Negociação e administração de conflitos - RH Portal

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20/02/2022 19:07 Negociação e administração de conflitos - RH Portal
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ARTIGOS
Negociação e administração de conflitos
De acordo com Miranda, (2005). “Antes de iniciar uma negociação, o negociador precisa
estar atento a algumas questões e satisfazê-las antes de qualquer ato negocial”, devendo,
por exemplo, delimitar anteriormente as questões, ter informações da parte contrária,
definir prioridades e necessidades, preestabelecer metas e objetivos, e desenvolver ideias e
propostas para sustentar suas posições. 
Existem três tipos de posturas utilizadas para se obter uma negociação eficaz, são elas:
Postura ganha-ganha, onde todos podem sair ganhando, podem obter vantagens mútuas,
o acordo é mais provável; essa postura iremos enfatizar no capítulo posterior , pois a mesma
merece que se faça algumas considerações.
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Postura perde-perde, onde um ganha e o outro perde, sendo que o importante é levar
vantagem em tudo, e só o que importa são os próprios interesses, até porque segundo essa
postura estar em negociação é estar em batalha, o acordo é pouco provável;
Postura ganha-perde, onde todos os negociadores não estão dispostos a ceder para que
possa ocorrer uma composição sadia e igualitária, onde é quase certo que não haver á
acordo. Miranda, (2003, p. 85),
Habilidade para a negociação
2 de setembro de 2015 ATUALIZADO EM: 22 de setembro de 2021
Clima Organizacional (https://www.rhportal.com.br/categoria-artigo/clima-organizacional/) 1
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Segundo Miranda (2005). A negociação é uma das áreas em que as organizações mais
necessitam de uma substancial competência, embora poucas pensem assim. A habilidade
como negociador é imprescindível para as interações efetivas entre gerentes e
subordinados e mais diversas situações. A competência neste muitos fóruns contribuem
para o sucesso da organização como todo.
Quando aplicada a negociação, a disciplina do aprimoramento contínuo pode desenvolver
a eficácia de uma organização e com o passar do tempo, aumentar sua lucratividade
(https://blog.solides.com.br/indicadores-de-produtividade/?
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Há obstáculos da negociação a serem observados:
– Uma negociação onde se leva prejuízo resultando numa quebra de relacionamento.
– Uma má negociação produz consequências futuras.
– Onde há muitas variáveis torna-se imprevisível os resultados.
A necessidade de incentivos são insuficientes para tornar eficaz a negociação com os
outros. É necessário obter um treinamento (https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/tipos-de-
treinamento-e-desenvolvimento/) em uma organização para alcançar resultados
satisfatórios. Em determinadas empresas que tinha seus focos em concessões codificaram
os processos e implantaram uma nova cultura em seus negociadores, para obter seus
objetivos.
1.3 Estilos de Negociação
Em relação ao estilo de negociação, Thoreu,(2003) apud Prado,(2005) diz que: “é um
componente fundamental em todo o processo de negociação. Ele permitirá ao negociador
conhecer a si mesmo, e conhecer de forma consciente seu ou seus interlocutores”.
Dentre alguns estilos e comportamentos para uma negociação tem-se a persuasão, onde o
negociador tenta convencer a outra parte para que aceite sua ideia, tenta influenciar a
parte contrária, raciocinando, argumentando, fazendo e idealizando propostas e
alternativas; a afirmação, onde o negociador impõe e julga a parte contrária, suas
propostas e sugestões, expõe seu ponto de vista a despeito da parte com a qual se está
debatendo. Henry Thoreu apud Prado (2005).
A atração ocorre quando o negociador usa seu poder de atração, sedução,
demonstrando a abrindo para a parte contrária suas fraquezas, reconhecendo seus
próprios erros; e por fim a ligação que consiste no estilo ganha-ganha que se sobressai
como o mais humanizado e ético dos estilos de negociação, mas a forma mais difícil de
negociar necessitando para o êxito, muita competência e habilidade. Não se deve confundir
este tipo de negociação como o bonzinho, pelo contrário, muitas vezes é tido até como o
perdedor.
Segundo Henry Thoreu apud Prado (2005) para se chegar ao ganha/ganha é necessário se
ter dois fatores: as posturas dos negociadores e as formas de negociar”.
Táticas de negociação
Algumas táticas são consideradas importantes na mesa de negociação pela grande
perspectiva de resultados positivos e êxitos para o negociador, destacando-se entre elas
algumas ações como:
Ter uma boa aliança, podendo ser esta uma pessoa ou um grande projeto, uma
grande proposta;
Ter uma autoridade limitada, no sentido de que mesmo estando certo o acordo é
fundamental que o negociador solicite a autorização de seu superior;
Agir de forma apaixonada, e apaixonante, demonstrando interesse e pleno
conhecimento e aceitação de sua proposta e sua posição, pois esta atitude alimenta
de forma considerável a confiança e a credibilidade da outra parte para com o
negociador;
Dividir para conquistar, esta é uma boa tática para quando a outra parte for composta
por uma equipe, sendo que nesse caso o negociador deve tentar convencer um dos
integrantes desta equipe para que ele tente influenciar os demais;
Manter-se firme, quando não houver mais concessões a fazer, o negociador deve, com
firmeza, afirmar tal situação;
Ser paciente, no sentido de que o negociador que sabe esperar mais que a parte
contrária terá mais chances de fazer melhor negócio;
O negociador deve fazer surpresas, nunca sendo previsível, desgovernando a outra
parte com umamudança repentina nas suas táticas e comportamentos, impedindo-a
de antecipar suas ações (Nascimento, 2002,p.43).
De acordo com Willames, Kold apud Watkins (2004) sugerem três medidas que podem ser
tomadas ao iniciar uma negociação:
a. Oferecer incentivos.Deve-se conhecer do que o indivíduo necessita: dinheiro, tempo, seu
apoio? Descubram quais são as suas necessidades e apresente-as como possíveis
benefícios de uma negociação.
b. Atribua um preço ao Status quo. Explicite o custo de deixar de negociar, deve-se perceber
o custo do status quo.
c. Conquistar apoio. Às vezes os nossos aliados são capazes de obter o que outras medidas
não conseguem.
Inicialmente atraia seu interlocutor a mesa de negociação, é primordial que no início seja
tranquilo. Para que isso ocorra é necessário aliviar a tensão que geralmente estar presente.
Procure fazê-lo em palavras iniciais.
Manifeste respeito pela experiência e perícia do seu interlocutor
Apresente a tarefa de maneira positiva, como uma empreitada conjunta
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Saliente a sua receptividade aos interesses e preocupações do outro.
Táticas para uma negociação ganha/ ganha
Para Watkins,(2004).São aquelas que a negociação cresce por meio de trocas. Exigem um
outro conjunto de táticas, começa mais lento e exploratóro baseia-se numa maior
colaboração e troca de informações.Ao contrario da tática do ganha –perde se concentra
nas reinvidicações do valor , os acordos tendo por objetivo de criar e também de exigi o
valor.
Ao iniciar uma negociação integrativa, ou seja ganha /ganha fale e ouça.A medida que for
tomando conhecimento das preocupações e interesses da outra parte, não se apresse em
fazer uma proposta; uma oferta prematura não se beneficiará de informações obtidas no
processo de negociação , evite dar proposta irrisória, ou subestimar o interlocutor.
Observe o seguinte:
Faça perguntas diretas as necessidades, os interesses, as preocupações e os objetivos de seu
interlocutor:
-Expresse empatia pela perspectiva, pela necessidade e pelos interesses da outra parte.
-Seja um ouvinte ativo
-Sonde disposições da outra parte para trocar certas coisas por outras. Ex: o que é mais
importante para você, Y ou X?
-Faça um esforço para criar um intercâmbio de informações. Mantenha a flexibilidade em
relação as perguntas e expões suas preocupações antes.
Evite fazer ataques pessoais. Não faça acusações nem culpe. Conserve o senso de humor.
MICHEL (2004, p. 78).
São dicas para ser um ouvinte ativo:
Fixe seu olhar na pessoa que está falando;Tome notas quando for conveniente;Não se
permita pensar em nada que seja aquilo que seu interlocutor está falando;
Resista â ânsia de formular suas respostas até a pessoa acabar de falar; Preste atenção à
linguagem corporal do interlocutor; Faça perguntas para obter mais informações e
estimular o interlocutor a prosseguir. Repita, com suas própria palavras, o que você ouviu
para ter certeza de haver entendido e mostrar ao interlocutor que você processou as suas
palavras. Watkins,( 2004 p.80).
Atitudes que devem ser evitadas ao negociar
De acordo com Nascimento (2002), algumas atitudes e táticas devem ser evitadas pelo
negociador para que não se torne inexistosa e infrutífera à tentativa de acordo. Pode ocorrer
a tentativa de confundir a outra parte com ideias e comportamentos, assim como confundir
a versão muitas vezes irreal, com a própria realidade dos fatos.
Segundo Nascimento (2002), corre-se o risco também de não utilizar de forma correta os
recursos em mãos e entrar numa mesa de negociação com a ideia preestabelecida de que
se encontra em inferioridade em relação ao outro negociador.
Ainda conforme, Nascimento (2002), Utilizando-se de táticas inadequadas, desprovidas de
qualquer valor moral e ético e negociando sem colocar-se no lugar da outra parte; Ou
ainda não se preparar de modo apropriado para a negociação e não ser apto para fazer
improvisações no momento de situações inoportunas e não previstas.
Há algumas possibilidades que podem tornar o negociador vulnerável, repetindo táticas
por não possuir outras, não procurando buscar e entender os temores e as fraquezas da
parte adversa; não entendendo, nem compreendendo as mensagens verbais e não verbais
emitidas pelo negociador contrário; tornando-se assim impaciente e não dando tempo de
decisão a outra parte.
Dessa forma há uma tendência de fazer propostas e sugestões sem ter em mente uma
ideia de qual é o estilo do negociador oposto ou ter em mente que a negociação não
termina no acordo firmado, ajustado, e sim no acordo executado, cumprido.
Processo de negociação
A evolução sobre o que é negociação, pode ser percebida ao longo do tempo através dos
conceitos por autores envolvidos com a teoria e a prática deste processo em todas as áreas
de relacionamentos ,seja no plano familiar seja na gestão da administração de
organizações públicas ou privadas, seja no comércio exterior ou em acordos internacionais
nos diversos níveis e esferas.
Fisher, Ury e Patton (1994) citado por Prado (2005) mencionou que: o uso da informação e
do poder visando influenciar a outra parte envolvida no processo sob égide da tensão é
muito importante. A tensão seria o item fundamental para ganhar a negociação, ou obter
um acordo sem durabilidade. Este processo é o que os autores chamam de negociação
ganha-perde.
Observa-se neste conceito a ideia da conquista independente do benefício alcançado pelo
outro, importando apenas que a negociação seja voltada para obter vantagens através
inclusive, do uso de informações e do poder.
No processo de Negociação, posteriormente, observa-se a importância de outro elemento
fundamental que é a comunicação (https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/como-a-
comunicacao-e-importante-na-lideranca-e-porque-investir-nisso-em-2021/) numa
negociação. Para Fisher, Ury e Patton (1994, p. 50) apud Prado, (2005), “sem comunicação
não há negociação. A negociação é um processo de comunicação bilateral com o objetivo
de se chegar a uma decisão conjunta”.
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Ressalta Nascimento, (2002) que todo negociador sempre deve negociar para ganhar, mas
há duas formas de ganhar. A primeira, às custas da outra parte, e a segunda, consiste em
chegar a um acordo em que os interesses relevantes das partes sejam atendidos.
Fisher, Ury e Patton (1994) citado por Prado (2005).quem procura ganhar às custas do outro,
costuma seguir o lema de Ashleigh Brilliant: “Eu sempre ganho. Você sempre perde. Poderia
haver coisa mais justa do que isso?”. Quem adota a segunda maneira de ganhar considera
que só há bom negócio quando ambas as partes ganham.
Faz uma pequena alteração no lema de Ashleigh Brilliant, mas que provoca uma alteração
radical no seu sentido. Com essa expressão:
“Eu sempre ganho. Você sempre ganha. Poderia haver coisa mais justa do que isso?”. Esta é
a negociação eficaz, ou seja, a negociação ganha/ganha. E, nos dias de hoje, com a maior
interdependênciaentre pessoas, empresas e instituições, a busca de parcerias, a
terceirização e outras formas conjuntas de se obter qualidade e produtividade, a
negociação eficaz é, não somente “uma boa ideia”, mas, sobretudo uma necessidade,
Negociação ganha /ganha
Segundo Nascimento, (2002). Negociação ganha/ganha se sobressai devido a sua
importância ética e humanizada que se dá a este estilo de negociação tornando-a eficaz.
Inicialmente, devemos ter em conta que o ganha/ganha ocorre dentro das condições reais
e possíveis, e não dentro de condições ideais e inexistentes.
Assim, ganha/ganha pode ser obter o menor prejuízo possível, em situações que são
profundamente adversas.
Deve-se sempre buscar o melhor, mas o melhor exequível. Igualmente, deve-se ter presente
que o bom negociador tem expectativa, normas e padrões de desempenho elevados e, na
pior das hipóteses, não faz acordos de que venha a se arrepender.
Pois assim, não resta a menor dúvida de que para isto é necessária muita competência. E,
um dos riscos em relação ao ganha/ganha é a sua compreensão ingênua, de que se deve
ser “bonzinho”.
Em negociação, ingenuidade significa incompetência. Existem alguns princípios que devem
ser seguidos pelos negociadores eficazes, na busca do ganha/ganha. Um dos mais
importantes é o de que “o problema do outro não é só problema do outro”.
Assim, os negociadores agem como se fossem solucionadores de problemas comuns, sendo
a palavra problema entendida na sua forma mais ampla, compreendendo desde conflitos e
antagonismos, até ganhos a serem auferidos conjuntamente. Nascimento, (2002).
Desta forma, a expressão “cada um por si”, não tem espaço e, não faz o menor sentido. Já o
negociador do tipo ganha-ganha tem postura diferente também na forma de negociar. Ele
persegue a solução dos problemas.
Para isso ele procura conhecer o seu interlocutor e percorre organizadamente, as etapas do
processo de solução de problemas e tomada de decisão, definindo o problema,
diagnosticando-o, formulando alternativas, escolhendo a solução e implantando a decisão
ou o acordo segundo Fisher, Ury e Patton (1994) citado por Prado,(2005).
Segundo Miranda (2003) o negociador eficaz é, acima de tudo, um negociador competente
e, entre as expressões desta competência, está a capacidade de atuar com desenvoltura
frente aos negociadores ganha/perde. Para tanto, é preciso, entre outras coisas, conhecer
como agem os negociadores ganha/perde.
De acordo com Miranda,(2003).Se você não puder identificar e se sair bem face a um
negociador ganha/perde, você, com toda a certeza, se encontrará em apuros em muitas
oportunidades. Surge, portanto uma questão de suma importância. Você sabe como
identificar um negociador ganha/perde? Um negociador ganha/perde pode ser identificado
por que se utiliza e tem um vasto repertório daquilo que designamos por táticas sujas.
Existe duas categorias de táticas sujas que são; as falcatruas e as fragilizações do estado
mental. As falcatruas se constituem em várias formas de mentiras, dados falsos e
informações distorcidas, sendo que, não resta a menor dúvida, uma forma extremamente
poderosa de mentira é a baseada em dados numéricos e estatísticos. Miranda, (2003).
Segundo Benjamin Disraeli, primeiro-ministro britânico, no tempo da rainha Vitória, há três
espécies de mentiras: mentiras, mentiras descaradas e estatísticas. Existe até um livro a este
respeito, escrito por Darrell Huff, com o sugestivo título: “Como mentir com estatísticas”.
As táticas de fragilização do estado mental objetivam abalar o ego do outro negociador,
minar a sua confiança, causar-lhe estresse (https://www.rhportal.com.br/artigos-
rh/estresse-no-trabalho/) ou provocar expectativas absolutamente irrealistas Rubin e
Brown, (1975) citado por Prado, (2005).
Conforme Wanderley(2003), existem muitas delas, tais como: agredir, debochar e provocar
sentimentos de culpa. Todas estas táticas são táticas construídas de tal modo que só um
lado acaba fazendo concessões reais.
O negociador ganha/perde, algumas vezes segue a 1ª Lei de Roger que é não pecar contra o
11º mandamento. Isto é, não ser pego. Assim, age mais na base do lobo com pele de
cordeiro. Outras vezes, quando acredita que o outro lado não tenha poder de reação coloca
as unhas de fora, fazendo ameaças e coisas no gênero.
Portanto, para que se possa chegar ao ganha/ganha é preciso que tenhamos uma
compreensão de todos os fatores e aspectos necessários para o êxito de uma negociação. E
isto é dado pelo MIN – Modelo Integrado de Negociação Wanderly, (2003).
Segundo o autor existem considerações a serem observadas em uma negociação: O próprio
negociador com suas atitudes, crenças, valores, conhecimentos e habilidades; o negociador
deve indagar-se sobre suas crenças,valores conhecimentos, fazendo uma auto análise de si,
quebrando paradigmas.
Vejamos:
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Você sabe lutar pelo desejável de maneira realista sabendo diferenciar aquilo que, de fato, é
importante em cada situação? Tem crenças positivas e um grande desejo de obter sucesso
e de realizar? Tem conhecimento dos fatores necessários para o êxito em uma negociação?
Procura desenvolver suas habilidades, quase que de modo semelhante a um atleta que
esta sempre treinando para, não apenas manter sua forma, mas também, para se
aperfeiçoar? Tem sensibilidade para perceber prontamente que os procedimentos que está
adotando não estão adequados? Tem flexibilidade para encontrar outros caminhos quando
o caminho que você está seguindo não está conduzindo aos resultados que você deseja.
Para Watkins(2004), a expressão ganha/ganha descreve negociações interagrativa, isto é,
negociação interativa as partes competem para dividir o valor, ou seja, cooperam entre si
para obter o máximo de benefícios, conjugando seus interesses num acordo de vontades. É
importante observar que é preciso ser bom tanto na criação de valor quanto em reivindicá-
lo.
Em uma negociação interativa a tarefa é dupla:
1. Criar o máximo possível de valor par sim mesmo e para o outro lado
2. Reivindicar valor par si.
Por meio de colaboração e troca de informações, as partes buscam oportunidades para
satisfazer os principais objetivos de todos os envolvidos, admitindo que provavelmente terá
de abrir mão de algum interesse.
O estilo ganha-ganha harmoniza-se com a crença cultural de que os relacionamentos
deveriam ser mutuamente benéficos e não exploradores, unilaterais ou coercitivos, segundo
Watkins,(2004).
ADMINISTRANDO OS CONFLITOS
Os conflitos existem desde o início da humanidade, fazem parte do processo de evolução
dos seres humanos e são necessários para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer
sistema familiar, social, político e organizacional.
É possível pensar inúmeras alternativas para indivíduos e grupos lidarem com os conflitos
(https://universidade.solides.com.br/course/curso-gestao-de-conflitos/?
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645394840986.1&__hssc=68844302.1.1645394840987&__hsfp=3249938924). Estes podem
ser ignorados, abafados, ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evolução
de uma sociedade ou organização. Nascimento, (2002).
Ao se observar a história, até há pouco tempo a ausência de conflitos era encarada como
expressão de bom ambiente, boas relações e, no caso das organizações, como sinal de
competência. Alguns profissionais viam o conflito de forma negativa, como resultante da
ação e do comportamento de pessoas indesejáveis, associado à agressividade, ao confronto
físico e verbal e a sentimentos negativos, os quais eram considerados prejudiciais ao bom
relacionamentoentre as pessoas e, consequentemente, ao bom funcionamento das
organizações. Nascimento,(2002).
Visão positiva do con�ito
De acordo com Nascimento, (2002,p.47), o conflito é “fonte de ideias novas, podendo levar a
discussões abertas sobre determinados assuntos, o que se revela positivo, pois permite a
expressão e exploração de diferentes pontos de vista, interesses e valores”. Em alguns
momentos, e em determinados níveis, o conflito pode ser considerado necessário se não se
quiser entrar num processo de estagnação. Assim, os conflitos não são necessariamente
negativos; a maneira como lidamos com eles é que pode gerar algumas reações.
A administração de conflitos (https://blog.solides.com.br/como-fazer-gestao-de-conflitos-
nas-organizacoes/?
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94840986.1&__hssc=68844302.1.1645394840987&__hsfp=3249938924) consiste exatamente
na escolha e implementação das estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo
de situação.
A visão positiva de conflito é um processo onde uma das partes envolvidas percebe que a
outra parte frustrou ou irá frustrar os seus interesses. Isto quer dizer que no dia-a-dia
vivemos o conflito de diferentes maneiras: quantas vezes as pessoas não atravessam nosso
caminho, dificultando ou mesmo impedindo o atingimento de nossos objetivos?
Assim, o conflito não deve ser visto apenas como impulsionador de agressões, disputas ou
ataques físicos, mas como um processo que começa na nossa percepção e termina com a
adoção de uma ação adequada e positiva.Nascimento,(2002).
Possíveis causas do con�ito
De acordo com os relatos de Nascimento,(2002), para a correta administração de conflito é
importante que sejam conhecidas as possíveis causas que levaram ao seu surgimento.
Dentre elas, é possível citar:
– Experiência de frustração de uma ou ambas as partes: incapacidade de atingir uma ou
mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferência ou
limitação pessoal, técnica ou comportamental;
– Diferenças de personalidade: são invocadas como explicação para as desavenças tanto
no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento diário
através de algumas características indesejáveis na outra parte envolvida;
– Metas diferentes: é muito comum estabelecermos e/ou recebermos metas/objetivos a
serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros
departamentos, o que nos leva à geração de tensões em busca de seu alcance
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Resultados X Relacionamentos: fatores impo�antes para o
processo de negociação
Segundo Wanderley, (2008). Em relação ao processo de negociação é necessário observar
que os problemas, conflitos, divergências e antagonismos de qualquer natureza, sempre
devem ser observados dois aspectos: os resultados e os relacionamentos.
Dessa combinação Resultado/Relacionamento, tem-se 5 posições distintas que implicam
em 5 estratégias diferenciadas de atuação. Conforme,diz Wanderley,(2008).
Dentre elas estão: a Baixa Prioridade nos Resultados e nos Relacionamentos. A estratégia
nesses casos chama-se Evitar.
Evita-se o conflito a qualquer custo; assume-se posição neutra ou de distanciamento “não
ver, não ouvir, não falar sobre discordâncias”. Também é conhecida como “deixa estar como
está para ver como é que fica”, é um tanto perigoso, pois essa estratégia deixa o indivíduo
neutro sem posicionamento deixando ele sem personalidade para colocar suas opiniões,
não crescendo nem resultados nem tão pouco nos relacionamentos. Wanderley, (2008).
Na Baixa Prioridade nos Resultados e Alta nos Relacionamentos. A estratégia é harmonizar.
Prefere-se criar um clima de emoções positivas, aceitação pessoal e paz. Discordâncias são
evitadas conseguindo-se cordialidade.
Ainda na Baixa Prioridade nos Relacionamentos e Alta nos Resultados, a estratégia é
Impor. A situação é resolvida na base da autoridade-obediência, no controle pela força.
Na Média Prioridade nos Resultados e nos Relacionamentos, a estratégia é Negociar
Barganha. As dificuldades e divergências são resolvidas pela busca de uma solução
intermediária, de conciliação, em que ninguém perde tudo, mas também ninguém ganha
tudo.
Chega-se ao melhor acordo que se possa obter, embora possa não ser o mais adequado.
Outra situação da Negociação Barganha é quando existe uma alta prioridade por
Resultados e média por Relacionamentos. Esta é a forma mais típica de barganha.
E na Alta prioridade nos Resultados e nos Relacionamentos, a estratégia é denominada
Negociar Solução de Problemas. Wanderley,(2008).
2.4 Equívocos na escolha de cada estratégia
O fato é que cada estratégia pode ser adequada ou totalmente inadequada, dependendo
da avaliação que se fizer da situação existente.
São elas:
Evitar para questões graves esta estratégia de empurrar com a barriga se constitui num
tremendo equívoco que pode ter consequências extremamente graves para a organização.
É a fuga à responsabilidade, podendo ir até o caso extremo da alienação. Segundo,
Wanderley,(2008).
Para problemas irrelevantes e triviais é o procedimento adequado, pois não se deve investir
tempo para tratar destes assuntos. Às vezes, perde-se um tempo absurdo em questões de
pouco monta. Há situações, como no trânsito, por exemplo, em que pessoas, em
decorrência de uma pequena fechada, chegam às vias de fato havendo, inclusive, registros
de assassinatos.
Harmonizar pode-se constituir num grave equívoco quando o assunto é importante e a
pessoa por dificuldade de enfrentar um conflito ou com receio das consequências
negativas, procura amaciar a situação ou contemporizar, sem efetuar um enfrentamento
adequado. Conforme, Wanderley, (2008).
De acordo com Wanderley, (2008).Consegue-se cordialidade e concordância superficiais à
custa de convicções pessoais e criatividade. Entretanto, pode ser positiva em determinados
contextos, como nas celebrações, sejam elas organizacionais ou pessoais. Pode contribuir
para gerar clima positivo, de camaradagem e de entrosamento.
Impor em momentos de ambiguidade, incerteza e insegurança, em que é necessária uma
compreensão maior da situação e deve-se buscar as opiniões, pareceres e contribuições de
várias pessoas; este procedimento se constitui num grave equívoco. Essa é uma estratégia
de autoridade-obediência, de antagonismo e competição, em que ganhar (impor sua
decisão ou solução) é mais importante que procurar uma solução válida e adequada.
Às vezes, em função do VOA, vaidade, orgulho e arrogância, há quem queira impor a sua
opinião, mesmo que ela esteja profundamente equivocada. Entretanto, há situações, como
nas de extrema urgência, em que esta estratégia pode ser a mais adequada. “Se está
pegando fogo na empresa, convocar uma reunião para decidir o que fazer pode ser um
procedimento extremamente incorreto”. […] grifo meu. (Wanderley, 2008,p.32).
De acordo com Wanderley, (2008) existem modelos de negociações que devem ser
utilizados para ser utilizados pelos negociadores são elas:
Negociar Barganha – Existem situações em que negociar na base da barganha pode levar
a um perde/perde. É o que acontece em muitas negociações internas entre setores da
empresa, em que oquerer levar vantagem faz com que se perca de vista os interesses
maiores da organização.
Entretanto, quando uma solução intermediária pode ser adotada, este procedimento é
aceitável. Nas negociações tipo compra de carro ou de roupa, esta é a forma usual de
procedimento
Negociar Solução de Problemas – Esta é forma mais difícil de agir e demanda uma grande
competência. Negociar na base da solução de problemas para assuntos irrelevantes é pura
perda de tempo. Contudo, quando se quer sinergia e comprometimento, este é o
procedimento que deve ser adotado.
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20/02/2022 19:07 Negociação e administração de conflitos - RH Portal
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Enfatiza Wanderley (2008), que negociar, impor, evitar e harmonizar são formas de agir
nas diversas situações enfrentadas pelos gerentes. Normalmente, as pessoas têm um
padrão comportamental e costumam privilegiar uma destas estratégias em detrimento
das outras, não importa qual seja a situação. Se você usa uma estratégia de forma
sistemática, mesmo quando ela não é a mais indicada, isto significa que a sua flexibilidade
é baixa.
Pessoas com alta flexibilidade usam as 5 estratégias de atuação, conforme a sua
adequação a cada situação. O certo ou errado não é em si, mas relacionado a cada
contexto. Pessoas com baixa flexibilidade só conseguem resultados favoráveis nas situações
em que a sua estratégia de atuação for a mais indicada. Fora disto, ou tem resultados
medíocres, ou mesmo fracassam.
Portanto, uma coisa fundamental para se ter resultados de alto nível é desenvolver a
flexibilidade, ou seja, a capacidade de diagnosticar cada situação e escolher e agir de
acordo com a estratégia que seja a mais apropriada. Wanderley, (2008).
Deve-se ter presente que flexibilidade significa repertório comportamental e que pode e
deve ser desenvolvida. Portanto, não existe uma melhor maneira de agir. Tudo depende da
situação e da nossa capacidade de avaliação. A escolha está em suas mãos. Siga o OCDA-
Observe, compreenda, decida e aja […] Nascimento, (2002).
Os 9 níveis de con�itos
Um conflito, como já se viu, frequentemente pode surgir de uma pequena diferença de
opiniões, podendo se agravar e atingir um nível de hostilidade que chamamos de conflito
destrutivo.
Segundo Nascimento, (2002), é possível acompanhar a evolução dos conflitos e suas
características observando seguintes níveis:
– Nível 1 Discussão que é o estágio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente por ser
racional, aberta e objetiva;
– Nível 2 As pessoas fazem generalizações e buscam demonstrar alguns padrões de
comportamento. O grau de objetividade existente no nível 1 começa a diminuir;
– Nível 3 configura-se façanha como característica principal as partes envolvidas no conflito
começam a mostrar grande falta de confiança no caminho ou alternativa escolhidos pela
outra parte envolvida;
– Nível 4 são estabelecidas imagens preconcebidas com relação à outra parte, fruto de
experiências anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas
assumam posições fixas e rígidas;
– Nível 5 Loss of face (ficar com a cara no chão): podemos observar que se trata da postura
de continuidade neste conflito custe o que custar e luta até o fim, o que acaba por gerar
dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire;
– Nível 6 começam a surgir ameaças e as punições ficam mais evidentes. O processo de
comunicação, uma das peças fundamentais para a solução de conflitos, fica cada vez mais
restrito;
– Nível 7 falta de humanidade, uma das características mais importantes em uma relação,
no nível anterior evidenciam-se as ameaças e punições, neste, aparecem com muita
freqüência os primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada
vez mais desprovidas de sentimentos;
– Nível 8 Ataque de nervos há uma grande necessidade de se auto preservar e se proteger
passando esta a ser a única preocupação. A principal motivação é a preparação para
atacar e ser atacado.
– Nível 9 Ataques generalizados: chega-se às vias de fato e não há alternativa a não ser a
retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles é preciso alto controle e
equilíbrio emocional que faz o diferencial entre os conflitantes, pois nesse estágio define-se
de forma sensata o grau de controle e flexibilidade dos envolvidos.Nascimento, (2002,p.37)
O modelo apresentado aplica-se a qualquer tipo de conflito. Dependendo da importância
que se dá ao conflito – ignorando-o ou reprimindo -o ele tende a crescer e a se agravar.
Porém, quando é reconhecido e as ações corretivas são aplicadas imediatamente, poderá
ser resolvido e transformar-se numa força positiva, capaz de mudar hábitos e nos estimular
a buscar resultados mais positivos […] Nascimento, (2002).
Tipos de con�itos
Segundo Nascimento, (2002). O conflito é um elemento importante. Seja na dinâmica
pessoal ou organizacional, é um fator inevitável. Por mais que se desenvolvam esforços no
sentido de eliminá-lo, não poderemos contê-lo.
Observam-se, hoje, inúmeros profissionais disseminando fórmulas e estratégias para
trabalhar com os conflitos. No entanto, o que se faz necessário é conhecê-los, saber qual é
sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles.
Existem vários tipos de conflito e sua identificação pode auxiliar a detectar a estratégia
mais adequada para administrá-los:
Conflito latente: não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma
clara consciência de sua existência. Eventualmente não precisam ser trabalhados;
Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existência do
conflito, embora não haja ainda manifestações abertas do mesmo;
Conflito sentido: é aquele que já atinge ambas as partes, e em que há emoção e forma
consciente;
Conflito manifesto: trata-se do conflito que já atingiu ambas as partes, já é percebido
por terceiros e pode interferir na dinâmica da organização.Nascimento, (2002, p. 50).
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Ressalta ainda a autora, que para lidar com conflitos, “é importante conhecê-los, saber qual
é sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles da melhor forma
para a realidade vivida pelo negociador.”
Áreas de con�itos
Outro elemento fundamental é identificar qual a área do conflito está sendo vivido segundo
Nascimento, (2002, p. 51), os conflitos podem ser divididos nas seguintes áreas:
– Conflito social: surge em decorrência do grau de complexidade e implicação social. Não
podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente evoluída do ponto de vista
social e tecnológico, mas bastante precária em termos de habilidade para negociações.
Além disso, a violência tem sido no decorrer da história, um dos instrumentos mais
utilizados na tentativa de sanar conflitos. Talvez a fantasia de todo ser humano seja
eliminar uma ideia adversa à sua, em vez de ter que questionar sua própria posição;
– Conflitos tradicionais: pertencem à história e são aqueles que reúnem indivíduos ao redor
dos mesmos interesses, fortalecendo sua solidariedade.
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utm_campaign=Materiais%20ricos%20-
%20Blog%20e%20RH%20Portal&utm_source=Blog%2F%20RH%20Portal&utm_medium=ex_c
ta&utm_term=ex_cta&utm_content=Banner_Gestao_Conhecer_os_Colaboradores&__hstc=68
844302.d68e07a83ffba3ad68497c2fb679e8cf.1645394840986.1645394840986.1645394840986
.1&__hssc=68844302.1.1645394840987&__hsfp=3249938924)Os con�itos aparecem por três razões principais:
• Pela competição entre as pessoas, por recursos disponíveis mas escassos;
• Pela divergência de alvos entre as partes;
• Pelas tentativas de autonomia ou libertação de uma pessoa em relação a outra.
Podem ser entendidos como fontes de conflito: direitos não atendidos ou não conquistados;
mudanças externas acompanhadas por tensões, ansiedades e medo; luta pelo poder;
necessidade de status; desejo de êxito econômico; exploração de terceiros (manipulação);
necessidades individuais não atendidas; expectativas não atendidas; carências de
informação, tempo e tecnologia; escassez de recursos; marcadas diferenças culturais e
individuais; divergência de metas; tentativa de autonomia; emoções não
expressas/inadequadas; obrigatoriedade de consenso; meio-ambiente adverso e
preconceitos. Nascimento, (2002).
Con�itos interpessoais nas organizações
Segundo os autores Nascimento, Luiz e Carvalho (1999), tais conflitos se dão entre duas ou
mais pessoas e podem ocorrer por vários motivos: diferenças de idade, sexo, valores,
crenças, por falta de recursos materiais, financeiros, por diferenças de papéis, podendo ser
divididos em dois tipos:
Hierárquicos: colocam em jogo as relações com a autoridade existente. Ocorre quando a
pessoa é responsável por algum grupo, não encontrando apoio junto aos seus
subordinados e vice-versa. Neste caso, as dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a
maior parte das pessoas envolvidas desamparada quanto à decisão a ser tomada.
Pessoais: dizem respeito ao indivíduo, à sua maneira de ser, agir, falar e tomar decisões. As
rixas pessoais fazem com que as pessoas não se entendam e, portanto, não se falem. Em
geral esses conflitos surgem a partir de pequenas coisas ou situações nunca abordadas
entre os interessados. O resultado é um confronto tácito que reduz em muito a eficiência
das relações.
De acordo com Nascimento, (2002). Os conflitos, pois propiciam também inovação,
melhoria, vantagem competitiva e o debate de ideias. Assim, eliminar por completo os
conflitos não deve ser o objetivo do administrador. Deveria fazer parte do currículo de
qualquer profissional saber lidar com conflitos.
Todo profissional deve desenvolver a sua capacidade de entender a natureza dos conflitos e
rapidamente estabelecer uma estratégia de solução, de maneira a que não fiquem
ressentimentos, nenhuma sensação de derrota e muito menos um péssimo ambiente de
trabalho.
O manejo de situações de conflito é essencial para as pessoas e as organizações como fonte
geradora de mudanças, pois das tensões conflitivas, dos diferentes interesses das partes
envolvidas é que nascem oportunidades de crescimento mútuo.
Inúmeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito, não ficando restrito as
questões relacionadas ao trabalho ou à estrutura organizacional. Os mais comuns são as
diferenças individuais, os diversos níveis de competência interpessoal, as diferentes visões de
mundo, entre outros.
Relacionamento Interpessoal
A habilidade de relacionamento começa, na realidade, com a capacidade de separar as
pessoas dos problemas que ocorrem na negociação. Isto quer dizer não transformar as
dificuldades inerentes ao processo de negociação em algo pessoal contra a figura do outro
negociador, ou seja, uma batalha de vontades, um conflito de egos, em que o maisUtilizamos cookies para melhorar a sua experiência no site. Ao continuar navegando, você informa estar de acordo com
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20/02/2022 19:07 Negociação e administração de conflitos - RH Portal
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importante passa a ver as suas opiniões e posições prevalecerem, não importando a
qualidade do acordo nem a contribuição efetiva que o outro lado pode oferecer no sentido
de um desfecho que atenda aos interesses de ambas as partes. Gil, (1994).
Esta área também diz respeito à capacidade de identificar estilos comportamentais dos
negociadores, de negociar de forma apropriada ao estilo do outro e de saber trabalhar com
os impasses e as frustrações que, eventualmente, possam ocorrer.
Segundo Weiss,(1992) existem quatro padrões básicos de comportamento que identifica os
tipos de pessoa nos relacionamos:
Existe três últimos que são característicos de pessoas difíceis:o dominante/receptivo com
relação as outras pessoas; dominante/não receptivo submisso/não receptivo;
submisso/receptivo.
O dominante/receptivo: pessoas que normalmente seguem este padrão praticam o quase
pode chamar de comportamentos auto-realizáveis: aceitam desafios, trabalham bem
sozinhos, procuram maneiras de crescer e ajudar os demais a também progredirem,
gostam do papel de líder, mas de modo discreto.
De acordo com Weiss, (1992). Essas pessoas representam os auto-realizáveis, que preservam
sua independência, influência, domínio, contestação e reconhecimento agem com
moderação, calma, flexibilidade e preocupação com os demais. Também possui uma auto-
estima aguçada não se importando com os demais do grupo a qual faz parte auto
consideração e auto-satisfação vem em segundo plano.
Já dominantes/não receptivo existe grandes semelhanças no grupo dos
dominantes/receptivo o que os diferenciam é a maneira de reagirem às outras pessoas ao
exercerem controle.
Ambos procuram independência ou liberdade para trabalhar sem supervisão, o dominante
/não receptivo se encarrega das tarefas mais difíceis. Naturalmente, quando aceita um
desafio, espera que notem suas realizações. Essas pessoas exigem reconhecimento em vez
de obtê-lo. Recusa-se a participar de uma comunicação bilateral significativa com
qualquer pessoa. Weiss, (1992).
Submisso/ receptivo- Submete-se facilmente ao dominante/ não receptivo, embora ambos
procuram a estabilidade ou segurança , eles representam dois tipos diferentes de
comportamento passivo que criam suas próprias barreiras ao sucesso da operação.Teme
ser rejeitado, ele exige reconhecimento constante e aceitação de todo mundo,
principalmente de pessoas dominantes/não receptivo.
Por ser sociável em demasia, ela tem como desarmar as explosões com bajulação e
aquiescência, demonstrando o quanto cuida dos outros e espera o mesmo faça com ela.
Submissão/não receptivo-defende-se das ameaças pela auto proteção, luta para manter os
ânimos e evita romper sua rotina diária normal. Aceita novas tarefas com relutância e não
quer muita atenção dos outros. É isolado, prefere fazer sozinho o trabalho. Ás vezes se fecha
num silêncio raivoso quando alguém tenta arrastá-lo para uma situação que poderia
negar-lhe segurança. Segundo, Weiss,(1992).
Consequências dos con�itos
Segundo Carvalho e Nascimento (1999), as consequências dos conflitos podem ser
identificadas nas seguintes situações:
Quando desviam a atenção dos reais objetivos, colocando em perspectiva os objetivos
dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os esforços para a sua
solução.
Quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores habituais,
interferindo na sua percepção e na socialização daqueles que entram na organização,
favorecem a percepção estereotipada a respeito dos envolvidos, como ocorre
frequentemente em organizações. Se por um lado existem os estereótipos genéricos
referentes às categorias profissionais, dentro de cada organização, além dos tipos que
fazem parte de sua cultura individual, como seus heróis, mitos, tipos ideais, começam
a surgir seus perdedores, ganhadores, culpados e inimigos.
Conforme os autores esses aspectos podem ser observados em todas as organizaçõese são
considerados negativos, salvo diante de alguns objetivos menos confessáveis. No entanto,
existem potenciais efeitos benéficos dos conflitos, a saber:
São bons elementos de socialização, pois oferecem aos novos participantes de um
grupo a sensação de envolvimento com alguma causa.
Segundo Carvalho e Nascimento (1999), ajudam a equilibrar as relações de poder dentro da
organização, pois em qualquer episódio de conflito pode haver diferente ganhador,
independentemente das percepções anteriores.
Propiciam a formação de alianças com o objetivo de ganhar num conflito específico, mas
também de garantir mais poder. Sejam eles positivos ou negativos, os conflitos podem ser
considerados úteis pelo papel que desempenham na vida das pessoas.
O comportamento político na organização também inevitável tem uma forte vinculação
com o conflito, pois sua relação é direta, ou seja, quanto mais conflito mais comportamento
político.
Assim, quando há dúvidas sobre a sobrevivência da organização, sobre sua resposta às
necessidades organizacionais, sobre aspectos sucessórios, mais voltados para a formação
de alianças e para negociações será a atuação de seus membros.
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos estereótipos
vigentes na organização, sabendo que essas mesmas estratégias deverão ser repetidas
periodicamente […] Nascimento (1999,p.54).
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes é uma forma de
garantir que seu cumprimento seja reconhecido pela potencialização do trabalho dos
grupos. Quaisquer estratégias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito já seja
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franco, desde que exista entre as partes alguém que desempenhe um papel moderador.(
Nascimento,1999).
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Alessandro Betim Ribeiro  4 anos atrás
Artigo muito bom!!! Parabéns aos autores e colaboradores.
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20/02/2022 19:07 Negociação e administração de conflitos - RH Portal
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20/02/2022 19:07 Negociação e administração de conflitos - RH Portal
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