administraçao aplicada a conflito de negociaçao

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ADMINISTRAÇÃO APLICADA A CONFLITOS DE NEGÓCIOS
1-Negociação
É uma prática utilizada para gerenciar conflitos diversos, é um instrumento para dirimir e atingir um acordo sobre diferentes ideias e necessidades. A negociação é uma ferramenta valiosa para todos os profissionais do munda das organizações e dos negócios. Todos os profissionais negociam diversas coisas o tempo todo, tais como: clientes internos e externos, líderes e liderados, recursos humanos e financeiros, prazos, orçamentos e contratos, por isso é importante saber abordar cada momento que envolva negociação. Algumas características fundamentas na prática de negociações: propósitos, interesses e atores envolvidos, oportunidade, momento, poder de persuasão, transação e ética, na negociação surge a necessidade humana de viver e se desenvolver em coletividade.
A definição de negociação, pode ser definida como construção de alternativas para cada um dos interlocutores implicando na eventual resolução ou conciliação dos conflitos. A negociação pode ter variações de complexidade, dependendo da situação que os interlocutores podem enfrentar, o resulta depende das circunstâncias, do contexto, da interação dos interlocutores e de variações de outras negociações.
2-Importância da Negociação
O processo de negociação é tomada de decisão, desda da sua preparação, execução até a forma de lhe dar com quem estar do outro lado, a ciência da negociação faz parte do dia a dia das pessoas e das organizações. A negociação também é importante quando se quer implantar um novo estilo de gerência para que se possa buscar ao máximo de aproveitamento das pessoas, seja na estrutura organizacional, onde o achatamento da pirâmide hierárquica e a consequente diminuição de seus níveis exigem decisões do colegiado mais próximos da base.
O ponto de partida de uma negociação é identificar o problema a ser sanado e, a seguir, o que se pretende solucionar. Para se chegar ao sim, em uma negociação por meio de acordo sem concessões, deve-se seguir alguns passos, tais como: 
 Separar as pessoas do problema; 
 Concentrar-se nos interesses, não nas posições; 
 Buscar o maior número possível de alternativas, para ganho mútuo; 
 Insistir em critérios objetivos. 
O conhecimento e determinação do negociador são fundamentais para o alcance de um bom resultado. Pode-se dizer que uma negociação foi bem-sucedida quando teve o resultado desejado.
3-Etapas da Negociação
Essas etapas devem ser seguidas e observadas, nem sempre precisamos encaras essas etapas como algo rígido, pois há casos que podermos suprimir etapas , já que o objetivo é que tenha elas em mente e que nos ajude na sistematização do processo de negociação, sendo uma forma de organizar as estratégias separando cronologicamente.
Abaixo descrevemos as etapas:
3.1-Preparação: estabelece objetivos que devem ser alcançados e os que a realidade permiti alcançar, exige uma boa pequisa por parte do negociador, importante buscar dados que possam explicar e apoiar a possível proposta, estabelecendo os alvos, é importante deixar uma mensagem para a negociação.
3.2-Abertura: inicio da negociação e deverá ser aberto um dialogo para reduzir as tensões, deixar claro os benefícios esperados, momento de expor o que se espera e o que pode oferecer, definir o propósito da relação.
3.3-Exploração: nesse período o principal objetivo e fazer perguntas e oferecer repostas , encontrar pontos comuns entre as duas partes evitando enfatizar as diferenças e criando pontos de contatos, o negociador deverá ser objetivo e estabelecer reciprocidade psicológica.
3.4-Apresentação: deverão ser descritas as expectativas e deverão ser ouvidas as da outra parte, relacionando as vantagens que você defende com as necessidades e expectativas do outro negociador, oferecer soluções e alternativas de forma ampliar custo/benefício, compartilhar expectativas inciais para buscar acordos.
3.5-Classificação: momento de ouvir e discutir, considerar as objeções levantadas, as dúvidas devem ser respondidas e as objeções rebatidas com dados, na classificação deve assumir uma postura de ouvinte atento.
3.6-Ação final: aqui ocorre o fechamento do negócio, momento decisivo para as duas partes , observar se é possível reverter a negociação, observar se haverá um período de testes e estabelecer prazos, observar as etapas anteriores foram bem- sucedidas e desenvolvidas, ressaltar que cada parte deve oferecer para a outra.
3.7-Controle/Avaliação: concluído a negociação, compare o previsto com a realidade analisando pontos positivos e pontos negativos, refletir sobre as etapas de negociação para buscar melhorar nas próximas vezes.
4-Tipos de Negociações
Para que haja uma boa negociação, faz-se necessário a utilização de técnicas. Dependendo das técnicas utilizadas, chega-se a quatro tipos de negociação: 
 Ganha/ganha; 
 Ganha/perde ou perde/ganha; 
 Perde/perde; 
 A negociação não é realizada. 
Uma negociação distributiva com uma ou ambas as partes inflexíveis pode se tornar uma verdadeira queda de braços, é necessário ter definição e buscar empatia coma outra parte.
Não pode ocorrer postura hostil, onde uma das partes assume uma postura incisiva, resta-lhe assumir uma posição passiva e esperar que o dominante dite o rumo da negociação, concordando ou não com os termos.
Não mantenha rigidamente sua posição, mas defenda firmemente sua posição, ajude ao outro negociador a se sentir satisfeito, não confunda interesses básicos com posições.
4.1-Semelhanças e diferenças entre tipos de negociações
Na prática a negociação tem uma característica intrínseca, envolve a flexibilidade, a comunicação, o poder e a informação.
O que devemos considerar em uma negociação:
 A identificação dos aspectos em comum para as partes envolvidas; 
 Verificar os interesses em questão; 
 Buscar a manutenção do foco voltado para as soluções, e não para os conflitos ou problemas; 
 Focar na cooperação e nos benefícios para as partes; 
 Observar e avaliar as variáveis envolvidas no processo de negociação; 
 Analisar o melhor momento para a tomada de decisão; 
 Registrar o acordo feito pelas partes. 
O processo de negociação deve ter objetivos tangíveis, a fim de que os resultados almejados sejam alcançados, buscar os fatos é extremamente importante.
5-Negociadores
É necessário identificar quem tem o perfil para conduzir a negociação, pois uma falha colocará em risco a negociação, o negociador precisa conhecer a fundo o que estará em jogo, o tempo estimado para o fechamento até onde pode chegar, quais as restrições. É preciso que o negociador saiba qual o procedimento seguir caso haja um impasse na negociação.
As pessoas que se propões ou são indicadas a negociar devem apresentar um estilo próprio que é de não se envolver emocionalmente com a negociação ou com os atores, serem flexíveis nas negociações, essa flexibilidade é importante para cortar arestas que vão surgindo ao longo da negociação, o negociador deve demonstrar confiança nos assuntos envolvidos.
O bom negociador deve formular bem as perguntas considerando três pontos: o que quer saber, como perguntar e como aplicar as informações.
5.1-Como os negociadores se comunicam no processo de negociação 
Certamente os negociadores se comunicam através da oratória, uma negociação requer contra-argumentações ou por outro meio ou canais que não seja a voz. Há outra forma que comunica bem o processo de negociação que são os gestos com as mão e as expressões, a impaciência visível no momento sentado nas cadeiras, esses tipos de comunicação são formas indiretas e que diz muita coisa sobre as formas envolvidas.
Lewicky et all (2014 apud BARBOSA, 2017, p.67) nos lembram de que a linguagem opera em dois níveis, um lógico, que está relacionado as propostas e as ofertas, e o outro nível é o pragmático, que está relacionado à semântica, à sintaxe e ao próprio estilo. 
O significado traduzido por uma proposta ou declaração é combinação de uma mensagem superficial e lógica e diversas mensagens lógicas e pragmáticas. Duas formas de se comunicar.A comunicação por meio do diálogo promove o conhecimento, fortalece os vínculos de relacionamentos entre as partes, amplia o aprendizado e permite uma maior interatividade. As interações podem ser de classificadas em colaborativas e cooperativas. 
5.2-Estilos interpessoais dos comportamentos
o comportamento é algo estudado pela psicologia, indica como uma pessoa é , afinal uma grande parte da população usa máscaras sociais para esconder suas intenções. Pessoa (2008 apud BARBOSA, 2017, p. 78) define: o controle de um indivíduo sobre o outro diz respeito ao grau na percepção dos seus interlocutores., influenciando o pensamento a as ações dos outros.
Características dos Negociadores:
Estilo analítico: têm focos e métodos, seguem padrões, pensam muito e geralmente perguntam: como podemos? Como iremos? Como é feito? Formas usadas para saber o que precisa em uma negociação. São cautelosos, não tomam decisões precipitadas, sentem-se seguras na apresentação de dados pautados na negociação.
Estilo controlador: são focadas nos resultados, voltado para ações faz perguntas baseadas em: o que podemos fazer agora para viabilizar para nosso empreendimento? O que há de errado? Vai lá e conserta, perguntas com o que? São características marcantes dos negociadores controladores, são pessoas que se centram para alcançar objetivos e metas.
Estilo expressivo: atraídas pela procura contínua de um objetivo grandioso, manifesta comportamento muito criativo, enorme capacidade de gerar ideias, sua palavra-chave é intuição. Sua pergunta é quem? , esses negociadores são pessoas que buscam o reconhecimento das partes.
Estilo sociável: centram-se em criar um relacionamento interpessoal, seu foco é network , a pergunta é por que?, esses negociadores são altamente relacionáveis, lidão com as pessoas, independentemente de sua posição social, constroem relacionamento duradouro, são confiáveis, tem dificuldade de dizer não para pessoas.
5.3-Habilidades que um negociador deve desenvolver para o sucesso
Dependem principalmente da maneira como os negociadores conduzem as negociações, a necessidade de se compreender o comportamento e a forma de agir dos profissionais.
Algumas características que são importante para um bom negociador:
	Lute por seu objetivo, por mais simples que pareça ser, calma e paciência são virtudes e devem ser desenvolvidas;
	Identifique oportunidades em circunstâncias conflituosas, não encare os problemas como ameaças;
	Aprenda com seus erros, certamente aprender com os erros é uma virtude e deve ser desenvolvida, principalmente aprender com os erros dos outros, mantenha-se atento, mas não julgue, aprenda, tenha consciência e coragem de assumir suas próprias responsabilidades;
	Saiba ouvir e Questionar, a comunicação e eficaz e essencial em um processo de negociação , é importante saber ouvir as pessoas com que se negocia ficando sempre atento as respostas, seus questionamentos dever ser sempre embasados no objeto de negociação.
	Ser flexível sempre lutando pelo seu objetivo, deve saber também quando abrir mão de uma vantagem, não esqueça que você é o responsável de separa as pessoas do problema.
	Cada caso é um caso, analisar o processo de negociação como se fosse a última negociação, isto porque objetos e partes se modificam, faça um planejamento para cada negociação observando fatores técnicos e comportamento envolvidos, sucesso em uma negociação anterior não quer dizer que terá sucesso na negociação seguinte.
	Seja comunicativo, procure, inicialmente sempre demonstrar suas ideias de forma que elas estejam de acordo com as necessidades dos seus oponentes, primeiro passo para uma comunicação eficiente: saber o que está falando, procure ser comunicativo, isso não quer dizer que tem que falar muito.
	Prepare-se, sempre buscar informações, preparando-se pessoalmente , se a negociação for me equipe, que a equipe seja em sintonia, bem preparada definindo o papel de cada um, faça um feedback, aprenda com os erros e acertos para desenvolver suas habilidades.
6-Ambiente da Negociação
O território onde será feita a negociação pode influenciar sobre o processo, se o negociador não conseguir negociar no seu território, evite no território do oponente e tente em um ambiente neutro fazer negociação em seu ambiente tem suas vantagens e desvantagens, por exemplo, vantagens: conhecemos todos os ambientes e podemos requisitar qualquer pessoa interessada no assunto desvantagem: podemos ser interrompido ou atender um superior ou resolver problemas na empresa.
Se a reunião for no ambiente adversário não temos controle sobre os acontecimentos logísticos, nem familiarizado com o ambiente, a vantagem é que pode ser adiada, dendo como justificativa necessidade de consultar sua empresa.
Quando a negociação é em um ambiente neutro a vantagem, é ter ao seu lado especialistas e material necessário.
7-Passos para uma boa negociação
 Dê a si mesmo tempo para pensar. 
 Nunca responda até ter compreendido claramente a pergunta.
  Reconheça que algumas perguntas não necessitam de resposta. 
 Podem ser dadas respostas que satisfaçam parte de uma pergunta e não sua totalidade.  Um modo de evadir-se de uma pergunta é responder a uma pergunta que não foi feita. 
 Algumas respostas podem ser adiadas usando-se a desculpa de conhecimento incompleto ou falta de lembrança. 
 Faça o oponente trabalhar por suas respostas. Leve-o a esclarecer a pergunta. 
 Quando o outro lado interromper sua resposta, deixe-o fazer isso e ganhe mais tempo.  Respostas corretas em negociação não são necessariamente boas respostas. Podem parecer tolas. Não elabore e não fale nada mais do que o necessário.
  A arte de responder perguntas reside em saber o que dizer e o que não dizer. Não reside em estar certo ou errado. Uma negociação não é uma sala de aulas. Existem poucas respostas absolutas, do tipo “sim” ou “não”. 
 Como vai ser esta negociação? Conflitante? Dá para todo mundo ganhar? 
 Qual tem sido a natureza do meu relacionamento com meu oponente no passado, e como ela afetará as atuais negociações? 
E nossas empresas, se dão bem? 
7.1 Objetivos
  Baseado no que eu sei, quais serão suas principais questões? Existe algum componente político em jogo? 
 Dados meus objetivos, suposições e informações, qual seria a melhor transação que eu poderia esperar desta negociação? 
 O que seria uma transação “justa e razoável”? 
 O que seria uma transação com limite de aceitação mínimo? 
 Qual seriam as questões mais importantes em risco nesta negociação? 
 Tenho toda a informação necessária em cada uma dessas questões? Caso não, onde posso consegui-las? 
 Quais questões têm maior prioridade para mim? Quais têm menor prioridade? 
 Quais questões são relacionadas e consequentemente são fáceis de agrupar? 
7.2 Vantagens Competitivas
 Quais são os pontos mais fortes em meus argumentos? Quais vantagens tenho a meu favor? 
 Quais são os pontos mais fortes nos argumentos do meu concorrente? Quais serão as vantagens a seu favor?
  Que informações devo obter sobre a empresa do concorrente e como consegui-las?
  Qual é o ponto mais fraco na minha posição? 
 Nesta altura, será que eu desejo modificar meus objetivos de alguma forma? 
7.3 O Processo De Negociação
  Que tipo de estratégia eu pretendo usar nesta negociação? (Primeiramente, qual tipo de tom ou clima eu pretendo estabelecer?) 
 O que eu tenho que levar o outro negociador a fazer para que esta estratégia funcione? 
 Caso minha estratégia ou plano não funcione, qual é a minha opção de recuo? 
7.4 A Negociação Interna
 Quais são os itens mais importantes para mim ao estabelecer a pauta com meu oponente, ou seja, limites de tempo, como e quais itens serão discutidos, etc.? 
 Quais pessoas (áreas) eu devo contatar internamente antes de iniciar a negociação externa? 
 Quais assuntos devem ser previamente negociados? 
 Quais são meus objetivos internos? 
 Quais os objetivos deles e suas preocupações? 
 O que podemos assumir por eles e quais são as suas limitações? Que concessões de minha parte poderiam criar problemas internos? Em que áreas? Em que grau? 
 Que produtos e serviços espero oferecer como soluções para uma negociação ganha-ganha? 
8-Ética e conduta das pessoas no processo de negociação
8.1-Problemas éticos em um processo de negociação
Pessoa (2008 apud BARBOSA, 2017, p. 87) comenta que falar de ética é um grande desafio para qualquer pessoa, pois nos passa a impressão de sermos juízes e que estamos acima de tudo e de todos. Claro que não estamos, e nem temos a pretensão de julgar qualquer ato cometido por um negociador, afinal, nem sempre uma negociação preceitua situações em que as coisas estão fora da ordem, em descompasso com aquilo que é o mais correto fazer. 
Cooper e Argyris (2003 apud BARBOSA, 2017, p. 87) expõem que a ética é o estudo das ações humanas e a sua adequação moral. A ética nos processos de negociação é o estudo das tratativas comerciais e não comerciais que envolvem interesses particularizados. Os autores citados anteriormente mencionam que são três os estudos no campo da ética - a descritiva, a normativa e analítica. 
Ética descritiva 
Uma situação de neutralidade dos valores dos negócios, observa situações das evidências factuais.
Ética normativa
Julga fatos que são certos ou errados, bom ou mau, a virtude e o vício que servem como condições de duplo antagonismo, quando o executivo ou uma organização desaprova um suborno no ambiente de trabalho temos uma ética descritiva que ao julgar se é certo ou errado se transforma em ética normativa.
Ética analítica
O objetivo e explorar as diferenças entre os pontos de vista científico, religioso e ético, relação entre lei e moralidade, implicações que diferenças culturais têm sobre o julgamento ético.
9-A origem do conflito 
Segundo Thomas (1992 apud COLARES, 2014, p. 2), o conflito é o processo que começa quando uma das partes percebe que a outra parte a afetou de forma negativa, ou que afetará de igual forma.
Esta definição tem três características: 
 O conflito tem que ser percebido, pois a ideia será a não existência de conflito, não existe conflito; 
 Tem que existir uma interação; 
 Tem que haver uma incompatibilidade entre as partes.
Outra definição para conflito é:
 “O conflito é um encontro entre duas ou mais linhas de força, com direções convergentes, mas em sentidos opostos, resultando deste encontro a necessidade de uma gestão eficaz da situação, de modo a ser retirado algo de positivo dela.” (Serrano e Rodriguez, 1993, P.97 apud COLARES, 2014, p. 2) 
Podemos dizer que os conflitos existem desde de o início da humanidade, tornou-se fonte de ideias novas, de discussões abertas, de características positivas ou negativas, mostrando diversos pontos de vista.
“Em qualquer organização, a existência de conflito com baixos níveis deixa a organização vulnerável à estagnação, à tomada de decisões empobrecidas, mesmo à falta de eficácia, enquanto que possuir conflito em demasia enca-minha a organização diretamente ao caos.” (Hampton, Summer & Webber, 1973, p.186 apud COLARES, 2014, p. 3) 
9.1-Transições nas conceituações de conflitos
O conflito já foi visto como algo que interferia diretamente nos desempenhos das atividades Os conflitos para as modernas empresas servem para assegurar um desempenho elevado. Ajuda a buscar novas táticas e estratégias em situações que exigem criatividade. Ajudam também nas discussões francas de buscar alternativas na criação de novos produtos. 
Enfim, segundo Vecchio (2008 apud COLARES, 2014, p. 4), o conflito, em si, não é desejável ou indesejável. Seu valor pode ser julgado somente em termos de efeitos de desempenho. Robbins (2002 apud COLARES, 2014, p. 4), faz algumas abordagens sobre o conceito de conflito na visão tradicional, das relações humanas e a visão interacionista. 
 Visão tradicional: esta abordagem dizia que todo conflito era ruim e que, portanto, deveria ser evitado. O conflito era visto como uma disfunção resultante de falhas de comunicação, falta de abertura e de confiança entre as pessoas e um fracasso dos líderes em atender às necessidades e às aspirações de suas equipes. A visão tradicional era consistente com as atitudes de grupo que prevaleciam nas décadas de 30 e 40. 
 Visão das relações humanas: esta abordagem argumenta que o conflito é uma consequência natural e inevitável em qualquer grupo, não sendo necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser uma força positiva na determinação do desempenho do grupo. A visão das relações humanas dominou a teoria sobre conflitos do final dos anos 40 até a metade da década de 70. 
 Visão interacionista: esta abordagem, que é a mais recente, propõe não apenas que o conflito pode ser uma força positiva, como defende abertamente a tese de que algum conflito é absolutamente necessário para o desempenho eficaz de um grupo. A principal contribuição desta abordagem, portanto, é encorajar os líderes dos grupos a manter um nível mínimo constante de conflito suficiente para manter o grupo viável, autocrítico e criativo. 
10-A Natureza dos conflitos
È importante destacar que a natureza dos conflitos é diferente da sua origem, isso porque o conflito se origina de objetivos diferentes, ideias ou metas que geram conflitos.
Assim, a natureza dos conflitos pode ser definida: 
 Quanto aos Comportamentos: observe que há influência direta do comportamento das partes que geram um conflito, podendo se estabelecer através do comportamento os conflitos de interesse, os conflitos de opinião e até mesmo falhas comportamentais conflitantes (como quando alguém extremamente agitado fica irritado com o calmo comportamento de seu oponente); 
 Quanto aos Contrários: os contrários simbolizam diretamente os conflitos individuais, hierárquicos, raciais; entre instituições e organizações, estabelecendo por vezes uma relação de força e poder entre as partes; 
 Quanto aos Momentos de Ação: os momentos de ação são gerados diretamente sobre os fatos, as causas, os meios e os valores que predominam como objetivos entre as partes. 
Conflito é o resultado das diferenças, pensamentos e ideias da diversidade, do sistema e estruturas sociais, na maioria das vezes o conflito é conexo das ocorrências negativas, mas pode servir de oportunidade de mudanças e de crescimento mútuo, bem como para aquisição de habilidades, o ganha- ganha.
11-NÍVEIS DE CONFLITOS 
 Conflitos podem surgir de pequenas diferenças e se agravarem, podendo che-gar até as vias de fato, a seguir é possível acompanhar a evolução dos conflitos e suas características segundo NASCIMENTO (2002, p.49 apud SILVA, 2015, p. 23): 
 Nível 1: Discussão: É o estágio inicial do conflito; normalmente é racional, aberta e subjetiva;
 Nível 2 - Debate: As pessoas fazem generalizações e buscam demonstrar alguns padrões de comportamento. O grau de objetividade existente no nível um começa a diminuir; 
 Nível 3 - Façanhas: Grande falta de confiança no caminho ou alternativa escolhida pela outra parte envolvida no conflito;
  Nível 4 - Imagens fixas: são assimiladas imagens pré-concebidas da outra parte, fruto de experiências anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posições fixas e rígidas; 
 Nível 5 - Loss of face (“ficar com a cara no chão”): trata-se da postura de contínuo neste conflito: custe o que custar, lutarei até o fim, o que acaba por gerar dificuldades ara que uma das partes envolvidas se retire; 
 Nível 6 - Estratégias: neste nível começam a surgir ameaças e as punições ficam mais evidentes. O processo de comunicação, fica cada vez mais restrito; 
 Nível 7 - Falta de humanidade: no nível anterior evidenciam-se as ameaças e punições. Neste, aparecem com muita frequência os primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos; 
 Nível 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se auto preservar e se proteger passa a ser a única preocupação. A principal motivação é a preparação para atacar e seratacado; 
 Nível 9 – Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias de fato e não há alternativa a não ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles. 
Esse modelo acima pode ser aplicado a qualquer tipo de conflito a partir da análise de cada um 
12-TIPOS DE CONFLITOS 
Além dos níveis de conflito, há também como observar e identificar os tipos de conflitos que existem nas organizações, departamentos e suas divisões, sendo muito importante observá-los com cautela para os identificar corretamente e tomar as devidas estratégias para sua resolução, Faleiros (2005 apud SILVA, 2015, p. 24): 
 Conflito Latente: é aquele conflito que não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara consciência de sua existência; 
 Conflito Percebido: Os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existência do conflito, embora não ocorra ainda a manifestação aberta do mesmo. 
 Conflito Sentido: Consiste naquele que já atinge ambas as partes, e em que existe a emoção e forma consciente; 
 Conflito Manifesto: trata-se daquele conflito que já atingiu ambas as partes, já é percebido por terceiros, e pode interferir na dinâmica da organização.
13-ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS 
é importante que as organizações administre os conflitos e sempre empregue essa ferramenta, antigamente não era empregado corretamente simplesmente pela abordagem que se aplicava, por isso não gerava situações construtivas (Cleland e Ireland (2002 , p. 201 apud SILVA, 2015, p. 25). acreditavam que os conflitos eram destrutivos que consome energia e paralisa a eficiência e o progresso do trabalho da equipe. Este ponto de vista dominou até 1940.
Para Fiorelli et al (2003 apud SILVA, 2015, p. 25) é fundamental nos dias de hoje que os conflitos sejam administrados, buscando resultados construtivos que refletem nas organizações como forma de novas ideias, saudável competitividade entre indivíduos ou grupos (integração de pessoas), gerar discussões abertas sobre os mais variados assuntos, desenvolver diferentes pontos de vistas e interesses. Inclui-se nessa gestão, uma boa comunicação, para que não haja entendimento equivocado de cada situação, experiências anteriores com conflitos para tomá-las como base prática, estratégias e técnicas, para serem aplicadas no dia a dia para cada tipo de situação pelo profissional competente. 
Weiss (1993, p. 127 apud SILVA, 2015, p. 25) confirma que há um caminho saudável de administrar a maioria dos conflitos ou conflitos potenciais, incluindo o uso da confrontação construtiva (onde existe o consenso), “... técnicas de comunicação eficiente, métodos eficientes de solução de problemas e um plano de ação eficiente...”. Maxwell (2007 apud SILVA, 2015, p. 25) faz uma comparação do conflito com a morte e os impostos, uma vez que ninguém consegue se livrar deles e a única maneira de evitá-los seria se isolar de todos os habitantes da Terra. Podemos entender então que o que determinará o sucesso ou fracasso na resolução de um conflito será a maneira como lida com eles. O mesmo autor cita também que momento de agir é tão importante quanto agir de maneira certa, ou até mesmo saber quando não agir pode ser importante, sendo assim as pessoas devem estar preparadas para conseguir bons resultados dos conflitos. 
Os conflitos estão sempre em nossas vidas, as pessoas e organizações precisam saber administrá-lo.
14-ESTRATÉGIAS PARA ADMINISTRAR CONFLITOS 
Identificar e traçar metas para gerenciar conflitos é papel importante do gestor e definir objetivos para resolver situações.
Vargas (2010 apud SILVA, 2015, p. 26) cita que para administrar conflitos é uma sinergia entre escolher e implementar as estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situação conflituosa. 
Andrade, Alyrio e Macedo (2004, p.27 apud SILVA, 2015, p. 26) pode-se compreender a importância do “(...) estudo dos conflitos em termos de um referencial que venha propiciar maior racionalidade na aplicação do plano e no aperfeiçoamento deste, como marco norteador da ação estratégica”. 
Buscar a coletividade e confiança para se criar uma inteligência interpessoal Senge (1990, p. 266 apud SILVA, 2015, p. 26) explica: “coletivamente, podemos ter mais novas ideias, sermos mais inteligentes que poderíamos ser individualmente”. 
É imprescindível que o gestor tenha estratégia bem elaboradas para que seja implantada no momento certo.
15-ESTIMULAÇÃO DE CONFLITOS FUNCIONAIS 
Segundo Robbins (2005 apud COLARES, 2014, p. 7), podemos estimular o surgimento dos conflitos através de: 
 Mudar a cultura organizacional: gerentes devem transmitir aos empregados a mensagem, apoiada em ações, de que o conflito é um valor importante para a organização. A ideia é que indivíduos com ideias inovadoras e apresentam pensamento e opiniões divergentes precisam ser recompensados; 
 Usar a comunicação: uso de mensagens ambíguas ou ameaçadoras encorajam conflitos; chamar a atenção para diferenças de opinião que os indivíduos por si mesmos ainda não reconheceram; 
 Trazer gente de fora: incluir nos grupos de trabalho empregados com históricos, valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes dos vigentes; 
 Reestruturar a organização: realinhar os grupos de trabalho, alterar regras e regulamentos, outras mudanças estruturais que rompam com o status quo vigente; 
 Nomear um “advogado do diabo”: que é aquele intencionalmente apresenta argumentos contrários aos propostos pela maioria ou contrários às práticas em curso. Ele desempenha o papel de crítico, assumindo posições das quais ele mesmo discorda. 
16 MÉTODOS PARA SOLUCIONAR CONFLITOS 
Não há receita, noa existe certo ou errado, mas haverá dependendo do contexto.
Berg (2012 apud SILVA, 2015, p. 27). É necessário ter várias opções à disposição e procurar escolher e aplicar os métodos necessários em cada ocasião, com inteligência, pois os conflitos se diferenciam conforme afirmam Burbridge e Burbridge (2012 apud SILVA, 2015, p. 27), por isso deve-se usar ferramentas como: poder, litígio, arbitragem, negociação, ouvidoria, conciliação, entre outras. 
Chiavenato (2008 apud SILVA, 2015, p. 27) cita 3 tipos de abordagens para solução de conflitos, sendo elas: 
 Abordagem estrutural: Recursos limitados, escassos e, interdependentes, onde são percebidas condições de diferenciação, são fontes que criam conflitos. E agindo sobre algum desses elementos geradores, a situação conflitante poderá ser controlada mais facilmente. 
 Abordagem de processo: Essa abordagem pode envolver as partes envolvidas no conflito e pessoas de fora ou uma terceira parte, tentando amenizar um conflito de três formas: a desativação do conflito, onde uma das partes opta pela cooperação promovendo o acordo; reunião de confrontação entre as partes, em que são abertos os motivos do conflito de maneira mais direta entre os envolvidos; ou colaboração, que ocorre após passadas as etapas anteriores, com as duas partes buscando uma resolução vantajosa para todos. 
 Abordagem mista: envolve tanto os aspectos estruturais como os de processo, e pode ser feita através da adoção de regras para resolução de conflitos, ou criação de papéis integradores. A adoção de regras se utiliza de meios estruturais para influenciar no processo de conflito, criando regras e regulamentos que delimitem a ação das pessoas. Já a criação de papéis integradores consiste em criar terceiras partes dentro da organização, de forma que elas estejam sempre disponíveis para auxiliar na busca de soluções favoráveis dos conflitos que possam surgir. 
Kenneth Thomas e Ralph Kilmann, que propõe cinco formas eficazes para administrá-los que é denominada “Estilos de Administração de Conflitos”.
Segundo Berg (2012, p. 204 apud SILVA, 2015, p. 28) 
 Competição: é uma atitude assertiva e não cooperativa, onde prevalece o uso do poder. Ao competir o indivíduo procura atingir seus próprios interesses em detrimento dos da outra pessoa, é um estilo agressivo onde o indivíduo faz uso do poder para vencer. 
 Acomodação:é uma atitude assertiva, cooperativa e autos sacrificante, o posto da competição, onde ao acomodar-se a pessoa renuncia aos seus próprios interesses para satisfazer os interesses de outra parte. É identificada como um comportamento generoso, altruísta e dócil. 
 Afastamento: é uma atitude assertiva e não cooperativa, pois ao afastar-se a pessoa não se empenha em satisfazer os seus interesses e nem tampouco coopera com a outra pessoa. O indivíduo se coloca à margem do conflito, adiando-o ou recuando perante situações de ameaça.
  Acordo: é uma posição intermediária entre a assertividade e cooperação, onde o indivíduo procura soluções mutuamente aceitáveis, que satisfaçam parcialmente os dois lados. O acordo significa trocar concessões, ou então procurar por uma rápida solução de meio termo. 
 Colaboração: é uma atitude tanto assertiva quanto cooperativa, onde ao colaborar o indivíduo procura trabalhar com a outra pessoa tendo em vista encontrar uma solução que satisfaça plenamente os interesses das duas partes. 
Um fator de desencadeia conflitos é: crítica/observação no desempenho no trabalho dos indivíduos.
Dez ferramentas para realizar críticas construtivas com a menor possibilidade de conflitos segundo Bee: analisar a situação; determinar efeitos e objetivos; ajustar-se a receptividade; criar o ambiente propício; comunicar-se efetivamente; descrever o comportamento que deseja mudar; descrever o comportamento que deseja; procurar soluções conjuntamente; concentrar-se naquilo que é bom; chegar a um acordo.
Garcia (1999 apud SILVA, 2015, p. 29) mostra que existem 3 tipos de estratégias para administrar conflitos: adiamento, dominação, negociação. 
Adiamento: decidir manter à margem ou não se envolver em conflitos, lado positivo: necessita de mais tempo para avaliar as condições para intervir, lado negativo: torna a estratégia ineficaz quando a intervenção propõe que a solução ocorra com o passar do tempo por medo de errar ou o conflito foi minimizado.
Dominação: intervenção no conflito utilizando poder e autoridade ou prestígio pessoal como ferramenta, é eficaz na comunicação reduzida entre as partes conflitantes, inexperiência entre os envolvidos, porém podem trazer riscos e injustiças, por isso ha necessidade de prudência nesse método.
Negociação: busca uma solução conjunta com participações que queiram participar assegurando a decisão em que todos participem , mas ficando atento aos inexperientes sem conhecimentos necessários.
Freyre (2000, p. 95 apud SILVA, 2015, p. 29) e Fisher (1994 apud SILVA, 2015, p. 29), definem a metodologia de negociação baseada em princípios, com base nos seguintes requisitos: 
Produzir um acordo sábio e prudente, por meio de:  Aproximar os interesses legítimos de cada parte envolvida no maior grau possível; 
 Resolver os conflitos de interesse de forma justa; 
 Ser duradouro;
  Ter em consideração, os interesses da comunidade; 
 Ser eficiente;  Melhorar, manter e não piorar as relações entre as partes. 
E a negociação baseada em princípios possui quatro elementos básicos: 
 Gente: separar a pessoa do problema; 
 Interesse: centrar nos interesses e não nas posições; 
 Opções: antes de decidir o que fazer, levantar as possibilidades; 
 Critérios: Insistir que o resultado esteja baseado em algum padrão objetivo. 
E segundo Chiavenato (2003, p. 470 apud SILVA, 2015, p. 30) a escolha da técnica que evitará ou amenizará situações conflituosas influência no resultado do conflito, que pode ser construtivo ou destrutivo.
As três formas mais conhecidas de resolução de conflitos são:
 Resolução ganhar-perder: quando uma das partes ganha e a outra perde; 
 Resolução perder-perder: quando as duas partes não entram em um acordo, e as duas perdem; 
 Resolução ganhar-ganhar: quando as duas partes encontram uma solução benéfica para ambas, ou seja, as duas ganham. 
Podemos considerar que existem diversos métodos para se lidar com conflitos, o conhecimento e a experiência do indivíduos são importantes nas soluções, aplicando técnicas eficazes e sempre atentos nas questões explanadas para transformar o problema em oportunidade.
Com base nesses critérios um negociador necessita ser objetivo, amistoso, franco e persuasivo, devendo ser ouvinte e apresentar seus pontos de vista, compreender as preocupações dos outros e sendo criativo.
17-ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DOS CONFLITOS 
Para Robbins & Coulter (2007, p. 397 apud SILVA, 2015, p. 31) “(...) quando motivam pessoas a resolverem problemas em conjunto e, induzem à descoberta de novas ideias e tecnologias(...). ” Embora em muitos casos o efeito negativo também se faz presente como afirmam os mesmos autores, “(...) quando geram tensão excessiva entre os envolvidos, desviam a atenção dos reais objetivos dos projetos e, criam situações que resultam em desperdício de tempo e esforços(...)” 
Podemos classificar as consequências relacionadas aos efeitos positivos e negativos dos conflitos. Segundo RAHIM (2001, apud ARAÚJO et. al., 2005, p. 7 apud SILVA, 2015, p. 31): 
Efeitos positivos: 
 Fortalece as relações e solidifica sentimentos de coesão e de identidade dentro do grupo; 
 As pessoas aprendem através do confronto de ideias, o que pode melhorar a qualidade das decisões; 
 Desenvolve a criatividade e aumenta a motivação, a energia e a produtividade na execução das tarefas; 
 O conflito pode servir como mecanismo de correção dos problemas existentes e evitar problemas mais graves; 
 Facilita a inovação, a mudança e a adaptação, evitando a entropia; 
 Permite libertar tensões. 
 Efeitos negativos: 
 Cria ambientes de trabalho desagradáveis. O conflito fora de controle, destrutivo, pode criar um ambiente de trabalho hostil, prejudicando o desempenho das pessoas. As pessoas veem os seus esforços bloqueados, ficam frustradas e podem desejar vingança; 
 Reduz o desempenho e a produtividade organizacional. Ao se despender muito tempo a lidar com o conflito o trabalho passa para a ser considerado menos importante; 
 Enfraquece os relacionamentos e afeta a cooperação entre pessoas e grupos. A cooperação entre as pessoas passa a ser substituída por comportamentos de tensão que acabam por prejudicar o bom funcionamento da organização e influenciar negativamente a natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos; 
 Os conflitos podem provocar stress, desgaste emocional, sentimentos de dor, antagonismo, hostilidade e insatisfação no trabalho; 
 Suscita comportamentos retaliatórios e irresponsáveis;
  Dificuldade em responder à mudança e inovação; 
 Pode destruir o grupo e até mesmo a organização. 
Rahim (2001, apud ARAÚJO et. al., 2005, p. 7 apud SILVA, 2015, p. 31) enumera os possíveis efeitos positivos ou funcionais; e negativos ou disfuncionais, dos conflitos. 
Portanto, é necessário conhecer as faces do conflito, identificando suas vantagens e desvantagens, através da análise e conhecimento do gestor.