a produção 
decide qual objetivo de desempenho requer atenção particular: 
• necessidades e preferências dos consumidores, que definem a importância dentro da 
operação; 
• desempenho e atividades dos concorrentes, que auxiliam na determinação do nível 
de desempenho a ser atingido. 
Importância e desempenho devem ser vistos justos, para julgar a priorização de 
objetivos. 
A matriz importância/desempenho posiciona cada fator competitivo de acordo com 
seu “placar” ou sua classificação nos critérios. 
Os quadros seguintes mostram claramente o uso da importância e do desempenho. 
 
 
55 
 
 
Na figura, temos a matriz importância/desempenho, na qual: 
• zona adequada: os fatores competitivos caem acima da fronteira inferior de 
aceitabilidade, sendo considerados satisfatórios; 
• zona de melhoramento: abaixo da fronteira inferior de aceitabilidade, os fatores 
passam a ser candidatos a melhoramentos; 
• zona de ação urgente: fatores importantes para os consumidores, mas com 
desempenho inferior ao dos concorrentes, passam a ser considerados candidatos 
imediatos a melhoramentos; 
• zona de excesso: onde os fatores apresentam alto desempenho, mas não são 
importantes para os consumidores, exigindo uma analise da questão ser ou não e 
melhor aplicar recursos gastos neles em outra área mais importante. 
Abordagens de melhoramentos 
Determinada a prioridade de melhoramento, passa‑se ao ponto de considerar a 
abordagem ou estratégia que se deseja utilizar para executar o processo de 
melhoramento. Duas abordagens ou estratégias mostram filosofias distintas e, 
algumas vezes, opostas: 
• Melhoramento revolucionário: o que assume que um melhoramento só pode ser 
realizado por uma mudança grande e dramática na forma como a produção trabalha. 
O impacto desse melhoramento e relativamente abrupto, representando um degrau 
de mudança na pratica. 
56 
 
Exigem, em geral, grandes investimentos de capital. Muitas vezes o melhoramento 
interrompe ou perturba os trabalhos na operação atual, além de exigir mudanças nos 
produtos/serviços ou na tecnologia do processo. Por exemplo: 
— a introdução de uma máquina nova, mais eficiente, na fábrica; 
— total reprojeto de um sistema computadorizado de reservas em introdução— 
introdução de um programa novo e revolucionário de graduação em uma 
universidade. 
 
• Melhoramento contínuo: o que adota a abordagem de melhoramento de 
desempenho por meio de mais, e menores, passos incrementais, ao invés de uma 
grande mudança. Por outro lado, não promove os pequenos melhoramentos: eles são 
vistos como uma vantagem por serem implantados e seguidos sem grandes paradas na 
produção, sem grandes investimentos, e enquanto outros pequenos melhoramentos 
acontecem. Recebe o nome de Kaizen, que significa exatamente melhoramento 
continuo, e envolve a todos – administradores e trabalhadores – igualmente. Não 
importa a taxa de melhoramento conseguida. O que importa e que a cada mês algo 
tenha sido melhorado. O circulo de Deming, mais conhecido como PDCA (Plan‑Do‑
Action‑Check, ou Planejar–Fazer–Controlar–Agir) e a ferramenta mais importante no 
auxilio do Kaizen – melhoramento continuo. 
Não se pode esquecer que, ao melhorar o desempenho para atingir determinado 
objetivo, pode‑se sacrificar de algum modo outro desempenho – deve‑se considerar a 
“troca” de um desempenho por outro – denominado paradigma de compromisso ou 
de troca. Numa situação extrema, pode‑se imaginar que a melhora de determinado 
desempenho só pode ser obtida pela diminuição de outro, ou seja, “nada vem de 
graça”. 
 
57 
 
Técnicas de melhoramentos 
Algumas técnicas são particularmente uteis para melhorar operações, tais como o 
controle estatístico do processo ou a analise do efeito e modo de falha. Todavia, como 
previsto inclusive nas normas ISSO 9001, existem algumas ferramentas, denominadas 
estatísticas, que ajudam muito na identificação de itens que merecem melhoramentos 
na produção: 
• Análise entrada–saída: e um pré-requisito para entender qualquer oportunidade de 
melhoramento. Deve‑se: 
� identificar as entradas e saídas do processo; 
� identificar as fontes de entrada e as destinações das saídas; 
� esclarecer os requisitos dos consumidores internos, que são servidos pelas 
saídas do processo, e esclarecer que necessidades o processo