Livro PLANEJAMNETO ESTRATEGICO 4

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
Unidade IV
7 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI (PARTE 1)
Em nossa trajetória nos caminhos da gestão estratégica, já compreendemos o processo estratégico 
como um todo no ambiente corporativo. Agora, neste capítulo vamos transportar a ideia concebida 
anteriormente na organização para dentro da área de TI.
Primeiro vamos apresentar os conceitos gerais que circundam o planejamento estratégico de 
TI. Abordaremos dois modelos de processo para planejamento estratégico de TI, bem como os seus 
componentes. Depois mencionaremos algumas ferramentas utilizadas no Planejamento Estratégico da 
Tecnologia da Informação (Peti).
No último capítulo trataremos de um caminho próprio deste material textual para a construção do 
plano estratégico de TI.
7.1 Conceitos básicos de planejamento estratégico de TI
7.1.1 Desdobramentos da estratégia de negócio em estratégias de TI
As organizações que desejam trabalhar com uma visão estratégica precisam desdobrar essa 
perspectiva para todas as áreas do ambiente corporativo. Ou seja, além de ter um plano estratégico 
para a empresa como um todo, é necessário construir e implementar planos estratégicos para a área de 
recursos humanos, de finanças, de TI, entre outras.
Assim, pode-se entender Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação (Peti) como o 
processo de definição de objetivos, metas e ações com relação ao ambiente tecnológico que suportem 
o planejamento estratégico criado no seio da empresa. Os objetivos e as metas definidos no Peti devem 
ser de longo prazo e precisam estar intimamente ligados aos objetivos e às metas do planejamento 
estratégico da organização.
 Lembrete
A visão estratégica sempre nos leva para uma perspectiva de longo 
prazo, não importa qual seja a área ou o negócio.
132
Unidade IV
Segundo Fernandes e Abreu (2014), o Peti é uma das principais consequências do alinhamento 
estratégico e do processo de planejamento estratégico empresarial. Ele deve suportar as operações de 
negócio, fazendo com que a TI ofereça novas soluções, aplicativos e serviços que atendam às necessidades 
da corporação.
 Observação
Antigamente o Peti era também conhecido como Planejamento 
Estratégico de Sistemas de Informação. Essa visão derivava do fato de se 
perceber a área de TI apenas como uma área de sistemas.
Assim, um Peti só pode ser iniciado quando ocorre o fim do processo de construção do plano 
estratégico da organização, ou seja, quando já se tem os objetivos e as estratégias do negócio. 
O momento em que ocorre a finalização do planejamento estratégico da empresa e o início do Peti é 
acompanhado pela direção e pela gestão de TI, que normalmente participam dos dois processos.
A figura a seguir mostra o Peti dentro dessa realidade de desdobramento do planejamento 
empresarial.
Estratégia 
corporativa
Plano estratégico 
corporativo
Plano estratégico 
de marketing
Plano estratégico 
de operações
Plano estratégico 
de vendas
Plano estratégico 
de TI
Processo de planejamento estratégico empresarial
Figura 44 – Planejamento estratégico empresarial e o Peti
Adaptada de: Fernandes e Abreu (2014, p. 52).
O Peti resulta em um documento que contextualiza as atividades futuras de TI em função dos 
objetivos de negócio da empresa. Esse documento inclui: os princípios e os valores da TI; o desenho da 
arquitetura da TI; as necessidades de aplicações para o negócio; o portfólio de projetos e programas 
relacionados à TI; o portfólio de serviços de TI constantes em um catálogo; as inovações habilitadas por 
TI que agregam valor ao negócio; o portfólio de investimentos habilitados por TI; entre outros itens que 
constam do plano estratégico de TI.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
 Lembrete
Planejamento estratégico é um processo. Plano estratégico é um 
documento resultante do processo de planejamento estratégico.
7.1.2 Modelos de planejamento estratégico de TI
Encontramos poucos modelos estruturados para a elaboração do plano estratégico de TI. 
Um deles é apresentado por Akabane (2012) e consiste em sete etapas distintas, mostradas na 
figura a seguir.
Plano estratégico corporativo
Plano de execução da estratégia nas 
unidades de negócio
1. Fase de lançamento
4. Construção do modelo do 
processo de negócio
2. Análise do ambiente interno da TI 3. Análise do ambiente externo da TI
5. Formulação do plano 
estratégico da TI
6. Desdobramento do plano 
estratégico da TI
7. Conclusão da fase
Informações do 
ambiente interno 
da TI
Informações do 
ambiente externo 
da TI
Documento do plano 
estratégico da TI
Plano de execução 
estratégico da TI
Figura 45 – Fase da formulação do plano estratégico de TI
Fonte: Akabane (2012, p. 127).
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Unidade IV
O quadro a seguir apresenta cada fase, sua respectiva descrição, seus resultados esperados e suas 
metodologias utilizadas.
Quadro 31 – Descrição das fases da formação do 
plano estratégico da TI
Fase Descrição Resultado Metodologia e ferramenta
Fase de lançamento 
do plano 
Exame dos preparativos iniciais da 
fase, das questões estratégicas da 
área de TI, das premissas e restrições 
do projeto de informatização 
Estrutura de execução 
do projeto 
Propósitos e questões da 
estratégia de informatização 
Cobit
PMBOK
Análise do ambiente 
interno 
Levantamento das questões internas 
da TI, envolvendo recursos, processos 
e ferramentas 
Relatórios de análise dos 
processos, recursos e 
ferramentas atuais 
Cobit
Análise SWOT
Itil
Análise do ambiente 
externo 
Levantamento das questões externas 
à área de TI e das tendências de TI 
Relatório de benchmark 
Relatórios de tendências em TI 
Restrições externas 
Benchmark
Análise SWOT
Construção do 
modelo do processo 
de negócio 
Construção do ambiente de TI com 
base no modelo de negócio e no 
modelo dos processos de negócio 
Resumo do processo de 
negócio 
Resumo do ambiente de TI 
BPM
Itil
Cobit
Formulação do plano 
estratégico da TI 
Estabelecimento das metas de 
informatização com base no estágio 
de informatização da empresa e na 
análise das lacunas 
Plano estratégico de TI 
Cobit
BSC
Desdobramento do 
plano estratégico 
da TI 
Formulação das políticas de 
execução das fases seguintes com 
base no documento do plano 
estratégico da TI 
Políticas de TI BSC
Conclusão da fase 
Obtenção de autorização para a 
execução do plano estratégico 
da TI 
Confirmação do documento 
de execução do plano 
estratégico da TI 
Fonte: Akabane (2012, p. 130).
 Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre o modelo proposto anteriormente, 
leia o capítulo 7 do livro indicado a seguir:
AKABANE, G. K. Gestão estratégica da Tecnologia da Informação: 
conceitos, metodologias, planejamento e avaliações. São Paulo: Atlas, 2012.
135
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
Outro modelo para a elaboração do plano estratégico de TI é apresentado por Fernandes e Abreu 
(2014). Trata-se de um processo bem mais completo e detalhado, abrangendo diversos domínios da área 
de TI. A figura a seguir traz este processo de Peti:
Análise estratégica 
da organização
Análise e definição das 
necessidades de negócio
Plano de TI – Negócios Plano de TI – Internos
Entendimento da 
dinâmica do negócio
Análise e definição 
da arquitetura de TI
Definição da arquitetura de 
processos de TI e organização
Consolidação do portfólio 
preliminar de TI
Definição da estratégia 
de sourcing
Definição da estratégia de 
segurança da informação
Definição do orçamento
Priorização de investimentos
Portfólio aprovado
Análise do portfólio 
de TI atual
Definição da 
estratégia de serviços
Definição de 
objetivos e 
metas de TI
Figura 46 – Processo de Peti
Fonte: Fernandes e Abreu (2014, p. 55).
Antes de iniciar a elaboração do plano estratégico da TI é necessário determinar os princípios de TI. 
Segundo Weill e Ross (2006), os princípios de TI são um conjunto de declarações de alto nível sobre o 
papel da TI no negócio. Eles são uma ferramenta que ajuda a educar os executivos sobrea estratégia de 
tecnologia, sendo a partir deles que outras decisões fundamentais são tomadas dentro da TI, tais como: 
arquitetura da TI; infraestrutura da TI; investimentos em TI; necessidades de aplicações de negócios.
136
Unidade IV
 Observação
Caso os princípios de TI já existam na organização, é importante 
revisitá-los, para que as resoluções do Peti sejam orientadas a partir deles.
De posse dos princípios de TI, Fernandes e Abreu (2014) propõem uma estrutura para a elaboração 
de um Peti, contendo diversas fases. Vamos dividir, para fins didáticos, todo o processo em quatro fases. 
A primeira é composta das seguintes etapas:
• Etapa 1: análise estratégica da organização.
• Etapa 2: análise do portfólio de TI atual.
• Etapa 3: entendimento da dinâmica do negócio.
O processo de elaboração é iniciado com a etapa de análise estratégica da organização, para que 
os requisitos de negócio que impactam a TI sejam entendidos. Essa etapa abrange quatro tarefas:
• Tarefa 1 (entendimento da estrutura do negócio): como o negócio está posicionado em 
relação às forças competitivas de Porter (poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha 
dos clientes, ameaça de novos entrantes, ameaça de produtos substitutos e concorrentes).
• Tarefa 2 (entendimento dos objetivos estratégicos do negócio): entender o foco e os objetivos 
estratégicos do negócio para desdobrá-los para a área de TI.
• Tarefa 3 (entendimento dos fatores críticos de sucesso do negócio): entender os fatores em 
que a corporação precisa ter bons resultados.
• Tarefa 4 (identificação dos requisitos para TI): a partir do foco, objetivos estratégicos e fatores 
críticos de sucesso, descobrir os requisitos de TI.
 Lembrete
Os fatores críticos de sucesso representam um conjunto de elementos 
importantes e que cooperam para o êxito nas ações de uma empresa, de 
uma organização e até de um departamento.
O quadro a seguir apresenta um mapeamento de impactos na TI a partir da descoberta de 
requisitos de negócio para TI alinhados às estratégias empresariais. Esse mapeamento pode e deve ser 
feito nesta fase.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
Quadro 32 – Estratégias de negócios e requisitos de TI
Estratégia 
empresarial Requisito de negócio para TI Impacto em TI
Enfoque
TI deve apoiar a flexibilização dos processos 
relacionados a clientes, engenharia de produto, 
gestão de conhecimento (proprietário), 
relacionamento com fornecedores e integração dos 
processos de negócio
Implementar arquitetura de 
aplicações e software, o que 
permite o rápido desenvolvimento 
de novos produtos
Disponibilizar sistemas e software 
para engenharia de produto
Implantar suporte automatizado 
a supply-chain
Diferenciação
TI deve apoiar a implantação de processos de 
engenharia, desenvolvimento e operação de 
serviços e produtos únicos, diferenciados, assim 
como processos robustos de relacionamento com 
clientes e uso de informações para desenvolvimento 
de novos produtos. A empresa necessita também 
ter uma plataforma flexível de produção para 
mudar rapidamente. O foco em novas tecnologias 
da TI recai sobre aquelas que vão criar novas 
oportunidades de negócio para a empresa
Implantação de plataformas de 
desenvolvimento de produtos 
parametrizáveis
Arquitetura de software 
componentizável
CRM
Custo
TI deve garantir a integração de processos de 
negócio (desde o pedido até a entrega do produto e 
serviço) com o mínimo desperdício possível. O foco 
em novas soluções da TI recai sobre aquelas que 
vão reduzir custos para a empresa
Implantação de sistemas 
integrados de gestão
Fonte: Fernandes e Abreu (2014, p. 66).
Paralelamente à análise estratégica do negócio, trabalha-se a etapa de análise do portfólio de 
TI atual, permitindo tomada de decisões importantes sobre o que deve permanecer, ser cancelado, 
melhorado, suspenso, substituído ou incluído no ambiente de TI. Devem ser verificados alguns 
itens, tais como:
• situação dos projetos de TI;
• situação dos serviços de TI;
• situação das inovações em TI;
• backlog, ou seja, o que foi previsto e não foi realizado;
• orçamento atual da TI;
• melhorias requisitadas e que já foram registradas;
• mudanças no portfólio no período que está sendo analisado.
138
Unidade IV
A análise estratégica da organização e a análise do portfólio atual da TI fornecem subsídios para 
a etapa de entendimento da dinâmica do negócio e planejamento da capacidade da TI, de modo 
que qualquer mudança acontecida na corporação que gere uma eventual demanda para a TI seja 
completamente absorvida.
 Observação
Compreender todo o dinamismo do negócio é fundamental para 
gerenciar de forma efetiva a demanda e a capacidade da TI.
A figura a seguir apresenta uma relação entre a dinâmica de negócio e a demanda de serviços de TI.
Processo de negócio
Central de serviço
Atividade do negócio
Processo de negócio
Plano de capacidade
Pessoas 
envolvidas
Solicitação 
de serviço
Requisitos 
do processo
Incidentes 
de serviço
Figura 47 – Dinâmica do negócio × demanda de serviços
Adaptada de: Fernandes e Abreu (2014, p. 68).
A segunda fase da elaboração do plano adentra ainda mais em questões relacionadas à TI. Ela é 
formada pelas seguintes etapas:
• Etapa 1: definição da estratégia de serviços.
• Etapa 2: análise e definição das necessidades de negócios.
• Etapa 3: definição de objetivos e metas de TI.
A etapa definição da estratégia de serviços tem por base o entendimento da necessidade de 
negócio e a análise do portfólio atual de TI. É nessa etapa que definimos a oferta de serviços e o valor 
entregue por eles.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
Para encontrar e entender aquilo que gera valor para o cliente é necessário primeiro avaliar a 
satisfação dele em relação ao catálogo de serviços de TI, no intuito de identificar se há desalinhamentos 
entre as expectativas e o que foi efetivamente entregue.
Havendo o desalinhamento ou um gap, a oferta de serviços tem que ser alinhada às expectativas 
do cliente, mesmo que isso implique o desenvolvimento de novos serviços. Caso não haja qualquer gap, 
novos requisitos de negócios são tratados e uma estratégia de melhoria na oferta de serviços tem que 
ser executada, lembrando que o cliente sempre se interessa por serviços que têm utilidade e garantia.
A etapa análise e definição das necessidades de negócios direciona os entendimentos sobre 
novas aplicações de TI para os negócios, assim como sobre melhorias, reestruturações, substituições e 
descartes de soluções de TI utilizadas pela organização. A figura a seguir apresenta essa forma de análise.
Portfólio de TI Análise de situação
Requisitos da estratégia 
e/ou fatores críticos de 
sucesso
Oportunidades 
estratégicas com a TI
Planos funcionais
Necessidades de 
melhoria
Novas 
soluções
Manutenção 
do legado
Soluções 
a serem 
desativadas
Soluções 
a serem 
melhoradas
Figura 48 – Análise das necessidades de aplicações
Fonte: Fernandes e Abreu (2014, p. 83).
A etapa definição de objetivos e metas de TI é responsável por gerar as metas e os objetivos 
específicos alinhados com o negócio para as estratégias de sourcing, de segurança da informação, de 
arquitetura, de infraestrutura, de relacionamentos, de processos, entre outras. A figura a seguir apresenta 
a relação entre esses objetivos e metas.
140
Unidade IV
Objetivos do 
negócio
Níveis de 
serviços
Objetivos 
e metas da 
estratégia 
de TI
Objetivos e 
metas para a 
arquitetura de 
aplicações
Objetivos 
e metas para 
a arquitetura 
tecnológica
Objetivos 
e metas de 
sourcing
Objetivos 
e metas de 
segurança da 
informação
Objetivos 
e metas de 
implantação e 
melhoria dos 
processos 
de TI
Figura 49 – Relacionamento entre objetivos e metas
Fonte: Fernandes e Abreu (2014, p. 76).
Na definição desses objetivos e metas podem ser utilizadas ferramentas do planejamento estratégico 
corporativo, como o BSC aplicado especificamente para a área de TI.
Na terceira fase do processo de construçãodo plano, encontramos questões mais técnicas e 
específicas do ambiente de TI. As etapas que compõem essa fase são:
• análise e definição da arquitetura de TI;
• definição e estratégias de sourcing;
• definição da arquitetura de processos de TI e organização;
• definição da estratégia de segurança da informação.
Na etapa análise e definição da arquitetura de TI são tratadas as arquiteturas das aplicações, 
da infraestrutura de TI, com vistas ao planejamento da mais adequada capacidade para atendimento da 
demanda gerada pelo negócio para a área de TI.
Segundo Weill e Ross (2006, p. 32):
 
A arquitetura de TI é a organização lógica dos dados, aplicações e 
infraestruturas, definida a partir de um conjunto de políticas, relacionamentos 
e opções técnicas adotadas para obter a padronização e a integração técnicas 
e de negócio desejadas.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
A arquitetura de TI também é chamada de projeto estrutural da TI, apresentando plataformas de 
hardware e software que devem ser utilizadas, além de modelos e padrões diversos de TI. As principais 
questões que envolvem a arquitetura de TI como um passo que antecede a infraestrutura de TI são: 
confiabilidade, escalabilidade, desempenho e sustentabilidade.
A figura a seguir traz um exemplo de arquitetura de TI definida e desenhada em um Peti.
Relacionamento com 
clientes
Produto A
Produto B
Produto C
Produto N
Relacionamento com 
fornecedores
Relacionamento com a 
comunidade
Outros
Contratos
Custos
Pedido Crédito CobrançaDistribuiçãoFaturamento
Administrativos
Finanças
Recursos humanos
Bases de 
dados
Portais 
corporativos
Sistemas 
estratégicos
Canais Back-office
Logística
Data marts
Figura 50 – Exemplo de arquitetura de TI
Fonte: Fernandes e Abreu (2014, p. 88).
A etapa definição e estratégias de sourcing trata das decisões sobre terceirização de TI. Nessas 
definições devem-se levar em consideração os seguintes fatores: complexidade da TI; velocidade com 
que ocorrem as mudanças tecnológicas; alto custo de uma TI completamente internalizada com mão de 
obra própria; transferência de riscos; imperatividade de maior atenção no negócio principal.
142
Unidade IV
Na etapa definição da arquitetura de processos de TI e organização são revisitados e planejados 
os processos da operação dos serviços de TI, bem como sua organização.
Na etapa definição da estratégia de segurança da informação são tratados os riscos que a TI 
representa para a continuidade dos negócios. Também é nesse item que os requisitos de compliance 
precisam ser analisados.
A quarta fase do Peti abrange o cerne dos entregáveis desse processo. Essa fase é composta por 
quatro etapas:
• consolidação do portfólio preliminar de TI;
• definição do orçamento;
• priorização de investimentos;
• portfólio aprovado.
A etapa de consolidação do portfólio preliminar de TI apresenta um resumo das informações de 
objetivos, metas, serviços, projetos, operações, aplicações, contemplando interdependências entre eles e 
mostrando como se dá as priorizações a partir de requisitos de negócios.
O resultado das estimativas de investimentos em projetos, serviços e inovações de TI é verificado na 
etapa definição do orçamento, na qual são contemplados estudos sobre todas as despesas e custos.
Na etapa priorização de investimentos, cada um dos projetos, serviços, aplicações são considerados 
e recebem uma determinada prioridade a depender da capacidade de investimento da corporação.
A última etapa, não somente dessa fase, é chamada de portfólio aprovado. Nela encontramos um 
resumo geral de todas as implantações a serem feitas no período de vigência do Peti. Os objetivos desse 
portfólio são:
• comunicar as prioridades de investimentos habilitados por TI;
• mapear os riscos associados aos investimentos habilitados por TI;
• eliminar redundâncias e otimizar iniciativas de TI;
• ser o ponto de ligação entre a estratégia, os objetivos do negócio e as iniciativas habilitadas por TI.
A figura a seguir apresenta um exemplo de portfólio de TI.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
Escritório do CIO
Processos
Sistemas
Infraestrutura
Suporte
Segurança da informação
Escritório do CIO
Processos
Sistemas
Infraestrutura
Suporte
Segurança da informação
Investimento
Aplicações
Infraestrutura
Serviços 
Gestão
Infraestrutura
Fábrica
Aplicações
Infraestrutura
Serviços 
Gestão
Aplicações
Funções de negócio
Estratégico
Aplicações
Infraestrutura
Serviços 
Gestão
Serviços
Obrigatório
Aplicações
Infraestrutura
Serviços 
Gestão
Gestão e 
processos
Nova estratégia
Portfólio 
existente
Investimento
Portfólio de 
infraestrutura
Portfólio de 
desenvolvimento 
de infraestrutura
Portfólio de 
aplicações
Portfólio de 
desenvolvimento 
e aquisição de 
aplicações
Portfólio de 
serviços
Portfólio de 
desenvolvimento 
de serviços
Portfólio de 
gestão e 
processos
Portfólio de 
gestão e 
processos
Portfólio da perspectiva 
funcional de TI
Portfólio da perspectiva 
do negócio
Figura 51 – Exemplo de portfólio de TI
Fonte: Fernandes e Abreu (2014, p. 115).
Todas as questões e problemáticas tratadas no Peti encontram-se traduzidas nas ações dos planos de 
TI, sendo um voltado exclusivamente para os negócios e outro para a própria área interna da TI.
Esses planos podem e devem se subdividir em diversos outros, táticos, abrangendo planos específicos. 
Por exemplo:
• plano de sistemas de informações;
• plano de segurança da informação;
• plano do automação de processos;
• plano de infraestrutura de TI;
• plano de capacitação de recursos humanos de TI.
144
Unidade IV
 Saiba mais
Para conhecer um pouco mais o modelo de Peti de Fernandes e Abreu, 
sugerimos a leitura do capítulo 3 do livro indicado a seguir: 
FERNANDES, A. A.; ABREU, V. F. Implantando a governança de TI. Rio de 
Janeiro: Brasport, 2014.
7.2 Ferramentas utilizadas na elaboração do plano estratégico de TI
Diversas ferramentas podem e devem ser utilizadas na elaboração do Peti, inclusive algumas do 
planejamento estratégico da corporação podem ser aproveitadas e desdobradas para adaptação e uso 
na área da TI. Entre as ferramentas, cita-se: diagrama de maturidade; matriz de relacionamento para a 
TI; método AHP para tomada de decisão; BSC adaptado para uso na TI.
7.2.1 Diagrama de maturidade
O diagrama de maturidade é uma ferramenta que pode ser utilizada para analisar a maturidade no 
uso da Tecnologia da Informação de cada área específica da corporação ou da empresa como um todo. 
A ideia é determinar em que nível de maturidade se está e qual nível deverá ser alcançado.
No uso do diagrama de maturidade, Foina (2013) apresenta quatro estágios comuns na análise. 
São eles:
• Estágio de contágio: a corporação ou área específica não enxerga a TI como uma solução para 
os seus problemas. O uso de ferramentas de TI é individualizado, redundante e sem qualquer 
integração de aplicativos e processos de negócios.
• Estágio de controle: há a percepção de que é necessário organizar o uso da TI e o entendimento 
que as ferramentas tecnológicas podem ser utilizadas de modo mais estratégico, no entanto ainda 
não existe uma padronização e integração de sistemas. Nesse estágio criam-se os controles para 
a TI.
• Estágio de integração: inicia-se o uso de sistemas integrados de gestão, e a TI já é utilizada para 
suportar vantagens competitivas do negócio. Aqui ocorre também a padronização de processos e 
o uso de sistemas de suporte à decisão, e a TI inicia um alinhamento com o negócio.
• Estágio de e-business: o negócio e a TI estão estrategicamente alinhados. A TI, nesse caso, é a 
própria vantagem competitiva, mesmo que ela não seja o negócio. A internet é utilizada como 
meio para vendas, e os benefícios da ubiquidade da tecnologia são colhidos pela corporação.
Após analisar o estágio atual da maturidade de cada um dos setores ou da empresa como um todo, 
determina-se o estágio desejado para o futuro e constrói-se o diagrama de maturidade, conformeobservado no quadro a seguir.
145
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
Quadro 33 – Exemplo de diagrama de maturidade em TI
Setores Estágio de contágio
Estágio de 
controle
Estágio de 
integração
Estágio de 
e-business
Área de produção Atual Futuro
Área de vendas Atual Futuro
Área de marketing Atual Futuro
Área financeira Atual/Futuro
Área de recursos humanos Atual Futuro
Corporação Atual Futuro
 Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre o diagrama de maturidade, 
recomendamos a leitura do capítulo 4 do livro indicado a seguir:
FOINA, P. R. Tecnologia da Informação: planejamento e gestão. São 
Paulo: Atlas, 2013.
7.2.2 Matriz de relacionamentos para TI
Assim como o planejamento estratégico empresarial utiliza a matriz de relacionamentos para analisar 
os relacionamentos com os seus parceiros, visando identificar os equilíbrios e os desequilíbrios existentes, 
também a TI pode usar a mesma ferramenta para examinar a sua relação com os seus prestadores de 
serviços ou terceirizados.
A adaptação ocorre nos eixos vertical e horizontal, onde teremos uma ligação entre fornecedores e 
terceirizados (vertical) e a área de TI (horizontal), conforme visto na figura a seguir.
 I
m
po
rt
ân
ci
a 
at
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da
 p
el
os
 
fo
rn
ec
ed
or
es
 te
rc
ei
riz
ad
os
 
+
–
– Importância atribuída pela área de TI +
Quadrante de 
oportunidades
Fornecedor A Terceirizado B
Quadrante de 
conveniência
Quadrante de 
parcerias
Quadrante de 
riscos
Figura 52 – Matriz de relacionamento adaptada para TI
146
Unidade IV
Quando os fornecedores e terceirizados são lançados no gráfico, se enquadram em um dos 
seguintes campos:
• Oportunidades: são os relacionamentos mais importantes para a área de TI e necessitam 
ser preservados.
• Parcerias: relacionamentos equilibrados, em que tanto a área de TI quanto o fornecedor ou 
terceirizado ganham; também conhecidos como relação ganha-ganha.
• Conveniência: relacionamentos pouco importantes, mas que é necessário manter.
• Riscos: relacionamentos de risco muito alto para a área de TI.
7.2.3 Métodos AHP para a tomada de decisão
No processo do Peti é comum a tomada de decisões na qual a priorização de iniciativas habilitadas 
por TI precisa ser corretamente feita, sob pena de prejudicar todo o alinhamento estratégico entre 
TI e negócio.
Segundo Kenneth Laudon e Jane Laudon (2013), um modelo racional de tomada de decisão preconiza 
quatro etapas:
• Inteligência: consiste em descobrir e identificar os problemas.
• Concepção: envolve a identificação e investigação das várias soluções.
• Seleção: consiste em escolher a melhor solução.
• Implementação: envolve fazer a alternativa escolhida funcionar e continuar monitorando o 
seu desempenho.
O ideal é que nesse processo de escolha de alternativas sejam aplicados métodos e ferramentas que 
auxiliem a alta direção ou gerência.
 Observação
O método AHP é muito utilizado nos meios acadêmicos para análise e 
decisão em pesquisas nas ciências exatas e sociais.
Saaty (1990) propôs uma técnica de escolha baseada na lógica da comparação pareada, denominada 
Analytic Hierarchy Process (AHP). A aplicação do método consiste em organizar hierarquicamente 
problemas complexos, envolvendo vários critérios decisores, sendo um processo flexível que usa a lógica 
e ao mesmo tempo a intuição.
147
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
Segundo Costa Neto (2007), diversas empresas no Brasil utilizam esse método para julgamento de 
licitações e planejamento estratégico, entre elas a Embratel.
Os passos para a construção do modelo são os seguintes:
• identificação e estruturação dos objetivos estratégicos;
• estabelecimento de pesos e critérios de avaliação para os objetivos estratégicos, mensurando seu 
grau de importância e impactos;
• agrupamento das alternativas e otimização das soluções;
• alocação de recursos;
• comunicação dos resultados.
 Saiba mais
Para conhecer mais sobre o método AHP para tomada de decisão, leia o 
capítulo 10 do livro indicado a seguir: 
COSTA NETO, P. L. O. (coord.). Qualidade e competência nas decisões. São 
Paulo: Blucher, 2007.
8 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI (PARTE 2)
Chegamos ao último capítulo da nossa jornada nas estratégias de TI. Tendo abordado toda a 
fundamentação teórica e prática do planejamento estratégico empresarial, além dos conceitos e 
modelos de planejamento estratégico de TI, apresentaremos um caminho próprio no nosso material 
textual para a construção das estratégias de TI.
Neste capítulo, traremos um passo a passo para a construção e elaboração de um plano estratégico, 
semelhante àquele que descrevemos nos capítulos 5 e 6 para as organizações como um todo. A ideia é 
ser fiel nos desdobramentos das estratégias de negócios para dentro da área de TI.
8.1 Preparação para o Peti
8.1.1 Preparativos para o processo de planejamento estratégico de TI
A sequência de tarefas que objetiva criar um plano estratégico específico para a área de TI só deve 
ser iniciada após a conclusão do processo que construiu o plano estratégico da organização como um 
todo. A justificativa reside na ideia de que o plano estratégico da organização é o principal balizador das 
estratégias de TI.
148
Unidade IV
 Observação
Não há lógica em construir um plano estratégico de TI se não há um plano 
estratégico do negócio. Estratégias de TI partem das estratégias do negócio.
Assim, de posse dos norteadores estratégicos do negócio, do posicionamento estratégico da 
organização e dos objetivos estratégicos estabelecidos, é possível começar a preparar o Peti. No entanto, 
é importante mencionar que o conteúdo do plano estratégico do negócio não é a única entrada (input) 
utilizada no delinear das estratégias de TI. É necessário também considerar outras questões, que 
receberão destaque mais adiante em nossa jornada.
 Lembrete
Os norteadores estratégicos em um plano estratégico de uma 
organização são: negócio, missão, visão, valores e fatores-chave de sucesso.
Todo o processo deve ser responsabilidade do diretor de TI ou daquele a quem for delegada 
a administração das Tecnologias da Informação da empresa. Dessa forma, esse líder deve exercer o 
papel de facilitador do Peti ou delegá-lo a outra pessoa, que pode ser inclusive de fora da área de TI. 
O mais importante é que o papel seja exercido por alguém que tenha conhecimento em estratégia e que 
trabalhe com independência e imparcialidade, uma vez que é de grande importância para a efetividade 
do processo.
As etapas que compõem o Peti são:
• Etapa 1: levantamento e preparação dos recursos.
• Etapa 2: construção do plano estratégico da TI.
• Etapa 3: controle e monitoramento da estratégia de TI.
Um detalhe importante a ser considerado antes da construção do plano é o horizonte temporal do 
plano estratégico de TI, que deve seguir rigorosamente o horizonte temporal do plano estratégico de 
negócio. Por exemplo, se a organização definiu que o plano estratégico de negócio deve obrigatoriamente 
ser executado em 3 anos, o plano estratégico de TI também deve ser realizado em 3 anos.
8.1.2 Etapa 1 (levantamento e preparação dos recursos)
O levantamento e a preparação dos recursos é a primeira etapa na construção do Peti. Nesse 
momento, o facilitador deve iniciar os seus trabalhos recebendo da alta direção todo o conteúdo que 
consta no plano estratégico da organização e começando um diálogo com os responsáveis da TI a fim 
de selecionar os participantes do Peti.
149
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
Caso a área de TI tenha um corpo de colaboradores extremamente grande (por exemplo, em uma 
empresa de grande porte), deve-se tomar cuidado para não contemplar um número de participantes em 
excesso, que podem mais atrapalhar do que ajudar no processo. Para as empresas de médio e pequeno 
porte, são poucos os funcionários da área de TI e o ideal é que todos participem.
Seja qual for o porte da empresa, é necessário que a seleção contemple os profissionais ligados à 
gestão, mas também especialistas técnicoscom considerável know-how. A presença de profissionais de 
TI que conhecem o negócio da empresa também é de suma importância e pretende contribuir com o 
alinhamento estratégico entre a TI e a organização.
 Observação
Os colaboradores da TI que participaram da construção do plano 
estratégico do negócio devem participar do Peti.
Tendo selecionado de forma adequada os participantes do Peti, o facilitador deve trabalhar na busca 
das informações internas da TI importantes para a efetividade do processo. Esse trabalho ocorre com a 
ajuda de profissionais-chave da TI, que conhecem bem a rotina diária do ambiente tecnológico. No rol 
de informações, devemos encontrar:
• Estrutura organizacional da TI: detalhamento das estruturas de papéis e responsabilidades 
encontradas dentro da área da TI.
• Serviços de TI: detalhamento dos serviços entregues pela TI, incluindo acordo de nível de serviço, 
catálogo, backlog de atendimento, entre outros.
• Projetos de TI: relatório completo dos projetos de TI em andamento e do resultado dos projetos 
executados no último ano.
• Arquitetura da TI: desenho completo da arquitetura de TI, incluindo aplicações, sistemas, redes, 
entre outros detalhes.
• Infraestrutura de TI: detalhamento da infraestrutura atual da TI, incluindo recursos de hardware, 
software, banco de dados, redes de computadores, entre outros.
• Fornecedores de TI: relatório completo de fornecedores e parceiros utilizados pela área de TI.
• Orçamento da TI: detalhamento do budget previsto à área de TI para o longo prazo (horizonte 
temporal de execução do plano estratégico).
O facilitador deve, ainda, juntamente com algum funcionário da TI que tenha bom trânsito nas áreas 
de negócios, colher informações externas à TI (porém internas à organização) igualmente importantes 
para a execução do Peti. A ideia aqui é se informar sobre: a dinâmica atual do negócio; as estruturas 
150
Unidade IV
de negócio; as percepções que o negócio tem acerca da área de TI; o conhecimento sobre o perfil de 
clientes atendidos pelo negócio; entre outras informações relevantes.
Encerrando essa etapa, o facilitador delega para um participante uma pesquisa externa sobre 
tendências em TI e eventuais oportunidades externas à empresa e que mantêm relação com o ambiente 
tecnológico.
O quadro a seguir apresenta um resumo com as informações que devem ser colhidas e precisam 
estar em poder do facilitador antes da construção do plano estratégico da TI.
Quadro 34 – Resumo de informações prévias do Peti
Informações Origem Responsável
Conteúdo do plano 
estratégico de negócio Alta direção da empresa Facilitador
Informações internas da TI Áreas internas da TI Facilitador, especialistas de TI e gestores de TI
Informações do negócio Áreas de negócios Facilitador e profissionais de TI com trânsito nas áreas de negócio
Tendências e 
oportunidades externas Ambiente externo à empresa
Facilitador e profissionais de TI atentos às 
tendências de mercado
8.2 Construção, controle e monitoramento da estratégia de TI
8.2.1 Etapa 2 (construção do plano estratégico de TI)
Diferentemente da construção do plano estratégico de negócio, o Peti não deve ser executado em 
dois ou três dias. Ele leva um pouco mais de tempo, chegando a durar quase um mês. As fases que 
compõem a construção do plano estratégico de TI são:
• Fase 1: apresentação dos inputs do Peti.
• Fase 2: definição dos princípios da TI.
• Fase 3: diagnóstico estratégico da TI.
• Fase 4: definições dos objetivos estratégicos da TI.
• Fase 5: criação dos projetos estratégicos de TI.
A primeira fase da etapa de construção do plano estratégico de TI consiste na apresentação dos 
seguintes dados: o conteúdo do plano estratégico de negócio; as informações internas da TI; as 
informações do negócio; as tendências e oportunidades externas. O objetivo principal dessa fase é trazer 
os participantes para o mesmo nível de conhecimento dos ambientes interno e externo da TI, bem como 
das considerações importantes contidas no plano estratégico do negócio.
151
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
 Observação
Essa primeira fase ocorre em praticamente um dia inteiro de reuniões 
e explicações para todos os participantes, que levam como lição de casa 
estudar e conhecer mais acerca das informações apresentadas.
A fase 2 consiste no estabelecimento dos princípios de TI. Eles são criados a partir dos norteadores 
estratégicos definidos no plano estratégico dos negócios e representam os direcionadores estratégicos 
para as ações de TI e outras decisões de TI que precisam ser tomadas (WEILL; ROSS, 2006).
Segundo Weill e Ross (2006), as escolhas estratégicas relacionadas à TI são orientadas por esses 
princípios, que devem ser claros e não podem ser construídos em grandes quantidades. Por exemplo, 
a área de TI de uma empresa que adota como princípio “O uso de uma TI verde (sustentável)” sempre 
vai optar por escolhas que visem um menor consumo de energia. Para fazer outra exemplificação, 
poderíamos mencionar uma área de TI que tem por princípio “Comprar em vez de desenvolver”, que, por 
sua vez, sempre vai optar por contratar um software em vez de desenvolvê-lo.
A construção desses princípios de TI é mediada pelo facilitador, que revisita junto com o grupo de 
participantes a missão, a visão e os valores da empresa. Esse trabalho colaborativo cria o conjunto 
de princípios de TI, que deverá estar diante de todos durante o tempo em que estiverem construindo 
o plano estratégico de TI.
A fase 3 consiste em um diagnóstico estratégico da TI, no qual os participantes vão exaustivamente 
discutir e buscar as forças, as fraquezas, as oportunidades e as ameaças da organização. A ideia aqui é 
construir uma matriz SWOT para TI e relacionar cada item a um domínio específico interno da TI. Entre 
os domínios a serem considerados, podemos citar: recursos humanos da TI; serviços de TI; projetos de TI; 
arquitetura da TI; infraestrutura de TI; fornecedores de TI; segurança da informação; processos de TI; gestão 
da TI; aplicações de negócios. Outros domínios podem ser trabalhados, de acordo com a percepção da 
importância deles para a TI e a organização.
 Lembrete
A análise SWOT é uma ferramenta que facilita o diagnóstico estratégico a 
partir da construção de uma matriz, na qual relacionamos aspectos internos 
(forças e fraquezas) e externos (oportunidades e ameaças), além dos aspectos 
positivos (forças e oportunidades) e negativos (fraquezas e ameaças).
A ideia de relacionar cada item da análise SWOT da TI a um domínio de TI é forçar uma reflexão 
sobre a importância de cada uma dessas perspectivas internas da TI na análise estratégica. Por exemplo, 
ao fazer a análise SWOT para TI em um Peti descobriu-se que uma das fraquezas é a “falta de uma 
152
Unidade IV
contingência no fornecimento de energia elétrica para o data center da empresa”. Essa fraqueza pode 
estar relacionada ao domínio infraestrutura de TI.
Ainda na fase 3 é feita uma priorização dos itens da matriz SWOT da TI por meio da análise GUT, de 
forma semelhante àquela que foi executada no processo de planejamento estratégico do negócio.
 Lembrete
A análise GUT consiste em uma análise estratégica considerando a 
gravidade, a urgência e a tendência em determinados fatores, contextos 
e aspectos.
É interessante destacar que, como cada item da análise SWOT da TI está associado a um domínio, ao 
utilizar a análise GUT perceberemos os domínios mais prioritários.
 Observação
Deve-se reservar um grande espaço de tempo para as discussões que 
cercam a análise SWOT e a análise GUT, a fim de alcançar alta qualidade no 
diagnóstico estratégico.
Caso os participantes do Peti sejam em número relativamente grande, aconselha-se o processo de 
separação em grupos pequenos de trabalho com discussão prévia e logo após apresentação e discussão 
na assembleia, mediada pelo facilitador.
A fase 4 consiste na definição dos objetivos estratégicos de TI, que deve se dar não só a partir dos 
itens da análise SWOT, mas também dosobjetivos estratégicos de negócio. Ou seja, ao observarmos 
um item da análise SWOT de TI e determinarmos um objetivo estratégico de TI, precisaremos encontrar 
um objetivo estratégico de negócio que esteja relacionado a ele.
Para melhor exemplificar, tomemos a fraqueza “falta de uma contingência no fornecimento de 
energia elétrica para o data center da empresa”. A partir dessa fraqueza é possível estabelecermos 
o seguinte objetivo estratégico da TI: “promover a migração do data center para a nuvem”. Não há 
qualquer dúvida de que ao atingir esse objetivo não apresentaremos essa fraqueza. No entanto, se não 
há um objetivo estratégico de negócio que lastreie ou se relacione a um objetivo estratégico de TI, ele 
precisa ser descartado ou reformulado.
Consideremos agora a mesma fraqueza (falta de uma contingência no fornecimento de energia 
elétrica para o data center da empresa), o mesmo objetivo estratégico de TI (promover a migração do 
data center para a nuvem) e a existência de um objetivo estratégico de negócio que se apresente como: 
maximização da transformação de Capex (capital expenditure) em Opex (operational expenditure). 
Assim, podemos afirmar que os objetivos estratégicos de TI e de negócio estão alinhados.
153
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
 Observação
Gastos como Capex são associados a despesas e investimentos em bens 
de capital. Já os gastos Opex estão relacionados a despesas e investimentos 
em serviços de operação.
A fase 5 consiste na construção dos projetos estratégicos de TI, de forma similar à construção feita 
no ambiente do planejamento estratégico da organização. Os projetos estratégicos devem conter:
• Nome do projeto: deve remeter ao motivo da sua criação.
• Gerente do projeto: responsável direto pelo sucesso do projeto.
• Objetivo estratégico de TI: objetivo relacionado à área de TI que motivou o surgimento 
desse projeto.
• Objetivo estratégico do negócio: objetivo criado na etapa de construção do plano estratégico 
do negócio e que está relacionado ao objetivo estratégico da TI.
• Fatores relacionados na matriz SWOT: força, fraqueza, oportunidade ou ameaça que motivou 
o estabelecimento do objetivo estratégico.
• Domínio: subárea de TI relacionada à força, fraqueza, oportunidade ou ameaça.
• Descrição do escopo do projeto: descrição detalhada das atividades do projeto.
• Equipe: participantes ativos na execução do projeto.
• Descrição de custos e investimentos: descrição detalhada dos aspectos financeiros do projeto.
• Indicadores: métricas que auxiliam a medir o desempenho do projeto.
• Meta: quantificação do projeto estratégico estabelecido.
• Cronograma: detalhamento dos marcos temporais do projeto.
Ao final da elaboração, todos os projetos estratégicos de TI são submetidos à apreciação da alta 
direção, que poderá aprovar o projeto, reprová-lo ou solicitar alterações em quaisquer dos seus itens.
154
Unidade IV
Exemplo de aplicação
Considere uma empresa que você conhece e mapeie forças e fraquezas internas à área de TI. Depois, 
tente estabelecer objetivos estratégicos de TI.
8.2.2 Planos táticos
O plano estratégico de TI, que é concebido em longo prazo, pode e deve ser desdobrado em planos 
de médio prazo. Esses planos são chamados de planos táticos. Segundo o IT Governance Institute 
(2007, p. 32):
 
Um portfólio de planos táticos de TI tem que ser derivado do plano 
estratégico de TI. Esses planos táticos devem descrever quais são as 
iniciativas de TI requeridas, quais os recursos necessários e como o uso de 
recursos e os benefícios alcançados serão monitorados e administrados. Os 
planos táticos devem ser suficientemente detalhados de forma a permitir 
o desenvolvimento de planos de projetos. É necessário gerenciar ativamente o 
conjunto de planos e iniciativas táticas de TI através de análise do portfólio 
de projetos e serviços, contemplando o acompanhamento frequente de 
requisitos e recursos, comparando-os ao alcance de metas estratégicas e 
táticas e os benefícios esperados, e tomando-se as ações apropriadas em 
caso de desvios.
De acordo com Foina (2013), os principais planos táticos que precisam ser produzidos na área de 
TI são:
• Plano tático de informação: estão incluídas as ações adotadas para a implementação do fluxo 
eficaz e eficiente de informações na corporação – como elas serão coletadas, armazenadas e 
distribuídas. Também integram essa tática as ações relativas aos mecanismos de acesso à 
informação aos usuários finais.
• Plano tático de sistemas de informação: esse é um dos principais planos táticos da área de 
TI. É nele que acontece a tradução dos objetivos estratégicos em iniciativas de desenvolvimento 
de sistemas.
• Plano tático de tecnologia: esse plano é voltado para as questões de equipamentos e dispositivos 
e como eles suportarão os sistemas de informação, ou seja, é um plano tático exclusivo para 
hardware que suporta o plano tático de sistema de informação.
• Plano tático de organização e recursos humanos: tem o objetivo de tratar questões de 
reorganização de setores da TI, de treinamento e capacitação dos profissionais de TI, de retenção 
de talentos e quaisquer outras questões relativas a recursos humanos dentro da área de TI.
155
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
• Plano tático de segurança da informação e dos riscos: as ações desse plano podem estar 
segmentadas nos outros planos táticos, mas também podem estar separadas num plano 
específico. O plano trata das iniciativas voltadas para o estabelecimento de políticas de segurança 
da informação e de gestão do risco da TI.
Esses planos devem ser executados de modo integrado, suportando-se mutuamente para o 
atendimento da estratégia da TI e, por fim, da corporação.
8.2.3 Etapa 3 (controle e monitoramento da estratégia de TI)
Trabalhar um processo de planejamento estratégico de TI com os seus desdobramentos em 
planejamentos táticos, usando todas as metodologias e ferramentas mencionadas, não é algo fácil. O 
resultado dos esforços é um plano estratégico de TI com os seus planos táticos. Isso por si só já é sinal 
de sucesso na busca pelo sonhado alinhamento estratégico entre TI e negócio.
No entanto, embora se pense que o trabalho está encerrado, uma nova etapa se inicia: o controle 
e monitoramento da estratégia de TI. É nessa etapa que os planos são acompanhados, controlados e 
medidos, e os indicadores são continuamente revisitados, assim como os objetivos e as metas que foram 
anteriormente planejados.
O papel desempenhado pela função de controle e monitoramento é comparar as situações alcançadas 
e as previstas, e providenciar ajustes no plano ou até novos planos de ações. A figura a seguir apresenta 
um fluxograma básico de controle e monitoramento da estratégia de TI.
Início do 
processo
Coleta de 
indicadores de 
desempenho
Plano de ação 
para melhoria 
do indicador
Problema 
corrigido
Fim do 
processo
Reformular 
metas previstas
Comparação 
realizado × previsto
Alterar meta 
prevista?
Há desvios?
Sim Sim
Sim
Não
Não
Figura 53 – Controle e monitoramento da estratégia de TI
O desempenho do plano estratégico de TI pode ser medido de acordo com dois tipos de métricas:
• Métricas de desempenho para a TI: demonstram o desempenho dos processos, das operações 
e dos projetos de TI, bem como os seus níveis de serviço.
156
Unidade IV
• Métricas de desempenho para o negócio: demonstram os impactos dos resultados da TI no 
valor entregue ao negócio.
As métricas de desempenho fornecem subsídios para a melhoria nos processos e serviços, assim 
como sinalizam a proximidade ou distância dos resultados esperados e traçados no plano. Sob outra 
perspectiva, essas métricas podem ajudar a identificar por que ocorreram desvios do realizado em relação 
ao planejado, além de gerar ações proativas no intuito de mitigar riscos que podem ser produzidos para 
os negócios.
Fernandes e Abreu (2014) acreditam que a boa gestão de desempenho deve ser executada através 
do desenvolvimento de um sistema que considere:
• um processode medição e análise;
• um método para a criação de indicadores;
• um projeto para sua implantação;
• comunicação eficiente;
• ética no trato com os resultados.
O BSC é uma ferramenta que pode ser utilizada na gestão de indicadores e métricas que foram 
anteriormente associados aos objetivos estratégicos. É justamente o mapa estratégico do BSC, o qual 
tem uma porção trazida no quadro a seguir, que pode ser empregado para acompanhamento dos planos 
estratégico e tático.
Para cada objetivo estratégico podem ser determinados indicadores de resultados com os seus 
indicadores de desempenho, sempre sinalizando que um indicador de desempenho aponta uma 
tendência para o resultado.
Quadro 35 – Metas de resultado e desempenho de um objetivo 
estratégico em um BSC
Objetivo 
estratégico Iniciativa Meta de resultado Meta de desempenho
Atender aos 
usuários de 
acordo com o 
nível de serviço 
acordado
Implantar novo 
sistema de gestão de 
chamados técnicos
95% dos usuários com os seus 
chamados sendo tratados pelo sistema 
de gestão de chamados técnicos até o 
final do ano
95% dos usuários com os seus 
chamados sendo tratados pelo sistema 
de gestão de chamados técnicos até o 
final do primeiro semestre
Capacitar técnicos de 
campo que atendem 
ao usuário
100% de técnicos capacitados até o final 
do ano
60% de técnicos capacitados até o final 
do primeiro semestre
Implantar boas 
práticas do framework 
Itil
70% dos processos do Itil implantados 
até o final do ano
50% dos processos do Itil implantados 
até o final do primeiro semestre
157
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
Qualquer métrica que expresse resultado para o negócio tem que ser atrelada à entrega de valor da 
TI para o negócio. Segundo o IT Governance Institute (2007, p. 8):
 
Entrega de valor é uma das áreas de foco da governança de TI que 
expressa a execução da proposta de valor de TI através do ciclo de entrega, 
garantindo que TI entregue os prometidos benefícios previstos na estratégia 
da organização, concentrando-se em otimizar custos e prover o valor 
intrínseco de TI.
O valor de TI para o negócio é percebido em diversos casos, entre eles:
• aplicações e sistemas demonstram disponibilidade;
• aplicações e sistemas estão de acordo com as necessidades do negócio;
• projetos e serviços de TI com qualidade, entregues no prazo e dentro do escopo;
• inovações são oferecidas pela área de TI.
As principais funções do controle e do monitoramento da estratégia de TI são:
• identificar problemas que se transformam em desvios do planejado, com o propósito de corrigir 
erros, evitando reincidências;
• fazer com que os resultados obtidos estejam em conformidade com os resultados esperados;
• averiguar se as estratégias e políticas estão proporcionando os resultados esperados;
• entregar informações gerenciais periódicas para rápidas intervenções no plano.
Para que o controle e a avaliação sejam eficazes e eficientes é necessário que o tipo de informação 
colhido e interpretado através dos indicadores contemple alguns aspectos, como: tipo da informação; 
frequência das informações; qualidade das informações; fontes das informações.
158
Unidade IV
 Resumo
Nesta unidade tivemos como foco a construção do plano estratégico de 
TI. Iniciamos o capítulo 7 trabalhando conceitos básicos de planejamento 
estratégico de TI e dois modelos utilizados para o delineamento da estratégia 
de TI. Abordamos, ainda, o planejamento estratégico da TI como uma das 
principais consequências do alinhamento estratégico e do processo de 
planejamento estratégico empresarial. Comentamos também que ele deve 
suportar as operações de negócio, fazendo com que a TI ofereça novas 
soluções, aplicativos e serviços que atendam às necessidades da corporação.
No capítulo 8, apresentamos uma proposta de execução do processo 
de planejamento estratégico de TI dividida em três etapas distintas: 
levantamento e preparação dos recursos; construção do plano estratégico 
da TI; controle e monitoramento da estratégia de TI.
Na primeira etapa discorremos sobre a importância do trabalho do 
facilitador e do levantamento de informações cruciais para a construção 
do plano estratégico de TI. Na segunda etapa exploramos o processo de 
construção do plano em cinco fases: apresentação dos inputs do Peti; 
definição dos princípios da TI; diagnóstico estratégico da TI; definições dos 
objetivos estratégicos da TI; criação dos projetos estratégicos de TI.
Finalizamos esta unidade do nosso material textual abordando a 
necessidade de controle e monitoramento do plano estratégico de TI, de 
forma a entregar o valor desejado pelas áreas de negócio.
159
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
 Exercícios
Questão 1. Leia o texto a seguir:
O Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação (Peti) tem por objetivo assegurar que 
as metas e os objetivos da Tecnologia da Informação (TI) estejam fortemente vinculados às metas e 
aos objetivos do negócio e da estratégia da instituição e, portanto, alinhado com seu planejamento 
estratégico. Trata-se de um processo dinâmico e iterativo para estruturar estratégica, tática e 
operacionalmente os sistemas de informação e a infraestrutura de TI. O Peti estabelece metas para o 
futuro que visam dar suporte a decisões e organizar prioritariamente as atividades necessárias para 
a execução do planejamento institucional. É lastreado nos objetivos estratégicos, visando organizar 
e planejar os projetos, as ações e os serviços, de maneira a potencializar sua contribuição para o uso 
eficiente dos recursos em prol da sociedade.
Adaptado de: https://cutt.ly/4TExe8t. Acesso em: 18 nov. 2021.
Com base na leitura, avalie as asserções e a relação proposta entre elas.
I – O Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação (Peti) é um processo contínuo, dinâmico 
e iterativo que dissocia os sistemas de informação e a infraestrutura de TI de uma organização.
porque
II – O Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação (Peti) define objetivos que oferecem 
apoio e subsídios aos processos decisórios e auxiliam no estabelecimento das ações que viabilizam a 
realização da missão da organização.
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta.
A) As asserções I e II são verdadeiras, e a asserção II justifica a I.
B) As asserções I e II são verdadeiras, e a asserção II não justifica a I.
C) A asserção I é verdadeira, e a asserção II é falsa.
D) A asserção I é falsa, e a asserção II é verdadeira.
E) As asserções I e II são falsas.
Resposta correta: alternativa D.
160
Unidade IV
Análise das asserções
I – Asserção falsa.
Justificativa: segundo o texto, “o Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação (Peti) tem 
por objetivo assegurar que as metas e os objetivos da Tecnologia da Informação (TI) estejam fortemente 
vinculados às metas e aos objetivos do negócio e da estratégia da instituição e, portanto, alinhado com 
seu planejamento estratégico”. Além disso, “trata-se de um processo dinâmico e iterativo para estruturar 
estratégica, tática e operacionalmente os sistemas de informação e a infraestrutura de TI”.
II – Asserção verdadeira.
Justificativa: segundo o texto, “o Peti estabelece metas para o futuro que visam dar suporte a decisões 
e organizar prioritariamente as atividades necessárias para a execução do planejamento institucional”.
Questão 2. Leia o texto a seguir:
O mapa estratégico de TI constitui uma representação gráfica do conjunto de objetivos a serem 
alcançados e visa facilitar o entendimento da estratégia, garantir coerência e colaborar com todo o 
processo de comunicação, divulgação e apresentação dos objetivos que devem ser cumpridos para 
o alcance da visão de futuro e para a realização da missão. Para a construção dos objetivos estratégicos 
de TI alinhados ao mapa estratégico institucional, podemos empregar o método information technology 
balanced scorecard (IT-BSC), com base nas perspectivas que se interligam e formam uma relação de causa 
e efeito. Isso possibilita a adoçãode ações coordenadas para viabilizar as iniciativas estratégicas de TI.
3
1
2IT-BSC4
Legenda
1 – Orientação ao usuário: baseada na forma como 
os usuários veem o departamento de TI.
2 – Orientação operacional: baseada no quão 
eficientes e eficazes são os processos de TI.
3 – Orientação futura: baseada no quanto a TI está 
preparada para atender às necessidades futuras.
4 – Contribuição corporativa: baseada em como as 
áreas de negócio (clientes) veem a área de TI.
Figura 54 – Information technology balanced scorecard
Adaptado de: https://cutt.ly/4TEnPgD. Acesso em: 18 nov. 2021.
161
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
Com base na leitura e nos seus conhecimentos, avalie as asserções e a relação proposta entre elas.
I – O método conhecido como information technology balanced scorecard (IT-BSC) indica ações 
que, se adequadamente encadeadas e coordenadas, possibilitam a efetivação das estratégias de TI 
da organização.
porque
II – Os processos operacionais de TI adotados por uma organização têm independência e supremacia 
sobre as questões estratégicas a serem implementadas.
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta.
A) As asserções I e II são verdadeiras, e a asserção II justifica a I.
B) As asserções I e II são verdadeiras, e a II não justifica a I.
C) A asserção I é verdadeira, e a asserção II é falsa.
D) A asserção I é falsa, e a asserção II é verdadeira.
E) As asserções I e II são falsas.
Resposta correta: alternativa C.
Análise das asserções
I – Asserção verdadeira.
Justificativa: segundo o texto, “para a construção dos objetivos estratégicos de TI alinhados ao mapa 
estratégico institucional, podemos empregar o método information technology balanced scorecard 
(IT-BSC), com base nas perspectivas que se interligam e formam uma relação de causa e efeito”. Além 
disso, “isso possibilita a adoção de ações coordenadas para viabilizar as iniciativas estratégicas de TI”.
II – Asserção falsa.
Justificativa: os processos operacionais de TI adotados por uma organização devem ser coerentes 
com as questões estratégicas a serem implementadas.
162
REFERÊNCIAS
Textuais
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Informações:
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