GESTAODEPESSOASELIDERANCA_20220204170050

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Profa. Dra. Solimar Garcia
GESTAO DE PESSOAS 
E LIDERANÇA
P r o f a . D r a . S o l i m a r G a r c i a
Escolas Integradas – Educação Continuada
AS VANTAGENS
DO SEU CURSO!
Flexibilidade de tempo Estude em qualquer lugar Autonomia da aprendizagem
Suporte de tutores Aprendizagem colaborativa
Agenda da Webinar:
- ROTEIRO DE ESTUDOS:
TEMA 1: Gerenciamento da Cadeia Logística
TEMA 2: Marketing 4.0 e suas Aplicações nas Empresas
TEMA 3: Percepção do Consumidor no Consumo
TEMA 4: Gestão de Vendas e Relacionamento com Distribuidores
TEMA 5: Trade Marketing e Novas Tecnologias de Aproximação 
com o Cliente
- DISCUSSÃO DO CASO
- Plano de desenvolvimento individual
- DÚVIDAS
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Agenda da Webinar:
- ROTEIRO DE ESTUDOS:
TEMA 1: Gestão de Pessoas e Liderança
TEMA 2: O Profissional de Gestão de Pessoas e suas Atividades
TEMA 3: Comportamento Humano e Ambiente de Trabalho
TEMA 4: Desenvolvimento de Pessoas
TEMA 5: Desafios para a Gestão de Pessoas e Liderança: Tendência 
e Perspectiva
- DISCUSSÃO DO CASO
- DÚVIDAS
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ENCONTRO DIGITAL DE RECEPÇÃO E NETWORKING
TEMA 1
Gestão de Pessoas e Liderança
TEMA 1: Gestão de Pessoas e Liderança
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G • Administração de Pessoal, Relações Industriais e Administração de 
Recursos Humanos, que surgiram antes do termo gestão de pessoas 
(GIL, 2016). 
• Essas áreas lidavam com a gestão dos funcionários das empresas, cujo 
objetivo era fazer com que as pessoas apenas cumprissem as suas 
atividades e as metas estabelecidas, com o intuito de gerar lucro para as 
organizações (GIL, 2016). 
• A partir disso, surgiu, dentro da Administração, no final do século XX, 
uma linha cuja finalidade era fazer com que o termo administração de 
Recursos Humanos fosse substituído por gestão de pessoas, embora 
aquele ainda seja utilizado dentro das empresas (GIL, 2016).
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TEMA 1: Gestão de Pessoas e Liderança
• Na década de 70, as atribuições do gerente de Recursos Humanos eram: 
“[...] recrutamento e seleção; cargos e salários; treinamento e 
desenvolvimento; planos de carreira; avaliação de desempenho; 
benefícios sociais; saúde e segurança; relações trabalhistas e sindicais” 
(ARAUJO; GARCIA, 2017, p. 357). 
• No final dos anos 70 até meados dos anos 90, as atividades 
desenvolvidas pelo setor de Recursos Humanos eram integralmente 
realizadas pelos gerentes de Recursos Humanos, dificilmente eram 
repassadas para consultores, profissionais liberais ou empresas 
terceirizadas (ARAUJO; GARCIA, 2017). 
TEMA 1: Gestão de Pessoas e Liderança
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• Já no final dos anos 90, várias mudanças ocorreram no mundo por causa da revolução 
da informação, da globalização e da abertura do mercado internacional. Desde então, 
as empresas têm passado por transformações, como as organizações do trabalho 
flexível e adaptável, obrigando as pessoas a se adaptarem continuamente (ARAUJO; 
GARCIA, 2017).
• Além dessas, outra mudança ocorreu em relação às decisões organizacionais. Estas 
passaram a ser tomadas de acordo com as demandas de mercado, assim, as pessoas, 
impreterivelmente, têm que ser comprometidas e envolvidas com a empresa (ARAÚJO; 
GARCIA, 2017). 
• Além disso, o mercado é altamente competitivo e, para transitá-lo interna e 
externamente, a empresa precisa constantemente se adaptar, exigindo pessoas 
atualizadas com o mercado. Da mesma forma, a alta concorrência em nível global exige 
pessoas com ótima formação profissional e com constante aprimoramento e 
aperfeiçoamento (ARAUJO; GARCIA, 2017).
TEMA 1: Gestão de Pessoas e Liderança
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• É por conta desse contexto que, no final do século XX, o departamento de Recursos 
Humanos teve que se modernizar. Assim, este passou a ser denominado gestão de 
pessoas, com o intuito de atender às exigências impostas pelas mudanças ocorridas 
(ARAUJO; GARCIA, 2017). O novo termo surgiu para acabar com a visão de que as 
pessoas eram meros recursos, os quais estavam equivalentes aos recursos materiais e 
financeiros (GIL, 2016). Portanto, a gestão de pessoas surge com o objetivo de desfazer a 
imagem pejorativa que estava arraigada ao termo Recursos Humanos. Desde então, a 
classificação de empregados ou funcionários também foi substituída por cooperadores, 
colaboradores ou parceiros (GIL, 2016).
• É importante deixar claro que mudar os termos não significa que a empresa tenha 
comprometimento com as pessoas que trabalham nela. Porém a alteração dos termos 
demonstra que houve uma mudança importante em relação à concepção acerca das 
pessoas e das organizações (GIL, 2016).
TEMA 1: Gestão de Pessoas e Liderança
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• Outra questão significativa para a gestão de pessoas é a liderança. Não basta ser gestor, 
é preciso ser líder de pessoas. Normalmente, confunde-se liderança com gestão, 
entretanto um líder é diferente de um gestor. Este busca apenas a concretização dos 
objetivos por meio do planejamento de planos e da monitoração de seus resultados, 
enquanto aquele influencia a equipe na busca pela concretização de objetivos 
(OLIVEIRA et al., 2018). Portanto, a liderança não é a pessoa ou as pessoas que ocupam 
um determinado cargo, mas sim a maneira pela qual é exercido o “poder”, por isso, nem 
sempre um gestor é um líder (OLIVEIRA et al., 2018).
• O gestor está focado nas execuções das atividades, já o líder está interessado nas 
pessoas e na maneira pela qual elas desenvolverão e conduzirão as atividades de sua 
equipe para alcançar os objetivos traçados, de modo que todos os integrantes se 
envolvam e, pelo coletivo, busquem o melhor para todos (OLIVEIRA et al., 2018). Assim, 
é possível compreender a diferença de um gestor e de um líder pelas atitudes 
apresentadas no quadro a seguir.
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TEMA 1: Gestão de Pessoas e Liderança
ENCONTRO DIGITAL DE RECEPÇÃO E NETWORKING
TEMA 2
O Profissional de Gestão de Pessoas e suas 
Atividades
TEMA 2: O Profissional de Gestão de Pessoas e suas 
Atividades
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• Segundo Chiavenato (2014), a gestão de pessoas é um processo, pois é composta por 
várias atividades integradas entre si. Estas têm como objetivo alcançar resultados 
sinergísticos para a empresa e para as próprias pessoas. Assim, a área em questão é 
formada por seis processos básicos e dinâmicos: processos de agregar pessoas, 
processos de aplicar pessoas, processos de recompensar pessoas, processos de 
desenvolver pessoas, processos de manter pessoas e processos de monitorar 
pessoas (CHIAVENATO, 2014).
• Nos processos de agregar pessoas, ocorre o recrutamento e a seleção de novos 
colaboradores para trabalhar na empresa (CHIAVENATO, 2014). Os critérios de 
recrutamento e seleção dependem das necessidades da empresa e do cargo 
específico, cuja descrição é a demonstração coerente das tarefas e a especificação da 
função. Para recrutar e selecionar um novo colaborador, deve-se identificar as 
exigências necessárias do cargo para o desempenho das tarefas (GIL, 2016).
TEMA 2: O Profissional de Gestão de Pessoas e suas 
Atividades
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• Quando uma empresa abre vagas para recrutar e selecionar um novo colaborador, os 
critérios para a seleção deste são definidos pela redação dadescrição e da 
especificação do que cada cargo precisa, e isso será encontrado na descrição 
sumária e no detalhamento de suas especificações (GIL, 2016).
• A descrição sumária é a elaboração da ideia global do cargo. Por exemplo: cargo: 
professor; cargo: caixa; cargo: gestor financeiro. O detalhamento, por sua vez, é a 
descrição coerente e padronizada das tarefas desenvolvidas no cargo. Por exemplo: 
ministrar aulas; elaborar provas; corrigir provas; lançar notas; atender os pais. Já as 
especificações são quando se define a qualificação exigida do ocupante do cargo. 
Por exemplo: formação escolar; conhecimento especializado; experiência. 
• Os critérios necessários para o preenchimento da vaga devem ser atendidos na 
seleção dos colaboradores, os quais devem atender a esses critérios. No momento 
de desligamento de colaboradores, é preciso verificar a descrição de cargos e 
identificar as pessoas que não atendem e não executam as tarefas do cargo. 
TEMA 2: O Profissional de Gestão de Pessoas e suas 
Atividades
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• Outra questão importante a ser levada em consideração é verificar o comportamento 
dos colaboradores, se eles cumprem os horários, se tem bom relacionamento 
interpessoal, se são pessoas fáceis de se adequarem a mudanças etc. O ideal é 
desligar da empresa os colaboradores que não atenderem às exigências específicas 
do cargo ou remanejá-los para outro cargo em que a pessoa consiga realizar as 
atividades (GIL, 2016). 
• Nos processos de aplicar pessoas, são descritas as atividades que serão 
desempenhadas pelos colaboradores, bem como é definido como estes serão 
orientados e acompanhados em relação ao seu desempenho (CHIAVENATO, 2014). É 
nesse momento que são detalhados os processos de modelagem do trabalho, de 
desenho organizacional e de cargos, além de estabelecer os critérios para a análise e 
descrição de cargos, de orientação das pessoas e de avaliação de desempenho 
(CHIAVENATO, 2014).
TEMA 2: O Profissional de Gestão de Pessoas e suas 
Atividades
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• Nos processos de recompensar pessoas, é definida a forma de incentivos, de 
remuneração e de benefícios que a empresa adotará (CHIAVENATO, 2014). Tais 
processos abrangem o treinamento que a empresa fará com os colaboradores, o 
plano de desenvolvimento, as possibilidades de aprendizagem que a empresa dará 
interna e externamente e a política de gestão do conhecimento que a empresa 
adotará (CHIAVENATO, 2014).
• No caso dos processos de manter pessoas, verificam-se as questões ambientais e 
psicológicas que a empresa disponibilizará para o seu quadro de colaboradores, o 
clima organizacional, a qualidade de vida, a higiene e a segurança (CHIAVENATO, 
2014).
• Por conseguinte, nos processos de monitorar pessoas, ocorrem a elaboração dos 
critérios para acompanhar e controlar as atividades dos colaboradores e verificar os 
seus resultados. Aqui, são determinados o banco de dados e os sistemas de 
informações gerenciais (CHIAVENATO, 2014).
TEMA 2: O Profissional de Gestão de Pessoas e suas 
Atividades
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• Outra atividade essencial que o gestor de pessoas deve desenvolver é a avaliação de 
desempenho, visto que esta motiva os colaboradores e fornece informações precisas 
sobre suas atividades, que devem ser avaliadas constantemente, o que pode ser 
mensal, trimestral, semestral ou anual. Normalmente, as empresas avaliam o 
desempenho dos colaboradores pelas competências, as quais são a somatória do 
conhecimento, da habilidade e de atitudes do colaborador, portanto, este deve ter 
conhecimentos técnicos e científicos acerca da sua atividade e saber aplicá-los na 
prática por meio de atitudes que são capazes de resolver problemas (CHIAVENATO, 
2014).
• Nesse contexto, cabe ao gestor de pessoas desenvolver a gestão de desempenho, 
verificando se cada colaborador tem atendido às competências de suas funções. É 
importante destacar, ainda, que a gestão de competência deve servir como critério 
para promover os colaboradores e escolher aqueles que poderão ser desligados em 
uma reestruturação de cargo, dentre outras decisões (CHIAVENATO, 2014). 
ENCONTRO DIGITAL DE RECEPÇÃO E NETWORKING
TEMA 3
Comportamento Humano e Ambiente de 
Trabalho
TEMA 3: Comportamento Humano e Ambiente de Trabalho
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• McGregor (1971 apud SILVA, 2013) examinou as possíveis suposições de motivação 
existentes no ambiente de trabalho. De acordo com Silva (2013), o autor considerou os 
fatores que motivam os gestores e os colaboradores. Sendo assim, a Teoria X tem a 
administração tradicional como critério, enquanto a Teoria Y tem, em seu fundamento, 
uma administração participativa e democrática (SILVA, 2013). McGregor (1971 apud 
SILVA, 2013) afirmou, em suas teorias, que todas as decisões administrativas 
influenciam o comportamento dos colaboradores, por isso, para se ter uma 
administração bem-sucedida, é necessário predizer e controlar o comportamento das 
pessoas dentro da organização (SILVA, 2013).
• Assim, as atitudes dos gestores de pessoas devem ser direcionadas por suposições que 
eles têm sobre o comportamento humano dentro da organização (CHIAVENATO, 2014). 
Embora tenha diferença entre as Teorias X e Y, McGregor (1971 apud SILVA, 2013) 
defendeu o diálogo democrático, o qual proporciona um ambiente agradável às 
pessoas. Portanto, o gestor de pessoas tem que entender que a motivação ocorre por 
meio do autocontrole e do autodesenvolvimento que as pessoas desenvolvem.
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• Em relação a essas diferenças, a Teoria X afirma que as pessoas têm, em sua essência, 
uma tendência a ser indolentes, naturalmente passivas, irresponsáveis, almejando 
apenas os benefícios econômicos, além de serem resistentes a mudanças, não terem 
ambições, não gostarem de trabalhar e nem de receber ordens (SILVA, 2013). Essa 
teoria também defende a ideia de que as pessoas são indiferentes às necessidades da 
empresa, ingênuas e nada brilhantes. Por fim, segundo essa teoria, o gestor de pessoas 
deve ser coercitivo e restringir o comportamento das pessoas na empresa (SILVA, 
2013).
• Diferentemente, a Teoria Y acredita que as pessoas gostam de trabalhar e são 
confiáveis, bem como defende a ideia de que elas podem ser autodirigidas e criativas, 
no entanto, para isso, é necessário motivá-las (SILVA, 2013). Além disso, a teoria 
sustenta a ideia de que qualquer gestor nesse ramo necessita expandir o potencial das 
pessoas por meio de seu gerenciamento e da integração de suas metas individuais às 
metas estabelecidas pela empresa (SILVA, 2013). Para esquematizar as diferenças entre 
ambas as teorias, veja o quadro “Diagrama: Teorias X e Y”.
TEMA 3: Comportamento Humano e Ambiente de Trabalho
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• Em relação a essas diferenças, a Teoria X afirma que as pessoas têm, em sua essência, 
uma tendência a ser indolentes, naturalmente passivas, irresponsáveis, almejando 
apenas os benefícios econômicos, além de serem resistentes a mudanças, não terem 
ambições, não gostarem de trabalhar e nem de receber ordens (SILVA, 2013). Essa 
teoria também defende a ideia de que as pessoas são indiferentes às necessidades da 
empresa, ingênuas e nada brilhantes. Por fim, segundo essa teoria, o gestor de pessoas 
deve ser coercitivo e restringir o comportamento das pessoas na empresa (SILVA, 
2013).
• Diferentemente, a Teoria Y acredita que as pessoas gostam de trabalhar e são 
confiáveis, bem como defende a ideia de que elas podem ser autodirigidas e criativas, 
no entanto, para isso, é necessário motivá-las (SILVA, 2013). Além disso, a teoriasustenta a ideia de que qualquer gestor nesse ramo necessita expandir o potencial das 
pessoas por meio de seu gerenciamento e da integração de suas metas individuais às 
metas estabelecidas pela empresa (SILVA, 2013). Para esquematizar as diferenças entre 
ambas as teorias, veja o quadro “Diagrama: Teorias X e Y”.
TEMA 3: Comportamento Humano e Ambiente de Trabalho
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• Desse modo, a Teoria X exerce, no ambiente de trabalho e no comportamento humano, 
um forte controle externo, gerando um clima organizacional direcionado para a 
produção e é autocrática. Nesse ambiente, o papel do gestor é de exercer um controle 
diretivo em relação às ações das pessoas e de assistir de perto a todas as suas ações. 
Além disso, defende a ideia de que as pessoas são naturalmente preguiçosas, sem 
ambição, porque têm baixo nível de motivação própria, necessitando ser conduzidas 
(SILVA, 2013).
• Já a Teoria Y é focada nas pessoas e defende um ambiente de trabalho democrático, 
cujo controle é interno. O gestor de pessoas exerce uma ampla supervisão, com o 
intuito de apoiar as pessoas, tendo por foco seu crescimento e desenvolvimento, 
proporcionando a elas autonomia. De acordo com essa teoria, faz parte da natureza 
das pessoas gostar de trabalhar, porque sempre buscam fazer o melhor e são 
motivadas pelo autocontrole e pelo autodesenvolvimento (SILVA, 2013).
TEMA 3: Comportamento Humano e Ambiente de Trabalho
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• Conclui-se, assim, que a motivação do comportamento das pessoas no ambiente 
dependerá das pressuposições que a liderança da empresa tem a respeito da natureza 
delas (CHIAVENATO, 2014). Além disso, a manutenção das pessoas requer alguns 
cuidados, como proporcionar a elas condições físicas, psicológicas e sociais. Esses 
cuidados, aliados à garantia das relações amigáveis entre o sindicato e cooperativas, 
fazem com que o ambiente de trabalho seja agradável, o que motiva os colaboradores 
a permanecer na empresa, a desenvolver o seu trabalho e a buscar a conquista dos 
objetivos organizacionais (CHIAVENATO, 2014). 
• Outro detalhe importante a que o gestor de pessoas deve se ater é alinhar as pessoas e 
os seus desempenhos e competências às estratégias e às metas da empresa. Esse 
alinhamento somente será possível se a empresa promover um bom relacionamento 
com os colaboradores (CHIAVENATO, 2014). 
TEMA 3: Comportamento Humano e Ambiente de Trabalho
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• Outras ações que o gestor de pessoas deve desenvolver para motivar as pessoas são as 
descritas a seguir.
• Identifique as necessidades dos funcionários
• Valorize as pessoas - Reconheça os avanços
• Encoraje iniciativas - Enriqueça as funções
• Delegue autoridade
• Faça avaliações
• Promova mudanças
• Vincule recompensas ao desempenho
TEMA 3: Comportamento Humano e Ambiente de Trabalho
ENCONTRO DIGITAL DE RECEPÇÃO E NETWORKING
TEMA 4
Desenvolvimento de Pessoas
TEMA 4: Desenvolvimento de Pessoas
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• A visão da gestão de pessoas considera que as pessoas são o principal patrimônio da 
empresa, o qual é composto desde o operário até o principal executivo. Mediante todas as 
transformações que têm ocorrido no mundo, como as mudanças tecnológicas, a 
competitividade e a concorrência da indústria interna e internacional, dentre tantas outras, é 
necessário que a empresa invista no desenvolvimento de seus colaboradores (CHIAVENATO, 
2014).
• É importante destacar que as empresas mais bem-sucedidas desenvolvem os seus 
colaboradores. Essas organizações investem em treinamentos para terem o retorno que 
almejam, compreendem que treinamento é um investimento, e não uma despesa 
(CHIAVENATO, 2014). 
• Segundo Gil (2016), para garantir o aumento das vantagens competitivas no mercado, as 
empresas precisam investir em seus colaboradores por meio do treinamento, da educação 
corporativa e do desenvolvimento das pessoas.
TEMA 4: Desenvolvimento de Pessoas
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• Educação corporativa são todas as atividades que a empresa promove com o objetivo de 
identificar, modelar, difundir e aperfeiçoar as competências fundamentais para o seu sucesso 
(GIL, 2016). O treinamento é um processo educacional de curto prazo com o objetivo de 
ampliar a capacidade dos colaboradores para executarem as atividades relacionadas ao seu 
cargo (GIL, 2016).
• Já o desenvolvimento é focado no crescimento e no desenvolvimento profissional das 
pessoas, com o objetivo de proporcionar crescimento e oportunidades. Seu foco está nas 
promoções que o colaborador poderá ter, na preparação dele para futuras promoções e no 
desenvolvimento de suas competências: conhecimentos, habilidades e atitudes, o que difere 
o desenvolvimento do treinamento, que é focado no presente, ou seja, focado nas atividades 
que a pessoa já desempenha na empresa (GIL, 2016).
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ENCONTRO DIGITAL DE RECEPÇÃO E NETWORKING
TEMA 5
Desafios para a Gestão de Pessoas e 
Liderança: Tendência e Perspectivaas
TEMA 5: Desafios para a Gestão de Pessoas e Liderança: 
Tendência e Perspectiva
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• Mediante as transformações ocorridas na economia e no mercado, o líder e a gestão de 
pessoas são os responsáveis por detectar os momentos certos de implantar mudanças, 
de executá-las e de motivar todos os envolvidos durante esses processos. Por isso, é 
preciso que você, gestor de pessoas, esteja preparado para essas tarefas (CHIAVENATO, 
2014). 
• Os líderes e os gestores devem estar atentos às complexidades que a gestão de pessoas 
enfrentará, as quais estão relacionadas às tecnologias, porque demandará uma mão 
de obra muito qualificada, aumentando o padrão de exigência em relação às pessoas. 
No entanto não será uma tarefa simples e rápida para a empresa qualificar esses 
colaboradores, pelo contrário, as qualificações que as mudanças tecnológicas exigem 
são de níveis gerenciais, e não técnicos. 
• As novas demandas do mercado são voltadas para as áreas de Engenharia de sistemas 
e de software, para a robótica, para a biomedicina etc...
TEMA 5: Desafios para a Gestão de Pessoas e Liderança: 
Tendência e Perspectiva
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• Assim, os líderes e os gestores de pessoas precisam entender que as exigências não 
serão apenas relacionadas à qualificação e/ou à formação das pessoas, mas também 
serão referentes à capacidade de resposta às demandas da empresa (DUTRA, 2016).
• Por causa dessas mudanças, ocorrerá uma inversão relacionada ao investimento no 
desenvolvimento das pessoas na sociedade. As pessoas passarão a investir menos no 
conhecimento (saber) e na habilidade (saber fazer). Em contrapartida, investirão mais 
na competência, que é a capacidade que o indivíduo tem de articular conhecimentos, 
habilidades e atitudes com o contexto em que ele está inserido (DUTRA, 2016). 
• Ocorrerá frequentemente trocas de carreiras profissionais por parte das pessoas e das 
demandas das empresas, já que a tecnologia muda constantemente, e as profissões 
rapidamente têm sofrido mudanças. Desse modo, a reciclagem profissional será 
frequentemente necessária. 
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TEMA 5: Desafios para a Gestão de Pessoas e Liderança: 
Tendência e Perspectiva
• Portanto, os líderes e gestores terão que se envolver nesse processo, tais como: 
sindicatos, associações profissionais, governo, escolas, organizações do terceiro setor 
etc. (DUTRA, 2016), pois devem se importar com o clima de uma organização, com o 
alcance das metas organizacionais e com o desempenho profissional de cada 
colaborador. Diante dessas mudanças, as empresas têm sido pressionadas a rever a 
forma de gerir as pessoas, no entanto é preciso que alguns cuidados sejam tomados, 
tais como: desarticulação conceitual, exploração do trabalhador, desarticulação com 
as pessoas e descolamento estratégico.
• Desarticulação conceitual: muitas empresas, em seu discurso, afirmam ser modernas, 
porém, na prática, são retrógradas e sobrecarregam as pessoas que permanecem 
tempo integral na empresa. Por exemplo, cobram datas e entregas de projetos das 
pessoas que trabalham de forma interna na empresa, para que elas cobrem os 
terceirizados, quando, na verdade, é o terceiro que tem que ser cobrado. Assim, o que a 
empresa prega em termos de modernidade não consegue se sustentar, e as pessoas 
que trabalham na empresa desacreditam nas mudanças e ficam desmotivadas (DUTRA, 
2016). 
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• Exploração do trabalhador: o discurso de modernidade e as vantagens em grande 
escala são voltados para a empresa, no entanto as pessoas também precisam estar 
cientes deles. Um exemplo é quando a empresa cobra padrões elevados de entrega das 
atividades, projetos e prestação de serviços de determinado colaborador, mas ela não 
oferece a ele nenhuma valorização e/ou nenhum desenvolvimento (DUTRA, 2016). 
• Descolamento estratégico: a empresa passa a adotar um modelo de gestão de 
pessoas que tem pouquíssimo comprometimento com os objetivos estratégicos da 
organização e/ou do negócio. Por exemplo, a empresa é uma prestadora de serviços de 
manutenção elétrica, porém os eletricistas são terceirizados, ou seja, são chamados 
apenas quando tem demanda. Essa forma de relação de trabalho não gera 
compromisso entre o prestador de serviços e a empresa, porque aquele não se sente 
parte desta. Assim, ele preenche a sua agenda com outros serviços além do da empresa 
e, quando surge de última hora uma demanda na empresa, o prestador de serviços 
poderá deixá-la na mão, porque já agendou outro cliente por fora (DUTRA, 2016). 
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G • Desarticulação com as pessoas: as empresas, muitas vezes, têm um modelo de gestão 
que consideram alinhado com os objetivos estratégicos da organização, que são o 
lucro, a política de cargos e salários e as promoções. No entanto as pessoas se sentem 
desarticuladas em relação a suas próprias expectativas e necessidades. Assim, as 
práticas de gestão de pessoas passam a não ter credibilidade, porque os futuros 
colaboradores não terão esperança e nem expectativas dentro da empresa (DUTRA, 
2016).
Referências Bibliográficas
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• BRASIL. Lei n. 13.467, de 13 de julho de 2017. Altera a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). Brasília, DF: Presidência da República, 
2017. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2017/lei/L13467.htm. Acesso em: 9 dez. 2010.
• CAMPOS, A. G. Impactos da terceirização sobre a remuneração do trabalho: novas evidências para o debate. Brasília: Ipea, 2016. p. 157-
186. Disponível em: http://www.ipea.gov.br/portal/index.php?option=com_content&view=article&id=28817. Acesso em: 9 dez. 2020.
• CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri: Manole, 2014.
• DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2016.
• GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis estratégicos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2016.
• NELSON, R. A. R. R. Da flexibilização das relações de trabalho e a consequente violação do mínimo existencial do trabalhador. Revista 
Espaço Acadêmico, v. 17, n. 200, p. 26-36, jan. 2018. Disponível em: 
http://www.periodicos.uem.br/ojs/index.php/EspacoAcademico/article/view/37570. Acesso em: 9 dez. 2020.
• OLIVEIRA, L. Y. M. et al. Gestão de pessoas. Porto Alegre: SAGAH, 2018.
• PELATIERI, P. et al. As desigualdades entre trabalhadores terceirizados e diretamente contratados: Análise a partir dos resultados de 
negociações coletivas de categorias selecionadas. In: CAMPOS, A. G. (org.). Terceirização do trabalho no Brasil: novas e distintas 
perspectivas para o debate. Brasília: Ipea, 2018. p. 33-48. Disponível em: https://bityli.com/WpkwN. Acesso em: 8 dez. 2020.
• SILVA, R. O. da. Teorias da administração. 3. ed. São Paulo: Pearson, 2013.
ENCONTRO DIGITAL DE RECEPÇÃO E NETWORKING
Discussão do caso
Discussão do caso
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• Planejamento Estratégico de Pessoas
• Pessoas e causas
• Descrição e Especificação de Cargos
• A descrição de cargos é essencial para a gestão de pessoas, pois é por meio dela que 
o gestor acompanhará o desempenho de cada um em sua própria função. Assim, 
conseguirá saber se o colaborador desempenha as atividades para a função para a 
qual foi contratado.
• Perfil de Estilos de Gestão
• Depois de reestruturar o quadro de colaboradores, é necessário ter um trabalho de 
motivação e recolocação dos colaboradores que permaneceram na empresa. Assim, 
você precisa saber qual o melhor estilo de gestão a ser desenvolvido nesse processo.
Dúvidas?
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“Alguma citação 
longa para 
destaque”
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A U T O R
OBRIGADA.
GESTAO DE PESSOAS E LIDERANÇA
Pós-Graduação
Profa. Dra. Solimar Garcia
Contatos
E-mail: solimargarcia10@gmail.com.br
Lattes: http://lattes.cnpq.br/9837467061303171
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