A Estrutura e a Cultura Organizacional na Implementação da Estratégia

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A Estrutura e a Cultura Organizacional na 
Implementação da Estratégia 
A estrutura organizacional 
→ Especifica as relações hierárquicas, 
os procedimentos, controles, 
autoridade e processos de tomada 
de decisão da organização. 
→ De acordo com Ireland, Hoskisson 
e Hitt (2014), a estratégia e a 
estrutura têm uma relação de 
reciprocidade que evidencia uma 
interligação entre a formulação da 
estratégia e a sua implantação. 
→ A estrutura é resultado da 
estratégia selecionada, mas, uma 
vez instalada a estrutura 
organizacional, esta pode 
influenciar as ações estratégicas. 
→ Nesse sentido, a estrutura pode 
apoiar a implementação da 
estratégia ao definir 
adequadamente os processos que 
serão empregados para realizar as 
tarefas organizacionais. Relação 
direta. 
Há cinco tipos de estruturas 
organizacionais que podem ser 
utilizadas na implementação de 
estratégias 
→ Simples, 
→ Funcional, 
→ Multidivisional, 
→ Unidades estratégicas de negócios, 
→ Matricial. 
A estrutura simples 
• Possui somente os níveis do 
proprietário-gerente e dos 
funcionários. 
• É caracterizada por relações 
informais, pequena quantidade de 
regras, pouca especialização de 
tarefas e de sistemas de 
informação pouco sofisticados. 
• Enquanto o proprietário-gerente é 
responsável por tomar as principais 
decisões, os funcionários servem 
como extensão de sua autoridade 
de supervisão. 
A estrutura funcional 
• possui um presidente, 
apresenta um quadro limitado 
de funcionários organizados 
em departamentos como: 
marketing, produção, pesquisa 
e desenvolvimento, recursos 
humanos etc. 
• A especialização é uma das 
principais vantagens dessa 
estrutura, pois ela promove 
uma maior experiência em 
cada área. 
• Essa estrutura pode gerar 
problemas de coordenação 
entre departamentos, que 
pode dificultar a correta 
implementação da estratégia. 
A estrutura multidivisional 
• É utilizada em casos de 
empresas diversificadas, que 
se estruturaram em negócios 
independentes, isto é, divisões 
cujo gerente é responsável 
pelas operações do dia a dia e 
a formulação de sua estratégia. 
• Um dos principais benefícios 
dessa estrutura é permitir que 
os responsáveis corporativos 
supervisionem com mais 
precisão o desempenho de 
cada divisão. 
• Cada divisão, além de possuir 
sua própria linha e funções 
hierárquicas para 
gerenciamento, também 
formula e implementa sua 
estratégia. 
A unidade estratégica de negócios 
• É utilizada quando a gestão de 
muitas divisões se torna 
inviável, necessitando-se 
agrupar essas divisões em 
coordenações que apresentam 
oportunidades estratégicas e 
problemas similares, tornando 
mais fácil a implementação da 
estratégia. 
A estrutura matricial 
• Permite que os diretores das 
áreas funcionais (marketing, 
finanças, operações, pesquisa 
e desenvolvimento) se 
envolvam e assumam 
responsabilidades funcionais 
juntamente com os gerentes 
de projetos, que possuem a 
responsabilidade pela 
finalização de um projeto e 
pela implementação da 
estratégia, que é facilitada em 
razão do gerente ter acesso às 
várias diretorias. 
A Cultura Organizacional 
Conjunto de valores e crenças 
compartilhados entre os colaboradores de 
uma organização. 
A sua importância para a implementação 
de estratégia decorre de sua influência no 
comportamento e motivação dos 
colaboradores de uma empresa em 
alcançar os objetivos organizacionais. 
A cultura organizacional, suas crenças e 
valores são construídos principalmente 
pelos líderes da organização, atuais ou 
anteriores (em especial o fundador), que 
desenvolvem ou reforçam tais valores e 
crenças por meio de determinados 
mecanismos. 
Um dos mecanismos é o 
próprio comportamento dos 
líderes nos contextos formais 
ou informais que permitem 
reforçar determinados valores 
ou crenças basicamente por 
meio do exemplo. 
Outro mecanismo mais formal 
pode ser por meio de 
recompensas e punições a 
determinados 
comportamentos que a 
organização queira estabelecer 
ou até mesmo desconstruir em 
seus colaboradores. 
E o mecanismo relativo ao 
recrutamento e seleção de 
colaboradores que 
compartilham dos valores e 
crenças da organização, que 
podem ser reforçadas por meio 
das declarações dos próprios 
líderes sobre seus valores. 
Certo, Peter e Marcondes (2005), 
apresentam um modelo composto por 
cinco tarefas principais envolvidas 
no processo de implementação da 
estratégia. 
 
A primeira tarefa de análise das mudanças 
estratégicas 
→ Implica em avaliar se haverá a 
necessidade de mudanças na 
organização e, caso haja, o quanto 
terá que ser mudado para a 
implementação da estratégia. 
→ Nos casos em que não há a 
necessidade de mudanças, repete-
se a estratégia de períodos 
anteriores, tornando-a mais 
simples de ser implantada. 
→ Nos casos em que há a 
necessidade de mudança podem 
variar desde pequenas mudanças 
de reformulação dos produtos, 
como pequenas mudanças no 
produto ou embalagem, até 
mudanças estruturais, que 
ocorrem em casos de fusão ou 
aquisição de novos negócios 
relacionados ou não, ou seja, entre 
empresas do mesmo setor ou de 
setores diferentes, 
respectivamente. 
A segunda tarefa de implementação 
estratégica consiste em analisar a 
estrutura organizacional 
→ Formal como a informal. 
→ O relacionamento hierárquico 
formal entre os diversos níveis de 
cargos e funções, assim como os 
relacionamentos informais 
baseados nas amizades e 
interesses compartilhados entre os 
membros da organização. 
→ Os relacionamentos formais, assim 
como os informais, podem variar 
de acordo com a estrutura 
organizacional. 
→ Essa tarefa é importante pois 
permite avaliar os efeitos da 
estrutura nas tarefas que devem 
ser realizadas. 
A análise da cultura organizacional, 
terceira tarefa a ser analisada 
→ Fundamental para se avaliar a 
implementação da estratégia. 
→ A continuidade das estratégias 
anteriores ou a implantação de 
estratégia de menor complexidade 
não exigem grandes mudanças na 
cultura organizacional. 
→ Nos casos de mudanças 
significativas na estratégia, pode 
ser necessário uma mudança mais 
complexa na cultura 
organizacional, que pode se dar no 
longo prazo. 
A quarta tarefa implica em selecionar a 
abordagem mais adequada para a 
implementação da estratégia 
→ Pode variar desde delegar aos 
colaboradores somente a 
responsabilidade de implantação 
da estratégia previamente 
formulada pela alta gerência 
(presidente, diretores) até permitir 
que os colaboradores, em especial 
a média gerência (gerentes de 
departamento) participem desde a 
elaboração até a implementação 
da estratégia. 
→ Na primeira abordagem a alta 
gerência desenvolve a estratégia 
sozinha ou supervisiona mais 
diretamente a formulação da 
estratégia, o que pode provocar 
uma certa desmotivação dos 
colaboradores em razão de não se 
sentirem participantes do processo 
como um todo. 
→ Há outras abordagens que 
proporcionam maior participação 
dos colaboradores, nas quais a alta 
gerência é responsável pela 
formulação da estratégia e para 
isso reúne a equipe desde a 
gerência media até a coordenação 
para discutir o cenário e as 
possíveis alternativas para 
formular e implementar a 
estratégia. 
A quinta tarefa consiste em implementar 
as estratégias e avaliar os resultados 
→ Os gestores responsáveis pela 
implementação devem avaliar em 
que medida a estratégia está 
sendo bem efetuada. 
→ Nessa etapa, o responsável já 
possui uma noção clara do nível de 
mudança estratégica a ser 
implementada, assim como, com 
base na análise da estrutura e da 
cultura organizacional, quais os 
aspectos que facilitarão ou 
impedirão a implementação da 
estratégia. 
→ Após implementada a estratégia, 
iniciará a etapa de controle 
estratégico, que basicamenteconsistirá em avaliar se as 
estratégias estão permitindo 
alcançar os objetivos 
organizacionais 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Referência: Planejamento Estratégico – 
Luiz Fernando Gomes Pinto