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Administração da Produção
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Assuntos abordados
Introdução à Administração da Produção1 – 
Visão geral da produção/operações1.1. 
Evolução da produção1.2. 
Modelo de transformação1.3. 
Visão estratégica da produção2 – 
O papel estratégico da produção2.1. 
Objetivos de desempenho da produção2.2. 
Prioridade entre os objetivos de desempenho2.3. 
Sistemas de produção3 – 
Os 4 V’s da produção3.1. 
Sistema de produção contínua3.2. 
Sistema de produção em lotes (ou intermitente)3.3. 
Sistema de produção sob encomenda3.4. 
Projeto de bens e serviços4 – 
Etapas do projeto de bens e serviços4.1. 
Da geração da idéia à triagem do conceito4.2. 
Projeto preliminar4.3. 
Avaliação e melhoria durante o projeto4.4. 
Prototipagem e validação do projeto 4.5. 
 Projeto de métodos e processos5 – 
Fundamentos do projeto de métodos e processos5.1. 
Estudo e análise de métodos e processos5.2. 
Melhoria de processos5.3. 
Projeto de trabalho5.4. 
Estudo e definição de tempos6 – 
Finalidades do estudo de tempos6.1. 
Metodologia para o estudo de tempos6.2. 
Passos para determinação do tempo-padrão6.3. 
Projeto da tecnologia de produção7 – 
Visão geral sobre as tecnologias de produção7.1. 
Tecnologia de produção para materiais7.2. 
Tecnologia de produção para consumidores7.3. 
Tecnologia de produção para informações7.4. 
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Administração da Produção
Projeto da localização produtiv8 – a
Conceito e perspectiva da rede de operações produtiva8.1. s
Localização das unidades produtiva8.2. s
Métodos de definição da localizaçã8.3. o
Projeto do arranjo físico (9 – layout)
Visão geral sobre arranjo físic9.1. o
Tipos básicos de arranjo físic9.2. o
Etapas do projeto de 9.3. layout
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Introdução à Administração da Produção1 – 
Como futuro administrador, você precisará conhecer os princípios gerais de uma das quatro 
grandes áreas da Administração, ou seja, a Produção. 
Apresentação do tema
Por isso, iremos ao longo deste tema: 
Apresentar uma visão geral sobre a área de Produção/Operações;• 
Discutir a evolução da Produção até como a conhecemos atualmente;• 
Explorar o modelo de transformação da Produção, bem como todos os seus elementos.• 
Objetivos da sua aprendizagem
Depois de ler e estudar este tema, espera-se que você seja capaz de:
Discutir e relatar as principais atividades e responsabilidades da área de Produção/• 
Operações;
Relatar as principais evoluções ocorridas, ao longo do tempo, na função Produção;• 
Entender o signifi cado e a importância do modelo de transformação da Produção, bem • 
como todos os seus elementos.
Visão geral da produção/operações1.1. 
A essência de toda e qualquer empresa (indústria, comércio ou prestadora de serviços) é 
atender às necessidades de seus consumidores. 
Mas como isso ocorre nas empresas?
Elas atendem às necessidades dos seus consumidores oferecendo-lhes um ou vários produto 
que assumem, em vários casos, a forma de bens ou de serviços.
A função Produção, que em algumas empresas é chamada de Operações, é a área central 
responsável por reunir os recursos necessários para se produzir os bens e/ou serviços que serão des-
tinados a atender aos consumidores.
Vamos defi nir a função Produção e Operações da seguinte maneira:
Produção e Operações
Área, ou função de negócio, responsável pelo processo de conversão que 
transforma insumos, tais como matéria-prima e mão-de-obra, em resultados 
na forma de bens e serviços (produtos acabados).
Miglioli, 2007
Mas não se esqueça de que: independentemente se o que a empresa gera é um bem tangível 
ou um serviço, ambos são considerados produtos. E será a partir da oferta desses produtos ao mer-
cado que as empresas atingirão seus objetivos.
ReflitaReflita
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Administração da Produção
No entanto, nas empresas mais voltadas para a produção de bens, geralmente o termo mais 
utilizado é Produção, Manufatura ou Fabricação. Já nas empresas que produzem tipicamente servi-
ços, o termo Operações é mais utilizado.
E o gerente de produção ou operações? O que ele faz? Quais são suas prin-
cipais responsabilidades?
O gerente de produção é responsável por administrar algum ou todos os re-
cursos envolvidos pela função produção. Além disso, tem como funções planejar, organizar, dirigir 
e controlar todo o processo de transformação dos recursos básicos em produtos fi nais.
Mas todas as empresas possuem gerente de produção?
Sim, mas, em muitos casos, com nomes diferentes.
Observe na tabela a seguir alguns tipos de empresas e os seus chamados “gerentes de pro-
dução”.
Empresas Denominação do gerente de produção
Indústria automobilística Gerente industrial ou de produção
Empresa de distribuição Gerente de tráfego ou de logística
Hospital Gerente administrativo ou geral
Supermercado Gerente de loja
 Miglioli (2007)
Figura 1 – As empresas e seus gerentes de produção
Você deve ter notado pela tabela anterior que os “gerentes de produção” das empresas cita-
das nada mais são do que os responsáveis pelo processo de produção do bem ou serviço principal 
de cada empresa.
Diante do que vimos, podemos então concluir que a função Produção/Operações é central 
para toda empresa. 
Mas ela não é a única nem, necessariamente, a mais importante. É, entretanto, apenas uma 
das três funções centrais de qualquer organização, que são:
Função de Marketing: • responsável por captar as necessidades dos consumidores e 
comunicar os produtos ou serviços de uma empresa para seu mercado consumidor;
Função Desenvolvimento de Produto/Serviço:• responsável por criar ou modifi car 
novos produtos ou serviços;
Função Produção: • conforme já apresentamos, é a responsável por satisfazer às solici-
tações de consumidores por meio da produção e da entrega de produtos ou serviços.
Além dessas três funções básicas, destacamos também as funções de apoio:
Função Contábil-Financeira;• 
Função Recursos Humanos.• 
É importante destacar que diferentes empresas poderão chamar suas funções de nomes diferentes.
Entretanto, quase todas terão as três funções centrais que citamos anteriormente, pois elas 
são fundamentais para vender seus bens/serviços, satisfazer seus consumidores e criar os meios 
para satisfazer seus clientes.
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Observe, na tabela a seguir, os exemplos de diferentes empresas e as atividades de suas três 
funções centrais:
Atividades das 
funções centrais Cadeia de fast-food Organização de caridade Fábrica de móveis
Marketing e vendas
– Fazer propaganda 
em televisão;
– Inventar materiais 
promocionais.
– Desenvolver contratos de 
fundos.
– Enviar mala direta com 
pedidos de doações.
– Fazer propaganda em 
revistas.
– Determinar a política 
de preços.
– Vender para as lojas.
Desenvolvimento 
Produto/Serviço
– Inventar hambúr-
gueres, pizzas etc.
– Projetar a decoração 
dos restaurantes.
– Desenvolver novas cam-
panhas de apelo.
– Projetar novos programas 
de assistência.
– Projetar novos mó-
veis.
– Coordenar as cores da 
moda.
Produção
– Fazer hambúrgueres, 
pizzas etc.
– Servir aos clientes.
– Fazer limpeza.
– Prover serviços para os 
beneficiários da caridade.
– Fazer peças.
– Montar os móveis.
Slack (2002)
Figura 2 – Atividades das funções centrais de algumas empresas
Na figura a seguir, você perceberá as funções principais que citamos anteriormente e as 
funções de apoio. Observe bem a figura e, se necessário, volte no texto para ler sobre as funções 
centrais e de apoio.
Funções de apoio
Função recursos 
humanos
Função
engenharia
Função tecnologia
da informação
Função contábil-
financeira
Funções centrais
Função 
desenvolvimento 
produto/serviço
Função de 
produção
Função 
marketing
 
Slack (2002)
Figura 3 – Funções centrais e de apoio
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Administração da Produção
Para encerrar nossa apresentação geral sobre a área de Produção, relacionaremos as suas 
principais atribuições, organizadas em três grandes blocos:
Projetos•Projeto da produção de maneira geral –
Projeto dos bens e dos serviços –
Projeto dos processos produtivos –
Estudo dos tempos –
Projeto das tecnologias de automação –
Projeto da rede e da localização das operações produtivas –
E projeto do arranjo físico, ou seja, do – layout
Planejamentos• 
Planejamento da capacidade produtiva –
 Previsão e planejamento da demanda –
 Planejamento da produção –
 Planejamento das necessidades de matérias –
 Planejamento e controle de estoque –
 Planejamento da cadeia de suprimentos –
 Planejamento de projetos –
Controle e melhoria• 
Controle da produção –
 Qualidade –
 Prevenção de falhas –
 Melhorias da produção –
 Ao longo de nossa apostila, trataremos de vários temas já citados anteriormente.
Evolução da produção1.2. 
Agora que você já sabe o que é a função Produção e quais são suas principais atribuições, 
vamos rapidamente, com o auxílio de Chiavenato (2005), analisar a evolução da produção ao longo 
dos tempos.
Nos primórdios da humanidade• 
Desde a era da Pedra Polida, diante da necessidade de se vestir, alimentar-se ou –
defender-se, o homem produzia algo. Com o passar do tempo, o ser humano conse-
guiu aprimorar seus utensílios, instrumentos, ferramentas e armas para defesa. Mais 
adiante, o homem começou a trocar estes utensílios (os primeiros produtos).
Na Idade Média• 
Nessa época, o fenômeno da urbanização provocou o aparecimento de feudos, que –
fortaleceram o artesanato. Em suas oficinas, os feudos atendiam os seus clientes 
e definiam preços e prazos para a entrega de suas encomendas que, com o passar 
do tempo, foram aumentando em quantidade, obrigando os artesãos a contratarem 
aprendizes, que posteriormente se tornariam artesãos;
Os produtos, nessa época, eram fabricados sob medida; –
Não existia padronização entre os produtos. –
Século XVIII e a Revolução Industrial• 
A máquina a vapor foi inventada em meados do século XVIII, e logo empregada –
na produção, o que culminou na Revolução Industrial. Cada vez mais as atividades 
utilizavam máquinas, e os artesãos foram abandonando suas oficinas. Assim surgiu 
a Revolução, ou “Era” Industrial;
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A produção fabril passou a exigir cada vez maior quantidade produzida (escala de –
produção), padronização e, mais tarde, racionalização dos processos;
A padronização de produtos foi um conceito introduzido por Eli Whitney no início –
do século XIX.
Final do século XIX e início do século XX• 
No decorrer do século XIX, a Era Industrial passou por uma série de reformulações, –
abrindo caminho para o capitalismo industrial, quando foram criados milhares de 
invenções e se transformaram em produtos comerciais.
Surgem, nesse momento, a Administração Científi ca de Taylor e os estudos para se –
descobrir como fazer melhor as “coisas”.
Foi Frederick Taylor que percebeu o desperdício que ocorria na produção in- –
dustrial e começou a dar ênfase à produtividade. Foi aí que Henry Ford lançou 
o famoso Ford T, carro popular padronizado, produzido em série e em grande 
volume.
Com a linha de produção de Ford, surgem novos conceitos: –
 Estudo dos tempos e movimentos –
 Fluxo da produção –
 Arranjo físico das instalações –
Planejamento e controle da produção, manutenção, estoques, entre outros. –
Década de 1960• 
Surgem os primeiros trabalhos voltados para a visão sistêmica. –
Os gurus da época, Deming e Juran, começaram a disseminar e a implantar os con- –
ceitos de qualidade e produtividade.
Década de 1990 até os dias atuais• 
A Era Industrial cede espaço para a Era da Informação. –
O conhecimento passa a ser o principal recurso produtivo. –
Mudança cada vez mais rápida e profunda nas empresas. –
Globalização e aumento da competitividade –
 A explosão da Tecnologia da Informação –
O aumento no foco no cliente e nos serviços –
Ética e responsabilidade social –
Qualidade de vida no trabalho –
A produção sem desperdícios –
Temas como – Just in time, Produção Enxuta (Lean Production) e Seis Sigma (Six 
Sigma) ganham espaço nas empresas.
Modelo de transformação1.3. 
Como vimos anteriormente, toda empresa produz, de maneira geral, bens e serviços ou, o 
que é mais comum, um misto dos dois. Para isso, pode-se utilizar um ou mais processos de trans-
formação.
Mas o que é um processo de transformação?
ReflitaReflita
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Administração da Produção
Processo de transformação
Ato de usar um ou mais recursos para mudar o estado ou condição de algo (inputs) 
para se produzir saídas (outputs).
Miglioli, 2007
Uma atividade de produção pode ser vista como um modelo do tipo:
Processo de
TransformaçãoInput Output
 
Miglioli (2007)
Figura 4 – Modelo básico de produção
Se “explodirmos” o modelo de transformação anterior, teremos o modelo de transformação 
“input → transformação → output”. Veja pela figura a seguir esse modelo.
Processo de
TransformaçãoInput Output
Recursos a serem
transformados
Inputs
Materiais
Informações
Consumidores
Instalações
Máquinas
Pessoal
Recursos de 
transformação
Inputs
Bens e serviços
Miglioli (2007), a partir de Slack (2002)
Figura 5 – Modelo de transformação input → transformação → output
Vamos analisar nas próximas subseções cada elemento do modelo de transformação acima.
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Administração da Produção
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INPUTS1.3.1. 
Os recursos de inputs são todos aqueles necessários para transformar alguma coisa, tangível 
ou não, em bens e/ou serviços.
Os recursos de inputs podem ser:
Materiais• 
Informações• 
Consumidores• 
Instalações• 
Pessoal• 
Classificamos os inputs em:
Recursos a serem transformados:• 
Todos aqueles são tratados, transformados ou convertidos de alguma forma. –
Por exemplo: materiais, informações e consumidores. –
Recursos de transformação (ou transformadores):• 
Aqueles que agem sob os recursos a serem transformados. –
Por exemplo: – instalações, máquinas e pessoal. –
Analise a tabela a seguir e veja os exemplos de várias operações produtivas e seus principais 
inputs.
INPUT predominante Exemplos de operações produtivas
Materiais
Todas as operações fabris (manufa-
turas)
Armazéns
Linha de transporte de contêineres
Comércio (varejo em geral)
Transporte de carga
Mineração e extração
Informações
Contadores
Serviços de notícias
Bancos
Empresas de pesquisa de marke-
ting
Empresa de telecomunicações
Analistas financeiros
Consumidores
Dentistas
Faculdade
Teatro
Hotéis
Cabeleireiros
Transporte de pessoas
Parque temático
Miglioli (2007), a partir de Slack (2002)
Figura 6 – Inputs predominantes e operações produtivas
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Administração da Produção
Processo de transformação1.3.2. 
O processo de transformação está diretamente ligado à natureza dos inputs a serem transfor-
mados, isto é, materiais, informações e consumidores.
Classificamos o processo de transformação em:
Processamento de materiais• , com quatro formas distintas de processamento dos 
materiais:
Transformação das propriedades físicas dos materiais: é o caso da maioria das –
operações de manufatura (fábricas), que transformam matéria-prima em produtos 
acabados. Por exemplo: usina siderúrgica, que transforma minério em ferro e, 
depois, em aço.
Mudança de localização: ocorre nas empresas de entrega de encomendas que mu- –
dam os materiais de lugar. Podemos citar como exemplos as empresas de trans-
porte de carga e os correios.
Mudança de posse: empresas de varejo que alteram o – status (situação) de pro-
priedades dos materiais. Exemplos: lojas de departamentos, pequenos varejistas e 
revendedores de automóveis.
Estocagem: empresas que estocam ou acomodam materiais. Temos, nesse caso, –
como exemplos as empresas de armazéns gerais, cujo serviço nada mais é do que 
“guardar” a colheita (caso de armazém de grão) dos clientes por um prazo deter-
minado.
Processamento de informações: • da mesma forma que no processamento de mate-
riais, as operações que processam informações também atuam em quatro diferentes 
formas:
Transformação das propriedades informativas das informações: transformam–
dados em informações. Por exemplo: empresas de consultoria e de contabilidade. 
Mudança de posse das informações: é o caso das empresas de pesquisa de merca-
do.
Mudança de localização das informações: caso das empresas de telecomunica- –
ções, ou, ainda, dos correios.
Estocagem de informações: provedores de Internet, bibliotecas, arquivos em ge- –
ral, os quais mantêm as informações “estocadas” disponíveis e organizadas.
Processamento de consumidores:• são as operações produtivas, que podem transfor-
mar, de algum modo, um ou mais estados da pessoa do consumidor. Temos também, 
nesse caso, quatro maneiras distintas de transformação:
Transformação das propriedades físicas, como, por exemplo, os cabeleireiros e os –
cirurgiões plásticos.
Acomodação de consumidores: hotéis e pousadas, por exemplo. –
Mudança da localização dos consumidores, como, por exemplo, as operações de –
transporte coletivo (ônibus, metro, avião).
Transformação do estado fisiológico: hospitais. –
Transformação do estado psicológico, como, por exemplos, as operações de entre- –
tenimento em geral, os teatros, a televisão, o rádio, entre outros.
Analise, na tabela a seguir, os diferentes tipos de processos de transformação.
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Proces-
sos de 
Transfor-
mações Proprie-
dades 
físicas
Proprieda-
des informa-
tivas
Posse Locali-zação
Estoca-
gem / 
acomo-
dação
Es-
tado 
fisioló-
gico
Estado 
Psico-
lógico/Recursos 
a serem 
processa-
dos
Processa-
dores 
Materiais
Ope-
rações 
fabris
Minera-
ção 
e extra-
ção
Comércio
Trans-
porte 
rodovi-
ário de 
carga
Arma-
zéns
Processa-
dores 
Informa-
ções
– Contadores
– Serviços 
notícias
– Pesquisa 
MKT
– Analistas 
financeiros
Empresas 
de teleco-
munica-
ções
Biblio-
tecas/
Arqui-
vos
Biblio-
tecas 
Arqui-
vos
Processa-
dores 
Consumi-
dores
Cabeleirei-
ros
Cirurgiões 
Plásticos
Transpor-
te público
Ônibus
Táxis
Hotéis
Pousadas
Hospi-
tais 
Dentistas
Teatro
Parque 
temático
Slack (2002)
Figura 7 – Diferentes tipos de processos de transformação
OUTPUTS1.3.3. 
Os dois tipos principais de outputs gerados por um processo de transformação são os bens e 
serviços ou, ainda, um misto dos dois.
Vejamos agora algumas diferenças entre bens e serviços:
Bens• 
São tangíveis. –
Podem ser estocados. –
São transportáveis. –
A sua fabricação geralmente não tem interação direta com o consumidor. –
Exemplos: mesa, automóvel, computador, entre outros. –
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Administração da Produção
Serviços• 
São intangíveis e intransportáveis, embora os meios para produzi-los sejam tangí- –
veis e transportáveis.
Os serviços não podem ser estocados. –
A sua produção tem alto nível de contato com o consumidor. –
Exemplos: um corte de cabelo, a consulta de um médico, um atendimento de venda, –
entre outros.
Você deve perceber ao seu redor que muitas operações (empresas) produzem apenas bens, 
enquanto outras, apenas serviços. Mas existe uma parcela grande de empresas que produz um com-
posto dos dois, ou seja, bens e serviços em conjunto.
Observe, na figura a seguir, as operações produtivas e os seus outputs gerados. Veja que, na 
maioria delas, a produção é um misto de bens e serviços.
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du
çã
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Bens puros Tangível
Pode ser estocado
A prudução precede
o consumo
Baixo nível de contato
com o consumidor
Pode ser transportado
A qualidade é evidente
Serviços puros
Intangível
Não pode ser estocado
A prudução e o consumo
são simulâneos
Alto nível de contato
com o consumidor
Não pode ser transportado
É difícil julgar a qualidade
Slack (2002)
Gráfico 4 – Outputs da maioria das operações
Resumo do tema
Neste tema, vimos e analisamos:
As atividades e responsabilidades da área de Produção/Operações;• 
As principais evoluções ocorridas, ao longo do tempo, na função Produção;• 
O modelo de transformação da Produção, bem como todos os seus elementos.• 
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Visão estratégica da produção2 – 
Como futuro administrador, você precisará entender a Produção com uma função estratégica 
no contexto de uma empresa. 
Apresentação do tema
Por isso, iremos, ao longo deste tema: 
Apresentar o papel estratégico da Produção;• 
Explorar os objetivos de desempenho da Produção;• 
Analisar o relacionamento e a prioridade entre os objetivos de desempenho da Produção.• 
Objetivos da sua aprendizagem
Depois de ler e estudar este tema, espera-se que você seja capaz de:
Siscutir o papel estratégico da Produção nas empresas;• 
Relatar e entender os objetivos de desempenho da Produção;• 
Entender o relacionamento e a prioridade existente entre os objetivos de desempenho • 
da Produção em diferentes tipos de empresas.
O papel estratégico da produção2.1. 
Toda área funcional, em uma empresa, deve estar em sintonia com os objetivos estratégicos 
elaborados pela alta direção. No caso da Produção, isso não é diferente.
Dentro desse contexto, refl ita:
O que a área de Produção precisa fazer para justifi car sua existência na 
empresa?
Esse é um ponto importante, pois sem o conhecimento do papel da Produção dentro da em-
presa, as pessoas que a gerenciam nunca poderão estar seguras de que estão, de fato, contribuindo 
para o sucesso da empresa a longo prazo.
Eis aí o motivo pelo qual qualquer empresa ou organização que deseja ser bem-sucedida a 
longo prazo deve possuir uma área de Produção e cobrar dela a contribuição para a busca da com-
petitividade e da obtenção da vantagem estratégica. 
Existem três papéis fundamentais e estratégicos para a função Produção: 
Apoiadora• da estratégia global da organização. Faz isso desenvolvendo os recursos de 
produção de maneira a torná-los apropriados, qualquer que seja a estratégia escolhida 
pela empresa.
Como • implementadora das estratégias organizacionais. A produção deve assegurar 
que a estratégia da empresa realmente funcione na prática.
Como • impulsionadora ou líder. Isso signifi ca que a função produção deve fornecer à 
organização todos os aspectos de desempenho que ela necessita para atingir seus obje-
tivos (competitivos) a longo prazo.
Como então avaliar se a função Produção está contribuindo para a estratégia empresarial?
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Administração da Produção
Para avaliar se a área de Produção está contribuindo para a estratégia empresarial, devemos 
analisar os cinco objetivos de desempenho da produção, que serão apresentados em nossa próxi-
ma seção.
Objetivos de desempenho da produção2.2. 
De acordo com Slack (2002), no nível operacional, é necessário um conjunto de objetivos 
definidos para acompanhar se a Produção está em sintonia com os objetivos estratégicos da empre-
sa.
Vamos, com o auxílio de Slack (2002), explorar os cinco objetivos de desempenho da Pro-
dução.
Objetivo • qualidade:
 Implica não cometer erros. –
 Implica também satisfazer às necessidades dos consumidores, oferecendo-lhes pro- –
dutos livres de erros.
Qualidade significa – fazer certo as coisas, porém o tipo de coisas que a produ-
ção precisa fazer certo para se obter a vantagem em qualidade vai depender da 
operação.
Podemos citar como exemplo um hospital, onde a qualidade pode significar assegu- –
rar aos pacientes tratamento mais apropriado, com medicamentos adequadamente 
prescritos, que recebem as informações pertinentes sobre o que está se passando 
com ele, e ainda que sejam consultados se houver qualquer alternativa de trata-
mento. Outros aspectos que podem ser considerados como de qualidade seriam a 
limpeza e higiene do hospital e o tratamento amigável dos médicos e funcionários 
para com os pacientes.
Assim, concluímos que o bom desempenho de qualidade de uma operação deve –
satisfazer tanto os clientes internos quanto os externos, tornandomais fácil a vida de 
todas as pessoas envolvidas na operação.
Podemos citar também um exemplo que demonstra a redução da qualidade de cus- –
to: se o depósito regional de um supermercado enviar produtos errados para a outra 
loja significará desperdício de tempo de funcionários e, ainda, um custo adicional 
para corrigir o problema. 
Entretanto, os custos crescentes não são a única conseqüência de má qualidade. No –
supermercado, pode significar, também, produtos fora das prateleiras, resultando 
em perda de faturamento e irritação dos consumidores. A administração do super-
mercado pode se distrair com a busca da solução deste problema e deixar de lado 
outras partes de operação da loja. Aqui, o objetivo de desempenho de qualidade 
envolve um aspecto externo, que lida com a satisfação do consumidor e um aspecto 
interno, que lida com a estabilidade e a eficiência da organização.
Objetivo • rapidez:
Rapidez significa – quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber 
seus produtos ou serviços com rapidez.
Tomemos, como exemplo, a fábrica de automóveis, onde rapidez significa que o –
tempo entre o pedido de um determinado automóvel solicitado por um revendedor e 
sua entrega ao consumidor seja no menor prazo possível.
Podemos afirmar por meio deste exemplo que a rapidez reduz estoques, pois o aço –
usado para fabricar as portas dos veículos passa por três estágios (estamparia, pin-
tura e montagem). Apesar de parecer simples, o percurso das portas pela fábrica é 
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mais longo que o tempo necessário para realmente moldá-las, pintá-las e ajustá-las 
aos veículos, pois há um tempo de espera entre cada estágio. Quando centenas de 
produtos se movimentam diariamente pela fábrica, esse tempo de espera resulta em 
estoques maiores de peças e produtos. Por outro lado, se a espera pode ser reduzida, 
as peças se movimentarão com mais rapidez na fábrica, e o estoque entre cada está-
gio do processo será reduzido.
Objetivo • confiabilidade:
Confiabilidade significa fazer as – coisas em tempo para os consumidores receberem 
seus bens ou serviços no prazo em que foram prometidos.
Como exemplo, citaremos, novamente, um hospital com alto padrão de confiabili- –
dade que não cancelara operações ou qualquer outro compromisso assumido com 
seus pacientes. Neste caso, este sempre entregaria os resultados dos exames e raios 
X em tempo e cumpriria seus programas de imunização.
Os consumidores apenas podem julgar a confiabilidade se uma operação após o –
produto ou serviço ter sido entregue.
Como outro exemplo, consideremos um consumidor que provavelmente decidiria –
tomar um ônibus, inicialmente, considerando os critérios de velocidade e custo. So-
mente depois de terminado o trajeto é que poderá conhecer o grau de confiabilidade 
do serviço.
Objetivo • flexibilidade:
Flexibilidade significa ser capaz de mudar a operação de alguma forma. Pode ser –
alterar o que a operação faz, como ou quando faz. Mudança é a idéia-chave desse 
objetivo de desempenho.
A maioria das operações precisa estar em condições de mudar para satisfazer às –
exigências de seus consumidores.
Especificamente, a flexibilidade deve atender a quatro tipos de exigências: –
Flexibilidade de produto/serviço: produtos/serviços diferentes; –
Flexibilidade de composto ( – mix): ampla variedade ou composto de produtos 
e serviços;
Flexibilidade de volume: quantidades ou volumes diferentes de produtos e –
serviços;
Flexibilidade de entrega: tempos de entrega diferentes. –
Objetivo • custo:
Custo é o último objetivo a ser apresentado. Não porque seja menos importante, –
mas, sim, por ser o mais importante. Para as empresas que concorrem diretamente 
em preço, o custo será seu principal objetivo de produção.
Quanto menor o custo de produzir bens e serviços, menor pode ser o preço para seus –
consumidores.
O gerente de produção poderá influenciar os custos, dependendo de onde eles estão –
incorridos.
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Administração da Produção
Acompanhe, pela tabela a seguir, alguns exemplos dos cinco objetivos de desempenho da 
produção para diferentes empresas.
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Administração da Produção
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Prioridade entre os objetivos de desempenho2.3. 
Diante do que vimos sobre os cinco objetivos de desempenho, pense:
Qual dos cinco é o mais importante? A Produção de uma empresa deve 
atender a todos os cinco objetivos apresentados?
Segundo Slack (2002), alguns fatores infl uenciam na defi nição da prioridade entre os cinco 
objetivos de desempenho. Vamos, com o auxílio desse autor, analisar os três principais fatores.
Os consumidores• 
De todos os aspectos que infl uenciam a prioridade que uma organização dá a seus –
objetivos de desempenho, os mais imediatos são os dos consumidores da organiza-
ção. A produção procura satisfazer aos clientes, desenvolvendo seus cinco objetivos 
de desempenho.
Por exemplo, se os consumidores valorizarem especialmente produtos ou serviços –
de baixo preço, a produção dará ênfase a seu desempenho e custos. Já se os consu-
midores insistirem em produtos ou serviços isentos de erros, a produção dará ênfase 
em seu desempenho de qualidade. A ênfase dos consumidores em entrega rápida 
tornará o critério velocidade importante para a produção, enquanto ênfase em con-
fi abilidade de entrega tornará o critério confi abilidade importante. Se os consumido-
res esperarem produtos e serviços muito inovadores, a produção deverá proporcio-
nar alto grau de fl exibilidade para conseguir inovar para seus consumidores antes de 
seus rivais. Analogamente, se uma ampla gama de produtos e serviços for exigida, 
a produção precisará ser sufi cientemente fl exível para prover a necessária variedade 
sem custo excessivo.
Os concorrentes• 
Os clientes não são os únicos a infl uenciar na priori- –
dade dos objetivos de desempenho. Em alguns momentos, 
produção também é infl uenciada pelas atividades dos con-
correntes.
Por exemplo: se a operação de entrega de – pizzas em 
domicílio competir ganhando uma entrega rápida aos clien-
tes em sua área, estará concentrando-se na velocidade de 
entrega, porque acredita que é isso que seus consumidores 
desejam. Contudo, se uma pizzaria concorrente oferecer 
entrega igualmente rápida com uma variedade maior de 
pizzas, a produção da primeira pode fi car preocupada em 
ampliar sua própria variedade. Suas prioridades podemdeslocar-se de velocidade 
para desenvolvimento de fl exibilidade, para oferecer uma gama maior de produtos 
com o objetivo de igualar-se ao seu concorrente.
Isso, porém, não signifi ca que uma organização sempre se preocupará em igualar-se –
aos movimentos de seus concorrentes. A operação de pizza poderia ter respondido 
à operação de gama ampliada de produtos de seu concorrente deslocando suas prio-
ridades para um fator competitivo totalmente diferente. Poderia, por exemplo, ter 
escolhido diminuir anda mais seu tempo de entrega, de forma a especializar-se em 
entrega rápida, ou ainda, uma alternativa nova, como a redução de preços.
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24
Administração da Produção
Resumo do tema
Neste tema, vimos e analisamos:
O papel estratégico da Produção nas empresas;• 
Os cinco objetivos de desempenho da Produção;• 
O relacionamento e a prioridade existentes entre os objetivos de desempenho da Pro-• 
dução em diferentes tipos de empresas.
Administração da Produção
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Sistemas de produção3 – 
Como futuro administrador, você precisará conhecer e entender sobre os diferentes sistemas 
de Produção, bem como suas principais características, pois elas infl uenciarão nos projetos e planos 
da Produção.
Apresentação do tema
Por isso, iremos, ao longo deste tema: 
Apresentar os conceitos de volume, variedade, variação e visibilidade de Produção, • 
chamados aqui de 4 V’s;
Explorar e analisar os principais sistemas de Produção: o contínuo, o em lote e o sob • 
encomenda.
Objetivos da sua aprendizagem
Depois de ler e estudar este tema, espera-se que você seja capaz de:
Discutir os efeitos que o volume e a variedade de produção exercem nos sistemas pro-• 
dutivos;
Relatar e entender os diferentes sistemas de Produção, bem como suas principais ca-• 
racterísticas.
Os 4 V’s da produção3.1. 
Você se recorda do modelo de transformação da produção? O modelo input 
→ transformação → output?
Se não lembra, volte em nosso texto e releia sobre o assunto, pois resgataremos alguns con-
ceitos desse modelo a partir de agora.
As operações produtivas, embora sejam similares entre si na forma de transformar seus 
inputs em outputs (bens e serviços), apresentam diferenças em quatro aspectos importantes. Esses 
aspectos dizem respeito ao volume, à variedade, à variação da demanda e à visibilidade, que cha-
maremos de 4 V’s da Produção, ou dimensões da Produção.
Vamos explorar cada dimensão.
Dimensão volume• 
Essa dimensão diz respeito ao volume produzido de determinado produto ou serviço. –
Por meio dessa dimensão, focamos duas questões básicas: a especialização das ta- –
refas, em decorrência do grande volume repetitivo de produção, e a relação custo: 
quanto maior o volume, menor o custo de produção.
Do ponto de vista do funcionário, a repetição de tarefas pode ser algo desmotivador, –
porém, com maior volume e menor custo, a empresa poderá investir em recursos e 
melhorar sua qualidade de vida no trabalho.
 As empresas a seguir são exemplos de operações que processam altos volumes de –
outputs:
Você se
lembra?
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Administração da Produção
– Usinas hidrelétricas
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– Destilarias de álcool
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– Cadeias de fast-food
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– Estações de metrô
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Dimensão variedade• 
Essa dimensão trata da variedade de produto ou de serviço gerado por determinada –
empresa ou processo produtivo.
Na dimensão-variedade, ressaltamos a questão do custo elevado, pela opção do –
cliente. O cliente, mesmo dispondo de produtos ou serviços alternativos, poderá op-
tar por aquele que lhe ofereça melhor variedade de características, estando disposto 
a pagar mais caro por isso.
Podemos citar como exemplos: –
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Administração da Produção
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– Indústrias de grandes peças sob encomenda
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– Empresas de táxi (cada cliente é um itinerá-
rio diferente, e pode ser um serviço diferente)
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– Restaurantes a La carte
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– Grifes de roupa
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Dimensão variação:• 
A dimensão-variação considera o nível da provável demanda da empresa ou produ- –
to, a fim de manter um padrão de demanda e/ou recursos nivelados, de maneira a 
não perder negócios e não elevar os custos de manutenção.
Uma alternativa bastante utilizada por empresas com produtos ou serviços sazonais –
é a colocação de um produto alternativo na sua contratemporada.
Alguns exemplos de empresas que são fortemente afetadas pelo V da variação da –
demanda:
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Administração da Produção
– Hotéis e pousadas de temporada
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– Sorveterias
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– Indústria de produtos natalinos
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Dimensão visibilidade• 
A dimensão-visibilidade significa o quanto das atividades da produção é percebido –
ou “visto” pelo consumidor.
Em geral, a dimensão-visibilidade é muito observada pelo atendimento das necessi- –
dades dos clientes com atendimentos rápidos, atendimento pelo produto solicitado, 
acesso à loja ou empresa, propaganda, acesso das vendas e propagandas via Internet 
ao seu público alvo, entre outros casos.
As operações com alto grau de visibilidade são aquelas em que o consumidor está –
em contato direto com o processo produtivo. Podemos citar como exemplos:
– O atendimento de venda em um varejo
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– Consultas médicas e odontológicas
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Administração da Produção
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– Os salões de beleza
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Existem algumas implicações entre os 4 V’s na Produção. Vamos analisar o chamado efeito 
“volume-variedade”.
Efeito volume-variedade• 
Há diferenças entre, por exemplo, a atividade de projeto na prática dos arquitetos e –
na prática de uma instalação fornecedora de eletricidade. O fator mais significativo 
é a diferença entre suas características de volume e variedade.
Normalmente, as duas dimensões, de volume e variedade, são dependentes entre si, –
ou seja:
Operações de – baixo volume, em geral, têm alta variedade de produtos e 
serviços;
Operações de – alto volume, em geral, têm baixa variedade de produtos e 
serviços.
Muitas fábricas têm uma grande área, e organizam-se com base na “produção em –
massa”, na qual produzem grandes volumes de seus produtos mais vendidos. Em 
outra parte da fábrica, também poderá haver uma área na qual se fabrica uma ampla 
variedade de produtos em volumes muito menores.
De maneira similar, no serviço médico, compara-se a abordagem usada durante tra- –
tamentos médicos em massa, como os programas de imunização em grande escala, 
com uma operação de transplante, na qual o tratamento é projetado especificamente 
para atender às necessidades de uma pessoa. Essas diferenças vão bem além de 
tecnologias diferentes ou de exigências diferentes de processamento dos produtos e 
serviços. São explicadas pelo fato de que nenhuma forma de utilizar os recursos é 
a melhor para todos os tipos de operação em todas as circunstâncias. As diferenças 
são explicadas pelas diferentes posições volume-variedade de suas operações.
De maneira geral, dizemos que a relação entre volume-variedade de uma produção tem im-
plicações em quase todos os aspectos da atividade produtiva.
Retomemos as duas operações discutidas anteriormente nos extremos do volume-variedade, 
ou seja, os serviços de arquitetura e a empresa fornecedora de eletricidade.
A alta variedade dos arquitetos significa que seus serviços têm pouca padronização. Alguns 
elementos do serviço serão comuns – todos os novos projetos precisarão de uma proposta para 
apresentar ao cliente uma programação interna de atividades, projetos, e assim por diante – masos detalhes deste variarão de trabalho para trabalho. Essa variedade de atividades também signi-
fica que qualquer que seja a tecnologia da operação (por exemplo, sistemas de projeto auxiliado 
30
Administração da Produção
por computador), ela deverá ter aplicabilidade suficientemente geral 
para adaptar-se a todos os tipos de trabalho. O fluxo de informações 
dentro da operação dependerá do estado dos projetos a serem reali-
zados, das circunstâncias dos clientes e do nível global de atividade 
da operação. Certamente não será regular, com maior probabilidade 
de seu fluxo ser intermitente. As habilidades técnicas individuais dos 
próprios arquitetos são provavelmente mais valorizadas que a habili-
dade envolvida no gerenciamento da operação em si.
Já a empresa fornecedora de eletricidade, por sua vez, apresenta 
características quase opostas às dos trabalhos dos arquitetos. O volume 
de produção é alto, a variedade quase não existe, pois eletricidade é um 
produto quase totalmente padronizado. A tecnologia de processo dos 
geradores não pode ser usada para fazer outras coisas diferentes de eletricidade, o que ela faz mais 
ou menos continuamente. Nenhuma habilidade individual é necessária diretamente para fazer eletri-
cidade (embora seja necessária para manter os geradores), mas a capacitação de gerenciamento do 
“sistema gerenciador de eletricidade” para prover suprimento contínuo ao mais baixo custo viável é 
considerável.
As operações, muitas vezes, tentam vencer as penalidades de custos de uma alta variedade por 
meio da padronização de seus produtos, serviços ou 
processos. Isso permite que as operações restrinjam a 
variedade até o ponto que representa valor real para o 
consumidor final. Na verdade, a padronização é uma 
forma de movimentar as operações para baixo na 
escala volume-variedade. Geralmente, os outputs das 
operações são padronizados. Muitas empresas melho-
raram significativamente sua lucratividade por meio 
de cautelosa redução da variedade. De modo a supe-
rar o prejuízo do negócio, os consumidores podem ser 
ofertados com produtos ou serviços alternativos que 
forneçam valor semelhante.
A padronização de inputs para uma operação 
pode também reduzir sua complexidade e, portanto, 
seus custos. A padronização de componentes, por exemplo, em um produto manufaturado, pode 
simplificar as tarefas de compras, manufatura e manutenção. Da mesma forma, a padronização do 
formato de inputs da informação em um processo pode ser alcançada ao se usarem formulários pro-
jetados ou formatos de tela.
Sistema de produção contínua3.2. 
Vamos, com o auxílio de Chiavenato (2005), explorar o sistema de Produção Contínua.
O sistema de produção contínua é utilizado por empresas que produzem alto volume de 
produto, sem modificações, por um longo período de tempo. O ritmo de produção é acelerado 
e as operações são executadas sem interrupção ou mudança. Como o produto é, ao longo do 
tempo, sempre o mesmo e o processo produtivo não sofre mudanças, o sistema pode ser aper-
feiçoado continuamente.
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Como exemplos de produção contínua, podemos citar:
• Indústrias de automóveis
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• Indústrias de papel, celulose e cimento
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• Eletrodomésticos de linha branca (como geladeiras, máquinas de lavar roupas, secadoras etc.)
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Enfim, produtos que são mantidos em linha durante muito tempo e sem grandes modificações.
A produção contínua coloca cada processo produtivo em seqüência linear para que o ma-
terial de produção se movimente de uma máquina para outra continuamente e, para que, quando 
completado, seja transportado para a montagem do produto final. Isso é feito muito em função do 
grande volume de produtos que precisa ser gerado.
O plano de produção é feito antecipadamente e pode cobrir um mês ou um ano, explorando ao má-
ximo as possibilidades de recursos da empresa e proporcionando condições ideais de eficiência e eficácia.
De acordo com Chiavenato (2005), as principais características do sistema de produção 
contínua são:
O produto é mantido em fabricação durante um longo período de tempo sem modifi-• 
cação, sendo rigidamente especificado em suas característica, e o processo produtivo é 
estabelecido em detalhes, o que permite planejar a longo prazo todos os materiais e a 
mão-de-obra necessários;
A produção contínua facilita o detalhamento do planejamento;• 
Como a produção é de longo prazo e destinada a enormes quantidades de produto, é • 
possível prever despesas e investimentos em equipamentos, moldes, ferramentas, pro-
porcionando economia nos custos de produção;
32
Administração da Produção
A produção contínua facilita as ações corretivas para resolver rapidamente qualquer • 
problema de paralisação no processo de produção, seja por falta de material, por manu-
tenção de máquina ou seja por falta de mão-de-obra. Ela facilita também a verificação 
diária do rendimento de produção em todos os pontos do processo produtivo, bem 
como permite que se faça um inventário regular dos materiais em processamento ou 
disponíveis em estoque no almoxarifado;
O sucesso desse sistema de produção consiste totalmente no planejamento detalhado, • 
que deve ser feito antes de se iniciar a produção de um novo produto.
Classificamos a produção contínua em dois tipos:
A • contínua pura, que produz apenas um produto. Temos como exemplo uma usina 
hidrelétrica, que produz apenas um output, a energia.
A• contínua em massa (ou com diferenciação), que produz em alta escala, mas não 
somente um produto. É o caso das indústrias automobilísticas, de eletrodomésticos, 
usinas de açúcar e álcool, entre outras.
Sistema de produção em lotes (ou intermitente)3.3. 
De acordo com Chiavenato (2005), esse é o tipo de produção das empresas que produzem 
uma quantidade limitada de um tipo de produto de cada vez. Cada lote de produção é dimensionado 
para atender a um determinado volume de vendas previsto em um determinado período de tempo. 
Terminado um lote de produção, a empresa inicia imediatamente a produção de outro lote, e assim 
por diante. Por essa característica, esse tipo de produção também é conhecido por produção inter-
mitente. 
Nesse tipo de produção, cada lote recebe uma identificação, com um número ou código. 
Além do mais, cada lote exige um plano de produção específico. Ao contrário do que acontece no 
sistema de produção sob encomenda, que veremos a seguir, onde o plano de produção somente é 
feito após o recebimento do pedido ou da encomenda.
É importante você saber que em algumas indústrias são processados simultânea e parale-
lamente vários lotes de produção, alguns no início, outros no meio, enquanto outros se finalizam. 
Os operários geralmente trabalham em linhas de montagem ou operando máquinas que podem 
desempenhar uma ou mais operações sobre o produto. É o caso da produção que requer máquinas 
operadas pelo homem e linhas de produção ou montagens padronizadas.
O sistema de produção intermitente é utilizado por uma infinidade de indústrias. Podemos 
citar algumas, como por exemplo as indústrias:
• Têxteis;
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Administração da Produção
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• Farmacêuticas;
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• De motores elétricos.
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Segundo Chiavenato (2005), o sistema de produção intermitente (ou em lote) apresenta as 
seguintes características:
A fábrica é capaz de produzir produtos em diferentes características. Por exemplo:• 
Uma indústria têxtil é capaz de fabricar uma extensa variedade de tecidos com di- –
ferentes padrões e características, sendo que cada tipo de tecido é produzido em um 
lote de produção. Terminada esta produção, o lote seguinte deverá contemplar um 
tecido diferente,porém, o tecido anterior poderá voltar a ser confeccionado em um 
lote futuro.
As máquinas são agrupadas em grupos de mesmo tipo: o trabalho passa de um grupo • 
para o outro em lotes de produção intermitentes, sendo que cada grupo constitui um 
departamento ou seção produtiva.
Para cada lote de um diferente produto, as máquinas e ferramentas devem ser modifi-• 
cadas, adaptadas e arranjadas para atender aos diferentes produtos.
A produção em lotes permite uma utilização regular da mão-de-obra sem grandes picos • 
de produção.
A produção em lotes exige grandes áreas de estocagem e produtos acabados e de • 
matéria-prima.
Impõe a necessidade de um plano de produção bem feito e que possa integrar novos • 
lotes de produção à medida que outros sejam completados, ou seja, aqui o plano de 
produção deve ser constantemente replanejado e atualizado, pois o sucesso do proces-
so produtivo depende diretamente do plano de produção.
Sistema de produção sob encomenda3.4. 
O sistema de produção sob encomenda é o utilizado pela empresa que produz somente após 
ter recebido o pedido ou a encomenda de seus produtos. Apenas após o contrato ou encomenda de 
um determinado produto é que a empresa vai produzi-lo para o cliente. 
Em primeiro lugar, a empresa oferece o produto ou serviço ao mercado. Quando recebe o 
pedido ou o contrato de compra é que ela se prepara para produzir. Aí, o plano oferecido para a 
cotação do cliente – como o orçamento preliminar ou a cotação para a concorrência pública ou par-
ticular – passa a ser utilizado para planejar o trabalho a ser realizado com o fim de atender o cliente. 
Esse planejamento, segundo Chiavenato (2005), geralmente envolve os seguintes aspectos:
34
Administração da Produção
• relação das matérias-primas necessárias: uma lista ou relação de todos os materiais e 
matérias-primas necessários para se executar o trabalho encomendado;
• relação da mão-de-obra especializada: uma relação completa do trabalho a ser realizado, 
dividido em número de horas para cada funcionário especializado;
• processo de produção: um plano detalhado da seqüência cronológica, indicando quando 
um tipo de mão-de-obra ou cada tipo de máquina deverá trabalhar e quando cada tipo de material 
ou matéria-prima deverá estar disponível para ser utilizado no trabalho.
Observe alguns exemplos de produção sob encomenda:
• Oficinas em geral:
– A produção é feita por unidades ou por 
pequenas quantidades – cada produto ou 
serviço a seu tempo – sendo modifica-
do à medida que o trabalho é realizado. 
O processo de produção é pouco padroni-
zado e pouco automatizado. Os operários 
utilizam uma variedade de ferramentas 
e instrumentos. A operação envolve uma 
mão-de-obra intensiva, isto é, muita mão-
de-obra e muito artesanal;
Outro exemplo, chamado também de produção para • grandes projetos, é o caso da 
produção de:
– Navios;
– Geradores de motores de grande porte;
– Aviões;
– Locomotivas;
– Construção civil;
– Pontes e viadutos.
Nesses exemplos, a empresa só 
começa a produzir depois de efetuar um 
contrato ou o pedido de venda de seus 
produtos. É esta encomenda ou pedido 
efetuado que vai definir como a produção 
deverá ser planejada ou controlada.
O sistema de produção sob enco-
menda apresenta as seguintes características:
Cada produto é único e específico:• 
Geralmente cada produto é único e de grande tamanho e complexidade, o que exige –
muito tempo para sua construção. O produto/serviço pode incluir, ainda, caracterís-
ticas exclusivas solicitadas pelo cliente. Em cada pedido ou contrato costuma ser 
considerado um produto específico, exigindo a identidade do produto ao longo de 
toda sua fabricação.
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Cada produto exige uma variedade de máquinas e equipamentos:• 
A construção do produto exige uma variedade de máquinas universais, bem como –
uma oficina-base, onde são construídas as partes daquilo que será o produto final.
Cada produto exige uma variedade de operários especializados:• 
Sua construção exige uma série de operários especializados, capazes de executar –
cada uma das partes que compõem o produto final. Há uma demanda fluente de 
mão-de-obra especializada no local onde o trabalho será realizado.
Cada produto exige uma data específica de entrega:• 
Há necessidade de se programar a entrega conforme os pedidos individuais, –
o que significa um compromisso de produção. As datas devem ser atendidas, 
fazendo com que o produto seja entregue ao cliente conforme os prazos por ele 
solicitados.
É difícil fazer previsões de produção, pois cada produto exige um trabalho complexo e • 
demorado. Por isso, cada um deles exige um plano de produção específico.
Depois de discutir e analisar os principais sistemas de produção, vamos resumir suas prin-
cipais características na tabela a seguir. Leia a tabela com atenção e, se for necessário, retorne ao 
texto para tirar suas dúvidas.
Tipos de pro-
dução
No de pro-
dutos ou 
atividades
Variedades de 
produtos ou 
atividades
Demanda
Variação 
no roteiro 
de produ-
ção
Esto-
ques Exemplos
Contínua pura Um Nenhuma Grande Nenhuma
Eleva-
dos
Papel
Energia
Aço
Contínua com 
diferenciação 
(em massa)
Poucos Pouca Grande Pouca
Eleva-
dos
Automóveis
Fast-food
Refrigerantes
Intermitente em 
lote
Médio/
Grande
Média/
Grande
Média
Pouca/
Média
Baixos
Calçados
Farmacêutica
Autopeças
Sob 
encomenda Grande Grande
Média/
Pequena
Média/
Grande
Nenhum
Móveis sob medida
Peças especiais
Máquinas especiais
Grandes projetos Grande Grande Pequena Grande Nenhum
Edifícios
Navios
Aviões
Miglioli (2007)
Figura 10 – tipos de produção e suas principais características
Resumo do tema
Neste tema, discutimos e analisamos:
Os conceitos de volume, variedade, variação e visibilidade de Produção, bem como os • 
efeitos que eles causam na produção;
Os principais sistemas de Produção: o contínuo, o em lote e o sob encomenda, e suas • 
principais características.
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Administração da Produção
Administração da Produção
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Projeto de bens e serviços4 – 
Como futuro administrador, você precisará conhecer e entender as diferentes etapas que en-
volvem o projeto dos bens e serviços de uma empresa.
Apresentação do tema
Por isso, iremos, ao longo deste tema:
Apresentar as etapas do projeto de bens e serviços.• 
Explorar essas etapas, desde a geração das idéias até o protótipo;• 
Analisar as principais atividades de testes requeridas antes do bem ou do serviço entrar • 
em produção.
Objetivos de sua aprendizagem
Depois de ler e estudar este tema, espera-se que você seja capaz de:
Relatar as etapas do projeto de bens e serviços;• 
Explicar as principais atividades das etapas do projeto de bens e serviços.• 
Etapas do projeto de bens e serviços4.1. 
Toda empresa tem um produto ou serviço que deve atender às necessidades de seus consu-
midores ou clientes. Seu sucesso estará diretamente relacionado à sua capacidade de satisfazer e até 
mesmo ultrapassar as expectativas dos clientes. 
Os produtos e serviços são usualmente o primeiro foco que os clientes vêem em uma empre-
sa, logo, o desenvolvimento contínuo de projetos e a criação de projetos totalmente novos também 
ajudam a definir a posição competitiva da organização. Dessa forma, o projeto de produto ou servi-
ço adquire alta relevância no ambiente organizacional, onde o projeto passa a ser elemento básico 
de vantagem competitiva, podendo ser diferenciado quanto ao custo, com menor número de peças, 
mais padronização e garantia de qualidade, robustez e inexistência de falhas. Vale lembrar que estu-
dos demonstram que até 80% dos problemas de qualidade decorrem do projeto e não dos processos 
produtivos.
Os gerentes de produção nem sempre têm responsabilidade direta pelo projeto do produto ou 
serviço, mas sempre têm responsabilidade indireta de fornecer as informações e as recomendações 
das quais depende o sucesso do desenvolvimentodo projeto em questão.
O desenvolvimento de novos produtos é um campo específico de trabalho, extremamente 
dinâmico, que conta com especialistas nos mais variados campos do conhecimento. Desenvolver 
novos produtos é um desafio constante, pois, no mundo em transformação em que vivemos, a em-
presa que não se antecipar às necessidades de seus clientes, com produtos e serviços inovadores, 
estará condenada ao desaparecimento.
Todo produto deve ser:
Funcional – O produto deve ser funcional, de fácil utilização, considerando os aspectos • 
ergonômicos envolvidos, ter estética e comandos explicativos, ser compatível com as 
preocupações de preservação do meio ambiente etc.
Manufaturável – O produto deve apoiar-se em tecnologia conhecida e ter contado com • 
a colaboração de equipes multifuncionais, no sentido de ser facilmente fabricado. As 
tecnologias futurísticas ainda não comprovadas merecem atenção especial.
Vendável – O produto deve satisfazer os clientes e ser vendável; se essa condição não • 
for atendida, as anteriores não terão servido de nada.
38
Administração da Produção
Podemos afirmar que as atividades de projeto de bens e serviços envolvem as seguintes estapas:
Satisfazer às necessidades dos clientes.• 
Satisfazer a produção (serviços) e o processo de produção.• 
Começar com um conceito e terminar na especificação de algo que possa ser produzido.• 
Diante disso, dizemos que todos os produtos e serviços têm três aspectos essenciais:
Um • conceito: que é o conjunto de benefícios desejados que o consumidor espera rece-
ber (o que o produto oferece).
Um • pacote de produtos e serviços: que é o conjunto de componentes que proporcio-
nam os benefícios definidos no conceito (como obter os benefícios do produto).
O • processo: que define a relação entre os componentes dos produtos e serviços (a via-
bilização).
O projeto de produtos/serviços e o projeto dos processos se inter-relacionam. Essa inter-
relação é bem mais evidente na produção de serviços. Observe isso pela análise da figura a seguir.
Os produtos e serviços 
devem ser projetados de
forma que possam ser 
produzidos eficazmente.
Os processos devem ser
projetados de forma que
possam produzir todos os
produtos e serviços que venham 
a ser lançados pela operação.
Projeto de produto 
ou serviço
Projeto do processo
que produz o
produto ou serviço.
Decisões tomadas durante o 
projeto do produto ou serviço terão
impacto sobre o processo que
os produz e vice-versa.
Slack (2002)
Figura 11 – relação entre o projeto de produtos e o de processos
O objetivo de projetar produtos e serviços é satisfazer os consumidores, atendendo a suas 
necessidades e expectativas atuais e futuras. Assim, o projeto de um produto ou serviço começa e 
termina com o consumidor.
Várias são as etapas para se projetar um produto ou serviço. O primeiro passo é uma tarefa 
de marketing, de reunir informações de clientes e de não-clientes, a fim de compreender e identifi-
car suas necessidades e expectativas. Com base nos dados levantados, a tarefa dos projetistas é ana-
lisar essas informações, da maneira como foram interpretadas sob a ótica do marketing, e criar uma 
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especificação para esse produto ou serviço. A especificação, que é talvez a tarefa mais complexa do 
projeto, é então utilizada como informação de entrada para a operação que irá produzir e oferecer o 
produto ou serviço ao mercado
Veja, no gráfico a seguir, as etapas principais do projeto de um produto ou serviço.
Geração do conceito
Triagem
Projeto preliminar
Avaliação e melhoria
Prototipagem e projeto final
O CONCEITO O PACOTE O PROCESSO
Slack (2002)
Figura 12 – etapas do projeto de produtos e serviços
Exploraremos, nas próximas seções, cada etapa do projeto, apresentada na figura anterior.
Da geração da idéia à triagem do conceito4.2. 
Vamos, nesse tópico, analisar e discutir as etapas de geração das idéias e a triagem dessas 
idéias até o conceito do produto ou serviço que será produzido. 
Idéias não são o mesmo que conceitos. Idéias precisam ser transformadas em conceitos, 
de forma que possam ser avaliadas e, então, operacionalizadas pela organização. Os conceitos 
englobam a idéia, e, além disso, também indicam sua forma, função, seu objetivo e seus bene-
fícios globais. 
Nesta primeira fase, as idéias são originadas de diferentes fontes na empresa:
Fontes internas• 
Análise das necessidades dos consumidores –
Sugestões do pessoal de linha de frente (vendedores, atendentes) –
Idéias da equipe de P&D (pesquisa e desenvolvimento) –
Fontes externas• 
Pesquisa de mercado –
Sugestões dos clientes –
Ações da concorrência –
40
Administração da Produção
Nesta fase, os projetistas precisam ser seletivos na escolha do conceito a ser adotado, 
avaliando-os quanto aos critérios de projeto (viabilidade, aceitabilidade e vulnerabilidade). Outras 
áreas podem estar envolvidas nos critérios de projeto, como marketing, produção e fi nanças.
Vamos, com o auxílio de Slack (2002), analisar os critérios de projeto utilizados na triagem 
(fi ltro) dos vários conceitos (opções de projetos).
• Viabilidade
Temos as habilidades necessárias para realizar essa opção? –
Temos capacidade organizacional para realizar tal opção? –
• Aceitabilidade
A opção satisfaz os critérios e as necessidades do projeto, dos patrocinadores e do –
consumidor?
A opção nos dá retorno fi nanceiro satisfatório? –
• Vulnerabilidade
Sabemos de todas as conseqüências desta opção? –
Sendo pessimista, o que poderia “sair errado” se escolhermos esta opção? –
Os critérios apresentados servirão de base para fi ltrar os vários conceitos trazidos para a 
equipe de projeto. Observe isso na análise da fi gura a seguir.
Os crivos das 
áreas são baseados 
na viabilidade, 
aceitabilidade e 
vulnerabilidade. 
Filtro
Filtro
Filtro
Filtro
Especificação
final do projeto
Tempo
Conceitos
Filtro
Filtro
Filtro
Filtro
Slack (2002)
Figura 13 – O fi ltro de seleção dos conceitos
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O objetivo final desse “filtro” e da etapa de triagem é a definição de algo que será projetado 
e, posteriormente, produzido. Esse conceito “finalista” será o alvo para o projeto preliminar, que 
trataremos a seguir.
Projeto preliminar4.3. 
Definidos o conceito do produto, a próxima etapa é criar o projeto preliminar. O objetivo 
dessa etapa é ter uma primeira versão da:
Especificação dos produtos e serviços componentes do pacote;• 
Definição dos processos para se gerar o pacote (produto ou serviço).• 
Especificação dos componentes do pacote4.3.1. 
A primeira tarefa desta etapa de projeto é definir exatamente o que estará incluído no produ-
to ou serviço, isto é, especificar os componentes do pacote de produtos ou serviços.
O primeiro grande resultado desta etapa é a construção da estrutura do produto/serviço, 
ou seja:
A ordem na qual as partes ou componentes do pacote devem ser reunidos.• 
Veja, na figura a seguir, um exemplo de estrutura de produto para um ventilador.
Ventilador Nível 0
Nível 2
Grade Suporte (2)Motor (2)
Eixo Enrolamento
Nível 1
Figura 14 – exemplo de estrutura de produto
Em conjunto com a estrutura do produto, deve ser gerada a lista de materiais, ou seja:
Uma relação com as quantidades de todas as partes componentes necessárias para • 
constituir o pacote total (produto);
A lista de materiais, em especial, é um método para definir produtos ou serviços.• 
Veja, na figura a seguir, o exemplo da lista de materiais para um ventilador.
Nível 0 Nível 1 Nível 2 Quantidade necessária
Ventilador 01
Motor 02
Eixo 01
Enrolamento 01
Grade 01
Suporte 02
Figura 15 – exemplo de lista de materiais
42
Administração da Produção
Definição dos processos para criar o pacote4.3.2. 
 A próxima etapa é especificar como os processos reunirão os vários componentes para pro-
duzir o produto ou serviço final. Há muitas técnicas que podem ser usadas para documentar proces-
sos. Basicamente, estas técnicas mostramo fluxo de materiais ou pessoas ou informações por meio 
da operação produtiva e identificam as diferentes atividades que ocorrem durante o processo. Os 
tipos mais comuns de documentação de projeto de processo são os seguintes:
Diagramas de fluxo simples• 
Identificam os principais elementos de um processo. Nada mais é do que um flu- –
xograma que identifica as decisões-chave no processo e as implicações de cada 
decisão
Veja, na figura a seguir, um exemplo de diagrama de fluxo simples.
Receber mensagem do término
da tinta da impressora.
Receber mensagem do término
da tinta da impressora.
Posicionar o carro
impressor para impressão.
Trocar cartucho.
coloridopretoBuscar novo
cartucho, abrir e
retirar o lacre.
Buscar novo
cartucho, abrir e
retirar o lacre.
Preto
ou
colorido
Figura 16 – Diagrama de fluxo simples para troca de cartucho de tinta da impressora
Folhas de roteiros• 
Fornecem mais informações sobre as atividades envolvidas no processo, incluindo –
descrição da atividade e das ferramentas ou equipamentos necessários.
Diagramas de fluxo de processo• 
Documenta o fluxo e as diversas atividades, usando símbolos diferentes para identi- –
ficar os diferentes tipos de atividades.
Veja, na figura a seguir, um exemplo de diagrama de fluxo de processos.
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Administração da Produção
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Diagrama de fluxo de processo
Atividade Um dia nas férias de aventura Local Perinong
Descrição dos elementos
1 Levantar.
2 Ir ao banheiro.
3 Levantar-se, escovar os dentes.
4 Retornar ao dormitório.
5 Vestir-se.
6 Ir a sala de refeições.
7 Esperar ser servido.
8 Comer.
9 Ir ao local de tiro ao alvo.
10 Esperar instrutor e equipamento.
11 Verificar o equipamento.
12 Praticar tiro ao alvo.
13 Ir à sala de refeições.
14 Almoçar.
15 Ir ao dormitório.
16 Preparar-se para velejar.
17 Ir ao lago.
18 Esperar instrutor.
19 Verificar equipamento.
20 Velejar.
21 Ir ao dormitório.
22 Trocar-se.
23 Ir à sala de refeições.
24 Jantar.
25 Esperar pela reunião junto à fogueira.
26 Fazer a fogueira.
27 Ir ao dormitório.
28 Preparar-se para deitar.
29 Ir ao lavatório.
30 Ir para a cama.
31 Ir ao banheiro.
32 Voltar para a cama.
33 Dormir.
Slack (2002)
Figura 17 – Exemplo de diagrama de fluxo de processos
44
Administração da Produção
Estrutura de processamento do cliente• 
A estrutura de processamento de clientes é um método de diagramação que visa a –
representar especificamente os fluxos dos clientes.
Identifica algumas das atividades-chave que podem ocorrer durante o “processa- –
mento” de clientes através da operação, incluindo:
A seleção: a decisão do cliente de escolher uma de diversas operações de –
serviço possíveis;
O ponto de partida: o ponto no qual o cliente faz o primeiro contato com a –
operação escolhida, seja fisicamente ao entrar no sistema, seja remotamente, 
por telefone, por exemplo;
O tempo de resposta: o tempo que um cliente deve esperar até que o sistema –
responda;
O ponto de impacto: o momento no qual o funcionário do prestador de servi- –
ço começa a atender o cliente;
A prestação: a parte do processo que presta o serviço principal ao cliente; –
O ponto de partida: ponto em que o cliente deixa o processo do serviço; –
O acompanhamento: as atividades do pessoal do prestador de serviços para –
acompanhar o cliente, após a conclusão do serviço.
Veja, na figura a seguir, um exemplo de estrutura de processamento de clientes.
Seleção
Ponto de entrada
Tempo de resposta
Prestação de serviço
Ponto de entrada
Acompanhamento
Ponto de impacto
Figura 18 – estrutura de processamento de clientes
Durante todas estas atividades da etapa do projeto preliminar, o gerente de produção está 
bastante envolvido, pois ele fornece informações importantes para a construção dos diagramas e 
das folhas de roteiro de processo.
Na estrutura de processamento de clientes, a presença da equipe de pós-vendas é efetiva, 
pois eles fazem o intermédio da fábrica com o cliente. Este é o momento de utilizar os conhecimen-
tos de todos os setores da empresa, como também de eventuais futuros fornecedores, numa espécie 
de parceria.
Os projetistas buscam alguns princípios, ao desenvolver um produto:
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Administração da Produção
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Utilidade;• 
Qualidade;• 
Facilidade de uso;• 
Simplicidade;• 
Clareza;• 
Ordem;• 
Naturalidade;• 
Estética;• 
Inovação;• 
Veracidade;• 
Ao longo de toda a etapa do projeto preliminar, geralmente os projetistas estão em contato com 
o cliente, por meio da área de marketing. Essa interação com o cliente possibilita correções ainda na 
fase de projeto e levam à especificação correta do produto ou serviço desejado pelo cliente.
Veja, na figura a seguir, a idéia de interação entre projeto → marketing → cliente.
Projeto do
produto Produção
Marketing
Cliente
Interpretação das
expectativas
Produto
(bens + serviços)
Expectativas
Figura 19 – Interação projeto → marketing → cliente
 
Avaliação e melhoria durante o projeto4.4. 
Esta etapa considera o projeto preliminar e verifica se pode ser melhorado antes que o pro-
duto ou serviço seja testado no mercado.
Para auxiliar nos processos de desenvolvimento de produtos, algumas ferramentas são de 
grande importância, em função do potencial de contribuição na solução de problemas em fases ini-
ciais e também na tradução dos anseios do consumidor.
Apresentaremos duas dessas ferramentas ao longo dos próximos parágrafos:
QFD – Desdobramento da Função Qualidade• 
FMEA – Análise do modo de falha e seus efeitos • 
Uma das ferramentas de grande utilização é o QFD (Desdobramento da Função Qualidade). 
Conceituando ou traduzindo o QFD em poucas palavras, pode-se dizer que é o desdobra-
mento da voz do consumidor, ou seja, os seus desejos e necessidades que são ouvidos em pesquisas 
e trazidos para dentro do ambiente de projeto, no qual as informações são depuradas e transforma-
das em requisitos de engenharia. Estes requisitos irão direcionar os esforços das equipes de projeto 
na busca do atendimento às necessidades dos consumidores, fechando, desta maneira, o ciclo da 
qualidade projetada em razão do cliente final. 
46
Administração da Produção
Tendo como origem o Japão, na década de 70, o QFD vem se constituindo numa verdadeira re-
volução no enfoque dado à qualidade, especialmente no processo de desenvolvimento de produtos. 
Envolvendo conceituação básica extremamente lógica e utilizando-se de ferramentas muito 
simples, tais como matrizes e gráficos, esta técnica, praticamente, caracteriza-se como a adoção de 
um caminho óbvio. 
O QFD auxilia a priorizar e a canalizar os esforços de engenharia, nos processos em que isto 
realmente faz sentido, constituindo ainda uma linguagem comum em todo o ciclo de desenvolvi-
mento, tendo como referência constante a satisfação das necessidades do consumidor. 
O desdobramento da função qualidade representa, portanto, um caminho sistemático para garan-
tir que o desenvolvimento das especificações e as características do produto, bem como o desenvolvi-
mento de metodologias, processos e controles, sejam orientados pelas necessidades do consumidor. 
O FMEA, ou Análise do Modo de Falha e seus Efeitos (failure mode and effect analysis) 
é um método sistemático para identificar, analisar e documentar modos de falhas potenciais, suas 
causas e seus efeitos (conseqüências) no produto ou processo. Tem por finalidade:
Reconhecer e avaliar falhas potencialmente possíveis de ocorrer no produto ou proces-• 
so e suas conseqüências (efeitos).
Identificar ações que poderiam eliminar ou reduzir os riscos relacionados às falhas • 
potenciais.
Documentar de forma lógica estas informações de reconhecimento, avaliação e pre-• 
venção de falhas (análise de risco).
Portanto, o FMEA é uma técnica de avaliação de risco que visa a identificar possíveis des-
vios ou não-conformidades de produto ou processo, de maneira a executar ações que evitem ou mi-
nimizem a probabilidade de ocorrência e/ou a severidade de seus efeitos. Esta metodologia tambémvisa a aumentar a efetividade dos meios de detecção das eventuais não-conformidades.
Para realização do método de FMEA, é importante a formação de um grupo multidisciplinar 
envolvendo especialistas com experiência em várias áreas, como qualidade, produtos, processos e 
produção.
Prototipagem e validação do projeto 4.5. 
A próxima etapa é transformar o projeto melhorado em um protótipo para ser testado, visto 
que é grande o risco de se começar uma produção sem antes testar o produto. 
Os protótipos podem ser desde maquetes em cartão/papelão, um modelo reduzido, ou até 
simulações em computador. O protótipo é submetido a testes nas mais variadas condições, fazendo-
se análise de sua robustez, do grau de sua aceitação pelo mercado, de seu impacto sobre os concor-
rentes. Geralmente, é feito, também, o delineamento de experimentos para verificar a resposta do 
produto quando submetido a situações previamente estabelecidas.
Protótipos de serviços podem compreender simulações em computador, mas também a im-
plementação real do serviço em escala-piloto. Muitas empresas de varejo realizam testes-piloto de 
novos serviços, em um pequeno número de lojas, para avaliar a reação dos clientes.
Aprovação de amostras4.5.1. 
Depois de concluídos os protótipos e prováveis ferramentais, são realizados os primeiros 
testes com os produtos/serviços.
Desta forma, são geradas as primeiras amostras de peças que farão parte do produto final. 
Quando se percebe que as condições de processo estão adequadas, as peças são encaminhadas 
para uma avaliação dimensional, gerando-se um relatório de aprovação de amostras. Este relatório 
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Administração da Produção
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contém todas as dimensões especificadas no desenho de produto, sendo comparadas com as encon-
tradas na peça. O objetivo deste relatório é gerar a aprovação ou rejeição da peça. Esta avaliação 
realizada pelo engenheiro é responsável por grande parte das alterações nas peças, determinando os 
ajustes finais que antecedem a produção definitiva. Verifica-se, aqui, uma fase de grande aprendiza-
do, com muitas informações que podem ser úteis nos futuros projetos.
Lote-piloto4.5.2. 
Após a liberação destes relatórios de aprovação de amostras, inicia-se a fabricação do lote 
piloto.
O lote-piloto tem o objetivo de verificar pequenos problemas relacionados com o projeto ou 
com o processo em tempo hábil, para que seja possível ajustá-los. Estes ajustes podem ter várias 
procedências, que são geradas em razão da necessidade de alterações no ferramental ou por cor-
reções no processo. Muitas vezes, o projetista só descobre que determinada medida especificada 
previamente no desenho de engenharia não é viável, por causa das dificuldades encontradas no 
processo de fabricação. Este aprendizado deve ser armazenado no sentido de evitar a futura reinci-
dência dos problemas.
Certificação do produto4.5.3. 
Após a aprovação de todas as peças mencionadas na instrução de engenharia e também de 
todos os ensaios de avaliação, emite-se o relatório de certificação do produto. Este relatório é o 
documento que permite a produção seriada de novos produtos ou de alterações que afetam as condi-
ções funcionais ou estruturais do projeto original.
Validação do projeto4.5.4. 
Esta é uma pequena fase que antecede a produção seriada. A validação é uma atividade rea-
lizada por um grupo específico, tendo o objetivo de confrontar os dados de entrada do projeto com 
o produto a ser fabricado, ou seja, avalia-se o projeto no sentido de verificar se tudo o que consta na 
solicitação de atividade realmente está sendo cumprido. No caso de discrepância com a solicitação 
de atividade, procedem-se ações corretivas e realiza-se a nova validação até que o produto esteja 
finalmente em condições de ser produzido. 
Resumo do tema
Neste tema, discutimos e analisamos:
As etapas do projeto de bens e serviços;• 
As principais atividades dessas etapas, desde a geração de idéias e conceitos, passando • 
pelo projeto preliminar, até o protótipo e teste finais.
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Administração da Produção
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 Projeto de métodos e processos5 – 
Como futuro administrador, você precisará conhecer um dos pontos mais importantes no 
projeto de Produção, o projeto dos métodos e os processos produtivos.
Apresentação do tema
Por isso, iremos, ao longo deste tema: 
Apresentar os fundamentos do projeto de processos produtivos;• 
Explorar as principais ferramentas de estudo e análise de processos;• 
Discutir sobre melhorias em processos;• 
Explorar alguns pontos do projeto do trabalho.• 
Objetivos de sua aprendizagem
Depois de ler e estudar este tema, espera-se que você seja capaz de:
Relatar os fundamentos do projeto de processos produtivos;• 
Explicar as ferramentas de estudo e análise de processos;• 
Explanar sobre melhorias em processos;• 
Argumentar sobre alguns pontos do projeto do trabalho.• 
Fundamentos do projeto de métodos e processos5.1. 
Muito provavelmente você já ouviu falar em processos.
Mas o que vem a ser um processo?
Observe no quadro abaixo a defi nição de processo.
Processo
Um processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades, que, partindo 
de um ou mais insumos, transforma-os e agrega valor, criando um ou mais 
produtos/serviços para seus clientes.
Miglioli, 2007
É importante destacar que os processos devem ter como principal objetivo atender aos clien-
tes, sejam eles externos ou internos.
O modo como os processos são gerenciados afeta diretamente a produtividade das operações.
As decisões sobre quando um processo precisa ser revisto ou melhorado têm de ser tomadas 
quando:
• Um produto ou serviço novo ou modifi cado substancialmente é oferecido;
• A qualidade precisa ser melhorada;
• A demanda pelo produto está mudando;
• O desempenho atual é inadequado;
• Os custos ou a disponibilidade dos insumos mudaram;
• Os concorrentes estão em vantagem usando um novo processo.
ReflitaReflita
50
Administração da Produção
Estudo e análise de métodos e processos5.2. 
O Projeto de Métodos e Processos não é uma decisão simples. É composto por vários ele-
mentos separados, embora relacionados uns aos outros que, quando em conjunto, definem as ativi-
dades e trabalhos na produção. A seguir, relacionamos alguns elementos que compõem o projeto de 
métodos e processos:
Quais tarefas devem ser alocadas a cada pessoa na operação?• 
Que seqüência de tarefas deve ser estabelecida como maneira de fazer o trabalho?• 
Onde o trabalho será alocado dentro da operação?• 
Quem mais deve estar envolvido com o trabalho?• 
Como devem ser as instalações e o equipamento usado no trabalho?• 
Que condições ambientais devem ser estabelecidas no local de trabalho?• 
Quanta autonomia haverá no trabalho?• 
Que habilidades precisam ser desenvolvidas no pessoal?• 
Para auxiliar no projeto de métodos e processos, existem as seguintes técnicas:
Fluxograma simples;• 
5W2H.• 
O fluxograma, como foi visto anteriormente, é uma representação visual de como determi-
nado processo ou atividade é ou deve ser feito.
Veja nas figuras a seguir os principais símbolos de um fluxograma:
• Terminal:
• Atividade:
• Decisão:
• Direção do fluxo:
• Arquivo/estoque:
• Documento:
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Administração da Produção
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Observe, na figura a seguir, um exemplo de fluxograma para um processo de atendimento de 
uma venda:
Início
Fim
Fim
Atender ao
telefone
Digitar o
pedido
Consultar
cadastro
Informar
cliente
Emitir NFAprovado?
N
S Encaminhar
pedido para
separação
Figura 20 – Exemplo de fluxograma
A outra técnica muito utilizada nos projetos de métodos e processos é chamada de 5W2H. 
São as iniciais para seis palavras em inglês. Veja pela figura a seguir:
Método dos 5W2H
5W
What O quê? Que ação será executada?
Who Quem? Quem irá executar/participar da ação?
Where Onde? Onde será executada a ação?
When Quando? Quando a ação será executada?
Why Por quê? Por que a ação será executada?
2H
How Como? Como será executada