SESCOOP_UNICOOP_GerProj_Ebook_aluno_v7 gerenciamento de projetos

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2021
Gerenciamento de projetos
CADERNO 
DO ALUNO
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
2
CONSELHO NACIONAL 
Titulares 
Márcio Lopes de Freitas - presidente
Adão José Correa Paiani
Celso Ramos Régis
Cergio Tecchio
Edivaldo Del Grande
Fernando Henrique Kohlmann Schwanke
Gabriela de Souza Valente
Geanluca Lorenzon
Juliano Cardoso Eleutério
Luiz Vicente Suzin
Mauri Viana Pereira
Suplentes 
Andréia Lúcia Araújo da Cruz de Carvalho
Alex Pereira Freitas
Fabiano Maluf Amui
Joel Amaral Junior
José Merched Chaar
Leonardo Boesche
Luis Alberto Pereira
Nivair de Castro de Souza
Pedro Scarpi Melhorim
Roberta Carolina Soares
CONSELHO FISCAL 
Titulares 
Antônia Tallarida Serra Martins
Alexandre Gatti Lages
João Teles de Melo Filho
Marcio Eli Almeida Leandro
Raphael Miguel da Silva
Luiza Lemos Roland 
Suplentes 
José Aparecido dos Santos
José Ronkoski
Luciana Maria Rocha Moreira
Mara Marlene Machado Papini
Rogério Nagamine
Waldir Ferreira da Silva
DIRETORIA EXECUTIVA
Superintendente 
Renato Nobile 
Gerente Geral do Sescoop 
Karla Tadeu Duarte de Oliveira 
Gerente Geral da OCB 
Tânia Regina Zanella 
EQUIPE TÉCNICA 
Geâne Nazaré Ferreira
Cláudia Chagas Moreno
Detley Moreira Porto
Gleice Santana Morais
Guilherme Souza Costa 
Projeto Gráfico e Diagramação 
DOT Digital Group 
Endereço: Setor de Autarquias Sul - SAUS 
Qd. 4 • Bloco “I” • Brasília-DF (Brasil)
Tel.: +55 (61) 3217-2119 • CEP 70070-936
Brasília, julho/2021
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
Sumário
APRESENTAÇÃO DO CURSO..................................................................6
Seja bem-vindo(a)!.......................................................................................................................................6
Objetivos de aprendizagem......................................................................................................................8
Módulo 1 - ENTENDENDO O QUE É PROJETO E SUA APLICAÇÃO .... 11
O que é projeto?...........................................................................................................................................11
Como nasce um projeto?..........................................................................................................................15
Como transformar problemas e oportunidades em projetos?..................................................19
Atividades de Aprendizagem..................................................................................................................29
Módulo 2 - A ESTRUTURA DE UM PROJETO...................................30
O que são o PMI e o PMBoK?.................................................................................................................. 30
Conceitos do PMBoK...................................................................................................................................32
O que é gerenciar projetos?.....................................................................................................................36
Atividades de Aprendizagem..................................................................................................................46
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
Módulo 3 - AS PRINCIPAIS ÁREAS EM PROJETOS E A SUA INTER-
-RELAÇÃO ............................................................................................. 47
Quais são as áreas de conhecimento do PMBoK?............................................................................47
Como cada área de conhecimento evolui ao longo do projeto?................................................61
Atividades de Aprendizagem..................................................................................................................66
Módulo 4 - AS METODOLOGIAS ÁGEIS DE GESTÃO DE PROJETOS ..
.................................................................................................................68
O que são as metodologias ágeis?........................................................................................................68
Métodos e frameworks..........................................................................................................................70
Ágil X tradicional: quando adotar cada abordagem?......................................................................72
Como planejar projetos ágeis?...............................................................................................................75
Como executar e monitorar projetos ágeis?.....................................................................................78
Atividades de Aprendizagem..................................................................................................................83
Módulo 5 - PAPÉIS, RESPONSABILIDADES E COMPETÊNCIAS DO 
GERENTE DE PROJETOS.......................................................................84
Qual é o papel do gerente de projetos?...............................................................................................84
Quais são as competências do gerente de projetos?....................................................................88
Atividades de Aprendizagem...................................................................................................................92
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
5
Módulo 6 - ELABORAÇÃO DO PROJETO E ESTRATÉGIAS DE APRE-
SENTAÇÃO....................................................................................93
Como construir o plano do projeto?.....................................................................................................93
Como planejar a apresentação?............................................................................................................95
Pitch: o que é e como elaborar um pitch qualificado?...................................................................100
Como fazer apresentações orais? .....................................................................................................102
Atividades de Aprendizagem................................................................................................................108
ENCERRAMENTO................................................................................109
Gabarito..................................................................................................................................................112
Referências bibliográficas............................................................................................................113
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
6
O curso Gerenciamento de Projetos, oferecido pelo SESCOOP, vai mostrar 
a você o que é um projeto e como diferenciá-lo de processos, programas e 
portfólios. 
Você também vai conhecer as fases dos projetos e os contextos nos quais 
eles são necessários e vai aprender a saber se eles são ou não viáveis, 
com base em critérios financeiros, de prioridade, de cronograma, entre 
outros.
Seja bem-vindo(a)!
APRESENTAÇÃO 
DO CURSO
Seja bem-vindo(a)!
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
7
Fique atento, porque você vai ver como gerenciar projetos de forma eficaz, 
sempre levando em consideração as suas possibilidades e limitações. 
Para ajudá-lo, vamos apresentar formas e ferramentas de avaliação 
utilizadas para verificar se um projeto está andando de forma positiva, ou 
se é necessária alguma alteração de percurso. 
Você entenderá, também, os motivos pelos quais projetos podem dar 
certo ou fracassar!
Neste primeiro momento, vamos falar sobre a dinâmica do curso, e você 
poderá conhecer os objetivos de aprendizagem e ter uma visão geral do 
conteúdo que será trabalhado.
Bons estudos!
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
8
Objetivos de aprendizagem
Esperamos que, ao final do curso, você tenha desenvolvido algumas 
competências:
Ter condições básicas de montar 
um projeto e entender como 
gerenciá-lo de forma eficiente.
Ser capazde vender a sua 
ideia/projeto, por meio de uma 
apresentação qualificada e 
atrativa.
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
9
Dando continuidade ao estudo sobre o PMBoK, você vai ver suas áreas 
de conhecimento e como cada uma evolui ao longo do projeto.
Conteúdo do curso
Agora, conheça os assuntos que serão trabalhados em cada módulo do 
curso.
Módulo 1: Entendendo o que é projeto e sua aplicação
Você vai ver a definição de projeto, como ele surge, alguns exemplos 
e como transformar problemas e oportunidades em projetos.
Módulo 2: A estrutura de um projeto
Você vai conhecer uma das principais referências para gerenciar 
projetos, o PMBoK, e aprender a gerenciar projetos e mudanças. 
Também vai ver os elementos fundamentais dos projetos e seu ciclo 
de vida.
Módulo 3: As principais áreas em projetos e sua inter-relação (PMBoK)
Módulo 4: As metodologias ágeis de gestão de projetos
Nesse momento, você estudará as metodologias ágeis e, com base 
nelas, verá como planejar, executar, monitorar e controlar projetos 
ágeis.
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
10
Módulo 6: Elaboração do projeto e estratégias de apresentação
Para finalizar o curso, você vai aprender a construir o plano do 
projeto, planejar a sua apresentação e entender como elaborar e 
apresentar o seu pitch.
Vamos em frente?
Módulo 5: Papéis em projetos, responsabilidades e competências
O conteúdo abordará o perfil, as responsabilidades e as 
competências do gerente de projetos.
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
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MÓDULO 1 ‒ 
ENTENDENDO O QUE 
É PROJETO E SUA 
APLICAÇÃO
O que é projeto?
Tente se lembrar das diversas situações em que você ouviu a palavra 
“projeto”. Ao longo do tempo, ela recebeu vários significados, mas, neste 
curso, vamos considerar a definição extraída do PMBoK, o principal guia 
de gerenciamento de projetos, o qual você vai conhecer mais a fundo 
neste curso.
Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um 
produto, serviço ou resultado único.
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
12
O que essa 
frase quer 
dizer?
Para você entender melhor, vamos dissecar essa definição, ok? Você reparou 
nas palavras em negrito no conceito de projeto? Vamos explorá-las! 
Esforço
Significa 
empenho, 
dedicação, 
aplicação, 
persistência. 
Cada um desses 
itens é essencial 
para que o 
projeto de fato 
aconteça e atinja 
seus objetivos.
Temporário
O projeto está 
limitado a um 
espaço de 
tempo, então, 
deve ter uma 
data-alvo para 
iniciar e, tão 
importante 
quanto, outra 
para terminar.
Criar
A finalidade 
de um projeto 
é desenvolver 
algo (produto, 
serviço ou 
resultado).
Único
Esse produto ou 
serviço que foi 
desenvolvido 
deve ser inédito, 
isto é, não deve 
existir ainda 
no contexto 
proposto.
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
13
Exemplos de projetos
Então, projetos são elaborados para atingir objetivos. Vamos tomar como 
exemplo as máscaras de proteção contra os vírus. Veja quais podem ser 
esses objetivos:
Criação de um novo produto, 
como máscaras com um 
maior nível de filtragem, por 
exemplo.
Desenvolvimento de uma nova 
prestação de serviço, como 
uma nova área de negócios 
para a venda das máscaras.
Obtenção de um resultado, por 
exemplo, uma pesquisa que 
desenvolve conhecimentos 
que podem ser usados para 
melhorar a produção de 
máscaras com maior nível de 
filtragem.
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
14
Diante do que você viu até agora, consegue pensar em alguns exemplos 
de projetos? Veja só alguns:
As pirâmides 
do Egito
A Grande Muralha 
da China
O Taj Mahal
São grandes projetos, não é mesmo? Mas vamos nos aproximar mais da 
nossa realidade e da vida empresarial. Veja alguns exemplos:
 • Desenvolvimento de uma nova linha de produtos a partir da extração do 
açúcar.
 • Expansão dos serviços jurídicos para cooperados.
 • Melhoria dos processos de recrutamento e seleção de uma organização.
 • Implantação de uma nova ferramenta de software para gestão 
administrativa.
 • Pesquisa de uma forma alternativa de combustível.
 • Mudança do local físico das instalações de uma indústria.
 • Fusão de duas cooperativas.
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
15
Em todos esses exemplos, existe uma 
clara noção de início e fim. Note que 
todos têm um objetivo bem definido 
e produzem um produto, serviço ou 
resultado único no contexto dado.
Como nasce um projeto?
Os projetos surgem a partir de uma necessidade de mudança de um 
estado atual para outro diferente.
Você entende o que são necessidades, certo? Elas existem em várias 
esferas da nossa vida.
Pegando o exemplo da fusão de duas cooperativas, 
sabemos que já existiram diversas fusões de empresas ao 
longo da história. Só que nenhuma mudança será igual à 
outra, com as mesmas pessoas, cooperativas e influências 
internas e externas. Esses elementos garantem que cada 
transformação será única e deve ser gerenciada como tal.
NA PRÁTICA
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
16
Quem fica na inércia perde espaço em suas áreas 
de atuação, correndo o risco de ficar ultrapassado 
e obsoleto. Busque sempre evoluir e criar soluções 
para os mais diversos objetivos!
DECOLE SEUS PROJETOS
No âmbito pessoal, pode ser uma mudança de casa, a 
vontade de viajar ou de fazer uma festa de formatura.
No âmbito social, pode ser realizar um concerto 
beneficente, um encontro estudantil ou uma doação de 
alimentos para crianças carentes.
No âmbito organizacional, inclui o desenvolvimento de 
um novo produto ou serviço e a melhoria de processos, por 
exemplo.
Em nosso exemplo da fusão de cooperativas, qual pode ser essa 
necessidade?
O aumento da fatia de mercado 
que vai ser atendida ou o 
compartilhamento de processos em 
comum são algumas possibilidades.
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
17
NA PRÁTICA
Vamos supor que, ao fundir duas cooperativas, o objetivo 
tenha sido aumentar a fatia de mercado atendida. É isso que 
vai ter de ser verificado quando o projeto terminar! 
Agentes de mudanças
Você lembra que os projetos surgem a partir da necessidade de 
mudanças? Entender a origem dos projetos nos ajuda a estabelecer bons 
objetivos e a perseguir resultados que os satisfaçam. 
Os objetivos guiam os resultados do projeto e, ao seu término, dão 
subsídios para informar se ele foi bem-sucedido ou não. 
Sendo assim, é importante ter claro o que está motivando esse projeto, 
ou seja, qual o agente de mudança que culminou na necessidade (ou 
vontade) de investir recursos para que ele seja concluído.
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
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Conheça alguns agentes de mudança:
Demandas de mercado
As organizações se estabelecem no mercado e atuam para satisfazê-lo. 
Diversas alterações de cenários podem mudar o que se exige delas, e isso 
culmina em novos projetos para adequação, inovação etc.
Aprimoramento de processos
Você sabia que existe um universo de pesquisa acadêmica e corporativa sobre 
a otimização de processos organizacionais? A ideia é desenvolver novas 
rotinas que melhorem o bem-estar dos cooperados, reduzam custos, gerem 
aumento de receita etc.
Solicitações de novos produtos ou serviços
Clientes importantes para o portfólio da empresa podem fazer novas 
solicitações, e atender a suas demandas pode exigir adequações diversas, 
gerando novos projetos. 
Avanços tecnológicos
Um exemplo desse agente de mudança é a internet. Ela é responsável pelos 
principais meios de relacionamento, o que exige projetos que explorem as 
oportunidades que essa tecnologia oferece. 
Exigências legais
A legislação impacta a atuação das empresas, regulando processos, impondo 
restrições, fiscalizando e autuando-as quando necessário. A mudança 
em alguma lei pode desencadear uma série de projetos para realizar as 
adequações. 
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
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Necessidades sociais e/ou ambientais
A crescente conscientização social e ambiental impulsiona mudanças e, 
consequentemente,projetos. Iniciativas que buscam diminuir o impacto 
ambiental e social e a busca de parceiros preocupados com a sustentabilidade 
são exemplos de empreendimentos relacionados a esse agente de mudança.
Essas são algumas necessidades que podem incentivar o surgimento de 
um projeto. Agora, pense: existem vários problemas no mundo, certo? 
E oportunidades também! Prossiga para ver como transformá-los em 
projetos.
Como transformar problemas e oportunidades 
em projetos?
Você viu que a demanda por um projeto pode ter várias origens 
diferentes. Por isso, deixe aguçada sua percepção dos problemas e das 
oportunidades apresentados pelas partes interessadas que atuam onde 
você trabalha ou podem influenciar suas atividades. Acompanhe um 
exemplo!
Um cliente de um serviço prestado por uma cooperativa está reclamando 
de uma entrega de baixa qualidade.
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
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Uma cooperada que entrou mais recentemente o achou um consumidor 
“chato” e exigente demais. 
Entretanto, os cooperados mais antigos, com um olhar mais perspicaz, 
notaram que esse não é o primeiro cliente a alegar o mesmo problema e 
que esse tipo de reclamação tem crescido.
Então, toda a cooperativa decidiu elaborar um projeto de melhoria de 
qualidade das entregas.
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
21
Imagine um cooperado que está com baixo rendimento em suas entregas. 
Isso pode ser um alerta para fomentar a estruturação de um projeto de 
formação, com aulas e consultorias para abordar quais são as melhores 
formas de se executar o trabalho.
Vamos ver outro projeto que pode 
estar “mascarado” de problema?
Nesse exemplo, a oportunidade é o aumento da 
produtividade geral da cooperativa.
NA PRÁTICA
Esse exemplo pode ser enxergado como uma simples 
resolução de problema, mas também pode ser expandido 
como uma oportunidade de buscar mercados consumidores 
mais exigentes, aos quais, até então, a cooperativa não 
tinha acesso. 
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
22
NA PRÁTICA
Avaliando as oportunidades
Suponha que você já sabe qual é uma determinada necessidade. É hora, 
então, de partir para o projeto, certo? Mas lembre-se de que ele precisa de 
um objetivo. Uma boa técnica de escrita de objetivos é a SMART. Ou seja, 
os objetivos devem ser:
eSpecíficos Mensuráveis Alcançáveis Realistas Temporais
Um exemplo de objetivo escrito conforme essa técnica é:
“Desenvolver o conteúdo de um curso de Gerenciamento 
de Projetos de 40 horas que será ministrado para alunos 
Sescoop e que divulgue e estimule as boas práticas dessa 
área, no quarto trimestre de 2020”.
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
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Específico
Porque limita o que deverá ser produzido.
Mensurável
Porque especifica qual deve ser o resultado ao término do projeto, no caso, o 
material com o conteúdo de gerenciamento de projetos.
Alcançável
Porque existem materiais e ferramentas para que a produção do material seja 
efetivada.
Realista
Porque a produção do material é possível.
Temporal
Porque apresenta quando o projeto deve ser concluído.
Então, já pensou se você mapeou várias necessidades e consegue criar 
mais de um projeto? É preciso selecionar o que será, de fato, executado, 
não é verdade? Siga em frente e veja algumas dicas!
Esse objetivo é:
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
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Principais indicadores de viabilidade
A avaliação sobre qual projeto deve ser priorizado pode ser feita de forma 
qualitativa, com caráter subjetivo.
Quando levamos em consideração esse tipo de indicador, geralmente 
buscamos trabalhar a percepção de quem utiliza o produto ou serviço em 
foco. Alguns exemplos de indicadores qualitativos são:
Pesquisa de opinião sobre um determinado produto.
Qualidade dos serviços prestados.
Atendimento dos interesses dos cooperados.
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
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Também é possível avaliar um projeto de forma quantitativa, com 
características mais objetivas.
Um indicador bastante conhecido é a 
relação custo-benefício (RCB), que 
busca traduzir em termos financeiros 
se o valor investido trará ganhos 
significativos que justifiquem o início 
do projeto.
Mesmo que essa análise seja subjetiva, estabeleça 
critérios claros para medir se os objetivos foram 
cumpridos.
FIQUE LIGADO
NA PRÁTICA
É possível medir o atendimento aos interesses dos 
cooperados, por exemplo, pedindo que eles preencham um 
formulário on-line sobre seus níveis de satisfação. 
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
26
Além do RCB, os indicadores quantitativos mais conhecidos são os 
seguintes:
Retorno de Investimento (ROI)
Permite saber qual a taxa de ganhos ou perdas de um investimento.
Valor Presente Líquido (VPL)
Apresenta o custo total do projeto, ao longo do tempo, no momento 
presente, considerando as taxas de juros apropriadas.
Tempo de retorno do investimento (payback)
Informa o tempo que levará para que o investimento inicial seja 
recuperado.
Por que projetos dão errado?
Todo projeto é concebido para ser bem-sucedido! Entretanto, inúmeras 
situações podem ocorrer ao longo dele, desviando-o do percurso e 
impedindo que os objetivos sejam alcançados. 
Existem inúmeras técnicas de avaliação. Por isso, 
busque aquelas que, individualmente ou combinadas, 
fazem mais sentido para o contexto em que serão 
empregadas.
FIQUE LIGADO
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
27
Veja alguns pontos que podem fazer um projeto fracassar.
 • Definir mal ou não compreender os objetivos do projeto e do produto ou 
serviço resultante.
 • Ter muitas atividades, mas pouco tempo para realizá-las.
 • Colocar poucas informações, ou deixá-las incorretas ou inconsistentes 
no detalhamento do projeto.
 • Calcular custos e prazos sem metodologia, usando só a intuição.
 • Problemas de comunicação entre as partes interessadas.
 • Não utilizar, ou subutilizar, as melhores práticas de gerenciamento de 
projetos.
 • Falta de comprometimento das partes envolvidas no projeto.
Por que projetos dão certo?
Os projetos sempre passarão por mudanças, e estar preparado para isso 
faz com que a taxa de sucesso seja maior. Veja algumas dicas para ter um 
projeto bem-sucedido.
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
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 • Definir bem os objetivos do projeto.
 • Fazer as alocações de tempo corretas, para que as atividades sejam 
desempenhadas.
 • Fazer cálculos coerentes de custos e prazos.
 • Estabelecer objetivos que façam sentido no contexto dado, tanto para o 
projeto como para o produto ou serviço que vai resultar dele.
Em resumo, prepare-se adequadamente antes de iniciar um projeto e 
continue trabalhando sempre de forma proativa, e não reativa, em relação 
às oportunidades e ameaças que surgirem! 
Agora, que tal relembrar o que você viu até aqui e exercitar um pouco a 
mente?
Os objetivos precisam estar de acordo com a realidade 
e o contexto. Afinal, lembre-se: no nosso cenário de 
mudanças rápidas, o objetivo que foi determinado 
no início do ano pode não fazer mais sentido no final 
dele.
FIQUE LIGADO
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
29
Atividades de Aprendizagem
Para fixar o conteúdo estudado no módulo, responda às atividades 
seguintes.
Enunciado
Projetos estão presentes em nosso cotidiano e, por ser comum, a palavra 
acaba sendo utilizada com significados diferentes. Qual é a definição de 
projeto, segundo o PMBoK?
A
Um esforço contínuo para a fabricação de produtos com a 
mesma qualidade.
B
Um empreendimento de prestação de serviços ao cliente de 
forma otimizada.
C
Um esforço temporário que visa a produzir um resultado, 
serviço ou produto único.
D O processo anual de planejamento de uma empresa.
Enunciado
Os projetos podem surgir a partir de diferentes necessidades. Sobre isso, 
é correto afirmar que:
A
O conceito de projeto pode ser aplicado somente às 
organizações, não se encaixando nos âmbitos pessoal e 
social. 
B
Projetos surgem a partir de uma necessidade de mudança de 
um estado atualpara outro diferente, buscando um objetivo. 
C
Independentemente do projeto, ele sempre terá como 
objetivo o aumento do lucro das empresas. 
D
 Um projeto não pode atender a demandas diferentes, 
mesmo que sejam muito parecidas.
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
30
MÓDULO 2 ‒ A 
ESTRUTURA DE UM 
PROJETO
O que são o PMI e o PMBoK?
Você lembra que, quando discutimos o que é um projeto, usamos 
a definição do PMBoK? Chegou o momento de você conhecer essa 
publicação tão importante! Ele é publicado pelo Project Management 
Institute (PMI) e é reconhecido mundialmente, tanto que é publicado em 11 
idiomas!
O que é PMI?
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
31
O Project Management Institute (PMI) é uma organização sem fins 
lucrativos, que objetiva aproximar profissionais de gerenciamento de 
projetos e publicar guias, revistas e artigos, que podem ser acessados por 
todos os associados.
Além disso, o PMI confere 
certificações de renome 
internacional. A mais famosa é a 
Project Management Professional 
(PMP), com mais de 800 mil 
certificados ao redor do mundo. 
Para receber alguma certificação, o profissional de gestão de projetos 
deve atender a uma série de requisitos para se submeter à prova.
O que é PMBoK?
O guia Project Management Body 
of Knowledge (PMBoK) é a principal 
publicação do PMI. Atualizado a 
cada quatro anos, ele descreve os 
conhecimentos da profissão de 
gerenciamento de projetos.
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
32
O guia traz:
as práticas tradicionais comprovadas e aplicadas 
mundialmente;
as práticas modernas que surgem e se consolidam. 
Saber como o PMBoK é estruturado ajuda a entender a própria estrutura 
de um projeto. Então, vamos lá?
Como o PMBoK é estruturado?
Assim que se começa a ler o PMBoK, já é possível ter uma noção macro 
de gerenciamento de projetos, pois, nos capítulos iniciais, ele apresenta 
conceitos importantes. 
Conceitos 
do PMBoK
1. Definição 
de projetos
2. Estrutura 
dos projetos
3. Fases dos 
projetos
4. Ambientes 
nos quais 
os projetos 
acontecem
5. Papel do gerente 
de projetos
6. As dez 
áreas de 
gerenciamento 
de projetos
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
33
Segundo o guia, os projetos têm componentes-chave como:
 • ciclo de vida;
 • fases;
 • revisão da fase;
 • processos de gerenciamento;
 • grupos de processos;
 • áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos.
Cada área apresenta um grupo de processos a serem realizados para 
que a jornada seja cumprida. Além disso, cada processo tem entradas, 
ferramentas e técnicas e saídas. A figura a seguir, extraída do próprio 
PMBoK, representa esse fluxo:
Desenvolver o termo de abertura do projeto
ENTRADAS
1. Documentos de 
negócios
 • Business case
 • Plano de 
gerenciamento de 
benefícios
2. Acordos
3. Fatores ambientais da 
empresa
4. Ativos de processos 
organizacionais
FERRAMENTAS E 
TÉCNICAS
1. Opinião especializada
2. Coleta de dados
 • Brainstorming
 • Grupos de discussão
 • Entrevistas
3. Habilidades 
interpessoais e de 
equipe
 • Gerenciamento de 
conflitos
 • Facilitação
 • Gerenciamento de 
reuniões
4. Reuniões
SAÍDAS
1. Termo de abertura do 
projeto
2. Registro de 
premissas
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
34
O PMBoK apresenta 49 processos ao O PMBoK apresenta 49 
processos ao todo, e cada um tem suas diferentes entradas, 
Então, em resumo, podemos identificar os objetivos do PMBoK!
Quais são os objetivos do PMBoK?
Veja os objetivos do PMBoK!
O PMBoK é a bibliografia de 
referência obrigatória quando 
o assunto é gerenciamento de 
projetos!
Identificar e descrever o 
gerenciamento de projetos.
Ser um livro-texto 
para treinamento e 
profissionalização dos 
gerentes de projetos.
Padronizar termos e 
vocabulário da profissão.
Ser a principal referência para 
as certificações conferidas 
pelo PMI.
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
35
Atenção! 
O PMBoK não é 
uma metodologia
Entenda essa diferença:
Por definição, metodologia 
é um sistema de práticas, 
procedimentos e regras fechados 
que devem ser seguidos.
O PMBoK funciona como um guia. 
Com base nele, cada instituição 
pode apreender o que lhe convier 
e adaptar conforme cada cenário, 
cada projeto.
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
36
Viu só a importância do PMBoK? Ele vai ajudar você a gerenciar seus 
projetos! 
O que é gerenciar projetos?
Você sabia que o PMBoK também define o que é gerenciar projetos?
Segundo o guia, gerenciar projetos é aplicar conhecimentos, 
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto 
para cumprir os seus requisitos.
Gerenciando projetos de forma eficaz
O gerenciamento eficaz é resultado 
de um constante equilíbrio, que 
busca diminuir a influência dos 
fatores que impactam negativamente 
o projeto e aumentar a dos fatores 
que o impactam positivamente. 
Sempre se questione: como superar os obstáculos 
apresentados para o bom andamento do projeto?
DECOLE SEUS PROJETOS
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
37
NA PRÁTICA
Confira algumas dicas!
Use todos os recursos à sua 
disposição para cumprir os 
objetivos do projeto.
Satisfaça às necessidades 
das partes interessadas.
Trabalhe proativamente para 
fazer as entregas no prazo, 
dentro do custo orçado e na 
qualidade planejada.
Se acontecer algum desvio 
no percurso, registre essas 
mudanças e verifique como 
atuar.
Você se lembra do exemplo da fusão de duas cooperativas? O que 
significa gerenciar esse projeto de forma eficaz?
É avaliar constantemente se o projeto está dentro do 
orçamento proposto e se o cronograma está adequado 
com o que foi combinado. Caso não esteja, é preciso 
determinar quais ações podem ser realizadas para corrigir 
os problemas.
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
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Veja todas as partes do projeto como um grande elemento único, para 
gerenciá-lo de forma integrada. Assim, você evita que uma ação corretiva 
para um aspecto do projeto (atraso no cronograma, por exemplo) cause 
um impacto indesejado em outro ponto (aumento do custo do projeto para 
corrigir o atraso).
Gerenciando mudanças
Independentemente do tipo e do tamanho do projeto, mudanças são 
inevitáveis e podem vir de diferentes aspectos do projeto, de diversas 
partes interessadas e por variados motivos.
O gerente não deve barrar as mudanças a qualquer custo, 
para fazer com que o projeto seja executado da forma 
como foi planejado.
O gerente deve identificar as mudanças e gerenciá-las 
adequadamente.
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
39
E como fazer esse gerenciamento adequado? Responder a algumas 
perguntas pode ajudar. Veja só:
De onde estão vindo as solicitações de mudanças? 
Por que estão sendo solicitadas? 
Os pedidos são coerentes?
Vale a pena acatá-los? 
Busque as respostas de forma proativa e colaborativa!
Quais são os elementos fundamentais de projetos?
O PMBoK define alguns elementos fundamentais dos projetos. Vamos ver 
alguns deles?
Quais são as fases do projeto?
Segundo o PMBoK, a fase de um projeto é um conjunto de atividades 
relacionadas, de maneira lógica, que leva à conclusão de uma ou mais 
entregas. 
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
40
As fases são descritas segundo as políticas da organização 
ou as definições do gerente de projeto.
Geralmente, as pessoas nomeiam 
essas fases de acordo com o tipo de 
trabalho realizado em cada uma. 
Vamos retomar o exemplo da fusão de duas cooperativas. Consegue 
imaginar uma possível divisão de fases para esse projeto?
Estudo de 
viabilidade e 
interesse dos 
cooperados
Planejamento 
do projeto
Fusão de duas 
cooperativas 
Etapa 1: 
Fusão do 
departamento 
financeiro
Etapa 2: Fusão 
do departamento 
pessoal
Etapa 3: 
Mudança 
de pátios
Etapa 4: 
Alocação 
dos recursos
Etapa 5: 
Conclusão 
do projeto e 
liberação dos 
seus recursos
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
41
Mesmo assim, as boas práticas sugerem que essa delimitaçãoleve em 
conta os seguintes aspectos:
As necessidades de gerenciamento.
O tipo de projeto.
As características das organizações envolvidas.
Os elementos do projeto.
Alguns pontos de decisão (avançar ou não com o projeto, 
por exemplo).
Não existe fórmula pronta para a delimitação das fases!
Essas boas práticas ajudam a estabelecer marcos 
nos projetos e podem proporcionar momentos para 
avaliação de performance e de conclusão de objetivos. 
Também nos auxiliam a perceber se é preciso tomar 
alguma ação corretiva! 
FIQUE LIGADO
FIQUE LIGADO
As diversas fases relacionadas entre si, desde seu início até sua 
conclusão, formam o ciclo de vida do projeto.
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
42
Como funciona o ciclo de vida do projeto?
O ciclo de vida do projeto é uma estrutura básica que se aplica 
independentemente do trabalho específico envolvido.
Após definir bem as fases do projeto, é possível saber qual abordagem 
selecionar, entre as seguintes:
Preditivo ou cascata
Assume que todo o planejamento é feito antes de iniciar a execução do 
projeto, e as mudanças ocorridas ao longo dele devem ser gerenciadas 
cuidadosamente. 
É bastante válido quando já se tem um conhecimento sólido sobre o 
tipo de projeto a ser realizado, por exemplo, construir um pátio para a 
operação de uma cooperativa.
Iterativo
O resultado do projeto vai sendo moldado de acordo com o escopo 
inicialmente planejado e com o feedback das iterações ocorridas. Cada 
ciclo repetido é uma iteração e permite compreender melhor o resultado 
do projeto e direcionar os esforços para atingirmos o resultado de forma 
satisfatória. 
Essa é uma boa abordagem para projetos sobre os quais ainda há 
incertezas em sua concepção inicial. 
Incremental
Permite entregas utilizáveis (produto ou funcionalidade) para o cliente. 
Em uma fusão entre duas cooperativas, a entrega da primeira iteração 
pode ser a unificação do centro de custos, e, da segunda, a junção dos 
departamentos do RH. Dessa forma, antes da conclusão do projeto, 
esses dois resultados já podem ser utilizados e agregar valor às partes 
interessadas. 
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
43
Híbrido
Une o melhor de cada ciclo de vida para o projeto proposto. 
No exemplo de fusão das cooperativas, a mudança de instalação 
física pode ser planejada com alto grau de assertividade, pois 
já existiram diversos projetos logísticos parecidos e o escopo é 
bastante definido. Mas quanto aos conhecimentos corporativos 
de cada cooperativa, o escopo pode não estar tão claro no início, 
o que requer uma abordagem mais adaptativa (iterativa e/ou 
incremental)
Entendido? Então, é hora de você conhecer as diferenças entre projetos e 
outros termos que você pode ouvir no seu cotidiano profissional!
Quais as diferenças entre projeto, programa e portfólio?
Você se lembra da definição de projeto? Vamos recapitular e ver o que o 
diferencia de programa e portfólio!
Projeto
É um esforço temporário com o objetivo de obter um resultado único.
Programa
É um grupo de projetos, ou de atividades, que são gerenciados de modo 
coordenado para obter benefícios que não seriam possíveis caso esse 
gerenciamento fosse feito de forma isolada.
Portfólio
Combina os diferentes projetos, programas e operações, para atingir objetivos 
estratégicos. É o nível mais macro dentro de uma organização.
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
44
NA PRÁTICA
NA PRÁTICA
A cooperativa que se funde com outra tem esse projeto 
de fusão em andamento, mas também pode ter um 
programa de crescimento da marca e várias operações em 
andamento. Todas essas frentes de trabalho constituem o 
seu portfólio. 
Qual a diferença entre portfólio e operação?
Diferente dos projetos, a operação é um esforço de trabalho contínuo e 
repetitivo que segue procedimentos pré-existentes.
Em uma cooperativa de serviços financeiros, a abertura de 
uma conta corrente é um exemplo de operação.
Você sabia que existe uma relação entre operação e processo? Ela 
existe nas necessidades de mudança nos processos dos portfólios da 
cooperativa, principalmente as que são mais significativas!
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
45
NA PRÁTICA
Uma operação que precise ser duplicada é um exemplo de 
projeto (duplicação da operação). Quando ela terminar, vai 
culminar em uma operação em andamento. 
Outro exemplo é a criação de um 
novo produto. Todo a jornada 
de criação do produto, até a sua 
conclusão (produto pronto), é o 
projeto. A produção em massa desse 
produto é o processo ou operação.
Você conheceu o PMBoK, um importante guia na sua jornada em gestão 
de projetos, e viu dicas para um gerenciamento eficaz. Agora, que tal 
relembrar o que você viu até aqui e exercitar um pouco a mente?
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
46
Atividades de Aprendizagem
Para fixar o conteúdo estudado no módulo, responda às atividades 
seguintes. 
Enunciado
Leia a afirmativa a seguir e avalie se ela é verdadeira ou falsa:
O PMI é uma instituição que tem como principal objetivo publicar 
materiais sobre gestão de operações, e seu principal livro é o PMP, que 
apresenta as principais características de gestão dos processos.
A Verdadeira
B Falsa
Enunciado
Leia a afirmativa a seguir e avalie se ela é verdadeira ou falsa:
Gerenciar projetos é aplicar conhecimentos, habilidades, ferramentas e 
técnicas às atividades do projeto, a fim de cumprir os seus requisitos e 
objetivos. 
A Verdadeira
B Falsa
Enunciado
Os projetos têm similaridades estruturais entre si, por mais distintos que 
possam ser. Quais são os elementos fundamentais de um projeto?
A Fases e ciclo de vida.
B Operações e processos. 
C Todas as áreas do conhecimento. 
D Programas e portfólios.
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
47
MÓDULO 3 ‒ AS 
PRINCIPAIS ÁREAS 
EM PROJETOS 
E A SUA INTER-
RELAÇÃO
Quais são as áreas de conhecimento do PMBoK?
O PMBoK é tão importante que nós vamos falar mais uma vez sobre ele. 
Veja só! Ele tem dez áreas do conhecimento, que são o gerenciamento dos 
seguintes aspectos:
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
48
NA PRÁTICA
Cada projeto exige níveis diferentes de cada área.
Um projeto com uma data de entrega fixa pode exigir mais 
da área de cronograma. Já outro, que tem um limite muito 
claro de gastos, pode exigir uma atenção especial às áreas 
de custos, escopo e qualidade.
Gerenciar bem um projeto envolve equilibrar o quanto de cada área será 
colocada no plano. Assim, evita-se errar por falta de gerenciamento e, 
também, pelo excesso de processos, o que torna a gestão improdutiva.
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
49
Agora, vamos desmembrar cada uma para você entender sua importância, 
individualmente. Preparado?
Gerenciamento da integração
Integrar o projeto é a função primordial do 
gerente de projetos, afinal, as demais áreas de 
conhecimento só fazem sentido se a atuação 
delas for holística, de modo que o projeto tenha 
um corpo único e coeso. 
Gerenciamento do escopo
Gerenciar o escopo do projeto assegura que 
apenas o trabalho necessário, e todo ele, seja 
realizado para atingir os objetivos propostos. 
DECOLE SEUS PROJETOS
Gerencie cada aspecto do projeto, observando quais 
são os impactos nas outras áreas e como manter 
o equilíbrio para cumprir os objetivos sem danos a 
restrições, escopo, custos do projeto etc. 
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
50
O propósito dessa área de conhecimento é definir e 
controlar o que está e o que não está incluído no projeto.
Para isso, você deve fazer a coleta de requisitos. Ela subsidia o processo 
de definir o escopo e produz um dos documentos mais importantes do 
projeto: a declaração de escopo.
Decomponha as entregas em componentes menores 
e mais fáceis de gerenciar. Esse é um elemento de 
entrada para os processos de validar o escopo e 
controlar o escopo, pois ambos são feitos com base 
nessas unidades decompostas.
DECOLE SEUS PROJETOS
Gerenciamento de projetos −Caderno do Aluno
51
Gerenciamento do cronograma
Gerenciar o cronograma visa a assegurar 
que as entregas sejam realizadas no momento 
adequado e que o término do projeto seja 
pontual.
Isso envolve definir as atividades, para ter um nível de detalhamento 
sobre elas que permita estimá-las, executá-las, monitorá-las e controlá-
las.
Existem diversas ferramentas e técnicas para fazer estimativas de 
duração, que podem ajudar você a desenvolver o cronograma e controlá-
lo ao longo da execução do projeto, observando se as durações estimadas 
estão de acordo com o previsto.
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
52
Gerenciamento dos custos
O gerenciamento dos custos objetiva planejar, 
estimar, orçar e controlar os custos, para realizar 
as entregas dentro do orçamento aprovado.
Existem diversas ferramentas e técnicas para estimar os custos das 
atividades do projeto. 
O plano de gerenciamento de 
custos orienta a forma de estimar 
os custos, quais parâmetros utilizar 
e qual o nível de precisão e exatidão 
das estimativas. É importante 
para gerenciar as expectativas dos 
envolvidos no projeto, em especial 
dos patrocinadores.
Gerenciamento da qualidade
O gerenciamento da qualidade visa a garantir 
que os requisitos do projeto sejam satisfeitos 
para atender aos seus propósitos. Além disso, 
busca executar o projeto em si com qualidade. 
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
53
Essa área de conhecimento se preocupa com aspectos como:
Satisfação do cliente.
Melhoria contínua.
Responsabilidades da 
gerência.
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
54
Conformidade com 
políticas de auditoria e 
regulamentações.
Gerenciar e controlar a qualidade são processos 
fundamentais para que, por meio dos dados coletados ao 
longo da execução do projeto, ele atinja seus objetivos de 
forma sustentável, otimizando os recursos empregados. 
Uma ferramenta de análise importante é o custo da qualidade, que 
estima qual o custo necessário para evitar falhas e qual o custo para 
remediar as falhas ocorridas por falta de ações proativas. 
Gerenciamento dos recursos
O gerenciamento dos recursos do projeto 
objetiva identificá-los e adquiri-los para a 
conclusão bem-sucedida do projeto. 
FIQUE LIGADO
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
55
Estimar os recursos das atividades e adquiri-los também 
significa buscar equipamentos, materiais, instalações e 
infraestrutura, além dos recursos humanos.
Como gerente de projetos, você deve desenvolver e gerenciar a equipe, 
além de controlar os recursos. Para isso, é preciso analisar o desempenho 
do trabalho, solicitar mudanças, quando necessárias, e atuar na resolução 
de possíveis conflitos.
Gerenciamento das comunicações
O gerenciamento das comunicações visa a 
garantir que as partes interessadas do projeto 
tenham suas necessidades de informação 
satisfeitas, por meio dos canais adequados, e com 
a frequência desejada.
FIQUE LIGADO
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
56
Comunicação é a principal ferramenta do gerente de 
projetos!
Você sabia que comparativos de performance de projetos entre empresas, 
conhecidos como benchmarking, apontam que uma das principais causas 
de problemas nos projetos está relacionada à comunicação falha?
Por isso, planejar as comunicações 
de forma adequada, estabelecendo 
quando, como e para quem os reports 
serão realizados, é vital para a saúde 
do projeto.
Tão importante quanto o planejamento, o gerenciamento e o 
monitoramento das comunicações do projeto garantem que os 
envolvidos recebam as informações necessárias no tempo correto, por 
meio dos canais que lhes forem mais eficientes.
FIQUE LIGADO
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
57
Gerenciamento dos riscos
Projetos estão sempre envolvidos com níveis de 
incertezas. Assim, o gerenciamento dos riscos 
objetiva monitorar essas incertezas e identificar, 
analisar, planejar e implementar respostas.
De onde vêm essas incertezas? Elas podem vir de qualquer parte do 
projeto, área do conhecimento, grupo de processos ou fase.
E os riscos? Eles podem ser de dois tipos. Conheça cada tipo e o que você 
deve fazer ao se deparar com eles:
Positivos
Implemente respostas para otimizar as chances de que 
aconteçam. 
Negativos
Busque respostas para eliminá-los.
Com um bom gerenciamento, a identificação dos riscos, suas análises 
qualitativas e quantitativas e seu constante monitoramento, a 
probabilidade de o impacto de cada risco prejudicar o projeto é o mínimo 
possível.
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
58
NA PRÁTICA
Gerenciamento das aquisições
Ao longo da execução do projeto, pode ser necessário comprar produtos 
ou serviços de fornecedores externos e gerenciar os contratos e 
processos envolvidos nessas ações, para garantir maior eficiência.
Nesse sentido, uma das principais questões do 
gerenciamento de aquisições é a decisão de 
“fazer ou comprar”. 
Existem produtos ou serviços que podem ser feitos 
dentro do escopo do projeto, porém, se terceirizados, 
podem gerar benefícios que agregam valor, fazendo com 
que uma entrega seja realizada em menos tempo, por 
exemplo.
Gerenciamento das partes interessadas
O gerenciamento das partes interessadas 
objetiva identificar todas as pessoas, grupos 
ou organizações, que podem influenciar ou são 
influenciadas pelo projeto, e administrar seu 
impacto, seja ele positivo ou negativo.
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
59
Essa gestão considera a diversidade, a complexidade de relacionamentos 
e as tecnologias de comunicação.
Uma saída de processo relevante é a matriz de engajamento das partes 
interessadas, que as classifica segundo o nível de poder e interesse 
e sugere estilos de gerenciamento específicos para cada combinação. 
Observe:
Alto poder e alto 
interesse
Gerenciar com 
atenção
Alto poder e baixo 
interesse
Manter satisfeito
Baixo poder e alto 
interesse
Manter informado
Baixo poder e 
baixo interesse
Monitorar
O inter-relacionamento entre as áreas do PMBoK
As áreas do conhecimento que você viu não são isoladas. Veja só:
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
60
 » As dez áreas de conhecimento têm, distribuídas entre si, 49 processos, 
cada um com entradas e saídas.
 » A organização desses processos ocorre pelo cruzamento entre as 
áreas de conhecimento e os grupos de processos: de iniciação, 
planejamento, execução, monitoramento e encerramento.
 » A relação entre as áreas acontece em cada um desses grupos, pois os 
processos de uma área ocorrem simultaneamente com os de outras.
Veja, na prática, como isso ocorre. A seguir, você verá uma situação 
específica do grupo de processos de planejamento, que engloba várias 
ações do gerente de projetos. Clique em cada ação para descobrir a qual 
área de conhecimento ela pertence!
Balancear os recursos utilizados Gerenciamento de recursos
Alocar os recursos corretamente em 
um calendário de atividades Gerenciamento de cronograma
Com isso, evita-se estourar o 
orçamento Gerenciamento de custos
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
61
Relacionamentos como esses ocorrem ao longo de todo 
o projeto.Relacionamentos como esses ocorrem ao longo de todo 
o projeto.
Como cada área de conhecimento evolui ao longo 
do projeto
Como vimos, cada área de 
conhecimento tem uma série de 
processos, com entradas e saídas, 
agregando valor em diferentes âmbitos 
do projeto. A evolução desse projeto 
ocorre associada aos grupos de 
processos. 
O quadro a seguir ilustra o relacionamento entre os grupos de processos e 
as áreas de conhecimento:
FIQUE LIGADO
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
62
Grupo de 
processos de 
iniciação
Grupo de 
processos de 
planejamento
Grupo de 
processos de 
execução
Grupo de 
processos de 
monitoramento e 
controle
Grupo de 
processos de 
encerramento
1. 
Gerenciamento 
da integração
1.1 
Desenvolver 
o termo de 
abertura do 
projeto
1.2 Desenvolver 
o plano de 
gerenciamento do 
projeto
1.3Orientar e 
gerenciar o p 
rojeto
1.4 Gerenciar o 
conhecimento 
do projeto
1.5 Monitorar 
e controlar o 
trabalho do 
projeto
1.6 Realizar 
o controle 
integrado de 
mudanças
1.7 Encerrar 
o projeto ou 
fase
2. 
Gerenciamento 
do escopo
2.1 Planejar o 
gerenciamento do 
escopo
2.2 Coletar os 
requisitos
2.3 Definir o 
escopo
2.4 Criar a 
Estrutura Analítica 
do Projeto (EAP)
2.5 Validar o 
escopo
2.6 Controlar o 
escopo
3. 
Gerenciamento 
do cronograma
3.1 Planejar o 
gerenciamento do 
cronograma
3.2 Definir as 
atividades
3.3 Sequenciar as 
atividades
3.4 Estimar as 
durações das 
atividades
3.5 Desenvolver o 
cronograma
3.6 Controlar o 
cronograma
4. 
Gerenciamento 
dos custos
4.1 Planejar o 
gerenciamento 
dos custos
4.2 Estimar os 
custos
4.3 Determinar o 
orçamento
4.4 Controlar os 
custos
5. 
Gerenciamento 
da qualidade
5.1 Planejar o 
gerenciamento da 
qualidade
5.2 Gerenciar a 
qualidade
5.3 Controlar a 
qualidade
6. 
Gerenciamento 
dos recursos
6.1 Planejar o 
gerenciamento 
dos recursos
6.2 Estimar os 
recursos das 
atividades
6.3 Adquirir 
recursos
6.4 Desenvolver 
a equipe
6.5 Gerenciar a 
equipe
6.6 Controlar os 
recursos
Áreas de 
conhecimento Grupos de processos de gerenciamento de projetos
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
63
7. 
Gerenciamento 
das 
comunicações
7.1 Planejar o 
gerenciamento 
das comunicações
7.2 Gerenciar as 
comunicações
7.3 Monitorar as 
comunicações
8. 
Gerenciamento 
dos riscos
8.1 Planejar o 
gerenciamento 
dos riscos
8.2 Identificar os 
riscos
8.3 Realizar a 
análise qualitativa 
dos riscos
8.4 Realizar 
a análise 
quantitativa dos 
riscos
8.5 Planejar as 
respostas aos 
riscos
8.6 
Implementar as 
respostas aos 
riscos
8.7 Monitorar os 
riscos
9. 
Gerenciamento 
das aquisições
9.1 Planejar o 
gerenciamento 
das aquisições
9.2 Conduzir as 
aquisições
9.3 Controlar as 
aquisições
10. 
Gerenciamento 
das partes 
interessadas
10.1 
Identificar 
as partes 
interessadas
10.2 Planejar o 
engajamento 
das partes 
interessadas
10.3 Gerenciar 
o engajamento 
das partes 
interessadas
10.4 Monitorar 
o engajamento 
das partes 
interessadas
Vamos ver como essa interação funciona na prática? 
Exemplo de interação e evolução de um projeto
Lembre-se do exemplo da fusão de duas cooperativas. Recordou? Então, 
siga em frente! 
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
64
As cooperativas envolvidas 
apresentam um business 
case, e o gerente de projetos 
elabora o termo de abertura do 
projeto. As cooperativas podem 
inserir restrições de orçamento 
e prazo, por exemplo, e 
assumir premissas em relação 
ao otimismo do mercado 
consumidor em expansão.
Na sequência, inicia-se o grupo 
de processos de planejamento, 
que visa a detalhar o escopo. 
Para tanto, é preciso coletar 
os requisitos com as partes 
interessadas, quebrando-os 
em atividades estimáveis e 
gerenciáveis. Feito isso, é possível 
sequenciar as atividades e 
determinar a duração do projeto e 
seu custo inicial.
Com esse mapeamento pronto, 
o próximo passo é apresentar 
para as partes interessadas (os 
dirigentes das cooperativas) e 
avaliar qual o nível de qualidade 
deve ser empregado e quais 
requisitos legais precisam 
ser atendidos. Além disso, 
observando o projeto como 
um todo, é preciso verificar 
quais são os riscos (negativos e 
positivos) envolvidos. Quando 
o plano projeto receber a 
aprovação formal, ele está 
pronto para ser iniciado.
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
65
Com isso, você aprendeu como os grupos de processos e as áreas de 
conhecimento se complementam e são partes indispensáveis do projeto. 
Fique ligado: são um fundamento básico para sua atuação como gerente 
de projetos! Então, vamos exercitar o conhecimento que você adquiriu?
Iniciada a execução do projeto, 
o grupo de processos de 
monitoramento se intensifica. 
É o momento em que são 
realizadas as contratações 
de recursos, as comunicações 
planejadas, as auditorias de 
qualidade, o gerenciamento 
das expectativas das partes 
interessadas e a avaliação do 
desempenho do projeto.
O projeto chega ao seu fim, 
momento da avaliação final. As 
cooperativas estão fundidas? 
É o resultado que se esperava? 
As partes interessadas estão 
satisfeitas? Com tudo isso 
respondido, resta celebrar a 
conclusão do projeto.
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
66
Atividades de Aprendizagem
Para fixar o conteúdo estudado no módulo, responda às atividades 
seguintes. 
Enunciado
Os projetos apresentam muitas incertezas em sua jornada, desde sua 
concepção até sua conclusão. Sobre o gerenciamento de riscos, assinale 
a alternativa correta:
A
Todos os riscos devem ser eliminados, para que o projeto 
atinja seus objetivos.
B
Riscos devem ser monitorados somente na fase de 
planejamento.
C
Riscos podem ser positivos ou negativos e requerem 
respostas específicas.
D Somente alguns projetos apresentam riscos, dependendo do 
seu tamanho.
Enunciado
Cada área de conhecimento de gerenciamento de projetos tem um 
enfoque, um objeto de estudo. Qual das áreas a seguir se preocupa com 
o cumprimento dos requisitos, a sustentabilidade e a melhoria contínua 
do projeto?
A Gerenciamento dos recursos.
B Gerenciamento das partes interessadas.
C Gerenciamento dos custos.
D Gerenciamento da qualidade.
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
67
Enunciado
A matriz de engajamento das partes interessadas classifica as tais 
partes segundo o nível de poder e interesse (alto e baixo) e sugere 
estilos de gerenciamento específicos para cada combinação. Qual é o 
estilo de gerenciamento de uma parte interessada, com alto poder e alto 
interesse?
A Manter informado.
B Gerenciar com atenção. 
C Monitorar e controlar. 
D Manter satisfeito.
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
68
MÓDULO 4 ‒ AS 
METODOLOGIAS 
ÁGEIS DE GESTÃO 
DE PROJETOS
O que são as metodologias ágeis?
O conceito de ágil em projetos ou metodologias ágeis diz respeito a 
abordagens para o desenvolvimento de produtos alinhadas com os 
valores e princípios descritos no Manifesto Ágil para Desenvolvimento de 
Software.
O Manifesto Ágil
O Manifesto Ágil é uma declaração de valores e princípios essenciais 
para o desenvolvimento de software. Mas ele não se aplica apenas a esse 
segmento, viu? 
Embora o Manifesto Ágil seja relacionado a um 
setor tecnológico, seus impactos para empresas de 
diversas áreas são inegáveis.
FIQUE LIGADO
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
69
O documento foi criado em 2001, 
quando 17 profissionais se reuniram. 
Eles utilizavam abordagens e métodos 
diferentes, mas compartilhavam os 
mesmos fundamentos. 
Assim, eles conseguiram estabelecer os quatro valores do 
desenvolvimento ágil:
Indivíduos e 
suas interações
acima de 
procedimentos e 
ferramentas
Funcionamento 
do software
acima de 
documentação 
abrangente
Colaboração 
com o cliente
acima de 
negociação e 
contrato
Capacidade 
de resposta a 
mudanças
acima de plano 
pré-estabelecido
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
70
SAIBA MAIS
Métodos e frameworks
Existem diversos métodos e frameworks ágeis, cada um com um enfoque. 
Conheça melhor cada um deles!
Feature-driven Development (FDD)
Desenvolvimento orientado a funcionalidades, com enfoque em 
prototipação e entregas, por meio de faseamento de funcionalidades.
Kanban
Gerenciamento por meio de um sistema puxado ao longo de um 
quadro que representa o fluxo de trabalho:
Você pode conferir o manifesto e saber mais 
sobre ele na internet!
https://agilemanifesto.org/iso/ptbr/manifesto.html
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
71
Lean
Tem sete princípios básicos que defendem eliminação do desperdício, 
que é seu principal objetivo, e equipe, entregas rápidas, otimização 
dos processos, construção da qualidade, momento certo de tomada 
de decisões e amplificação de conhecimentos.
Scrum
Tem uma série de papéis e rotinas bem definidas e regradas que 
devem ser seguidas, como as reuniões de planejamentodas sprints. 
Veja o resumo de seus processos:
Gerenciar bem um projeto envolve equilibrar o quanto de cada área será 
colocado no plano, evitando errar por falta de gerenciamento e pelo 
exagero de processos, o que torna a gestão improdutiva. Então, como 
escolher a abordagem? 
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
72
Ágil X tradicional: quando adotar cada 
abordagem?
Entender o ciclo de vida de cada projeto e seu nível de incertezas e 
complexidades ajudará você a escolher a melhor abordagem para o 
gerenciamento. Veja:
Projetos com baixos níveis 
de incertezas e requisitos 
técnicos tendem à linearidade e 
a ter mais previsibilidade. Desse 
modo, a abordagem preditiva 
ou tradicional é mais apropriada 
porque permite, por exemplo, 
saber quando vai acabar e quanto 
vai custar o projeto.
Projetos com altos níveis 
de incerteza, requisitos e 
especificações técnicas 
são mais complexos e menos 
previsíveis. Sendo assim, as 
abordagens ágeis são mais 
adequadas, por trabalharem 
com iterações de curto prazo, 
permitindo a validação das ideias 
a cada ciclo. Desse modo, pode-
se avaliar se o trabalho entregue 
está dentro do esperado ou se são 
necessários ajustes para atingir 
os objetivos propostos.
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
73
O diagrama a seguir resume o que você acabou de ver.
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
74
NA PRÁTICA
Também leve em conta a expectativa das partes interessadas em 
relação às entregas do projeto! Veja:
Abordagens tradicionais 
têm ciclos mais longos de 
planejamento e execução, pois 
se baseiam em planejar todo o 
projeto antecipadamente.
As abordagens ágeis se 
preocupam em agregar o 
máximo de valor em entregas 
pequenas e possíveis de serem 
realizadas em curtos espaços 
de tempo.
Imagine o desenvolvimento de um software de gestão 
de uma cooperativa. Em uma abordagem tradicional, os 
desenvolvedores levantam todos os requisitos do sistema, 
com todas as partes interessadas envolvidas, montam 
todo o planejamento e só então iniciam o desenvolvimento. 
Somente após atenderem a todas as necessidades do 
cliente é que entregam o software. 
Em uma abordagem ágil, os desenvolvedores observam qual 
funcionalidade do software resolverá o maior problema 
da cooperativa e entregam essa parte. Depois, levantam 
os requisitos do próximo problema e desenvolvem essa 
segunda funcionalidade, e assim por diante.
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
75
Cabe a você, como gerente de projetos, estudar as abordagens e avaliar 
qual utilizar em cada projeto, aproveitando as potencialidades de cada 
uma! 
Como planejar projetos ágeis?
Chegou a hora de você conhecer o 
básico para começar a planejar os 
seus projetos ágeis. Vamos lá?
Planejamento em ondas sucessivas
O planejamento em ondas sucessivas significa quebrar todo o 
planejamento de um produto ou serviço em fases, ou etapas, e dedicar um 
esforço de planejamento específico para esse recorte do projeto.
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O objetivo é evitar despender um enorme esforço 
de planejamento e execução, correndo o risco de a 
entrega não cumprir os objetivos propostos ou que 
o momento da entrega (o timing) não esteja mais 
adequado.
Existe um norte aonde se pretende chegar, porém, o esforço 
de planejamento é gasto para uma entrega menor, com menos 
funcionalidades, enfim, mais simples. Conforme essa entrega prova seu 
valor e atende às expectativas das partes interessadas, começa uma 
próxima onda de planejamento, execução e entrega. 
Então, você compreende que o planejamento em ondas sucessivas 
pressupõe que exista uma lista de requisitos de um produto, serviço ou 
resultado, certo? E alguns são mais importantes e urgentes do que outros. 
Como definir isso? É aí que entra a priorização de requisitos.
Priorização de requisitos
Existem diversas ferramentas e técnicas de priorização de requisitos. A 
mais famosa é a priorização orientada a valor.
Essa ferramenta sugere que a classificação seja feita por meio de critérios 
como:
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Esse modelo também admite variações, como alta, média e baixa, ou deve 
ter, deveria ter, poderia ter e não terá.
Uma forma criativa de priorizar requisitos é 
disponibilizar uma quantia de dinheiro imaginário 
(de algum jogo de tabuleiro, por exemplo) e atribuir 
valores para cada requisito. Assim, cada um 
compra os requisitos que julgar mais valiosos e que 
estiverem dentro do seu orçamento.
Estimativas ágeis
Pronto, você definiu as atividades que vão entrar no ciclo de 
desenvolvimento. Chegou a hora, então, de você e seu time estimarem as 
atividades.
As abordagens ágeis prezam pela colaboração de 
todos os membros da equipe!
Conheça duas técnicas famosas de estimativas:
FIQUE LIGADO
DECOLE SEUS PROJETOS
Story points
É a atribuição de um número da sequência Fibonacci (0, 
1, 2, 3, 5, 8, 13...) para a complexidade, esforço e riscos da 
atividade. Quanto maior o número, maior o esforço para 
executá-la.
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Estimativa por afinidade
É o agrupamento de requisitos por características 
similares às atividades já executadas anteriormente.
Como executar e monitorar projetos ágeis?
Agora, você vai conferir algumas práticas para executar e monitorar os 
seus projetos! Preparado?
Realizando entregas de valor
O pressuposto mais importante da 
gestão ágil é a entrega em ciclos 
(iterações) e que agreguem valor.
NA PRÁTICA
Se o projeto desenvolvido tem como objetivo “melhorar o nível 
de serviço da minha cooperativa”, uma entrega que pode gerar 
valor em uma primeira iteração pode ser a redução do tempo 
de atendimento de suporte. O projeto contará com várias 
outras entregas, mas, no primeiro ciclo, já houve uma entrega 
utilizável para o cliente, portanto, agregou valor.
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A cada iteração, você deve revisar 
os itens para o próximo ciclo de 
desenvolvimento e checar se o valor 
agregado se manteve ou se algum 
requisito apresentou mudança de 
importância. 
Refinando o escopo
Por seu caráter incremental e iterativo, a gestão ágil permite refinar o 
escopo a cada ciclo, permitindo ao gerente, juntamente com as partes 
interessadas, avaliar se o trabalho a ser desenvolvido:
ainda agrega valor ao produto;
é relevante para o negócio;
condiz com as prioridades observadas;
tem tamanho adequado e cabe no ciclo de desenvolvimento.
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Controlando e monitorando projetos ágeis
Tão importante quanto o planejamento das atividades é o planejamento 
de como o desempenho será monitorado. 
Existem diversas ferramentas e técnicas disponíveis. Algumas das mais 
utilizadas são as seguintes: 
Gráfico de burnup
Apresenta o progresso e auxilia a identificar variações do projeto.
Gráfico de burndown
Apresenta o esforço restante para finalização da iteração ou do projeto.
Progresso do trabalho
Apresenta quantas horas foram trabalhadas ou story points foram realizados, 
em comparação com o estimado.
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No plano do monitoramento, deve estar claro quais são os objetivos de 
medição para avaliar as ferramentas adequadas para se chegar aos dados 
que são necessários.
Melhoria contínua
Você recorda que projetos, por 
definição, têm início e fim, não é 
mesmo? 
Então, vem a dúvida:
Como encerrar projetos ágeis?
O processo de encerramento deve seguir algumas boas práticas.
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Colete as lições aprendidas.
Aplique essas lições para 
melhorar os processos.
Como o desenvolvimento 
ágil tem iterações curtas, 
insira esses aprendizados 
nos processos que visam à 
melhoria contínua, fechando o 
ciclo de desenvolvimento.
Então, relembrando! 
A gestão ágil de projetos começa com o planejamento em ondas 
sucessivas, priorizando os requisitos que agreguem mais valor. 
A execução deve fazer com que as entregas sejamutilizáveis para o 
cliente. O monitoramento ao longo do ciclo de iteração e de todo projeto 
deve ser efetivo para garantir o máximo de valor com a menor utilização 
de recursos.
Agora, vamos praticar?
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Atividades de Aprendizagem
Para fixar o conteúdo estudado no módulo, responda às atividades 
seguintes. 
Enunciado
Os quatro valores fundamentais ágeis estabelecem o norte a ser seguido 
quando um projeto assume essa abordagem. Diante do exposto, é 
correto afirmar que:
A
Procedimentos são mais importantes do que indivíduos e 
interações.
B
A documentação abrangente é o elemento mais importante 
do projeto.
C
O contrato e o que foi planejado são mais importantes do que 
a colaboração com o cliente.
D A capacidade de mudança é mais importante do que um 
plano prévio.
Enunciado
Você, como gerente de projetos, planejou uma atividade ágil para 
calcular o esforço da equipe. Cada membro atribuiu story points (SP) às 
atividades que você pediu, a fim de representar seu esforço. O resultado 
foi o seguinte:
Construção de um banco de dados: 2SP
Modelagem de dados: 3SP
Desenvolvimento do layout: 5SP
Integração do sistema: 1SP
Qual será a atividade será mais complexa de ser executada?
A Integração do sistema.
B Modelagem de dados.
C Construção de um banco de dados.
D Desenvolvimento do layout.
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MÓDULO 5 - PAPÉIS, 
RESPONSABILIDADES 
E COMPETÊNCIAS 
DO GERENTE DE 
PROJETOS
Qual é o papel do gerente de projetos?
Se você vai atuar como gerente de projetos, saiba que sua 
responsabilidade será liderar a equipe para alcançar os objetivos do 
projeto. Isso exige algumas características, que você vai ver a seguir!
Perfil do gerente de projetos
Você se lembra do PMBoK, aquela importante publicação que norteia 
a atividade de gerenciamento de projetos? Ele lista as principais 
características para um bom gerente de projetos!
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Responsabilidades no projeto
O papel do gerente de projetos pode variar de empresa para empresa, 
de forma que ele tenha mais ou menos poder e responsabilidades. De 
qualquer forma, seu propósito será sempre assegurar que o projeto 
seja concluído com qualidade, dentro do cronograma, orçamento e 
qualidade esperado.
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Além disso, espera-se que esse profissional:
Planeje cronogramas e orçamentos realistas.
Evite mudanças excessivas de escopo, especialmente em projetos preditivos.
Mitigue as falhas de comunicação e conflitos gerados pelas partes interessadas.
Atenda aos padrões de qualidade da organização e das práticas aceitas na 
sociedade.
Mantenha o moral da equipe do projeto em níveis satisfatórios.
Deixe claras as atividades a serem realizadas, em qual sequência, e qual o 
resultado esperado.Trabalhe proativamente para evitar retrabalhos e horas 
adicionais da equipe.
Faça a quantidade adequada de reuniões, sem excessos nem omissões.
O gerente de projetos também é responsável pela equipe. Veja como!
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Responsabilidade pela equipe
Na posição de líder, o gerente tem responsabilidades pela equipe e deve 
estudar os comportamentos humanos e o que os motiva.
Você se lembra das áreas de conhecimento? Existe uma, que é o 
gerenciamento de recursos. Por isso, você, como gerente de projetos, deve 
selecionar a equipe conforme critérios bem estabelecidos!
Depois, desenvolva e gerencie a equipe por 
meio de ferramentas e técnicas adequadas, 
como avaliações de desempenho individuais e 
de equipe, treinamentos, entre outras.
Também, mantenha a equipe motivada, munida de informações 
relevantes, para desempenhar bem o trabalho.
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Uma analogia comum ao papel de 
gerente de projetos é o de maestro 
de uma orquestra. Ele não toca 
todos os instrumentos, assim como 
não é responsabilidade do gerente 
de projetos realizar as atividades 
específicas, que requerem 
especialidades diferentes da área de 
gestão. 
FIQUE LIGADO
A responsabilidade do gerente é buscar os melhores 
recursos disponíveis para assegurar entregas de 
qualidade.
Quais são as competências do gerente de 
projetos?
Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes 
pertinentes a um determinado assunto. Assim, para ser um profissional 
de gerenciamento de projetos competente, você precisa desenvolver um 
conjunto de itens. Vamos vê-los?
Conhecimentos, habilidades e atitudes
Veja o que desenvolver em cada área:
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Conhecimentos
Tudo o que você vem estudando neste curso! 
Isso inclui áreas de conhecimento, fases, 
grupos de processos de projetos etc.
Habilidades
Mais especificamente, o que tratamos neste 
módulo, ou seja, liderança, comunicação, 
formação de equipes e negociação.
Atitudes
Motivação, influência, tomada de decisão, 
consciência cultural e orientação.
O triângulo de talentos
O Project Management Institute (PMI), que é o instituto responsável pelo 
PMBoK, tem aplicado à Estrutura de Desenvolvimento em Competência 
em Gerenciamento de Projetos (PMCD) considerando um modelo de 
triângulo de talentos. Veja só:
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Gerenciamento de 
projetos técnico
Aspectos técnico 
que o gerente deve 
ter: conhecimentos 
específicos do 
gerenciamento de 
projetos, programas 
e portfólios.
Gerenciamento 
estratégico e de 
negócios
Conhecimento das tendências de mercado, 
sobre o que está acontecendo que pode 
influenciar o projeto e a organização, para 
melhorar o desempenho, a fim de gerar 
melhores resultados.
Liderança
Influência nas 
pessoas para 
alcançar os objetivos 
do projeto, por 
meio de orientação, 
motivação, 
treinamento etc.
Percebeu que o triângulo é equilátero, isto é, tem três lados iguais? Do 
mesmo modo, o gerente deve equilibrar esses três aspectos em seu 
trabalho diário com os projetos. Então, é necessário que ele: 
 • não seja somente técnico, em detrimento das relações interpessoais e 
alienado ao que está ocorrendo no mundo;
 • não seja patriarcal, legitimando comportamentos inadequados na 
equipe.
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FIQUE LIGADO
O propósito do gerente é a busca da excelência em 
cada um dos três talentos.
Se quiser ser um bom gerente de projetos, desenvolva as características 
que você viu até aqui. Lembre-se de que você terá responsabilidades 
sobre o time do projeto e precisará exercer o papel de líder. Agora, que tal 
relembrar o que você estudou?
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Atividades de Aprendizagem
Para fixar o conteúdo estudado no módulo, responda às atividades 
seguintes. 
Enunciado
Avalie se a afirmação a seguir é verdadeira ou falsa:
O gerente de projetos precisa ter diversas competências, compostas 
de conhecimentos, habilidades e atitudes. Entre as principais, estão a 
comunicação e a proatividade.
A Verdadeira.
B Falsa.
Enunciado
Avalie se a afirmação a seguir é verdadeira ou falsa:
O triângulo de talentos do PMI apresenta as três principais habilidades 
para ser um bom gerente de projetos: técnicas, estratégicas e de 
liderança.
A Verdadeira.
B Falsa.
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MÓDULO 6 - 
ELABORAÇÃO 
DO PROJETO E 
ESTRATÉGIAS DE 
APRESENTAÇÃO
Como construir o plano do projeto?
Chegou o momento de aprender a fazer uma das coisas mais importantes 
para uma boa gestão de projetos: o plano do projeto!
O plano do projeto é o documento 
que compila a orientação de todo o 
trabalho a ser feito para a conclusão 
do projeto. Deve explicar como vai ser 
executado, monitorado e encerrado, 
independentemente da abordagem 
que você escolher. 
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
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NA PRÁTICA
Insumos para a montagem do plano
Para montar esse plano, você vai precisar dos documentos de todos os 
planos auxiliares das áreas de conhecimento que vocêjá estudou neste 
curso.
Você se lembra de algumas delas? Vamos lá: escopo, 
cronograma, custos... Quais outras você consegue listar?
O PMBoK apresenta dez áreas de 
conhecimentos, com 49 processos, 
mas nem todos precisam estar 
plano. Cada projeto e plano 
de projeto tem necessidades 
particulares.
Também é preciso esclarecer como o gerente de projetos vai atuar para a 
execução e encerramento do projeto de forma integrada.
Orientações para um bom plano de projeto
O papel do gerente é selecionar a abordagem e as ferramentas para o 
plano do projeto, que deve conter:
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a linha de base do projeto, com o escopo, custo e 
cronograma;
as orientações de como a performance do projeto será 
medida.
Você pode saber mais sobre a linha de base do projeto 
em um artigo do Site Campus! 
SAIBA MAIS
Em resumo, o propósito do plano é comunicar tudo que será feito no 
projeto. Portanto, ele deve ser planejado para que sua comunicação seja 
clara para as partes interessadas.
Como planejar a apresentação?
Para que você consiga conquistar o público com sua apresentação, 
entenda quais são seus valores, crenças, interesses e preocupações e 
se paute de uma forma que sua fala não entre em conflito com nenhum 
desses itens. Caso contrário, o público pode se voltar contra você!
Robyn Walker (2015) propôs os seguintes passos para um plano de 
apresentação efetivo.
https://sitecampus.com.br/entenda-a-baseline-e-sua-importancia-nos-projetos
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Seja criativo, pois existem várias formas de realizar uma apresentação. 
Veja!
Tipos de apresentação
De modo geral, as apresentações podem ser de dois tipos. Veja:
As subjetivas, como 
encenação e contação de 
história.
As mais objetivas, que 
seguem uma linha menos 
lúdica e metafórica, 
atendo-se aos padrões 
de comunicação mais 
corporativos.
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As mais comuns nas organizações são as apresentações objetivas, que 
podem ser presenciais ou remotas (on-line). Elas podem ser expositivas, 
com a presença de um apresentador, ou realizadas somente com recursos 
gráficos: textos, diagramas, slides e vídeos.
Seleção dos recursos adequados
Certo, você planejou sua apresentação, mas precisa escolher quais 
recursos vai utilizar!
Planejar quais recursos podem ser utilizados e explorados durante a 
apresentação é fundamental para fazer apresentações efetivas! Então, se 
ligue nessa dica: apresentações orais que utilizam uma boa seleção de 
recursos gráficos trazem benefícios, como:
compreensão mais clara das informações;
fixação das informações expostas;
mais profissionalismo e credibilidade.
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SAIBA MAIS
Com tudo isso em mente, é hora de colocar seu plano em prática! Vamos 
lá?
Desenvolvendo a apresentação
O mais importante na hora de desenvolver sua apresentação é se 
conectar com o público, usando ferramentas e técnicas adequadas.
Para saber como ser mais atrativo para sua audiência, 
leia o artigo “Como começar uma apresentação ou 
discurso? Sete técnicas para captar a atenção do 
público”.
Veja algumas dicas!
Paute sua apresentação na 
simplicidade, deixando claro 
qual é o seu propósito.
Mantenha sempre o 
interesse do público o mais 
alto possível, antecipando 
suas dúvidas e associando o 
tema com o cotidiano deles.
https://smartalk.com.br/blog/como-comecar-uma-apresentacao-ou-discurso
https://smartalk.com.br/blog/como-comecar-uma-apresentacao-ou-discurso
https://smartalk.com.br/blog/como-comecar-uma-apresentacao-ou-discurso
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Construa narrativas, que 
são acompanhadas mais 
facilmente e enriquecem sua 
apresentação. 
Seja intenso, pois 
apresentações monótonas 
dispersam a atenção do 
público.
A estrutura da apresentação pode ser feita em diferentes formatos, como:
 • cronologicamente;
 • por ordem espacial;
 • do geral para o particular;
 • do problema para a solução;
 • da causa para o efeito.
Lembre-se também de que as apresentações 
têm início, desenvolvimento e fim. Veja 
algumas boas práticas em cada uma dessas 
etapas!
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Início
Deixe explícitos seus objetivos e os benefícios para o público. Conecte-se com 
a audiência!
Desenvolvimento
Durante toda a sua fala, cheque se o público está acompanhando você e vá 
ligando os pontos já apresentados aos que você for acrescentando.
Fim
Resuma o que você expôs, amarrando tudo em uma ideia central. Dependendo 
do tipo de apresentação, uma “chamada para ação” é a última fala antes dos 
agradecimentos.
Agora, prepare-se para o momento mais importante deste curso: a 
elaboração do pitch, que é obrigatória para você receber seu certificado!
Pitch: o que é e como elaborar um pitch qualificado?
Pitch 
é uma apresentação 
rápida com o objetivo 
de convencer o ouvinte 
dos benefícios de um 
produto ou negócio. 
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
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Seu tempo de duração varia, mas dificilmente um pitch ultrapassa os 15 
minutos.
Elaborando uma apresentação no formato pitch
O processo de elaboração de um pitch é semelhante ao de qualquer 
apresentação. Então, siga os seguintes passos:
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NA PRÁTICA
Você se lembra do exemplo da fusão de cooperativas, certo? Vamos 
retomá-lo!
O gerente pode iniciar o pitch do projeto informando 
que o objetivo da sua fala é apresentar uma proposta 
de fusão de cooperativas. Pelo teor do projeto, o público 
são os dirigentes das cooperativas, o que exige um nível 
de formalidade adequado. Geralmente, são pessoas 
com um tempo bastante disputado, então, é preciso ser 
muito objetivo, para falar somente o necessário, como 
faturamento, projeções de crescimento e ganhos em 
potencial. Ao término da fala, o gerente deve informar que 
está à disposição para sanar dúvidas.
Você percebeu, então, que o pitch é uma apresentação oral? Vamos ver 
como fazer boas apresentações desse tipo!
Como fazer apresentações orais?
Ao preparar uma apresentação oral, 
você precisa pensar em uma série 
de coisas, como tempo e eventuais 
perguntas do público.
Você vai ver a seguir algumas dicas!
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
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Estratégias de gerenciamento do tempo
Primeiramente, é imprescindível saber quanto tempo você terá para fazer 
sua apresentação. Com base nisso, planeje como e quando cada tópico vai 
ser apresentado. Depois, escolha os recursos que você vai usar, descarte 
os que não precisa e decida se vai ou não usar slides e qual a quantidade 
deles. 
Não se esqueça de treinar e editar sua fala para 
acomodar a maior quantidade de informações 
relevantes no tempo disposto. 
FIQUE LIGADO
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
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Com mais tempo disponível, é 
possível encorpar a exposição com 
mais argumentos e dados que a 
subsidiem e aumentem as chances 
de conquistar o público.
Depois de escolher os recursos e se preparar para o tempo que você terá, 
é hora de pensar na própria apresentação pessoal.
Preparação para a apresentação
A apresentação pessoal influencia a credibilidade que você transmite, 
então, mantenha uma aparência adequada para a situação na qual você 
vai falar. 
O gerente da cooperativa, por 
exemplo, dificilmente vai trajado 
com chinelos e regata para sua 
apresentação de resultados.
Igualmente importante é antes de começar a apresentação, teste todos os 
recursos que pretende utilizar, como:
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computadores;
monitores;
projetores;
microfones.
Assim, você evita falhas no início da apresentação, que impactam sua 
credibilidade!
Reduzindo a ansiedade
Sentir algum nível de ansiedade 
antes de uma apresentação é 
comum e não necessariamente ruim. 
Geralmente, nosso desempenho 
melhora sob um pouco de ansiedade.
Gerenciamento de projetos − Caderno do Aluno
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Mas se você sentir que está ansioso demais,