Gestão com Pessoas Unidade 5

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Unidade 5
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Curso: Gestão com Pessoas
Livro: Unidade 5
Impresso por: Fábio Maciel Hosken
Data: domingo, 27 fev 2022, 15:01
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Índice
1. O Processo de Liderança
2. Abordagens sobre Liderança
3. Período Moderno
4. Período Contemporâneo
5. Estilo de Liderança
6. Resumo
1. O Processo de Liderança
Liderança definem Tannembaum, Weschler e Massarik descrito por Chiavenato (1961, p.172), “É a inluência interpessoal exercida com
satisfação por meio do processo da comunicação humana econsecução de um ou de vários objetivos especíicos”.
Liderança é uma forma de exercício de um poder sobre indivíduos ou grupos. Rosa Krausz (1985) descreve em seu artigo “Poder,Liderança
e Eicácia Gerencial”, que os conceitos de poder e liderança desempenham um papel ambíguo, tanto na teoria como na práticaorganizacional.
O poder é um elemento crítico no desempenho gerencial eficaz por estar intimamente associado à liderança. “Poder é a capacidade de
inluenciar as ações dos outros, enquanto que liderança é a forma como é utilizado o poder no processo de inluenciar as ações dos outros”.
Para Polary (2004), liderança é o ato de exercer inluência sobre alguémou grupos, considerando um determinado contexto especíico e coma
finalidade de atingir algum resultado. Descrevendo Penteado (1978),descreve a liderança como fenômeno social, expressão que implica na
existência de uma sociedade e de um ambiente, em que a situação é um fator novo que surge nas relações do líder com o grupo e vice-
versa,sendo que, para um conceito amplo de liderança, precisamos de umlíder, de um grupo e de uma situação.
Liderança, assim, seria a função do líder que a exerce no e sobre um grupo, em determinada situação. Em outra terminologia é a liderança
exercida por pessoas que ocupam cargos de grande alcance social, quer seja legitimado pelos liderados ou não a sua indicação ao poder,
mas,uma vez que está no poder, passa a exercer tal liderança.
Como exemplos, temos: Líderes políticos – Presidente, Governadores, Prefeitos, Dirigentes de grandes empresas e que têm grande impacto
social.
Vantagens e riscos à sociedade da liderança como fenômeno social: a grande vantagem é que se tratando de um líder comprometido com as
causas sociais e de princípios e valores consistentes e éticos, podemos aproveitar o seu poder para obtermos grandes avanços sociais à
coletividade. Exemplo: Getúlio Vargas – regulamentou as relações de trabalho.
O risco à sociedade é que se o líder não for comprometido com as causas sociais, poderá utilizar o cargo para fazer mau uso do poder por
meio de atitudes e procedimentos ilícitos, podendo trazer consequências desastrosas à sociedade, inclusive com perdas humanas e demais
danos irrecuperáveis à humanidade.
Em nível empresarial, temos como vantagens avançarmos no desenvolvimento dos Recursos Humanos em prol da maximização de
resultados em termos de satisfação da força de trabalho, do cliente externo e da produtividade com eiciência para as organizações, e temos
como desvantagens o abuso da autoridade em detrimento de todo o contexto organizacional, ou seja, comprometimento da qualidade de vida
dos trabalhadores, insatisfação do cliente externo e baixa produtividade.
2. Abordagens sobre Liderança
5.2.1 Período Clássico
Perfil Gerencial da Abordagem Clássica
Polary (2004) descreve que as origens da abordagem clássica da Administração remontam às consequências geradas pela Revolução
Industrial e que poderiam ser resumidas em dois fatores bastante genéricos, como cita Chiavenato (1993, p. 53): o crescimento acelerado
edesorganizado das empresas, ocasionando uma gradativa complexidade na sua Administração e exigindo uma abordagem cientíica mais
apurada que substituísse o empirismo e a improvisação até então dominantes; e a necessidade de aumentar a eficiência e a competência
das organizações, no sentido de se obter melhor rendimento possível dos seus recursos e fazer frente à concorrência e competição que se
avolumavam entre as empresas.
A Escola da Administração Científica na Abordagem Clássica: foi iniciada no começo do século XX pelo engenheiro americano Frederick
W. Taylor, que teve inúmeros seguidores como Gantt, Gilbreth, Emerson,Ford, Barth e outros, e provocou uma evolução no pensamento
administrativo da sua época.
Dentre os males da época de que as indústrias padeciam, destacam-se:
•O desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para a execução;
• A falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho; e
• A vadiagem sistemática por parte dos operários.
Para sanar esses males, idealizou o seu famoso Sistema de Administração,que denominou de Scientiic Management, difundido nos países
de língua latina como Sistema de Taylor, Gerência Científica, Organização Científica no Trabalho, Organização Racional do Trabalho.
A Gerência Científica constitui uma combinação global, podendo ser assim resumida: Ciência em lugar de empirismo; Harmonia em vez de
discórdia; Cooperação, não individualismo; Rendimento máximo em lugar de produção reduzida; e Desenvolvimento de cada homem no
sentido de alcançar maior eficiência e prosperidade.
O sistema de trabalho desenvolvido por Taylor era rígido e mecanicista dentro da concepção do modelo de “HOMO ECONOMICUS”, onde o
homem seria a própria máquina. O estilo gerencial predominante era autocrático, com uma visão voltada para a produtividade na forma pura
de lucro financeiro, sem conotações acerca da natureza humana em termos de qualidade de vida das pessoas e clima organizacional.
O estilo gerencial Tayloriano provocou, na época, dois resultados marcantes: para as empresas, a eliminação do desperdício, redução de
custo aumento de produtividade e maximização de lucro; e para as pessoas, a super especialização do operário, incentivos financeiros por
ganho de produção, porém condicionava à passividade, submissão e alienação, por execução sem pensamento próprio e nenhum estímulo
para o desenvolvimento da criatividade, robotizando o operário através de uma visão microscópica do homem.
O Fayolismo na Liderança na Abordagem Clássica: prosseguindo com a Abordagem Clássica, em 1916, surgia, na França, espraiando-se
rapidamente pela Europa, a chamada Teoria Clássica da Administração, que se caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização
deveria possuir para ser eficiente.
Há bastante tempo, segundo Fayol, compreendeu-se a necessidade de termos bons chefes em todos os tipos de atividades sociais. Criou o
Fayolismo, que é “uma escola de chefes”, e pôs a serviço dessa ideia sua grande experiência industrial e pode-se dizer que seu êxito
constitui principalmente em se colocar em lugar ao alcance de todos.
O Fayolismo teve um primordial cuidado em definir exatamente o chefe para isolar a função direcional das atividades diversas. Para o
Fayolismo, toda administração significa previsão, organização, mando, coordenação e fiscalização. Ganhou êxito com a publicação de seu
livro “Administração Geral Industrial”.
Disse Fayol que sua doutrina administrativa tinha por objetivo facilitar a gerência de empresas, sejam industriais, militares ou de qualquer
índole, e demonstrou que com previsão científica e métodos adequados de gerência, resultados satisfatórios eram inevitáveis.
Fayol visualizou a macro organização, expandindo para seis as funções da empresa: Técnica ou produção; Comercial; Financeira;
Segurança; Contabilidade; e Administrativa.
Enquanto Taylor limitou-se somente à função de produção, Fayol deu ênfase à função administrativa, devido ao fato de ter o seu encargo o
papel de formular o programa geral de ação da empresa e constituir o seu corpo social.
Criou também quatorze princípios administrativos. Fayol deu ênfase à gerência, absorvendo os princípios de Taylor, em que sua abordagem
serviu de complemento aos seus métodos de trabalho.
Desta forma, concebemos que o estilo gerencial predominante do fayloismo foi o autocrático, dando ênfase ao sistema de subdividir a
empresasob o comando de um chefe.
Assim, a Abordagem Clássica está fortemente marcada pela Administração Científica e Teoria Clássica.
3. Período Moderno
A Abordagem Humanista e Comportamental da Liderança
A Corrente Humanista: o sistema rígido e mecanicista da Abordagem Clássica trouxe diversas consequências a partir da década de 1920,
das quais podemos analisar sobre dois aspectos:
• Ocasionando a queda de produtividade até então alcançada pela Teoria Clássica, cujo turnover nessas empresas, na época, girava em
torno de 250% ao ano; e
• Através de uma onda de atritos, conflitos, insatisfações nos relacionamentos interpessoais, provocando um clima psicológico tóxico,
negativo e improdutivo.
Em face dessas consequências surgem a Teoria das Relações Humanase a Teoria Comportamental, em que as suas principais origens são
asseguintes:
• Das Relações Humanas: a necessidade de se humanizar e democratizar a Administração, libertando-a dos conceitosrígidos e mecanicistas
da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano.
• Da Comportamental: a oposição ferrenha e deinitiva da Teoriadas Relações Humanas (com sua profunda ênfase nas pessoas)em relação à
Teoria Clássica (com sua profunda ênfase nas tarefas e na Estrutura Organizacional) caminhou lentamente para um segundo estágio: a
Teoria Comportamental.
Nesse contexto, há a contribuição de inúmeros pesquisadores:
A contribuição de Elton Mayo: Elton Mayo (1927 a 1932), através do Conselho Nacional de Pesquisa, coordenou uma pesquisa na fábrica
da Western Eletric Company, em Chicago, no bairro de Hawthorne, ficando conhecido como o Estudo de Hawthorne;
Essa experiência possibilitou o estudo das relações humanas no trabalho e teve quatro fases, estudando os efeitos das condições físicas de
trabalho, ambiente de trabalho, relações humanas, fadiga, turnover, acidente no trabalho e seus efeitos na produtividade e satisfação das
pessoas.
O Enfoque Humanista de Mary Parker Follet: considerando o enfoque humanista, afirma Follet (1942), através do seu trabalho como
Assistente Social, acerca da onda de atritos e conflitos nas organizações, ainda por consequência da abordagem clássica, o seguinte: “O
conflito sempre existiu, existe e vai continuar existindo, não podemos acabá-lo e sim minimizá-lo”;
O Estado de Equilíbrio segundo Chris Argyris: por volta de 1951, o americano Chris Argyris, um dos fundadores da Teoria
Comportamental, realizou uma pesquisa sobre o comportamento humano na empresa. Ele partiu da premissa de que “os objetivos do
indivíduo não coincidem com os objetivos da Organização”. A Organização é resultante da estrutura formal e informal;
O Gerente da Teoria X e da teoria Y: Douglas McGregor, um dos grandes nomes do Behaviorismo da Teoria Comportamental da
Administração, partiu da premissa de que, a Administração tem buscado nas ciências físicas e na tecnologia, enormes contribuições para o
benefício da humanidade – Teoria X, que é a concepção tradicional da Administração. Mas é necessário buscar-se também a contribuição
das Ciências Humanas e Sociais para fazer com que as organizações se tornem mais eficientes – Teoria Y, concepção moderna da
Administração;
O Estilo Motivacional de Maslow e Herzberg: o psicólogo e consultor americano Abraham H. Maslow, um dos grandes nomes da Teoria
Comportamental e dos maiores especialistas em motivação humana, enfatizou a hierarquia de necessidades, apresentando uma
pirâmideonde “as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis”, uma hierarquia de importância e de influência;
Dentro desse enfoque comportamental, o psicólogo americano e professor de Administração da Universidade de Utah, Frederick Herzberg,
criou a teoria dos fatores, expandindo assim a compreensãodo comportamento das pessoas no trabalho: fatores higiênicos ou extensivos; e
fatores motivacionais. 
Gerenciando a decisão – Herbert Simon: a Teoria Comportamental concebe a organização como um sistema de decisões. Herbert Simon
criou a teoria das decisões utilizando como base para explicação a organização como sistema complexo de decisões a tomar;
Gerência Participativa – Francisco Gomes de Matos: Francisco Gomes de Matos deu uma importante contribuição ao desenvolvimento
gerencial. Seu pensamento e experiência citados em Gerência Participativa (1979) refletem um quadro inovador e um estilo gerencial
assertivo no contexto organizacional;
A Gerência no Modelo Japonês – William Ouchi: o modelo gerencial da cultura japonesa, em sua premissa básica, expressa bem a
concepção do bom modelo gerencial comportamental. Segundo William Ouchi(1981), o segredo do sucesso japonês não é a tecnologia, mas
um modelo especial de administrar pessoas, um estilo que se baseia na sólida filosofia empresarial, uma cultura de empresa distinta, com
desenvolvimento em longo prazo e decisão consensual, participativa, tendo como consequência o comprometimento das pessoas e altíssima
produtividade.
Por meio das contribuições desses autores e pesquisadores das Abordagens Humanista e Comportamental, houve um avanço na
abordagem da liderança, prevalecendo o reconhecimento da natureza humana nas relações de trabalho, o trabalho em equipe e uma maior
preocupação com a satisfação dos trabalhadores.
4. Período Contemporâneo
O Perfil Gerencial Contemporâneo
Dentro desse contexto, ampliou-se o perfil contemporâneo, numa visão mais abrangente do que a mecanicista, tecnicista e monetária das
empresas e das funções gerenciais. O perfil gerencial contemporâneo exige uma bagagem comportamental mais sólida e integrativa face ao
ser humano. Caracterizado pelo dinamismo, lexibilidade, criatividade e ações inovadoras rápidas para que possamos manter a organização
em boas condições de atuação e competitividade no mercado.
Dentro desse perfil, como outro pré-requisito fundamental para exercício eficaz da liderança, destaca-se a habilidade de lidar com pessoas
de forma que se possa estabelecer um clima propício ao crescimento pessoal-proissional, com bom nível de qualidade de vida. Tal habilidade
repousa na capacidade de diagnosticar expectativas individuais e de grupo, propiciar confronto aberto e direto com as pessoas, convergindo
ao alcance de objetivos tanto organizacionais, quanto das próprias pessoas.
O estilo gerencial, atualmente, está em fase de transição na relaçãocapital e trabalho, em que destacamos:
O gerente está se tornando uma função cada vez menos frequente; as empresas saíram ou estão saindo da síndrome do não
pensar(subordinado tem que obedecer), da ótica militar (piramidal) e do princípio da autoridade (meus subordinados); as empresas estão
aderindo à motivação, negociação, administração de conflitos,cooperação, interdependência, graus de satisfação da força de trabalho,
incorporação de novos valores diferentes da área militar; o pensar, ao invés de se constituir em ameaça de perder o “status quo”, significa a
sobrevivência da organização; e a qualidade de vida no trabalho é também um valor praticado.
O “status quo” gerencial será mantido pela capacidade de utilização de um estilo que consiga envolver a equipe em trabalhar coletivamente,
visando o objetivo para a organização como um todo e as pessoas em particular. 
Como cita Polary (1993, p. 35), ‘Concebemos que gerenciar signiica alcançar resultados com as pessoas e não “através de” ’. As
pessoasnão são os meios. Alcançar resultados com as pessoas através do seuenvolvimento, num processo de interdependência em
qualquer nívelhierárquico.
Todos são importantes, propiciando com isso, um clima saudável e produtivo, que é manifestado através de toques positivos, estímulo ao
comportamento proissional e maturidade, o que certamente gerará comportamentos produtivos que tenderão a se repetir, pois atuamos em
cima de comportamento desejável e motivação elevada do grupo, característica do perfil de líder integrado, já descrito anteriormente.
O estilo gerencial apropriado pode ser avaliado pela proporção em que o líder consegue o comprometimento da sua equipe para otimizaçãode resultados esperados e que num processo de desenvolvimento eleve o grupo ao grau de maturidade.
Sabemos que a maturidade de um grupo depende de múltiplas variáveis e que várias delas não estão necessariamente sob o domíniodo
líder, tais como: o nível de estabilidade das pessoas na organização, as contingências externas que determinam bruscas mudanças
internasna organização, dentre outras, mas, sem dúvida, o estilo gerencial muito contribui para estimular o comprometimento pessoal-
proissional das pessoas.
A maturidade de um grupo pode ser caracterizada pelos estágios de:
Saber fazer (nível cognitivo do conhecimento);
Querer fazer (automotivação);
Poder fazer (competência estrutural do cargo);
Ter vivência/experiência (psicomotor, habilidade); e
Consciência (agir com espontaneidade e dados da realidade).
Assim sendo, entendemos que para um grupo atingir o seu grau de maturidade requer, dentre outros aspectos, os seguintes:
permanênciadas pessoas na organização com certa estabilidade de médio a longo prazo, ou seja, turnover baixo com política mantenedora
de recursoshumanos; estilo gerencial participativo e estimulador do crescimento pessoal-proissional; política de
Treinamento/Desenvolvimento continuada; e reconhecimento pessoal-profissional pelos bons resultados apresentados.
A atuação gerencial contemporânea requer maximização de resultados, através da plena utilização dos recursos materiais, tecnologia e
recursos humanos disponíveis, visando qualidade e produtividade, pois são esses os elementos chave de uma empresa no mercado
competitivo. Em síntese, a eficácia da atuação gerencial vai depender da aplicaçãode um estilo gerencial coerente com o tipo da cultura
organizacional e adequado ao nível de maturidade do grupo.
5. Estilo de Liderança
O Estilo de liderança, é descrito por Polary (2004, p. 28) como a “formaque é utilizada a liderança para conseguir resultados com as
pessoas”.
E nesse processo onde envolve líder (alguém que exerce influência) e liderados (quem recebe a influência e/ou se deixa influenciar), há duas
tendências para que alguém possa exercer tal influência:
Na forma clássica (tradicionalmente difundida nas organizações centralizadoras e que predominam o uso do poder organizacional em
detrimento do poder pessoal), mediante pressão, ameaças de punição e a própria punição.
Predomina o exercício do poder do cargo, na relação do tipo “dominador e dominado”, “eu mando e você obedece”, cuja coerção, pressão e
manipulação tendem a condicionar os subordinados (liderados) à submissão, acomodação, passividade, pouca criatividade e às vezes
rebeldia expressa, tendo como consequência um clima organizacional tenso e negativo.
A outra forma é por meio da conscientização pessoal-proissional, participação, trabalho em equipe, cooperação, apoiando e criando
condições de trabalho para obtenção de resultados, qualificando e reconhecendo as pessoas.
O ambiente organizacional tende a ser saudável e produtivo o que setorna propício para o desenvolvimento da criatividade, pois os
conflitossão administrados, tendo como consequência para os colaboradores(liderados) a integração da equipe numa posição realista e o
desenvolvimento da maturidade. Tem sido largamente difundida nas organizações atuais como uma boa estratégia de comprometimento
deequipe na busca de resultados com qualidade de vida das pessoas.
Tais formas de influenciar as pessoas (sem qualquer conotação de extremo) são coerentes com os estilos de liderança já conhecidos como
autocrático, democrático e demais similares, podendo ainda ser estabelecido uma estreita relação com o tipo de cultura e clima
organizacional predominantes.
Liderança por estilo de comportamento descreve Chiavenato (1993), referindo-se ao trabalho de White e Lippitt (1939) que fizeram um
estudo para veriicar o impacto causado por três diferentes estilos de liderança, orientados para execução de tarefas, conforme demonstrado
no Quadro 1 a seguir:
6. Resumo
Nesta Unidade, estudamos que a liderança é um processo que envolve a influência de um líder, uma situação específica, liderados e
resultados que surgirão desse contexto. Observamos que as abordagens da liderança nos períodos Clássico, Moderno e Contemporâneo
evoluíram na teoria e na prática requerendo novas competências e habilidades no perfil dos líderes, em que cada contexto organizacional
sugere um estilo de liderança adequado à sua cultura organizacional. O estilo de liderança e a forma que é utilizada a liderança para
conseguir resultados com aspessoas, sendo que nesse processo onde envolve líder e liderados, há duas tendências para que alguém exerça
a influência: na forma clássica, mediante pressão, ameaças de punição e a própria punição, em que predomina o exercício do poder do cargo
e tendem a condicionar os subordinados à submissão, passividade, pouca criatividade e às vezes rebeldia expressa; e através da
conscientização pessoal-proissional, trabalho em equipe, apoiando e criando condições de trabalho para obtenção de resultados e
reconhecimento das pessoas, gerando um ambiente organizacional saudável e produtivo nas organizações que buscam resultados com
qualidade de vida das pessoas.