GRA1600 - Desenvolvimento integrado de produtos 2 (Apostila)

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DESENVOLVIMENTO INTEGRADODESENVOLVIMENTO INTEGRADO
DE PRODUTOSDE PRODUTOS
PLANEJANDO OPLANEJANDO O
PROJETO DEPROJETO DE
PRODUTOS: DOSPRODUTOS: DOS
REQUISITOS ÀREQUISITOS À
SATISFAÇÃO DOSATISFAÇÃO DO
CLIENTECLIENTE
Autor: Esp. Lorena Tâmara Sena da Si lva
Revisor : Rafae l Araújo
IN IC IAR
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introdução
Introdução
Caro(a) aluno(a), tudo bem? Nesta unidade de
Desenvolvimento Integrado de Produto, intitulada
“Planejando o Projeto de Produtos: dos requisitos à
satisfação do cliente”, retomamos a temática de tendências
de mercado, agora exempli�cando através do conceito de
lean startups , contextualizando o motivo da sua ascensão no
mercado, e seus impactos no desenvolvimento de produtos.
Posteriormente, explicaremos sobre atividades, marcos e
objetivos essenciais das fases iniciais do modelo uni�cado de
processo de desenvolvimento de produtos (PDP):
Planejamento de Projeto, Projeto Informacional e Projeto
Conceitual. Iremos dedicar parte da unidade ainda para
apresentar o conceito de voz de cliente e da ferramenta Casa
da Qualidade ou Desdobramento da Função Qualidade (QFD
– Quality Function Deployment).
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Grandes empresas conhecidas mundialmente e consolidadas
no mercado por suas soluções inovadoras começaram como,
ou ainda são consideradas, startups . Exemplos de startups
internacionais são: Uber, AirBnB, Facebook, Google, e até a
Amazon, que em 2019 foi considerada a marca mais valiosa
do mundo segundo o Ranking BrandZTM 2019, pesquisa mais
relevante da área. No Brasil, várias startups são consideradas
“unicórnios”, ou seja, já valem mais de 1 bilhão de reais, como
99Taxi, Ifood/Movile, Pagseguro e Nubank. O que esses casos
de sucesso têm em comum? Muitas características com
Lean Startups e Cadeia deLean Startups e Cadeia de
Valor da InovaçãoValor da Inovação
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certeza, mas no que diz respeito ao desenvolvimento de
produtos, todas elas usam do pensamento lean (enxuto) para
projetar, testar e validar suas soluções.
Pensamento Lean e Startups
O termo “lean” pode ser traduzido como “enxuta”, então,
numa tradução livre Lean startup signi�ca startup enxuta. O
ser enxuto ou lean , na verdade, não é um pensamento novo,
mas já data desde o pós-Segunda Guerra Mundial, pelos
engenheiros japoneses Eiji Toyoda e Taiichi Ohno,
considerados os pais do “Toyotismo”, que revolucionou o
modo de produzir em grandes volumes mas com o olhar da
qualidade, sendo uma alternativa ao modo de produção
predominante da época, o Fordismo. A partir de 1960 a
�loso�a lean foi disseminada por várias regiões do mundo,
principalmente no cerne das indústrias.
Pelo contexto do Japão pós-guerra, um país devastado, onde
os recursos eram demasiadamente escassos, e competir com
o modelo de produção em massa tradicional (o Fordismo,
americano) não era viável ou competitivo, os japoneses
precisaram repensar sua referência de sistema de produção.
O Toyotismo enxergou que a chave da viabilidade estaria em
diagnosticar qualquer desperdício e gerar o máximo de valor
aos seus clientes. Como consequência o pensamento lean
aumenta a produtividade e a e�ciência. O Sistema Toyota de
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Produção ou Toyotismo é uma �loso�a de trabalho que
engloba um guarda-chuva de inúmeras ferramentas e
conceitos de melhoria. Mas o marco inicial é a equação “lucro
= faturamento - gastos”. Então, a partir da simples
interpretação dessa equação, em que qualquer empresa
busca manter ou aumentar seus lucros, sem impactar no
aumento de preços para o cliente �nal, a chave do sucesso
está em diagnosticar e eliminar os gastos. Ressalvando que
gasto, nesse caso, não é considerado investimentos que
darão retorno, e sim, desperdícios.
A �loso�a por trás do lean classi�cava os desperdícios em
sete formas principais (superprodução, tempo de espera,
transporte, excesso de processamento, estoque,
movimentação e produtos defeituosos) e sugere algumas
ações para mitigá-los ou eliminá-los através de ações,
técnicas ou ferramentas visando: eliminação de inventário,
utilização de pequenos lotes de produção, redução de
tempos de troca de equipamentos ou recalibração de
máquinas (setup), uso de máquinas semiautônomas e
cooperação com fornecedores, colaboração e
empoderamentos dos funcionários, e outros (OHNO; BODEK,
1988). Somado à realização do diagnóstico e ação sobre os
sete desperdícios, o pensamento lean é centrado na
identi�cação e busca da entrega de “valor”, este de�nido pelo
consumidor/cliente �nal, que percebe o tal valor como
características e desempenho do produto ou serviço,
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conforme suas necessidades, a um preço e tempo adequados
(WOMACK; JONES, 2003).
Ries (2011) de�ne startup como uma organização projetada
para criar um novo produto ou serviço sob condições de
extrema incerteza, capazes de criar mercados e usuários
inexistentes através de negócios bem-sucedidos.
No entanto, o que diferencia a lean startup das demais
empresas é justamente uma das características mais
incentivadas pelo Toyotismo: a �exibilidade. Por
compreender que o mercado é dinâmico, que as
necessidades dos clientes devem ser bem entendidas ao
longo do ciclo de vida de desenvolvimento do produto com
�m de gerar um produto com maior “valor”. Assim, inovar e
se adequar é imprescindível, e, por conseguinte, o processo
de execução e controle deve ser igualmente otimizado. Eric
Reis introduz o conceito de “pivotar”, que é exatamente essas
adaptações ao longo do projeto. Para Reis (2011) a
produtividade e sucesso de uma startup demanda a
eliminação de desperdícios, e não é medida pela razão de
produtos entregues, mas pela quantidade de vezes que o
produto foi testado e validado ao longo do desenvolvimento
dos processos de negócio.
Assim, em sua essência startups são organizações que
processam ideias em produtos, mas diferentemente de
empresas tradicionais, os clientes são constantemente
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ouvidos, para que esses usuários �nais possam interagir e
opinar, apresentando suas necessidades, de�nindo seus
valores, gerando dados que serão usados no PDP, e por
consequência gerando produtos com maiores chances de
sucesso (RIES, 2011).
A percepção negativa ou positiva dos clientes compõe o ciclo
de feedback construir-avaliar-aprender, o centro do modelo
de lean startups ilustrado na �gura 2.1:
Os produtos que uma startup desenvolve são
experimentos; a aprendizagem sobre como
desenvolver uma empresa sustentável é o resultado
desses experimentos. Para as startups, tais
informações são muito mais importantes que
dólares, prêmios ou citações na imprensa, pois
podem in�uenciar e reformular o próximo conjunto
de ideias [...] Muitas pessoas possuem formação
Figura 2.1 - Ciclo de feedback construir-avaliar-aprender 
Fonte: Ries (2011, p. 57).
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pro�ssional que enfatiza um elemento desse ciclo
de feedback. Para os engenheiros,é aprender a
construir coisas com o máximo de e�ciência. Alguns
gerentes são especialistas em formulação de
estratégias e aprendizagem no quadro branco.
Muitos empreendedores concentram energia nos
substantivos: ter a melhor ideia de produto, ter o
produto inicial mais bem projetado ou ter obsessão
por dados e métricas. A verdade é que nenhuma
dessas atividades em si é de grande importância.
Em vez disso, precisamos concentrar nossa energia
na minimização do tempo total gasto nesse ciclo de
feedback. Essa é a essência da direção de uma
startup (REIS, 2011, p. 57-58).
Ries (2011) declarou que o lean startup foi criado usando
gestão ágil e o foco no cliente. Segundo o lean startup , a
empresa deve criar hipóteses refutáveis do seu modelo de
negócio (produto ou serviço), realizando uma série de testes
de validação por meio de mínimos produtos viáveis (ou MVPs,
do inglês minimum viable products). Cada MVP nada mais é
que o menor conjunto de atividades, ou funções do produto,
necessárias para contestar uma hipótese (EISENMANN; RIES;
DILLARD, 2011). O MVP pode ser entendido como uma
espécie de protótipo para ajudar a receber o feedback,
validando e continuando o dado PDP, ou rejeitando e
adequando para um novo produto, evitando assim custos de
readaptação com um produto já �nalizado em vias de
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produção ou comercialização. Discutiremos de forma mais
detalhada o MVP na última unidade desta disciplina.
Assim, o pensar lean ajuda a ter agilidade para testar uma
ideia com seu cliente-alvo de uma forma mais rápida e
econômica. O pensamento enxuto pode e deve ser aplicado
em vários escopos da empresa que busca otimização. Assim
como o SCRUM e as demais metodologias ágeis de projetos,
no que diz respeito a produtos, ter momentos no PDP de
feedback , teste e validação é essencial para gerar produtos
inovadores e que gerem valor ao cliente.
O modelo de referência que usaremos nesta disciplina, o
modelo uni�cado de Rozenfeld, está em sinergia com o
pensamento supracitado. Como citado no começo da
disciplina, Rozenfeld et al . (2006) preconizam 3 macrofases
distintas para o PDP, que vão desde o planejamento
estratégico dos produtos até sua descontinuação, em todas
essas macrofases constando momentos de estágio-avaliação.
Esses momentos são traduzidos como marcos intermediários
( milestones ), que sugerem pontos de monitoramento e
controle de atividades críticas, antecedendo às decisões
formais de cada gate (portão de avaliação). Assim, o modelo
uni�cado preza pela gestão contínua adaptada a mudanças,
baseado por resultados de testes que além de avaliar as
necessidades dos clientes, analisam entre outros a
viabilidade de produção, eventuais restrições tecnológicas,
impedimentos de leis e aprendizados vindos dos feedbacks.
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Cadeia de Valor da Inovação
Somando ao modelo uni�cado do PDP um framework
pertinente de ser abordado para você, futuro(a)
engenheiro(a), é sobre a Cadeia de Valor da Inovação. Ambos
coexistem e podem ser usados de forma paralela para prover
os produtos mais inovadores e com e�ciência, tanto no seu
desenvolvimento, como na geração de valor para o cliente
�nal.
Os teóricos Hansen e Birkinshaw (2007) criaram o framework
de Cadeia de Valor da Inovação, que destaca que a geração
de produtos e serviços inovadores pode ser entendida
através de uma cadeia de valor, compreendendo três fases
principais: geração de ideias, conversão e difusão. Essas fases
reflita
Re�ita
80% dos projetos de inovação de empresas formais não têm
resultado. Um dos motivos é porque a gestão de projetos para
produtos inovadores exige uma abordagem que considere as
incertezas.
Fonte: Ferramentas práticas... (2017).
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abrangem seis atividades: colaboração interna, externa e
entre unidades; seleção e desenvolvimento de ideias e
difusão pela empresa das ideias desenvolvidas. O modelo da
cadeia de valor da inovação equivale a uma sequência de
procedimentos e atividades, começando pela ideação
seguindo até a adoção pela empresa, como mostra o quadro
2.1:
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1.GERAÇÃO
DE IDEIAS
2.CONVERSÃO 3.DIFUSÃO
1.1 Na
empresa 
Criação
dentro de
uma unidade 
2.1 Seleção 
Seleção e
�nanciamento
inicial 
3.1
Propagação 
Disseminação
dentro da
organização 
1.2
Polinização
Cruzada 
Colaboração
entre
unidades 
2.2
Desenvolvimento
Percurso desde a
ideia até os
primeiros
resultados 
1.3 Externa 
Colaboração
com parceiros
externos 
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Quadro 2.1 - A cadeia de valor de inovação 
Fonte: Hansen e Birkinshaw (2007, p. 4).
Esse modelo demonstra uma visão holística e sistemática dos
processos de PDP na ótica de como a inovação está sendo
utilizada ou priorizada. Assim, permite que os gargalos desse
processo sejam corrigidos e, assim, a cadeia de valor da
inovação é fortalecida. Segundo Hansen e Birkinshaw (2007),
a primeira etapa corresponde à geração de ideias, que pode
acontecer a partir de várias fontes: entre setores da empresa,
entre unidades de negócios, ou de fontes externas (redes,
competição para cocriação, inovação aberta, transferência de
tecnologia etc.). A segunda fase é sobre a conversão das
ideias, busca por recursos e atividades do desenvolvimento.
A última fase versa sobre a difusão dos produtos para o
mercado, ou das boas práticas de PDP para inovação dos
demais setores ou unidades de negócios da empresa. Cada
uma dessas três etapas é considerada um elo/portão de
avaliação da cadeia.
Hansen e Birkinshaw (2007) sugerem que as organizações
avaliem seus esforços de inovação em busca de suas forças e
fraquezas em relação às competências necessárias em cada
fase do processo. Essas avaliações preestabelecidas e
sequenciais auxiliam na aprendizagem no que diz respeito à
melhoria do processo de inovação. Com isto, os esforços são
focados na eliminação das de�ciências identi�cadas. Por ser
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um processo sucessivo, sempre identi�cando as restrições do
sistema, sempre existirá um elo prioritário para ser
eliminado, e quando sanado parte-se para o próximo.
praticar
Vamos Praticar
1) Leia o trecho a seguir:
“Em seu cerne, a startup é uma catalisadora que
transforma ideias em produtos. À medida que os clientes
interagem com os produtos, geram feedback e dados. O
feedback é tanto qualitativo (por exemplo, o que gostam
ou não) como quantitativo (por exemplo, quantas
pessoas utilizam o produto e consideram que ele tem
valor)”.
RIES, E. The lean startup. New York: Crown Publishing,
2011. p. 57.
Quais são as etapas do ciclo de feedback de�nido por Eric Ries?
a) Construir - avaliar - difundir.
b) Construir - avaliar - aprender.
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c) Ideia - avaliar - difundir.
d) Construir - produto - difundir
e) Construir - avaliar - dados
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Como descrito anteriormente, dentre os macroprocessos
mais importantes para sobrevivência e sucesso da empresa
no mercadoestá o Processo de Desenvolvimento de
Produtos (PDP). Pode-se considerar o PDP o processo que
comunica e interage a organização com o mercado. Sua
estruturação é baseada na otimização de quesitos como:
qualidade, custo, tempo de lançamento. No modelo uni�cado
de Rozenfeld et al . (2006), o PDP é dividido nas macrofases
de Pré-Desenvolvimento, Desenvolvimento e Pós-
Desenvolvimento. Vale ressaltar que é um processo
Planejamento de ProjetoPlanejamento de Projeto
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sequencial, em que cada output (saída) de certa fase fornece
o input (entrada) da fase seguinte, como ilustrado na �gura
2.2: 
No Pré-Desenvolvimento estão as fases do Planejamento
Estratégico dos Produtos e o Planejamento do Projeto. O
Planejamento Estratégico é tradicionalmente feito pelos
gestores de alto nível hierárquico da organização, criando a
missão, visão, valores com base em análises internas e de
mercado. Com o planejamento estratégico são criados
desdobramentos em metas e objetivos para todos os setores
da organização. A fase de planejamento estratégico é o
marco para o planejamento e gerenciamento de portfólio de
produtos da empresa, essencial ao PDP.
Objetivos e Atividades da Fase
Figura 2.2 - Principais Resultados da Fases 
Fonte: Rozenfeld et al. (2006, p. 48).
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É na fase de Planejamento de Projeto que são de�nidos os
objetivos, metas e requisitos relacionados ao produto que
estarão listados na principal saída ( output ) da fase: o escopo
do projeto. O escopo organiza as delimitações das atividades
que precisam ser feitas nas etapas posteriores, o que auxilia
a desenvolver produtos inovadores e mais valorizados no
mercado, além de diminuir ou eliminar desperdícios como
uso e�ciente de insumos e retrabalho (MOZOTA; KLOPSH;
COSTA, 2011).
Nessa fase começa o detalhamento por produto, um por vez,
que compõe o portfólio – em que os recursos necessários, o
tempo e o custo são de�nidos com maior crivo. Uma vez o
planejamento aprovado, o projeto tem início na macrofase
subsequente, o desenvolvimento (ROZENFELD et al ., 2006).
Para Rozenfeld et al . (2006) a elaboração de uma declaração
escrita do escopo do projeto signi�ca um embasamento
genérico a ser seguido nas decisões futuras do planejamento
e execução do PDP. A declaração deve conter: justi�cativa do
projeto; descrição sucinta do produto; objetivos do projeto
em termos de custo, cronograma e medidas de qualidade; as
premissas e restrições identi�cadas; e um plano de
gerenciamento do escopo. Sumarizando temos:
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1. Início : De�nição dos interessados, identi�car as
partes envolvidas, compreendendo suas
necessidades, limitações, e potencial de
comprometimento com o projeto;
2. Objetivo: Plano de projeto. Planejamento de todas
as ações que precisam ser executadas no projeto, ou
seja, identi�car cada uma delas e veri�car o
relacionamento;
3. Atividades e Saídas: - Construção do EDT (Estrutura
de Decomposição do Trabalho), que desmembra o
projeto em suas partes componentes e elementos.
Procedimento típico da gestão de projetos; - De�nir
atividades e sequências, que nesse modelo signi�ca
identi�car necessidade, de�nir relacionamento entre
as atividades, analisar a rede de projetos; - Preparar
cronogramas, ou seja, a programação de datas de
início e �m das atividades, além da estimativa da
quantidade de recursos disponíveis; - Avaliação de
riscos; - Preparação de orçamento; - Análise de
viabilidade econômica (considerando todo o ciclo do
produto); - De�nição de indicadores de desempenho;
eles são regras e métricas de acompanhamento
importantes para veri�car a correta execução do que
foi planejado; - De�nir plano de comunicação; -
Planejamento de aquisições, ou seja, decisões sobre
fornecedores, no que diz respeito à produção de
certo subcomponente ou insumo produtivo); - Avaliar
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e aprovar a fase; - Documentar as decisões e registrar
lições aprendidas.
praticar
Vamos Praticar
O PDP representa uma coleção de atividades sequenciais e
interdependentes que qualquer organização pode utilizar para
transformar suas ideias e tecnologia em um portfólio de produtos,
os quais atenderão às necessidades dos consumidores e aos
objetivos estratégicos da empresa.
BAUCH, C. Lean product development : making waste
transparent. Cambridge: Massachusetts Institute of Technology,
2004.
Sobre as fases iniciais presentes na macrofase pré-
desenvolvimento, é correto a�rmar que:
a) O projeto conceitual de�ne os subcomponentes ou partes
que farão parte do produtos.
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b) O planejamento de projeto é feito apenas pelos diretores
executivos da empresa.
c) O planejamento de projeto inicia a de�nição do portfólio
de produtos.
d) O projeto detalhado de�ne a estratégia da empresa.
e) Um dos produtos do planejamento de projetos é a
de�nição do escopo.
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A macrofase em que os(as) pro�ssionais de engenharia são
mais atuantes, o Desenvolvimento, contém as fases de
Projeto Informacional, Projeto Conceitual, Projeto Detalhado,
Preparação da Produção e Lançamento do Produto. Neste
tópico, falaremos sobre o Projeto informacional.
Objetivos e Atividades da Fase
De todas as fases do Desenvolvimento é nesta que o cliente
será o maior centro das atenções. A leitura correta das
Projeto InformacionalProjeto Informacional
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necessidades dos clientes e observação dos concorrentes
será essencial para desdobrar em funções, ou soluções, que
o produto deve oferecer.
Vamos a seguir condensar e apresentar o objetivo e as
atividades da fase do desenvolvimento de projeto
informacional baseado em Rozenfeld et al . (2006):
Objetivo: desenvolver um conjunto de informações, o
mais completo possível, chamado de especi�cações-
meta do produto, estas guiarão a geração de
soluções, de critérios de avaliação e de tomada de
decisão utilizados nas etapas posteriores do processo
de desenvolvimento. Se a especi�cação-meta for feita
de forma equivocada acarretará uma solução
ine�ciente, resultando na perda de quase todos os
recursos gastos.
Plano informacional: a partir da revisão e atualização
do escopo vindo do pré-desenvolvimento.
De�nição do problema do projeto: compreensão do
problema que o produto visa solucionar no mercado
ou para o público-alvo, detalhando aspectos
tecnológicos e estudo de eventuais soluções com o
mesmo problema realizado por concorrentes.
Mapear o ciclo de vida do produto: de�nição para
cada fase dos stakeholders e identi�cação da “voz do
cliente” (necessidades dos clientes que serão
transformadas em requisitos do cliente).
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De�nir requisitos do cliente.
De�nir requisitos do produto: descrição dos
requisitos dos clientes (necessidades) em forma de
características técnicas e mensuráveis do produto.
Monitorar a viabilidade econômica da fase.
Avaliar e aprovar a fase: segundo abrangência,
ambiguidade, redundância,clareza, praticabilidade e
se as metas das especi�cações de custo estão de
acordo com o custo-meta do produto.
Documentar as decisões e registrar lições aprendidas.
Voz do Cliente e Desdobramento
da Função Qualidade (QFD)
O grande desa�o da fase informacional é transformar a “voz
do cliente” totalmente subjetiva e qualitativa em aspectos
mensuráveis e técnicos que abastecerão a formulação das
características e funções principais do futuro produto.
Entender o cliente é mandatório no atual mercado cada vez
mais acirrado. É essencial satisfazer e �delizar os clientes
para se manter competitivo entre os concorrentes. Porém,
para atingir esses objetivos, é preciso que as organizações
conheçam profundamente seus clientes, identi�cando os
seus requisitos mais importantes, que devem ser atendidos
de forma e�ciente por seus produtos. Um dos métodos de
desenvolvimento de produtos e serviços que ajuda nesse
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desa�o é o Desdobramento da Função Qualidade (QFD). O
QFD é um método de desenvolvimento de produtos que
enfatiza a garantia da qualidade na fase de projeto. Entenda
qualidade como satisfazer os clientes e seguir certos padrões
de exigências de desempenho do produto, além de
identi�car e traduzir as necessidades dos clientes em
características técnicas do produto para atender a essas
necessidades (AKAO, 1996).
Segundo Baxter (2000), o desdobramento da função
qualidade é capaz de converter as necessidades subjetivas do
consumidor em requisitos de projeto (cliente e produto),
usando a matriz de conversão ou também conhecida como
"casa da qualidade". Esses requisitos podem ser
quanti�cados e priorizados pela análise de benchmarking
(dos produtos concorrentes) e com o uso de um sistema de
ponderação das importâncias consegue ainda hierarquizar
quais características são mais importantes para aumentar a
percepção de valor do produto para o cliente.
Convertendo os Requisitos de
Clientes e Produtos no QFD
Para Kotler e Keller (2006), a tarefa de traduzir as exigências
do cliente-alvo em um protótipo que funcione é apoiada por
um conjunto de métodos conhecidos como desdobramento
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da função de qualidade (ou QFD, do inglês quality function
deployment ).
A metodologia toma a lista dos desejados atributos do
cliente, gerados pela pesquisa de mercado, e os transforma
em uma lista de atributos de engenharia, que
engenheiros(as) podem utilizar. Por exemplo, o cliente da
montadora X de carros na pesquisa de satisfação falou que
desejava mais “conforto”, isso pode ser convertido em
características de uma nova suspensão, de um novo sistema
de ar-condicionado, ou direção elétrica. A matriz tem várias
versões e a mais completa é ilustrada na �gura 2.3. Nesta
disciplina, iremos simpli�car usando apenas os blocos 1, 2, 4,
5 e 6. Iremos explicar seu preenchimento brevemente a
seguir. 
Figura 2.3 - Matriz da Casa da Qualidade do QFD 
Fonte: Rozenfeld et al. (2006, p. 227).
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O processo se inicia com a pesquisa listando todas as
necessidades do consumidor ainda de caráter
primitivo e subjetivo; por exemplo: o cliente de uma
pizzaria delivery informa que deseja: “gostosa”,
“bonita”, “quentinha” e “que não gruda na
embalagem”.
Posteriormente, para preencher o bloco 1 (o que), há
o desdobramento da linguagem primitiva em
requisitos do cliente, por exemplo: quantidade de
queijo, quantidade de molho de tomate,
temperatura, uniformidade das fatias.
No bloco 2 é de�nida a importância que o cliente
enxerga para cada um dos requisitos, de 1 a 10,
sendo o 1 o menos importante e 10 o mais
importante. Vale ressaltar que essa escala pode variar
conforme a equipe/empresa convencione.
Seguindo para o bloco 4 (como), é o momento em
pensar como se pode mensurar tecnicamente
(linguagem de engenharia) os requisitos do cliente,
em processos e componentes do produto �nal. No
caso da pizzaria delivery: Quantidade de molho (g),
Quantidade de cobertura (g), Número de fatias (n°),
Tamanho da ferramenta de corte padrão (cm),
Isolamento da embalagem (condutibilidade)
(Kcal/mh°C), Altura da embalagem (cm), Temperatura
do forno (°C).
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No bloco 5 é realizada a Matriz de Relacionamento,
ou seja, a correlação entre os requisitos dos clientes
(os “quês”) e os requisitos do produto (os “como”).
Para cada célula da matriz é determinado se existe
uma relação ou não, e, caso exista, qual a sua
intensidade.
Já no bloco 6 a quanti�cação (a soma da coluna por
requisito do produto) dos requisitos irá formar o
conjunto de especi�cações para o produto a ser
desenvolvido.
Finalizada a casa da qualidade, os engenheiros(as) possuem
uma quantidade apreciável de dados sumarizados, de
reflita
Re�ita
A Mitsubishi Heavy Ind., então produtora de navios de grande porte
e navios-tanque, foi a primeira a sistematizar a casa da qualidade e
de fato usar o QFD para gerar mais valor aos clientes. Atualmente,
no Brasil, empresas como Embraer, Multibrás, Xérox, Eaton, Fiat,
Mercedes-Benz e Ambev são cases da melhoria do PDP e da
Qualidade com a utilização do QFD no desenvolvimento de seus
produtos ou serviços.
Fonte: Marshall Júnior et al . (2005).
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razoável con�abilidade, prontos para serem utilizados no
processo de tomada de decisões pelas pessoas envolvidas no
desenvolvimento do produto. A �gura 2.4 exempli�ca uma
casa da qualidade preenchida.
Para Rozenfeld et al . (2006) a equipe de PDP de diferentes
especialistas será capaz de usar a classi�cação dos requisitos
do produto como instrumento para a priorização das
atividades de desenvolvimento. Sendo assim, existe uma
relação clara entre os blocos/etapas do QFD com o objetivo e
atividades da Fase Informacional. Essa relação é
demonstrada no Quadro 2.2:
Figura 2.4 - Exemplo de QFD preenchido para um produto de
sistema de informação 
Fonte: Slack, Chambers e Johnson (2007, p. 155).
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Quadro 2.2 - Comparação dos blocos do QFD e atividades do
projeto informacional 
Fonte: Adaptado de Rozenfeld et al . (2006, p. 228).
CAMPO DO QFD
ATIVIDADES DO
PROJETO
INFORMACIONAL
1- Requisitos dos clientes; 
2 - Importância dos
requisitos 
Identi�car os requisitos
dos clientes e do produto
4- Requisitos do produto; 
5 - Correlação entre
requisitos dos clientes e
requisitos do 
produto 
De�nir os requisitos do
produto 
6- Quanti�cação dos
requisitos do produto
(valor-meta) 
De�nir especi�cações-
meta do produto 
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praticar
Vamos Praticar
3) Segundo Baxter (2000), a especi�cação do projeto procura
prever tudo que poderia causar o fracasso comercial do produto.
Essas causas são removidas durante a elaboração dos requisitos
do projeto, o que cabe à fase informacional.
BAXTER, M. Projeto de produto : guia prático para o design de
novos produtos. 2. ed. São Paulo: Edgard Blucher, 2000.
Sobre a relação do projeto informacional com a voz do cliente é
correto a�rmar que:
a) A de�nição da voz do cliente é uma atividade que compõe
o escopo, sendo uma entrada para o início do projetoinformacional.
b) A de�nição da voz do cliente está dentro dos objetivos do
projeto informacional e pode ser realizada pelo
desdobramento da função qualidade.
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c) O QFD através da voz do cliente é capaz das necessidades
dos clientes dizer quais os componentes serão mais caros
de produzir.
d) Dentro do projeto informacional a voz do cliente é
objetiva e mensurável, sendo facilmente quanti�cável.
e) O bloco do QFD que se refere a requisitos dos clientes e é
semelhante à atividade de de�nição de especi�cações-metas
do produto.
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Com base nas especi�cações-metas inicia-se a fase de Projeto
Conceitual. No projeto conceitual será de�nida a concepção
do produto que impactará nos princípios de solução e
engloba a arquitetura do produto, layout e estilo do produto,
como também o macroprocesso de fabricação e montagem e
lista inicial dos sistemas, subsistemas e componentes
principais.
Para Rozenfeld et al . (2006) concepção signi�ca uma
descrição aproximada das tecnologias, princípios de
funcionamento e formas de um produto, que pode ser
Projeto ConceitualProjeto Conceitual
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ilustrada por esquema ou modelo tridimensional e
acompanhada por uma explicação textual. Ou seja, uma
descrição sintética e resumida de como o produto irá sanar
as necessidades dos clientes.
Segundo Baxter (2000), quando o projeto conceitual for
�nalizado serão de�nidos os aspectos essenciais do produto
como: mercado potencial, seus princípios operacionais e os
principais aspectos técnicos. Ou seja, várias decisões de nível
mais complexo são tomadas nessa fase, o que inclusive faz
com que a empresa orce e reserve um considerável volume
de recursos �nanceiros alocados. Para as fases posteriores,
incluindo principalmente as fases incluídas na macrofase de
desenvolvimento, uma eventual introdução de mudanças
pode implicar em refazer matrizes de elevadíssimos custos.
Uma ressalva importante, nessa fase os(as) Engenheiros(as) e
os(as) demais pro�ssionais envolvidos no PDP devem ser
estimulados a usar ferramentas e metodologias para
desenvolvimento criativo, devido ao contexto subjetivo vindo
do projeto informacional, e pela necessidade da geração do
maior número de alternativas viáveis que posteriormente
devem ser �ltradas e escolhidas como o conceito/concepção
que será produzido. A criatividade no PDP é um dos fatores
de grande importância para desenvolver produtos
inovadores e mais competitivos. Por muito tempo a
criatividade foi vista como uma característica inata que se
tem ou não, mas hoje as empresas já valorizam como uma
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das mais importantes soft skills que qualquer pro�ssional
deve possuir. As organizações inovadoras têm a consciência
que os indivíduos podem desenvolver soluções criativas
quando devidamente capacitados e suportados para esse
processo (BAXTER, 2000).
Alguns dos principais métodos criativos para
desenvolvimento de produtos normalmente usados na fase
conceitual estão compilados no Quadro 2.3.
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Método
Criativo
Descrição
Brainstorming
O termo sugere uma tempestade
de ideias. Criado por Alex F.
Osborn em 1953, é geralmente
realizado em grupo (de 5 a 10
pessoas) e coordenado por um
líder que deve explicar o problema
e orientar a sessão, mas também
pode ser usado por um indivíduo
apenas. As ideias devem ser
registradas para serem reavaliadas
posteriormente (BAXTER, 2000).
Analogias
Forma de raciocínio, em que
propriedades de um objeto são
transferidas para outro objeto
diferente, mas com aspectos em
comum. Elas podem ser usadas
para criar soluções
completamente novas,
descobrindo- se como um
problema semelhante é resolvido
em um contexto diferente
(BAXTER, 2000).
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Sintético Consiste em: Formulação do
problema; Análise do problema;
Aplicação das analogias;
Desenvolvimento da analogia;
Aplicação da solução análoga;
Avaliação da solução análoga;
Busca por alternativas (BACK et al .,
2008).
Matriz
Morfológica
Consiste em uma pesquisa
sistemática de diferentes
combinações de elementos e
parâmetros com o objetivo de
encontrar uma nova solução para
o problema. Após a formulação do
problema, obtém- se um conjunto
de especi�cações de projeto do
sistema a ser desenvolvido. O
método da matriz morfológica foi
baseado no procedimento
proposto por Back et al . (2008):
identi�cação da função global do
sistema e suas interfaces;
decomposição da função global
em funções elementares;
preenchimento da matriz
morfológica com as funções e
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Quadro 2.3 - Principais métodos criativos para desenvolvimento
de produtos. 
princípios de solução; combinação
de princípios para gerar
concepções de produto.
Análise de Valor
Segundo Rozenfeld et al. (2006) é
indicado para produtos já
existentes. Primeiramente escolhe-
se o produto a ser analisado e
escolhe-se a equipe envolvida na
tarefa. Depois, são coletadas
informações marcos dos produtos
(baseada nas principais funções) e
os custos envolvidos. Identi�ca-se
a função de cada parte do produto
e o seu custo. A seguir, lista-se
uma série de componentes/partes
que entregam aquela devida
função do produto, buscam-se
ideias ou soluções que venham a
reduzir os custos, por meio de
questionamentos. Por �m, a
equipe julga a melhor combinação
de componentes/partes do
produto que entregam as funções
que irão gerar valor ao produto.
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Fonte: Elaborado pelo autor.
Objetivos e Atividades da Fase
As atividades têm ênfase na busca, criação, representação e
seleção de soluções para o problema de projeto (ROZENFELD
et al., 2006). A principal determinação dessa fase é para gerar
soluções e satisfação às necessidades do cliente, sendo que
elas devem evoluir para chegar ao mais próximo possível do
que o cliente quer (PUGH, 1990). Vamos a seguir condensar e
apresentar o objetivo e as atividades da fase baseado em
Rozenfeld et al. (2006):
● Objetivo
saiba mais
Saiba mais
Você pode conhecer um pouco mais sobre 60 métodos de
criatividade mais usados por desenvolvedores. Neste site, você
pode entender como aplicar e o objetivo de cada uma dessas
60 técnicas:
ACESSAR
https://sites.google.com/site/guiadecriatividade/home
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Escolha do conceito �nal do produto, que deve
atender às especi�cações-meta por meio de soluções
técnicas adequadas e de custos aceitáveis.
● Atividades
Atualizar o Plano do Projeto Conceitual;
Modelar funcionalmente o produto: o
estabelecimento da função global do produto que
posteriormente será desdobrada em uma estrutura
de funções elementares;
Desenvolver princípios de solução para as funções;
■ Desenvolver as alternativas de solução para o produto.
De�nir arquitetura: a divisão, identi�cação,
localização e relacionamentoentre os elementos
(sistemas, subsistemas e componentes individuais).
Mas não chega a características físicas como,
dimensões, resistências e peso, por exemplo;
De�nir Ergonomia e estética;
De�nir parceiras e fornecedores;
Selecionar concepção do produto;
De�nir Plano de Macro Processo;
Atualizar estudo de viabilidade econômico-�nanceira;
Avaliar fase;
Aprovar e documentar fase.
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praticar
Vamos Praticar
É seguro a�rmar que de todas as etapas do PDP é do projeto
conceitual onde a criatividade é mais demandada com o objetivo
de extrapolar soluções. Back et al . (2008) sugere que deve prezar
pela geração da maior quantidade de ideias possíveis nesta fase,
pois a cada 100 ideias de produto geradas, apenas 5 tornam-se
produtos de sucesso.
BACK, N. et al . Projeto integrado de produtos : planejamento,
concepção e modelagem. Barueri: Manole, 2008.
A motivação para ser criativo na fase conceitual é:
a) Ser econômico nas soluções.
b) Pensar apenas com o olhar da sustentabilidade.
c) Gerar o maior número de alternativas viáveis que depois
serão lapidadas até a concepção.
d) Basear nos menores preços.
e) O input usado é totalmente objetivo, sem necessidade de
abstração.
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indicações
Material Complementar
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LIVRO
A startup enxuta
Eric Ries
Editora: Leya
ISBN: 978-8581780047
Comentário: nesse livro, o criador do
termo “Lean Startups”, Eric Reis,
empreendedor e investidor renomado pela
Harvard Business School, descreve sua
abordagem e plano para as empresas que
necessitam lançar produtos realmente
novos e interessantes para o mercado.
Segundo o autor, o segredo está em focar
seu processo de desenvolvimento na
inovação contínua e sem desperdícios.
Além do plano, o livro está recheado de
casos, boas práticas e lições das empresas
mais inovadoras dos anos 2000 e 2010.
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FILME
APEX: a história do hipercarro
Ano: 2015
Comentário: gosta de carros supervelozes
e tecnológicos? Então, apresentamos o
documentário APEX, contando a história da
montadora Sueca Koenigsegg. Essa
pequena indústria tem o desa�o de criar
um produto que seja capaz de concorrer
com a Mclaren, Porsche, Bugatti, Ferrari e
Pagani. No �lme, você vai acompanhar o
desenvolvimento do Agera One: 1 e das
concorrentes Ferrari e McLaren. Um ótimo
documentário para ver a engenharia de
produtos na sua essência. Para conhecer
mais sobre o �lme, acesse o trailer:
TRA ILER
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conclusão
Conclusão
Ao �m desta unidade, compreendemos que o pensamento
lean (enxuto) tem várias aplicações, desde a gestão de
projetos a produtos. Seus impactos ditam principalmente no
aumento da �exibilidade, adaptabilidade e velocidade de
feedback, gerando mais valor aos clientes e auxiliando, por
conseguinte, na competitividade das empresas, bons
exemplos bem-sucedidos do uso do pensamento lean em
seus processos são startups .
Iniciamos também, nesta unidade, o estudo das fases iniciais
do PDP. Conhecemos a estrutura básica de atividades,
objetivos e exemplos de ferramentas das fases de
planejamento de projeto, projeto informacional e projeto
conceitual. Ponderamos e demonstramos a interdependência
das fases, como a voz do cliente e o pensamento criativo são
fatores-chaves para o melhor desenvolvimento de produtos
dentro da ótica do PDP.
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referências
Referências
Bibliográ�cas
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2008.
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transparent. Cambridge: Massachusetts Institute of
Technology, 2004.
BAXTER, M. Projeto de Produto : guia prático para o projeto
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