Gestão da Cadeia de Suprimentos

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SUMÁRIO 
 
UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO ..................................................................................... 2 
UNIDADE 2 – EVOLUÇÃO E CONTEXTUALIZAÇÃO DA ENGENHARIA DE 
SUPRIMENTOS .......................................................................................................... 4 
2.1 ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÃO – APO .............................................. 8 
2.2 SISTEMAS DE PRODUÇÃO ...................................................................................... 9 
UNIDADE 3 – GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (SCM) – MODELO 
COMPETITIVO DE GESTÃO .................................................................................... 20 
3.1 CADEIAS DE SUPRIMENTOS (SUPPLY CHAIN) .......................................................... 20 
3.2 REDES DE SUPRIMENTOS E CADEIAS DE SUPRIMENTOS ......................................... 24 
3.3 CADEIAS PRODUTIVAS E CADEIAS DE SUPRIMENTOS ............................................. 25 
3.4 CADEIAS DE VALOR E CADEIAS DE SUPRIMENTOS ................................................. 26 
UNIDADE 4 – MODELOS APLICADOS NA SCM .................................................... 28 
UNIDADE 5 – GESTÃO DA DEMANDA NA CADEIA DE SUPRIMENTOS ............ 37 
5.1 GESTÃO DA DEMANDA NA MANUFATURA E EM SERVIÇOS ......................................... 38 
5.2 INCERTEZA DA DEMANDA NA SCM ........................................................................ 43 
UNIDADE 6 – O MÉTODO DOS 3 AS – AGILIDADE, ADAPTABILIDADE E 
ALINHAMENTO ........................................................................................................ 46 
UNIDADE 7 – BENCHMARKING DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ....................... 53 
7.1 O PROCESSO DE BENCHMARKING ......................................................................... 54 
7.2 O PLANEJAMENTO DO BENCHMARKING .................................................................. 56 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 63 
 
 
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UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO 
 
Segundo o dicionário Aurélio, engenharia é a arte de aplicar conhecimentos 
científicos e empíricos e certas habilitações específicas à criação de estruturas, 
dispositivos e processos que se utilizam para converter recursos naturais em formas 
adequadas ao atendimento das necessidades humanas. 
Suprimentos, numa acepção bem simples, é o mesmo que auxílio, ajuda, 
fornecimento, provisão. Daí, podemos definir engenharia de suprimentos como a 
área da engenharia que administra os processos que visam atender ao suprimento 
de insumos e materiais para que uma organização atinja seus objetivos finais. 
Ao engenheiro de suprimentos cabe, dentre outras áreas e atribuições, 
trabalhar na aquisição e manutenção de estoques, analisar reposição de materiais 
com vistas a manter o nível de estoque de insumos e sobressalentes adequados ao 
nível exigido, sempre buscando a melhor relação custo/benefício. 
A formação desejada para esse profissional passa pela graduação em 
Logística ou Engenharia de Suprimentos, deve cultivar habilidades nos 
relacionamentos, ter atitudes proativas, além de uma visão processual e analítica, 
afinal de contas será o responsável por todo processo de insumos necessários para 
uma obra ou serviço, incluídos aqui a previsão de demanda, o dimensionamento e 
movimentação de estoque desde o layout do almoxarifado e, evidentemente, deverá 
usar racionalmente a tecnologia da informação e comunicação nos processos de 
suprimentos. 
Conhecimento, traduzido em “buscar sempre mais”; Habilidade, “saber 
como colocar em prática o conhecimento adquirido”; e, Atitude, “colocar em prática 
o conhecimento adquirido” resumem as competências necessárias para que a 
atuação do Engenheiro de Suprimentos seja eficiente e eficaz em atividades 
relacionadas com a Logística. 
Pois bem, ao longo do curso teremos oportunidade de repassar conceitos 
mínimos necessários ao cotidiano desse profissional, bem como discutir as mais 
variadas áreas de atuação, a começar neste módulo pela gestão da cadeia de 
suprimentos, os modelos aplicados a ela, a gestão da demanda, o método dos três 
As (agilidade, adaptabilidade e alinhamento) e o benchmarking. 
 
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Ressaltamos em primeiro lugar que embora a escrita acadêmica tenha como 
premissa ser científica, baseada em normas e padrões da academia, fugiremos um 
pouco às regras para nos aproximarmos de vocês e para que os temas abordados 
cheguem de maneira clara e objetiva, mas não menos científicos. Em segundo lugar, 
deixamos claro que este módulo é uma compilação das ideias de vários autores, 
incluindo aqueles que consideramos clássicos, não se tratando, portanto, de uma 
redação original e tendo em vista o caráter didático da obra, não serão expressas 
opiniões pessoais. 
Ao final do módulo, além da lista de referências básicas, encontram-se 
outras que foram ora utilizadas, ora somente consultadas, mas que, de todo modo, 
podem servir para sanar lacunas que por ventura venham a surgir ao longo dos 
estudos. 
 
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UNIDADE 2 – EVOLUÇÃO E CONTEXTUALIZAÇÃO DA 
ENGENHARIA DE SUPRIMENTOS 
 
Podemos dizer que desde os primórdios da civilização o homem pratica 
engenharia e que a história dessa área se confunde com nossa história, mas 
faremos um grande recorte no tempo para abreviarmos o caminho e chegarmos à 
área de interesse. 
Em se tratando do Brasil, desde o descobrimento, as atividades 
especializadas tiveram sua importância e aplicação. Foi por meio das engenharias 
de navegação, matemática, astronomia, cartografia e medicina que Cabral chegou 
com sua frota ao nosso litoral. O descobrimento das minas de ouro e sua extração 
só foram possíveis graças à engenharia geológica e engenharia de minas. 
Até por volta de 1900, o exercício profissional era livre no país, mas a partir 
dessa data, o governo se viu pressionado a elaborar legislações que visavam 
exercer controle sobre determinadas atividades profissionais, tentando limitar o 
exercício ilegal de algumas profissões. 
Assim, a primeira profissão a ser regulamentada foi a de Engenheiro 
Agrimensor. Em 1933, regulamentaram-se as profissões de Engenheiro Agrônomo e 
Engenheiro Civil. Nesse ano foi também criado o Sistema CONFEA/CREA'S1 
(AFONSO; FLEURY, 2007). 
Quanto à Engenharia de Suprimentos propriamente dita, esta se confunde 
um pouco com a logística, no entanto ela abrange muito mais, integra processos de 
negócios, envolve a engenharia de plantas, não é simplesmente colocar o produto 
certo no momento certo na quantidade desejada. Ela evoluiu junto às novas formas 
de gerenciamento da produção com a introdução de conceitos como o Just in time 
(JIT), engenharia da qualidade, levandoa área de compras a setor mais do que 
simplesmente tática ou estratégica. 
Braga (2006) explica, por meio de quatro estágios, a evolução da área de 
compras ou suprimentos, que vai desde a sua submissão a outras funções até a sua 
posição de participante na formulação da estratégia da organização, a saber: 
 
 
1 Conselho Federal de Engenharia e Agronomia/Conselho Regional de Engenharia e Agronomia 
 
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Perfil tático: 
Estágio 1 – reativo 
Estágio 2 – mecânico 
 
Perfil Estratégico: 
Estágio 3 – proativo 
Estágio 4 – Gerência Estratégica de Suprimentos 
 
 
O primeiro estágio é caracterizado pela pouca agregação de valor realizada 
pelo setor responsável pelas aquisições de bens e serviços nas organizações. 
Nessa fase, os departamentos requisitantes de bens ou serviços realizam quase 
todas as atividades associadas à negociação da obtenção, deixando para o setor de 
Compras ou Suprimentos apenas a operacionalização da transação, que consiste na 
emissão da ordem de compra, acompanhamento da entrega e escrituração de 
contratos cujas cláusulas são previamente acertadas entre o setor interno 
requisitante e o fornecedor. 
Os profissionais de Compras ou Suprimentos são meros executantes de 
acordos realizados por terceiros, aí incluídos seus próprios colegas de trabalho de 
outros departamentos. Nesse estágio, a preocupação é responder aos estímulos das 
outras funções dentro da organização. 
Devido à falta de planejamento, uma significativa parte do tempo do pessoal 
de Compras ou Suprimentos é empregada para “apagar incêndios”. O restante do 
tempo é destinado ao trato com operações rotineiras. As medidas de desempenho 
do departamento e dos indivíduos estão relacionadas à eficiência e não à eficácia. 
Há pouca comunicação entre o pessoal de Compras ou Suprimentos e os 
demais departamentos da organização, o que proporciona baixa visibilidade desse 
departamento perante outros setores. 
No segundo estágio, as aquisições passam a ser conduzidas dentro do 
departamento de Compras ou Suprimentos e pelo setor competente dentro deste 
departamento para o tipo de mercadoria a ser obtida, ou seja, aquele que possui as 
habilidades necessárias para o tipo de aquisição planejada. As comunicações com 
 
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os outros departamentos e usuários são incentivadas com o propósito de aprimorar 
o entendimento das necessidades do cliente interno. 
Começa a surgir nessa fase a preocupação com redução de custos, levando 
a iniciativas como enxugamento do processo de cotação, otimização do fluxo 
logístico, comprometimento das encomendas colocadas junto ao fornecedor e 
informação antecipada aos fornecedores sobre previsões das necessidades de bens 
e serviços. 
Observa-se, ainda nessa fase, uma evolução nas técnicas e nas práticas em 
relação à fase anterior em busca da modernização, embora ainda não seja possível 
verificar-se um direcionamento estratégico. Em outras palavras, Compras ou 
Suprimentos ainda atuam de forma mecânica e independente das estratégias 
competitivas da empresa. Nesse estágio, são identificadas ainda algumas 
características adicionais, a saber: 
a) A medida de desempenho utilizada é baseada prioritariamente na redução 
de custo e na eficiência das práticas utilizadas no dia-a-dia do departamento. 
b) Os altos gerentes reconhecem a importância do desenvolvimento 
profissional dos integrantes do setor, mas ainda não enxergam o potencial do que 
tais profissionais podem proporcionar à organização. 
c) Os altos gerentes reconhecem as oportunidades existentes no 
desenvolvimento da função Compras ou Suprimentos para contribuir na 
rentabilidade do negócio; contudo, ainda se ressentem muito da insegurança 
proporcionada pelo próprio setor de Compras, que não se mostra de maneira 
proativa, tanto na solução de problemas quanto na participação nos assuntos 
estratégicos. 
A preocupação de Compras ou Suprimentos, nos dois estágios 
apresentados, está voltada para questões do dia-a-dia, de cunho operacional e em 
um horizonte de tempo de curto prazo. Dessa forma, é possível classificar as duas 
etapas iniciais como de perfil tático. As práticas relacionadas abaixo ilustram 
possíveis rotinas observadas nos estágios um e dois e portam características táticas 
quanto aos efeitos proporcionados na sua execução: 
a) Análise das mercadorias/serviços – pesquisa dos requerimentos e 
características dos produtos e serviços a serem adquiridos. 
 
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b) Pesquisa de mercado – identificação das características do mercado para 
a aquisição de mercadorias/serviços. 
c) Conciliação das informações de mercado com os requerimentos do 
consumidor interno, de modo a facilitar a aquisição das suas solicitações. 
d) Colocação de pedidos (ordem de compra) junto ao fornecedor. 
e) Acompanhamento do pedido – gerenciamento do processo de obtenção 
com o objetivo de acompanhar o andamento do pedido e, portanto, revelar o seu 
status junto ao fornecedor. 
f) Previsão das necessidades futuras e transmissão dessas informações aos 
fornecedores. 
g) Verificação de desempenho dos fornecedores com base nos quesitos de 
custo, entrega e qualidade. 
A partir do terceiro estágio, o foco das atividades de Compras ou 
Suprimentos deixa de ser essencialmente tático e começa a haver uma tendência no 
trato com questões mais abrangentes e de repercussão de maior prazo. No terceiro 
estágio, portanto, o tema central passa a ser a otimização do custo do ciclo de vida, 
preocupação em se adicionar maior valor para o consumidor através de análise de 
valor e engenharia de valor dos materiais, redução da complexidade e envolvimento 
do fornecedor no desenvolvimento de novos produtos. 
Na terceira fase, o cliente interno passa a ser chamado a participar das 
aquisições realizadas, garantindo que todos os aspectos técnicos e do custo total de 
propriedade sejam adequadamente considerados. Compras ou Suprimentos inicia a 
prática de suportar a estratégia competitiva da empresa através da adoção de 
técnicas, métodos e atividades que ofereçam fortalecimento na posição competitiva 
da empresa. 
Nessa fase, surge o emprego de equipes com representantes dos diversos 
setores da organização (equipes multifuncionais) para seleção de fornecedores e 
aquisição de bens e serviços. A partir desse ponto, os fornecedores são 
considerados como um recurso escasso e, portanto, cuidadosamente selecionados. 
O profissional da função passa a ser considerado também um recurso valioso, 
devido à experiência que começa a acumular no trato de questões estratégicas. 
 
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No quarto e último estágio, acontece a total integração de Compras ou 
Suprimentos e a estratégia competitiva da empresa com a real caracterização do 
seu papel estratégico na organização. Ela passa a constituir parte de um esforço 
conjunto com as outras funções correlatas para formular e implementar um plano 
estratégico no nível departamental decorrente da estratégia da empresa, além de, 
também junto com as outras funções, influenciar a formulação da estratégia da 
empresa numa relação recíproca. 
Em outras palavras, as atividades e estratégias definidas para a função 
Compras ou Suprimentos buscam suportar a estratégia competitiva da empresa e, 
ao mesmo tempo, serem derivadas dela (BRAGA, 2006). 
 
2.1 Administração de produção e operação – APO 
De uma forma geral, a Administração da Produção e Operações diz respeito 
àquelas atividades orientadas para a produção de um bem físico ou à prestação de 
um serviço. Neste sentido, a palavra “produção” liga-se mais de perto às atividades 
industriais, enquanto a palavra “operações” se refere às atividades desenvolvidas 
em empresas de serviços. Nas indústrias, as tarefas que são o objeto da APO 
encontram-se concentradas prioritariamente na fábrica ou na planta industrial, o que 
pode ser facilmente identificado, principalmente porque os diversos departamentos 
muitas vezes levam o nome da operação. Ao contrário do que acontece em 
empresas de serviços, onde as atividades ligadas a “operações” são espalhadas, 
sendo às vezes difícil reconhecê-las. 
Dentre os principais avanços que exercem impacto sobre a APO, podemos 
citar a robótica e o controle numérico; os projetos auxiliados por computadores; o 
Just in time ou manufatura enxuta; o benchmarking; os padrões ISO; a reengenharia 
de processo; a administração da cadeia de suprimentos e outros. 
Quanto aos fatores que interferem de maneira impactante na APO, o mais 
saliente deles com certeza é a globalização que tornou a competição intensa e 
crescente devido a uma, digamos, liberação de fronteiras entre os países que não 
mais oferecem tanta proteção contra importações estrangeiras. 
Uma vez que a obtenção de sucesso na competição global passa por 
atender receptivamente aos clientes desenvolvendo produtos inovadores, de 
 
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qualidade, contemplando a entrega rápida e no tempo certo, com preços e custos 
baixos, os gerentes e engenheiros de operações e produção precisam estar atentos 
para o uso de métodos cada vez mais sofisticados. 
 
2.2 Sistemas de produção 
A empresa – como um macrossistema – envolve vários sistemas em seu 
interior e como nos apresenta Moreira (2000, p. 8), ela pode ser definida como um 
“conjunto de atividades inter-relacionadas envolvidas na produção de bens (caso de 
indústrias) ou de serviços”. 
Em se tratando da produção, esta funciona como um sistema aberto dentro 
desse macrossistema que é a empresa. Também ela é constituída de entradas, 
processamento, saídas e retroação. Dentro do sistema de produção também 
existem interdependências entre os demais sistemas da empresa. 
Cada empresa adota um sistema de produção para realizar suas operações 
e produzir seus produtos ou serviços da melhor maneira possível, garantindo com 
isso sua eficiência e eficácia. O sistema de produção é a maneira pela qual a 
empresa administra seus órgãos e realiza suas operações de produção, adotando 
uma interdependência lógica entre todas as etapas do processo produtivo, desde o 
momento em que os materiais chegam dos fornecedores para o almoxarifado até 
alcançarem o depósito como produtos acabados (CHIAVENATO, 2005). 
As duas figuras abaixo representam, respectivamente os elementos e a 
dinâmica desse funcionamento. 
Figura 1 – Elementos constituintes do sistema de produção 
 
Fonte: Adaptado de Moreira (2000) 
 
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Figura 2 – As interdependências entre os subsistemas do sistema de produção 
 
Fonte: Chiavenato (2005) 
 
A figura 1 nos mostra que os Sistemas de Produção são compostos de 
quatro subsistemas, conforme explicam Gaither; Frazier (2002) e Slack; Chambers; 
Johnston (2002): 
1) INSUMOS – recursos a serem transformados diretamente em produtos e que são 
classificados em três categorias gerais: 
a) insumos externos – possuem caráter de informação e fornecem dados 
sobre as condições externas ao sistema de produção, tais como informações sobre: 
política; legislação; economia; sociedade; tecnologia. 
b) insumos de mercado – também possuem caráter de informação, no 
entanto, fornecem informações sobre: concorrência; produtos; desejos dos clientes. 
c) insumos primários/recursos primários – são os insumos que sustentam 
diretamente a produção e a entrega de bens e serviços, podendo ser públicos ou 
não, tais como: Recursos Físicos – Máquinas, Equipamentos, Matérias-primas, 
Recursos Energéticos e Recursos Naturais; Recursos Humanos; Recursos 
Econômicos - Financeiros; 
2) SUBSISTEMA DE CONVERSÃO/TRANSFORMAÇÃO – é o subsistema que 
transforma os insumos em produtos finais e está diretamente ligado ao tipo de 
entradas a serem transformadas, podendo ser de: 
a) processamento de materiais: 
i) Transformar – transformam a propriedade física dos materiais, como: 
forma; composição ou características (como nas manufaturas e nas minerações). 
ii) Mudar a localização – serviços de transporte de cargas e encomendas. 
iii) Mudar a posse ou a propriedade – serviços de troca. 
 
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iv) Acomodar ou estocar – serviços de armazenagem. 
b) processamento de informações: 
i) Transformar – transformam as propriedades informativas, ou seja, a forma 
da informação (como fazem os contadores). 
ii) Mudar a localização – serviços de telecomunicações. 
iii) Mudar a posse ou a propriedade – (como nas empresas de pesquisa de 
mercado). 
iv) Acomodar ou estocar – (como nos arquivos e bibliotecas). 
c) processamento de consumidores: 
i) Transformar – transformam as propriedades físicas (como os cabeleireiros 
e os cirurgiões plásticos); o estado fisiológico (como os hospitais), e/ou; o estado 
psicológico (como os serviços de entretenimento, tais como música, teatro, cinema, 
parques temáticos). 
ii) Mudar a localização – serviços de transporte de pessoas. 
iii) Acomodar ou estocar (como nos hotéis). 
3) SUBSISTEMA DE CONTROLE – conjunto de atividades que visa assegurar que 
programações sejam cumpridas, que padrões sejam estabelecidos, que recursos 
estejam sendo usados de forma eficaz e que a qualidade desejada seja obtida. 
4) SAÍDAS – acontecem de duas formas: 
a) produtos diretos – são os produtos que geram as receitas do sistema, 
estes podem ser: os bens (produtos tangíveis); os serviços (produtos intangíveis); 
ou, ambos. 
b) produtos indiretos – correspondem aos: impostos; impacto ambiental 
(poluição,efluentes e lixo); remunerações e salários; desenvolvimento tecnológico; 
impactos sobre os empregados e sobre a sociedade. 
A figura 2 retrata o ciclo de produção do sistema, que vai desde o 
fornecimento até a entrega diretamente ao cliente ou indiretamente através de 
distribuidor. 
O ciclo de produção pode ser curto – durar horas, como na entrega de certos 
serviços –, ou longo – durar meses, como na entrega de produtos de grande porte 
ou de valor elevado. Esse ciclo mostra a reiteração das atividades de produção e 
sua cadência de repetitividade. Quando curto, permite à empresa produzir mais e 
 
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receber o resultado das vendas mais depressa. Quando longo, ele estende o ciclo 
financeiro de pagar o fornecedor para depois receber do cliente. 
Para que a produção possa acontecer, as entradas e insumos provenientes 
dos fornecedores externos ingressam no sistema de produção por meio do 
almoxarifado de matérias-primas, sendo ali estocados até seu eventual uso no 
processo produtivo. A produção processa e transforma os materiais e matérias-
primas em produtos acabados, os quais são estocados no depósito de produtos 
acabados até sua entrega aos clientes e consumidores. A interdependência entre o 
almoxarifado, a produção e o depósito é muito estreita, fazendo com que qualquer 
alteração em um deles provoque influências sobre os demais. Eles constituem os 
três subsistemas do sistema de produção intimamente inter-relacionados e 
interdependentes, cujas principais funções são: 
• almoxarifado de matérias-primas – receber e estocar MP e fornecê-las à 
produção; 
• subsistema de produção – transformar as MPs em produtos acabados; 
• depósito de produtos acabados – estocar os produtos acabados e fornecê-los 
aos clientes. 
Para funcionar adequadamente, o sistema de produção precisa ajustar e 
balancear os três subsistemas entre si, ou seja, todos eles devem funcionar dentro 
do mesmo compasso, obedecendo ao mesmo ritmo e cadência. 
Muitas empresas selecionam cuidadosamente seus fornecedores, se 
concentram em apenas alguns deles, os mais confiáveis, e adotam contratos de 
parceria ou de qualidade assegurada para evitar o controle de qualidade no 
recebimento das matérias-primas. Sem dúvida, isso traz economias de tempo, 
espaço e dinheiro. Outras empresas preparam e treinam o fornecedor para que ele 
participe diretamente do sistema produtivo e, com isso, eliminam a figura do 
almoxarifado. Em vez de oferecer insumos, os fornecedores se tornam habilitados a 
participar ativamente do processo produtivo instalando os insumos que produzem. 
Não há necessidade de vendedores (do fornecedor) e nem compradores (da 
empresa). Entre a empresa e o fornecedor não há fronteiras: isso é típico de um 
sistema aberto (CHIAVENATO, 2005, p. 17). 
 
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Vamos falar um pouco sobre as peculiaridades de alguns dos sistemas de 
produção (produção sob encomenda; em lotes e contínua), relembrando que 
existem outros tipos. 
 
Guarde... 
Dá-se o nome de processo de produção à sequência de operações que são 
executadas para produzir um determinado produto/serviço. Cada processo de 
produção exige um arranjo físico específico. Arranjo físico significa a disposição das 
máquinas, equipamentos, instalações e pessoas da melhor maneira possível para a 
realização de um trabalho. Assim, cada um dos três tipos de sistemas de produção 
apresenta características distintas, cada qual com um processo de produção, com 
um arranjo físico específico e com uma administração de materiais adequada às 
suas necessidades. 
 
a) Sistema de produção sob encomenda 
Baseia-se na encomenda ou no pedido de um ou mais produtos/serviços. A 
empresa que o utiliza somente produz após ter recebido o contrato ou encomenda 
de um determinado produto ou serviço. 
Em primeiro lugar, a empresa oferece o produto/serviço ao mercado. 
Quando recebe um pedido ou contrato de compra é que ela se prepara para 
produzir. Nesse momento, o pedido feito pelo cliente ou o contrato serve de base 
para a elaboração do plano de produção, isto é, para o planejamento do trabalho a 
ser realizado. 
O sistema de produção sob encomenda exige que a empresa se adapte e se 
ajuste às especificações do cliente que encomenda o produto ou serviço. A empresa 
dá toda a estrutura, recursos e competências, mas é o cliente quem especifica as 
características do produto. É o caso de construção de navios, hidrelétricas, 
indústrias, aviões e quase todos os produtos de grande porte. Quase sempre, o 
cliente é uma outra empresa ou indústria. Nesse caso, o almoxarifado quase sempre 
é imprescindível. Mas existem outros tipos de empresas que adotam esse sistema 
de produção, como os hospitais (em que o cliente ou paciente apenas se interna em 
busca de um diagnóstico ou solução de um problema de saúde) ou oficinas 
 
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mecânicas (em que o cliente leva seu carro para ser consertado) (CHIAVENATO, 
2005, p. 18). 
O plano de produção do sistema de produção sob encomenda envolve: 
1. Relação das matérias-primas necessárias para a produção do produto/ 
serviço encomendado pelo cliente, divididas em itens e quantidades. 
2. Relação da mão de obra necessária para a execução dos trabalhos, 
dividida em número de horas de trabalho para cada operário. 
3. Processo de produção para a execução da encomenda, detalhando a 
sequência operacional das atividades das máquinas e da mão de obra envolvidas. 
Esse sistema é utilizado para a produção de navios, geradores e motores de 
grande porte, aviões, locomotivas, construção civil e industrial, confecções sob 
medida, etc. A empresa somente produz depois de efetuado contrato ou pedido de 
venda de seus produtos/serviços. É a encomenda ou pedido que vai definir como a 
produção deverá ser realizada. 
O exemplo mais simples de produção sob encomenda é o da oficina ou da 
produção unitária. É o sistema no qual a produção é feita por unidades ou por 
pequenas quantidades previamente encomendadas, cada produto a seu tempo, 
sendo modificado à medida que o trabalho é realizado. O processo de produção é 
manufatureiro e artesanal: requer operários com habilidades manuais, envolvendo o 
que se chama de operação de mão de obra intensiva, isto é, muita mão de obra e 
muita atividade artesanal, como no caso de eletricistas, soldadores, carpinteiros, 
marceneiros, encanadores, ferramenteiros, torneiros, mecânicos, entre outros, à 
disposição para a construção de um navio ou da equipe de propaganda de uma 
agência ou da equipe de um hospital. Cada produto tem uma data definida de 
entrega conforme os prazos definidos no pedido de compra ou na encomenda. 
O processo de produção é pouco padronizado e pouco automatizado, assim, 
cada produto é grande e único – como um navio, edifício, fábrica, hidrelétrica, por 
exemplo. Há processos menores, como a oficina de propaganda, o hospital com suaequipe médica ou a pequena oficina mecânica para proporcionar conserto de 
automóveis. Cada produto exige uma oficina-base na qual o trabalho é realizado: é o 
caso da oficina mecânica para os automóveis; o canteiro de obras para a construção 
civil; o pátio de construção para os navios; a equipe de trabalho para a empresa-
 
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cliente atendida pela agência de propaganda; a equipe médica para o paciente que 
se interna no hospital. 
O arranjo físico típico do sistema de produção sob encomenda é 
concentrado no produto. Como o produto é de grande porte e de construção 
relativamente demorada, todas as máquinas e equipamentos são colocados ao 
redor do produto e todos os materiais necessários são estocados ou movimentados 
próximos ao produto. O arranjo físico característico é o do produto como centro de 
todas as operações, seja na oficina-base, no canteiro de obras, no pátio de 
construção, etc. 
O sistema de produção sob encomenda dificulta as previsões de produção, 
pois cada produto/serviço exige um trabalho específico diferente dos demais 
produtos e que é complexo e demorado. Cada produto exige um plano de produção 
específico. O sistema requer um grupo de administradores e especialistas 
competentes como supervisores da oficina-base e capazes de assumir sozinhos 
todas atividades de cada contrato ou pedido, como supervisão da produção, mão de 
obra, materiais, etc. O sucesso da produção sob encomenda depende muito da 
habilidade do administrador ou especialista encarregado de cada contrato ou 
encomenda. A eficiente construção do edifício depende muito da habilidade do 
engenheiro de obras, assim como o atendimento da empresa-cliente dependendo 
muito do supervisor de conta da agência de propaganda, e o atendimento do 
paciente depende muito do médico-chefe da equipe do hospital. É importante que o 
plano de produção seja bem compreendido por todos os especialistas que deverão 
executá-lo na prática. 
 
b) Sistema de produção em lotes 
É o sistema de produção utilizado por empresas que produzem quantidade 
limitada de um tipo de produto/serviço de cada vez. Essa quantidade limitada é 
denominada lote de produção. Cada lote de produção é dimensionado para atender 
a um determinado volume de vendas previsto para um determinado período. 
Terminado um lote de produção, a empresa inicia logo, ou mais adiante, outro lote, e 
assim por diante. Cada lote recebe uma identificação, como um número ou código. 
Além do mais, cada lote exige um plano de produção específico. 
 
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16
 
O sistema de produção em lotes é utilizado por empresas que produzem 
lotes de produtos com especificações próprias (como tamanho, cor, padronagem, 
qualidade, etc.). Cada lote é trabalhado de maneira distinta e personalizada 
(CHIAVENATO, 2005, p. 20). 
O plano de produção do sistema de produção em lotes é feito 
antecipadamente em relação às vendas, isto é, a empresa produz previamente cada 
lote para aproveitar ao máximo os seus recursos, e o coloca à disposição da área de 
vendas para entregá-lo aos clientes à medida que as vendas são efetivadas. Em 
algumas indústrias, o plano de produção permite que sejam processados simultânea 
e paralelamente vários lotes de produção, alguns no início, outros no meio, enquanto 
outros findam. 
O sistema de produção em lotes é utilizado por indústrias têxteis, de 
cerâmica, eletrodomésticos, motores elétricos, brinquedos, etc. A fábrica têxtil é 
capaz de produzir uma extensa variedade de tecidos com diferentes padronagens e 
características. Cada tipo de tecido é produzido em um lote de produção, findo o 
qual sua produção é interrompida para entrar um lote seguinte, que deverá ser um 
tecido diferente. O tecido anterior poderá ou não voltar a ser produzido em algum 
lote futuro, dependendo do sucesso das vendas. 
O arranjo físico das empresas que produzem em lote é caracterizado por 
máquinas agrupadas em baterias do mesmo tipo. O trabalho passa de uma bateria 
de máquinas para outra intermitentemente em lotes de produção. Cada bateria de 
máquinas constitui um departamento ou uma seção. Geralmente existe falta de 
equilíbrio na capacidade de produção dos diferentes departamentos envolvidos. Isso 
significa que cada departamento tem uma capacidade de produção que nem sempre 
é igual à dos demais departamentos da empresa, havendo gargalos de produção. O 
plano de produção deve considerar esse equilíbrio, programando turnos de trabalho 
diferentes para compensá-lo através de diferentes números de horas trabalhadas. 
Por outro lado, a produção em lotes permite a utilização regular e plana da mão de 
obra, sem grandes picos de produção. Exige grandes áreas de estocagem de 
produtos acabados e grande estoque de materiais em vias de ou em 
processamento. 
 
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Sobre a previsibilidade, a produção em lotes exige um plano de produção 
bem feito e capaz de integrar novos lotes de produção à medida que outros sejam 
completados. O plano de produção deve ser constantemente replanejado e 
atualizado. O sucesso do processo de produção depende diretamente da forma de 
equacionar o plano de produção. 
 
c) Sistema de produção contínua 
O sistema de produção contínua é utilizado por empresas que produzem um 
determinado produto por um longo período de tempo e sem modificações. 
O ritmo de produção é acelerado, e as operações são executadas sem 
interrupção ou mudança. Como o produto é sempre o mesmo ao longo do tempo e 
como o processo produtivo não sofre alterações, o sistema pode ser aperfeiçoado 
continuamente. 
Ao visitar uma siderúrgica, uma indústria química ou petroquímica, você se 
defrontará com uma indústria que trabalha intensivamente um determinado produto 
sem nenhuma interrupção, na qual não há um dia de paralisação, a menos que haja 
necessidade de manutenção preventiva de tempos em tempos. Ou então, é possível 
encontrar com uma indústria de eletrodomésticos em que o pessoal trabalha em 
vários turnos, com um dia de descanso em cada semana. Esse trabalho contínuo é 
típico da produção em massa de produtos padronizados e com as mesmas 
características básicas (CHIAVENATO, 2005, p. 22). 
O plano de produção típico do sistema de produção contínua é elaborado 
geralmente para períodos de um ano, com subdivisões mensais. Como a produção é 
estável no longo prazo, pois não há modificações ao longo do tempo, e como o 
processo produtivo também não sofre mudanças, o plano de produção pode ser feito 
também no longo prazo. A ênfase do plano de produção é obter o máximo de 
eficiência e eficácia do processo produtivo, fazendo com que as máquinas e 
equipamentos, assim como as pessoas e materiais, tenham a melhor utilização 
possível no decorrer do tempo. 
O sistema de produção contínua é utilizado por fabricantes de papel e 
celulose, de automóveis, de eletrodomésticos da linha branca (como geladeiras, 
máquinasde lavar roupa, secadoras, etc.), enfim, produtos que são mantidos em 
 
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linha durante muito tempo e sem modificações. O produto é rigidamente 
especificado quanto às suas características, e o processo de produção é 
estabelecido em detalhes, o que permite planejar no longo prazo todos os materiais 
necessários, a mão de obra envolvida, bem como a chegada da matéria-prima 
necessária exatamente na quantidade certa e no tempo previsto, além do número de 
homens/horas de trabalho para cada operário ou produto. 
O arranjo físico da produção contínua é caracterizado por máquinas e 
ferramentas altamente especializadas, dispostas em formação linear e sequencial 
para a produção de cada componente do produto final. Isso assegura um alto grau 
de padronização de máquinas e ferramentas, de matérias-primas e materiais, bem 
como de métodos e procedimentos de trabalho. 
Como o produto é feito em enormes quantidades ao longo do tempo, o 
sucesso do sistema de produção contínua depende totalmente do plano detalhado 
de produção, que deve ser feito antes que se inicie a produção de um novo produto. 
O plano de produção coloca cada processo produtivo em sequência linear para que 
o material de produção se movimente de uma máquina para outra continuamente e, 
quando completado, seja transportado ao ponto em que ele é necessário para a 
montagem final. O plano de produção é feito antecipadamente e pode ter maior 
extensão de tempo. Geralmente é elaborado para cobrir cada exercício anual, 
explorando ao máximo as possibilidades dos recursos da empresa, proporcionando 
condições ideais de eficiência e de eficácia. 
É lógico que cada sistema de produção requer um tipo diferente de 
administração de materiais que alimente o processo produtivo. O importante é 
adequar a parte ao todo, isto é, a administração de materiais ao sistema de 
produção de modo a torná-lo mais eficiente e eficaz. Como a produção se realiza no 
trabalho com materiais, a administração de materiais faz parte integrante do 
processo produtivo. Na verdade, sem uma adequada administração de materiais, o 
sistema de produção pode levar a resultados insatisfatórios (CHAVENATO, 2005, p. 
23). 
 
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Principais características dos sistemas de produção 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: CHAVENATO (2005, p. 23) 
 
Esses conceitos preliminares ajudarão muito quando falarmos sobre a 
gestão de materiais à qual cada sistema produtivo deve adequar-se. 
 
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UNIDADE 3 – GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 
(SCM) – MODELO COMPETITIVO DE GESTÃO 
 
A Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply chain Management – SCM2), 
numa concepção contemporânea se apresenta como um novo modelo competitivo e 
gerencial às empresas industriais, mas para tratar dessa cadeia precisamos nos 
familiarizar com alguns conceitos básicos, a saber: 
 
3.1 Cadeias de suprimentos (supply chain) 
Segundo o dicionário da American Production Inventory Control Society 
(APICS), uma Cadeia de Suprimentos (Supply Chain - SC) pode ser definida como: 
1. Os processos que envolvem fornecedores-clientes e ligam empresas 
desde a fonte inicial de matéria-prima até o ponto de consumo do produto acabado. 
2. As funções dentro e fora de uma empresa que garantem que a cadeia de 
valor possa fazer e providenciar produtos e serviços aos clientes (Cox et al., 1995 
apud PIRES, 2012). 
Uma SC abrange todos os esforços envolvidos na produção e liberação de 
um produto final, desde o (primeiro) fornecedor do fornecedor até o (último) cliente 
do cliente. Quatro processos básicos definem esses esforços, que são: o Planejar 
(Plan), o Abastecer (Source), o Fazer (Make) e o Entregar (Delivery). 
Para Quinn (1997), uma SC pode ser definida como todas as atividades 
associadas com o movimento de bens desde o estágio de matéria-prima até o 
usuário final. Para Lee e Billington (1993), uma SC representa uma rede de trabalho 
(network) para as funções de busca de material, sua transformação em produtos 
intermediários e acabados e a distribuição desses produtos acabados aos clientes 
finais. Lummus e Albert (1997) relatam que uma SC é uma rede de entidades na 
qual o material flui. Essas entidades podem incluir fornecedores, transportadores, 
fábricas, centros de distribuição, varejistas e clientes finais. Christopher (1998) 
define SC como uma rede de organizações que estão envolvidas através das 
ligações a jusante (downstream) e a montante (upstream) nos diferentes processos 
e atividades que produzem valor na forma de produtos e serviços liberados ao 
 
2 Daqui em diante trataremos sempre a Gestão da Cadeia de Suprimentos por SCM. 
 
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21
 
consumidor final. Lambert et al. (1998) lembram que, mais estritamente falando, uma 
SC não é apenas uma cadeia de negócios com relacionamentos “um a um”, mas 
uma rede de múltiplos negócios e relações. Mentzer et al. (2001) definem uma SC 
como o conjunto de três ou mais entidades (organizações ou indivíduos) diretamente 
envolvidas nos fluxos a montante ou ajusante de produtos, serviços, financeiro e de 
informação, desde a fonte primária até o cliente final (todos citados por PIRES, 
2012). 
Como praticamente todas as definições apresentadas são convergentes, em 
termos gerais podemos considerar que uma SC é uma rede de companhias 
autônomas, ou semiautônomas, que são efetivamente responsáveis pela obtenção, 
produção e liberação de um determinado produto e/ou serviço ao cliente final 
(PIRES et al., 2001). 
Temos na figura abaixo uma SC hipotética, desenhada com base em uma 
empresa (montadora). Ela simboliza que a empresa foco tem um conjunto de 
fornecedores que atua diretamente com ela (first tier suppliers), outro conjunto de 
fornecedores desses fornecedores (second tier suppliers) e assim por diante. 
 
Representação de uma SC 
 
Fonte: Pires (2012, p. 31) 
 
Na ilustração temos também indicado os dois sentidos básicos dos 
relacionamentos que essa empresa pode conduzir que são: 
• montante (upstream) – no sentido de seus fornecedores; 
• jusante (downstream) – no sentido do cliente final. 
 
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22
 
É importante lembrar queem uma SC podem existir fluxos e materiais 
também no sentido montante (fluxos reversos). Já o fluxo de informações em uma 
SC costuma ocorrer nos dois sentidos, embora se possa considerar que o fluxo 
principal (informações sobre a demanda) ocorre no sentido montante. 
Lambert et al. (1998 apud PIRES, 2012) também descrevem a estrutura de 
uma SC com base na ilustração abaixo. 
 
 
 
Os autores identificam duas dimensões estruturais de uma SC, que são: 
� estrutura horizontal – definida pelo número de níveis da SC; 
� estrutura vertical – definida pelo número de empresas em cada nível da SC. 
Os membros de uma SC podem ser classificados em primários e de apoio. 
Os membros primários são empresas ou unidades de negócios que executam 
atividades (operacionais ou gerenciais) que agregam valor ao longo da SC de 
determinado produto e/ou serviço. Já os membros de apoio são empresas ou 
unidades de negócios que fornecem recursos, conhecimento, etc., suportando os 
membros primários da SC, mas que não participam diretamente no processo de 
agregação de valor. Cabe ressaltar que uma empresa pode, simultaneamente, 
 
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23
 
realizar atividades primárias em um processo de negócio na SC e de apoio em outro 
processo, bem como pode executar esses papéis em SCs distintas. 
Essa classificação também é útil para definirmos os limites horizontais de 
uma SC. Assim, a origem de uma SC é o ponto no qual não existem fornecedores 
primários, mas apenas de apoio. Já o seu término é o ponto de consumo, ou seja, o 
ponto a partir do qual não será criado nenhum valor adicional e o produto e/ou 
serviço chega a seu cliente final. 
Ainda com relação à nomenclatura, Slack (1993) também apresenta uma 
classificação das SCs que é bastante útil em determinadas análises e situações. O 
autor divide uma SC em três níveis, que são a cadeia total, a cadeia imediata e a 
cadeia interna, conforme demonstrado abaixo. 
 
Cadeia de suprimentos interna, imediata e total 
 
Fonte: adaptado de Slack (1993). 
 
Assim temos que a cadeia interna é a composta pelos fluxos de informações 
e de materiais entre departamentos, células ou setores de operações internos à 
própria empresa. A cadeia imediata é a formada pelos fornecedores e pelos clientes 
imediatos de uma empresa. Já a cadeia total é composta por todas as cadeias 
imediatas que compõem determinado setor industrial ou de serviços. 
Slack (1993) também não usa o termo cadeia (chain) para fazer essa 
classificação acima e sim o termo rede (network). Temos então que a expressão 
cadeia de suprimentos (supply chain) não é a única utilizada pela literatura para se 
referir ao tema em estudo. Uma expressão muitas vezes utilizada também é rede de 
suprimentos (supply network). 
 
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24
 
3.2 Redes de Suprimentos e Cadeias de Suprimentos 
Um conjunto de autores na área (especialmente britânicos) prefere utilizar a 
expressão Rede de Suprimentos (Supply Network), ao invés de Cadeias de 
Suprimentos (Supply chain). Mesmo alguns autores que utilizam a expressão Supply 
chain (SC) reconhecem que, estritamente falando, uma SC não é uma cadeia de 
negócios com relacionamentos um a um, mas uma rede de trabalho (network) com 
múltiplos negócios e relacionamento (LAMBERT, 2003 apud PIRES, 2012). 
Podemos dizer que o termo cadeia (chain) é uma metáfora imperfeita para 
tratar das questões consideradas no contexto da SCM, visto que elas raramente 
apresentam um comportamento linear. Mais uma vez vemos que o uso de rede de 
suprimentos (supply network) seria mais apropriado, embora o termo supply chain 
tornou-se de fato muito popular. 
A lógica da cadeia remete-nos a uma sequência linear de processos e/ou 
atividades executadas em uma ordem bem definida. Geralmente, o contato com o 
cliente final é feito quase exclusivamente através do elo final da cadeia. 
Já a lógica da rede remete-nos a uma estrutura mais complexa em que 
raramente existe uma linearidade na execução dos processos e/ou atividades e o 
contato com o cliente final não tende a ser exclusivo do elo final da rede (até porque 
muitas vezes fica difícil definir qual é esse elo final). É por isso que o termo cadeia 
tem sido utilizado majoritariamente para a área de manufatura, que é exatamente 
onde ele se adapta melhor. Já o termo rede parece representar melhor diversas 
situações da área de serviços, visto que o atendimento a um cliente final é feito, 
muitas vezes, de forma complementar por diversos elos da rede. Um exemplo típico 
seria a situação de um cliente que compra um pacote turístico e é atendido por uma 
rede de serviço (composta, entre outros, de uma empresa de transporte aéreo, de 
empresa hoteleira e de uma empresa locadora de automóveis) que lhe fornece a 
viagem aérea, a estadia no hotel e o automóvel locado. 
 
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25
 
Modelo de cadeias e redes 
 
Fonte: PIRES (2012, p. 35 adaptado de Harland,1996). 
 
3.3 Cadeias Produtivas e Cadeias de Suprimentos 
Frequentemente, o conceito de cadeia de suprimentos também costuma ser 
confundido ou utilizado de forma indistinta com o conceito de Cadeias Produtivas ou 
Cadeias de Produção. 
O termo cadeia produtiva é geralmente usado para referir-se ao conjunto de 
atividades que representam genericamente determinado setor industrial. Por 
exemplo, a cadeia produtiva da indústria automobilística, da indústria de calçados, 
da indústria de computadores, da indústria alimentícia, da indústria têxtil, etc. Em 
outras palavras, o termo cadeia produtiva vem sempre acompanhado de um 
“complemento” que designa um determinado setor industrial. 
O conceito de analyse de filière desenvolvido na França durante a década 
de 1960 provavelmente seja o que mais se aproxima do que chamamos de cadeias 
produtivas. Mas, o termo é frequentemente correlacionado com o setor 
agroindustrial. Tal constatação é explicada por Batalha e Silva (2001), os quais 
relatam que, 
 
embora o conceito de filière não tenha sido desenvolvido especificamente 
para estudar a problemática agroindustrial, foi entre os economistas 
agrícolas e pesquisadores ligados aos setores rural e agroindustrial que ele 
encontrou seus principais defensores. 
 
 
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26
 
Outro conceito, de fundo econômico, comumente inserido no contexto das 
filières é o de meso-análise, que é definido por Batalha e Silva (2001) como a 
“análise estrutural e funcional dos subsistemas e de sua interdependência dentro de 
um sistema integrado”, o que, apenas lembrando, se encaixa perfeitamente na 
chamada visão sistêmica. De certaforma, o conceito de meso-análise insere-se no 
espaço intermediário entre a macroeconomia e a microeconomia, ou seja, entre seu 
nível macro e agregado e o nível das empresas, dos clientes, etc., pois é 
exatamente nesse nível meso que se inserem as principais questões referentes às 
cadeias produtivas. Como ilustração, Pires (2012) nos lembra das constantes 
solicitações da chamada câmara setorial do setor automobilístico nacional em prol 
da redução dos relativos altos impostos pagos por sua cadeia produtiva no país. 
Por sua vez, uma cadeia de suprimentos (Supply chain - SC) pode fazer 
parte de uma ou de várias cadeias produtivas, dependendo das características de 
seus produtos finais. Ela sempre envolverá todas as atividades associadas com o 
movimento de bens, desde o estágio de matéria-prima até o usuário final. 
 
3.4 Cadeias de Valor e Cadeias de Suprimentos 
A expressão cadeia de valor (value chain) é frequentemente utilizada no 
contexto da SCM, algumas vezes de forma genérica e até mesmo confusa. A origem 
da expressão é atribuída ao trabalho de Porter (1985), que advogava que para se 
compreenderem os elementos-chave para uma vantagem competitiva devem-se 
analisar as várias atividades executadas na cadeia de valor de uma empresa e o 
modo como elas interagem. 
Essas atividades podem ser classificadas em atividades primárias e 
atividades de apoio. As atividades primárias são aquelas envolvidas na criação física 
do produto, na movimentação física, na venda, no serviço de pós-venda, etc. Cada 
empresa dará a essas atividades primárias uma importância relativa distinta, 
dependendo de como ela busca a vantagem competitiva. Por exemplo, uma 
empresa com estratégia de menor custo provavelmente terá uma configuração 
dessas atividades primárias diferente de outras que têm uma estratégia de 
diferenciação. Já as atividades de apoio são as que dão suporte às primárias e 
também a elas próprias. 
 
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27
 
É importante destacar que o conceito de cadeia de valor proposto por Porter 
(1985) restringe-se aos limites internos de uma empresa. Segundo Porter (1985), 
valor refere-se ao que os clientes estão dispostos a pagar por aquilo que uma 
empresa lhes oferece, ou seja, é um conceito essencialmente relativo e usualmente 
ligado à questão da utilidade. Embora o conceito tenha origem e trajetória atrelada 
com a da própria humanidade, é justamente nas últimas décadas que sua 
determinação e mensuração têm caminhado fortemente no sentido do cliente final. 
Porter (1985) também descreve o que ele chama de “sistema de valores”, 
que compreende uma corrente de diversas cadeias (internas) de valores e visto a 
partir de um hipotético fornecedor e seus elos “corrente acima” e “corrente abaixo”. 
Essa representação é praticamente a mesma que hoje usamos para representar o 
conceito de cadeias de suprimentos (SC). Isso também explica por que alguns 
autores preferem definir uma SC como a somatória ou a integração de diversas 
cadeias de valor, ou seja, de diversas empresas. 
Podemos dizer que a SCM é claramente multifuncional e abrange interesses 
de diversas áreas tradicionais das empresas industriais. É uma expansão da gestão 
da produção; uma expansão do marketing; uma expansão de compras; uma filosofia 
gerencial ou ainda pode ser vista como um conjunto de processos de negócios 
gerenciais, envolvendo processos, tecnologias, iniciativas, sistemas, práticas, 
organização e pessoas. 
 
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UNIDADE 4 – MODELOS APLICADOS NA SCM 
 
Existem alguns modelos ou frameworks desenvolvidos e que podem servir 
como referência ou ponto de partida para diversas situações na área de gestão de 
suprimentos, visto que a SCM é um tema contemporâneo e tem sido abordada por 
diversas entidades do mundo acadêmico e empresarial. 
Seguindo o raciocínio de Pires (2012), vamos abordar um dos modelos que 
podem ser utilizados de forma complementar e como diz o autor para se evitar 
qualquer tipo de inconveniência com a criação de um eventual rótulo inadequado, 
será denominado genericamente de modelo ‘A’. 
Esse modelo refere-se ao trabalho desenvolvido no grupo de pesquisa sob a 
coordenação dos pesquisadores Douglas Lambert e Martha Cooper na Ohio State 
University nos EUA. O modelo enfatiza a natureza inter-relacional da SCM e a 
necessidade de se trabalhar através de várias etapas para conceber e gerenciar 
com sucesso uma Cadeia de Suprimentos (SC). 
A framework proposta consiste em três elementos bastante inter-
relacionados, que são a estrutura da SC (network structure), os processos de 
negócios da SC e os componentes gerenciais da SCM. De forma resumida, a 
estrutura consiste nas empresas membros da cadeia e suas interligações e os 
processos de negócios consistem nas atividades que produzem um específico 
output de valor para o cliente. Os componentes são as variáveis gerenciais através 
das quais os processos de negócios são integrados e administrados ao longo da SC. 
Os três elementos inter-relacionados estão representados abaixo e discutidos com 
mais detalhes a seguir. 
Os elementos do Modelo A 
 
Processos de negócios da SC (2) 
 
 
Componentes gerenciais Estrutura da SC (1) 
 da SCM (3) 
 
 
Fonte: Pires (2012, p. 68) adaptada de Lambert et al. (1998). 
 
 
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29
 
A questão principal, em se tratando da estrutura da SC é definir quem são os 
membros-chave da SC com os quais vamos integrar nossos processos. 
Sabemos que toda empresa participa de cadeias de suprimentos. O quanto 
essas cadeias precisam ser gerenciadas é uma questão que depende de fatores, 
como a complexidade dos produtos, a disponibilidade de fornecedores e de 
materiais, entre outros. As dimensões a considerar incluem o tamanho da SC e o 
número de fornecedores e de clientes em cada um de seus níveis (elos). 
Os autores do modelo argumentam que é muito raro uma empresa participar 
somente de uma SC, e para a maioria das empresas de manufatura, a SC se parece 
muito pouco com uma cadeia ou um pipeline, mas se parece mais com uma árvore 
na qual os ramos e as raízes podem representar, respectivamente, os clientes e os 
fornecedores. A questão a saber é quantos desses ramos e raízes necessitam ser 
gerenciados. Outro ponto importante é a definição do nível de relacionamento a ser 
construído junto às diversas empresas clientes e fornecedoras da SC. Isso significa 
que cada interligação (link) da empresa necessita de um tipo de relacionamento 
adequado e que contemple os objetivos e restrições colocados a ela. 
Uma questão básica que vamos tratar será a definição da configuração da 
SC, a qual contempla três aspectos estruturais: os membros da SC, as dimensões 
estruturais e os diferentes tipos de interligação de processos ao longo da SC. 
 
a) Identificando os membros da SC 
Um primeiro passo na configuração da SC é a definiçãode seus membros e 
a inclusão de todos os tipos de membros pode levar a uma situação de extrema 
complexidade que é desnecessária e pouco produtiva. 
A princípio, os membros de uma SC são todas as organizações com as 
quais a empresa focal interage direta ou indiretamente na direção montante e 
jusante, desde a fonte original de matéria-prima até o consumidor final. 
Esses membros podem então ser divididos em membros primários e 
membros suportes. 
Como membros primários são consideradas todas as empresas que 
adicionam valor (operacional ou gerencial) nos processos de negócios concebidos 
 
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para produzir um específico produto e/ou serviço para um determinado cliente ou 
mercado. 
Já os membros suportes são as empresas que providenciam conhecimento, 
facilidades ou recursos para os membros primários da SC, ou seja, suportam os 
membros primários. Assim, eles podem incluir, por exemplo, diversos tipos de 
companhias, como bancos que prestam serviços, companhias que fazem leasing de 
veículos, proprietários de armazéns que alugam espaço, companhias que 
providenciam mão de obra temporária, empresas que cuidam da segurança 
patrimonial, empresas que fornecem alimentação, entre outros. 
Uma empresa também pode desempenhar um papel de membro primário 
em um processo e de membro suporte em outro processo de uma SC. Por exemplo, 
uma empresa montadora (OEM) pode trabalhar muito próximo de um fornecedor de 
equipamento a ser utilizado em um novo produto. Assim, esse fornecedor é um 
membro primário do processo de desenvolver produto da montadora. Entretanto, 
logo que o equipamento entra em sua operação normal, o fornecedor passa a ser 
um membro suporte do processo produzir da montadora, ou seja, o equipamento por 
si próprio não acrescenta valor ao processo produzir. 
Essa distinção entre membros primários e de suporte não é sempre feita de 
forma fácil, mas pode ser um facilitador gerencial no sentido de identificar os 
elementos-chave da SC. De certa forma, essa classificação é similar ao que Porter 
(1985) chama de atividades primárias e suporte na cadeia de valor. 
Outra vantagem derivada da definição dos membros primários e dos 
membros suportes da SC é poder definir claramente o ponto de origem e o ponto de 
consumo de uma SC. No ponto de origem não existe nenhum membro fornecedor 
primário; há apenas membros fornecedores suportes. Já o ponto de consumo é 
onde nenhum valor adicional é acrescentado e o produto e/ou serviço é consumido. 
 
b) Dimensões estruturais 
O modelo em questão considera que para descrever, analisar e gerenciar 
uma SC é necessário considerar três dimensões: a estrutura horizontal, a estrutura 
vertical e a posição horizontal da empresa focal. 
 
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A estrutura horizontal refere-se ao número de níveis medido no sentido 
horizontal (tiers) da SC. Assim, as cadeias podem ser relativamente mais longas 
(como a de um automóvel) ou curtas (como as do cimento). 
A estrutura vertical diz respeito ao número de fornecedores ou clientes em 
cada um dos níveis identificados na estrutura horizontal. Assim, uma cadeia pode ter 
uma estrutura vertical larga ou estreita em cada um de seus níveis horizontais (tiers), 
ou seja, tendo muitos ou poucos fornecedores ou clientes em cada nível horizontal. 
A posição horizontal da empresa foco determina o quanto ela está 
posicionada mais próxima ou distante do ponto de origem ou do ponto de consumo 
da SC. 
No geral, tem-se que o processo de reestruturação e de consolidação das 
relações nas cadeias de suprimentos tem provocado alterações significativas nas 
dimensões estruturais das cadeias de suprimentos. Assim, quando uma empresa se 
move de uma estratégia de “múltiplos” fornecedores para outra de “únicos” ou 
“exclusivos”, a SC tende a tornar-se estreita. Processos decisórios comuns no 
cotidiano da SCM podem alterar a estrutura da SC e, consequentemente, mudar a 
posição horizontal da empresa focal dentro da SC. 
Há que se considerar também que, como, geralmente, uma empresa faz 
parte de diversas SCs, é importante identificar e entender seu papel e perspectivas 
de forma inter-relacionada e em cada uma dessas cadeias. 
 
c) Os processos de negócios da SC 
A questão principal levantada a saber é quais processos de negócios 
deveriam ser tratados conjuntamente ao longo da cadeia, tomados sob a perspectiva 
da empresa focal. 
Uma efetiva SCM requer uma mudança para o modelo de gestão dos 
processos de negócios-chave da SC. Integrar e gerenciar uma SC exige um 
contínuo fluxo de informações, o qual pode colaborar muito para se criar um melhor 
fluxo (físico) de materiais. 
Considerando que o atendimento do cliente final é o foco principal da SCM, 
torna-se necessário o processamento de informações de forma precisa e no tempo 
certo para que se possa responder adequadamente às demandas desse cliente 
 
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final. Muitas empresas já constataram que não têm como melhorar o fluxo dos 
materiais (produtos) sem implementar uma gestão por processos de negócios. 
Este modelo identifica oito processos de negócios-chave ao longo de uma 
SC, os quais estão descritos sucintamente a seguir, os quais serão de grande valia 
ao longo de sua atuação diante de áreas que envolvem clientes, suprimentos, 
relacionamentos, comercialização, fornecedores, enfim, serão muito úteis. 
� Gestão das Relações com os Clientes (Customer Relationship Management) 
É o processo que providencia a estrutura para o desenvolvimento e 
manutenção do relacionamento com os clientes. Geralmente são identificados os 
clientes chaves e os grupos de clientes para os quais são estabelecidas metas 
(targets). Também, equipes focadas nesses clientes trabalharão para melhorar 
processos, eliminar a variação da demanda e de atividades que não agregam valor 
aos clientes. Ao mesmo tempo, são concebidos relatórios para medir o retorno que 
cada um desses clientes chaves proporciona. 
� Gestão do Serviço ao Cliente (Customer Service Management) 
É o processo que mostra a face da empresa perante o cliente, provendo-o 
com informações em tempo real e prometendo datas de expedição e de 
disponibilidade de produtos via interligação direta dos clientes com áreas funcionais 
da empresa como manufatura e logística. Inclui também a assistência ao cliente em 
todos os estágios do atendimento, ou seja, desde o pré até a pós-venda. 
� Gestão da Demanda (Demand Management) 
É um processo de negócio chave para uma efetiva SCM e busca balancear 
as necessidades dos clientes com a capacidade da empresa fornecedora. 
Atualmente, uma boa gestão da demanda usa dados dos pontos de venda e 
dos clientes chaves para reduzir incertezas e providenciar um efetivo fluxo de 
material ao longo da SC. O objetivo maior é gerenciar a demanda e os estoques de 
forma integrada em todos os elos chaves da SC. 
� Atendimento dos Pedidos (OrderFulfillment) 
É outro processo de negócio chave da SCM que visa atender às crescentes 
necessidades dos clientes em diversas dimensões (quantidade, prazo, qualidade, 
etc.) expressas em seus pedidos. Sua realização efetiva requer a integração de 
atividades entre diversas áreas das empresas, bem como o desenvolvimento de 
 
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parcerias com membros-chave da SC (como fornecedores, distribuidores e 
operadores logísticos). O objetivo maior é proporcionar um atendimento do pedido 
da forma mais efetiva possível. Para tal, todo o conhecimento atual da SCM torna-se 
peça fundamental. 
� Gestão do Fluxo de Manufatura (Manufacturing Flow Management) 
Tradicionalmente, as empresas que produzem para estoque (make-to-stock) 
o fazem com base em previsões de vendas (mediante dados históricos) e 
“empurram” seus produtos aos canais de distribuição. Comumente, verifica-se 
depois no momento da venda que se produziu um mix e/ou volume além ou aquém 
da real demanda, o que gerou um excesso de estoques, de processos logísticos e 
de custos produtivos no geral. 
Os autores do modelo argumentam que a SCM busca sempre “puxar” a 
demanda com base nas necessidades dos clientes e para tal a flexibilidade 
produtiva é essencial. Na realidade, tal consideração traz uma boa dose de 
simplificação, visto que a decisão de produzir para estoque ou sob pedido (make-to-
order) na grande maioria das vezes foge do controle da empresa e recai no padrão 
estabelecido pelo mercado. 
� Gestão das Relações com os Fornecedores (Supplier Relationship 
Management) 
É o processo que define como a empresa interage com seus fornecedores e 
pode ser considerada como uma “imagem espelho” da gestão das relações com os 
clientes. Assim, a empresa deve desenvolver parcerias com os fornecedores chaves 
com o intuito de suportar processos de negócios como os de gestão do fluxo de 
manufatura e desenvolvimento do produto e comercialização. 
Geralmente, os fornecedores são classificados com base em fatores como 
grau de contribuição e de importância para a empresa e as parcerias de longo prazo 
são desenvolvidas apenas com um seleto grupo dentre eles. O objetivo é construir 
relações ganha-ganha e envolver os fornecedores chaves desde a fase inicial de 
concepção dos produtos. 
� Desenvolvimento do Produto e Comercialização (Product Development and 
Commercialization) 
 
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É o processo que trata do trabalho conjunto entre clientes e fornecedores 
com o intuito principal de reduzir o tempo de lançamento do produto (time-to- 
market). Como os ciclos de vida dos produtos têm diminuído, o desenvolvimento e o 
lançamento de novos produtos em períodos cada vez menores se torna um 
imperativo para se manter competitivo. Esse processo tem também uma interface 
grande com outros processos, como para identificar as necessidades dos clientes 
(gestão das relações com os clientes), para selecionar materiais e fornecedores 
(gestão das relações com os fornecedores) e para desenvolver tecnologia de 
produção (gestão do fluxo de manufatura). 
� Gestão dos Retornos (Returns Management) 
É o processo que trata dos fluxos de retornos de materiais e produtos no 
geral. É também o único processo entre os oito do modelo apresentado com sentido 
do fluxo na direção do fornecedor original (montante). Em muitos mercados, esse 
processo já se constitui em um importante elemento dentro do escopo da SCM e 
também em uma potencial fonte de vantagem competitiva. 
A perspectiva é que no médio prazo ela vai tornar-se meramente uma 
necessidade competitiva. Em muitos países industrializados, esse processo já sofre 
uma grande e crescente influência das questões legais ligadas ao respeito e não-
agressão ao meio ambiente. 
Segundo análises de Pires (2012), no geral, podem-se considerar os oito 
processos de negócios propostos pelo modelo como um bom referencial genérico, 
um bom ponto de partida para trabalhos reais ou mesmo acadêmicos na área. Não 
obstante a excelente contribuição dos autores, há de se ressaltar a nítida influência 
de “suas escolas” na definição dos oito processos propostos. São propostos dois 
processos distintos para se tratar das relações com os clientes, o que poderia ser 
resumido em um único processo se fosse seguida a mesma lógica utilizada na 
definição dos outros processos. Mas, mesmo com os dois processos para tratar das 
relações com os clientes, o fundamental processo de comercialização é apenas 
citado junto com o processo de desenvolvimento do produto. O processo rotulado de 
gestão do fluxo de manufatura é apresentado também de forma relativamente 
simplista, assim como a gestão das relações com os fornecedores que não 
contempla muito de suas facetas e abrangência atual. 
 
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Os autores também ressaltam que os processos de negócios da SCM 
podem ser classificados em quatro tipos que refletem a forma de gestão designada a 
eles. 
 
Tipos de gestão aplicados aos processos de negócios 
Conforme já ressaltado, a lógica de se gerenciar uma SC em sua totalidade 
remete-nos a um modelo bem mais complexo do que o de gerenciar apenas uma 
empresa. Entretanto, os recursos disponíveis para se executar tal gestão continuam 
praticamente os mesmos ou, muitas vezes, estão sendo reduzidos gradativamente. 
Torna-se então importante que a empresa focal realize uma classificação de seus 
processos de negócios de tal forma que se determinem “políticas” para a gestão 
deles. De certa forma, tal procedimento é similar, em termos de motivação e gestão, 
aos adotados na implementação da tradicional classificação ABC há muito tempo 
utilizada na gestão de materiais. 
O modelo sendo descrito usa como base para proceder a tal classificação o 
tipo de relação de trabalho que a empresa focal pretende ter com cada elo 
(empresa) da SC. 
São definidos quatro tipos de gestão a serem aplicados na gestão dos 
processos de negócios: 
I. Processos gerenciados: os processos de negócios conduzidos com um 
conjunto chave de empresas ao longo da SC serão tratados e gerenciados de 
forma integrada. 
II. Processos monitorados: não são tão críticos para a empresa focal quanto os 
processos gerenciados, mas é importante que eles estejam integrados e 
constantemente monitorados. 
III. Processos não gerenciados: os processos não gerenciados são aqueles que 
a empresa focal decide por não se envolver em sua gestão porque não são 
considerados críticos nem para serem monitorados. 
IV. Processos de não-membros: são aqueles que envolvem os membros da SC 
da empresa focal e os não-membros dessa SC. Portanto, esses não-
membros não são considerados parte da SC da empresa focal, mas eles 
podem afetar o desempenho deles (empresa focal e sua SC). Sabemos que, 
 
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