ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA

Prévia do material em texto

Administração Participativa
APRESENTAÇÃO
Olá, seja bem-vindo! Você sabe o que é administração participativa? O conceito de participação 
nas organizações está em constante discussão, possuindo diversos modelos, com diversas 
consequências e resultantes de diversas necessidades organizacionais.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai ver como a administração participativa pode atuar 
para tornar a organização mais democrática. Para isso, inicialmente trataremos das visões 
gerenciais predominantes, que são diretamente relacionadas à gestão de recursos humanos, seus 
avanços e limitações. Após, trataremos de observar formas e estratégias de se organizar, mais 
democráticas e participativas. Ao final, faremos uma discussão sobre empoderamento. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Reconhecer os avanços e limitações da administração participativa.•
Identificar estratégias para a administração participativa.•
Relacionar a administração participativa e o empowerment.•
DESAFIO
Imagine que, coletivamente, a sua turma tenha decidido compor uma empresa. Trata-se de uma 
gráfica, onde todos vocês supostamente trabalharão na mesma. A empresa, como é usual, 
contará com diversos departamentos. No caso específico, se criarão departamentos de vendas, 
administrativo, criação, offset, impressão digital e serigrafia. O desafio consiste em criar um 
regramento democrático mínimo para a empresa, que garanta a todos os funcionários direitos 
equânimes e que assegure uma plena participação de todos.
Para tal, assegure-se de considerar as seguintes questões:
- Como se dará a hierarquia da empresa?
- Ela será autogestionária, heterogestionária, cogestionária ou cooperativa?
- Como se dará o sistema de remuneração?
- Haverá um conselho fiscal?
- Quem toma as decisões?
Vise uma discussão sobre a criação de um sistema equânime e participativo.
INFOGRÁFICO
Follet percebera ainda na década de 1930, a eficiência de integrar o trabalhador e o tornar 
responsável pelo processo produtivo, ao invés de simplesmente obrigá-lo a desempenhar seu 
trabalho de uma forma específica. A estratégia clássica de promover cooperação por meio da 
coerção (seja física, psicológica ou econômica) é pouco eficiente, pois conforme Follet, 
promove uma cooperação instantânea ao passo que promove um desgaste de longo prazo. 
No infográfico você poderá rever alguns conceitos centrais referentes a estruturas 
organizacionais participativas. Bons Estudos.
CONTEÚDO DO LIVRO
Dado que a maioria das pessoas vive em organizações produtivas a maior parte de seu tempo 
acordado (seja Estado, empresa ou organizações do terceiro setor), o debate de como tornar 
essas organizações mais justas, equânimes e democráticas tem se tornado cada vez mais intenso. 
Afinal, se não aceitamos viver em uma ditadura, como poderíamos haver de aceitar viver em 
empresas nas quais a voz dos funcionários não é ouvida?
Assim, neste capítulo discutiremos como podemos pensar organizações nas quais seus 
trabalhadores tomem parte do processo como um todo.
Com a leitura do capítulo Administração Participativa, da obra Teoria Geral da Administração 
II, você vai ver como podemos pensar em administração participativa, bem como outras formas 
de organizar de baixo pra cima. Também verá modelos ferramentais para implementação em 
organizações. Por fim discutiremos o que é empoderamento. Bons Estudos.
 
TEORIA GERAL DA 
ADMINISTRAÇÃO II
Lucas Casagrande
 
Administração participativa
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Reconhecer os avanços e limitações da administração participativa.
 � Identificar estratégias para a administração participativa.
 � Relacionar a administração participativa e o empowerment.
Introdução
Você sabe o que é administração participativa? O conceito de participação 
nas organizações está em constante discussão, tendo diversos modelos 
e diversas consequências, que são resultantes de diversas necessidades 
organizacionais.
Neste capítulo, você vai ver como a administração participativa pode 
atuar para tornar a organização mais democrática. Para isso, inicialmente serão 
abordadas as visões gerenciais predominantes, que são diretamente relacio-
nadas à gestão de recursos humanos, seus avanços e limitações. Após isso, 
você vai conhecer formas e estratégias de organização mais democráticas 
e participativas. Ao final, você verá uma discussão sobre empoderamento.
Uma gestão diferente?
Muito daquilo que se convencionou chamar de gestão participativa (ou admi-
nistração participativa) remonta à Escola de Relações Humanas. Conforme 
Tragtenberg (2004, p. 27) salienta, o termo “[...] relações humanas significa 
agir sobre indivíduos e grupos para provocar neles as atitudes que convém à 
empresa”. Portanto, não se engane: a motivação da administração participativa 
não é humanitária, tampouco é libertadora ou emancipadora. A ideia por trás 
dela, como salientou Jenkins (1974, p. 319-320), em sua defesa da democracia 
organizacional, é de que “[...] ceder um pouco de poder aos trabalhadores 
pode ser um dos melhores meios de aumentar sua sujeição, se essa lhes dá a 
impressão de influir sobre as coisas”. Dessa forma, o objetivo do aumento da 
participação na gestão é aumentar a produtividade, a eficiência e, em última 
análise, a lucratividade de uma organização.
Como Follet (2003) percebera ainda na década de 1930, é muito mais eficiente 
integrar o trabalhador e o tornar responsável pelo processo produtivo do que 
simplesmente obrigá-lo a desempenhar seu trabalho de uma forma específica. 
A estratégia clássica de promover cooperação por meio da coerção (seja física, 
seja psicológica ou econômica) é pouco eficiente, pois, conforme Follet, promove 
uma cooperação instantânea ao passo que promove um desgaste de longo prazo. 
O trabalhador faz o que lhe é ordenado, mas se sente compelido a não cooperar 
com tudo o que não estiver expresso e claro. Dessa forma, o trabalhador se coloca 
em uma situação inicialmente passiva, depois de má vontade e, finalmente, 
como um trabalhador que boicota ativamente a organização.
Uma segunda forma de resolver isso, percebera Follet, é por meio de uma 
negociação constante. Toda ordem possibilitaria, assim, uma barganha. Não 
se diria “faça isso ou lhe demito”, mas sim “o que você quer para fazer isso 
dessa forma?”. Essa alternativa gera duas consequências: a primeira é de que 
o funcionário tende a ficar satisfeito, já que recebe algo em retorno de seu 
esforço adicional; a segunda é que isso acrescenta custo às operações, pois 
nem sempre o requisitado pelo trabalhador é alheio à custos tangíveis.
Por isso, conclui Follet (2003), o ideal é uma forma que possibilite ao fun-
cionário um bem-estar psicológico ao passo que não gere custos à organização. 
Para isso, o autor cria o que chama de método de integração. Trata-se da ideia 
de atribuir ao funcionário os problemas da organização e, assim, possibilitar 
que ele encontre as soluções. Ao contrário do método da barganha, isso respon-
sabiliza o funcionário de modo que ele não exigirá recompensas adicionais pelo 
seu trabalho. Dessa forma, o funcionário se compromete mais com o trabalho, 
pois ele ajudou a construir o método no qual sua rotina diária de trabalho se dá.
No método de integração, você pode observar o princípio do que se chama 
de administração participativa. Trata-se da ideia trazer o funcionário para perto 
da gerência, ouvi-lo e, com sua participação, decidir implementar ou não as 
suas propostas. Perceba, entretanto, que tal método não dá o caráter deliberativo 
ao funcionário; ele não se torna gerente ou chefe — ou mesmo autônomo, no 
sentido pleno da palavra. O trabalhador é uma espécie de consultor do seu 
chefe, que é ouvido em tomadas de decisões relevantes. Assim, não confunda 
administração participativa ou método de integração com autogestão. Conforme 
Mayo (2010)percebera, de fato há um “efeito catártico” nas participações e 
entrevistas dos funcionários. O simples fato de poder reclamar de algo torna 
o ambiente mais tolerável e faz com que os funcionários acreditem que suas 
Administração participativa2
opiniões estão sendo consideradas — mesmo que, na prática, se faça preci-
samente o oposto.
Dessa forma, a gestão participativa nasce como uma forma de transformar 
o ambiente organizacional em um ambiente mais eficiente, mais harmônico 
e com menos conflitos. Entretanto, isso não significa que a organização seja 
mais democrática em relação aos métodos clássicos de administrar, como as 
visões tayloristas e fayolistas. De acordo com Bruce e Nyland (2011), muito 
daquilo que se supõe ter nascido como um esforço democrático foi, na verdade, 
uma tentativa de maior controle psicológico sobre os funcionários. Os autores 
demonstram que a participação nas tomadas de decisões nas empresas modernas 
não nasceu de uma vitória da classe trabalhadora, mas sim da percepção de que 
essas ferramentas tornam os funcionários mais engajados com a produção. Note 
que até o momento, o trabalho era visto como uma mera troca entre valores 
monetários e esforço físico, no qual se descartava o engajamento psicológico e 
motivacional como aspectos centrais no trabalho. O ponto histórico de inflexão, 
nesse sentido foi o experimento de Hawthorne, ponto de partida para o que hoje 
consideramos como técnicas da gestão de recursos humanos.
A Experiência (ou Estudo) de Hawthorne, que serviu de base para aquilo que 
hoje chamamos de gestão dos recursos humanos ou de gestão de pessoas, foi 
um longo estudo conduzido por Elton Mayo e colaboradores entre 1928 e 1933 em 
Chicago, nos Estados Unidos. O estudo se deu em uma fábrica de relés telefônicos da 
Western Electric, onde dezenas de milhares de mulheres trabalhavam na produção.
O estudo se desenvolveu em várias fases ao longo dos anos, mudando seu foco 
e seus métodos conforme novas conclusões eram adquiridas. Pode-se dizer que 
o Experimento iniciou com uma questão profundamente taylorista (“Mais luz faria 
os funcionários enxergarem melhor e, assim, produzirem mais?”) e finalizou com 
a problematização da integração social dos funcionários. Ao final, Mayo percebeu 
que a aceitação social e o sentimento de pertencimento das funcionárias estudadas 
eram mais relevantes do que os aspectos funcionais da fábrica, como iluminação, 
remuneração e tempo de descanso. Percebeu também que quando eram ouvidas, 
mesmo que para questões sem solução ou de pouca relevância, elas se sentiam mais 
pertencentes ao meio organizacional, doando-se mais à empresa.
Dessa forma, a escola de relações humanas teve duas consequências diretas: 
de um lado, possibilitou que o ser humano fosse visto como um ser psicológico 
3Administração participativa
e social, em oposição a um ser essencialmente mecânico e econômico. Nessa 
transição, os aspectos fisiológicos do taylorismo cederam espaço aos aspectos 
sociais de Mayo (2010). Os estudos de tempos e movimentos, típicos da busca 
pela eficiência mecânica de Taylor, cederam espaço a estudos de motivação, 
de interação social e de aspectos psicológicos. Os estudos de Elton Mayo e as 
ferramentas de Mary Parker Follet tornaram o ambiente de trabalho menos 
opressivo e mais amigável, e incorporaram no imaginário organizacional a 
ideia de que a empresa é um espaço de socialização. Esses estudos possibili-
taram uma flexibilização da forma de atuar na organização, com melhorias 
na relação entre patrões e funcionários.
Por outro lado, uma vez incluídos nos arcabouços organizacionais, os 
aspectos psicológicos se tornaram instrumentos para a melhoria produtiva. 
Se a visão de homem econômico de Taylor (2012) restringia a relação patrão-
-funcionário a uma mera relação comercial econômica, uma relação que 
tenta valorizar a opinião do funcionário acaba por substituir as recompensas 
financeiras por recompensas simbólicas. Você já deve ter visto que algumas 
empresas destacam um “funcionário do mês”; essa é uma forma de demonstrar 
reconhecimento pelo trabalho do funcionário sem que, para isso, seja necessário 
ter um custo financeiro. Dessa forma, o controle psicológico é incorporado 
sem que seja necessário onerar a empresa.
A Escola de Relações Humanas institui, assim, os dois pilares necessários 
para a administração participativa: o método de integração de Mary Parker 
Follet e as dinâmicas de grupo de Elton Mayo. Já durante a Segunda Guerra 
Mundial, surgiam nos Estados Unidos comitês de participação dos funcio-
nários. Esses comitês se reuniam quinzenalmente, juntando delegados dos 
funcionários e administração, para discutir os problemas produtivos. A prática 
se tornou tão difundida que se estima que, na década de 1960, os comitês já 
contassem com a participação de dois milhões de funcionários americanos 
(TRAGTENBERG, 2004).
Um ponto interessante é que, embora esses funcionários normalmente fossem 
remunerados adicionalmente com participação nos lucros, o salário ao final 
acabava por ser menor do que aqueles que não estavam inseridos em empresas 
com tais práticas. No entanto, apesar disso, esses funcionários não se mostravam 
menos contentes com sua situação laboral (TRAGTENBERG, 2004).
Embora a administração participativa tenha nascido das estratégias de 
controle psicológico por meio do método de integração da Escola de Relações 
Humanas, há outras formas de tornar a gestão democrática, antiautoritária ou 
mais autônoma, como você vai ver a seguir.
Administração participativa4
Da heterogestão à autogestão: 
administração participativa e suas formas
Para entender como se pode tornar a gestão das organizações mais horizontali-
zada (menos autoritária), você deve entender, inicialmente, a o que uma gestão 
horizontal se contrapõe. O oposto da gestão horizontal é o que se instituiu 
classicamente nas organizações. Em geral, as empresas, o estado e até mesmo 
as organizações da sociedade civil são geridas por meio de uma pirâmide 
hierárquica. Há os que mandam, os que obedecem e os que se encarregam 
de fazer as ordens do topo serem cumpridas por aqueles que estão na base da 
pirâmide. Isso é classicamente chamado de heterogestão.
O termo heterogestão (hetero do grego diferente + gestão) advém da 
ideia de que há uma separação intrínseca do trabalho. Essa separação se dá 
em dois eixos: uma separação horizontal, em que se especializa e divide o 
trabalho entre diversos trabalhadores, cada qual com sua especialização; e 
uma separação vertical, em que se cria uma dualidade entre quem administra 
e quem é administrado, entre o planejador e o executor, entre o que comanda 
e o que obedece, entre o dominador e o dominado (MOTTA, 1981).
Conforme Faria (2009), a heterogestão é a forma dominante de gestão 
ainda hoje, apesar de inúmeras discussões sobre cogestão e autogestão que 
se ingressam mais fortemente desde os anos 1980.
Figura 1. Heterogestão e divisão do trabalho.
Divisão horizontal do trabalho
D
iv
isã
o 
ve
rt
ic
al
 d
o 
tr
ab
al
ho Gerente
Supervisor 1 Supervisor 2
Operário 1 Operário 2 Operário 3
5Administração participativa
Sob o ponto de vista social, emancipatório e autonomizante, o grande 
desafio organizacional é saber como seria possível as pessoas se organizarem 
alheias à autoridade. Afinal, toda relação de poder estabelece uma relação de 
dominação, sujeitando o dominado às vontades do dominador. Certamente, 
essa discussão não é nova, e autores tão antigos quanto Fourier (1996) já 
demonstravam uma visão utópica de sociedade autogerida. É importante que 
você perceba que, para uma sociedade ser autogerida plenamente, é necessário 
que suas organizações produtivas também o sejam. Dessa forma, a organização 
utópica passa longe de ser a empresa heterogerida: ela é uma organização de 
semelhantes, onde as decisões são tomadas por todos.
Inúmeros casos de organizações assim no mundo são visíveis. Sejam co-
munas, zonas autônomas, kibutz, movimentos sociais,empresas autogeridas, 
comunidades autônomas ou zonas autônomas, a ideia por trás desses casos é 
a busca por justiça social, liberdade e igualdade. É verdade que muitas dessas 
experiências não são particularmente eficientes do ponto de vista de produção 
econômica, quando elas são comparadas com empresas heterogeridas, mas 
note que isso nem sempre é um objetivo.
Zonas autônomas é um termo usualmente utilizado para se referir às comunidades 
que não aceitam a exploração do trabalho nem qualquer tipo de hierarquia. A Comuna 
de Paris, que ocorreu por um breve período no capital francesa em 1871, é o exemplo 
mais famoso. Barcelona durante a Guerra Civil Espanhola é outro exemplo clássico, tendo 
sido amplamente descrita por George Orwell. Kibutz são comunidades igualitárias 
que ocorreram (e ainda ocorrem em menor escala) em Israel.
Além disso, é bom salientar que autogestão é um conceito em constante 
discussão. Afinal, se há uma negação das autoridades e da dominação, é 
aceitável ter líderes situacionais? Ou então, é aceitável ter representantes 
externos? Como seria a divisão do trabalho em uma organização onde todos 
querem trabalhar de forma criativa? O processo de tomada de decisão é por 
votação majoritária, por consenso ou por comitês? Todas essas questões 
admitem múltiplas respostas, de forma que uma organização autogerida é um 
desafio para o futuro. Como não sabemos como o futuro vai ser, sua forma 
não é clara ainda.
Administração participativa6
Figura 2. Autogestão.
Or
ga
ni
za
çã
o
Trabalhador 1
Trabalhador 2
Trabalhador 3
Trabalhador 4
Trabalhador 5
Trabalhador 6
Trabalhador 9
Trabalhador 7
Trabalhador 8
Enquanto este futuro não chega, inúmeras tentativas de mesclar elementos 
da autogestão com da heterogestão ocorrem. Alguns, como você viu na seção 
anterior, são só ferramentas da heterogestão para a legitimação da autoridade. 
Outras são conquistas sociais e trabalhistas. Entre as formas organizativas, 
destaca-se a cogestão. Na cogestão, a autoridade não é ignorada, nem a hie-
rarquia é excluída, mas se supõe que a gestão deve andar em consonância com 
as outras partes da organização. Assim, a cogestão é um meio-termo entre 
autogestão e heterogestão, no qual não se exclui os elementos da heteroges-
tão, mas se agrega elementos que visem a maior participação, autonomia e 
democracia.
Essa discussão certamente se dá, também, em um âmbito social. Afinal, 
se socialmente não aceitamos mais ser regrados nem governados por tiranos, 
porque aceitaríamos que o mesmo ocorresse nas organizações produtivas? 
Qual o sentido de uma sociedade que tem a pretensão de ser democrática, 
mas na qual as pessoas passam boa parte de suas vidas dentro de subsistemas 
7Administração participativa
sociais em que não há qualquer tipo de democracia, participação social ou 
autonomia dos integrantes?
Assim, como resultante da reinvindicação de vários sindicatos e organiza-
ções trabalhistas mundo afora, várias organizações — privadas, estatais ou do 
terceiro setor — passaram a incorporar ideias de cogestão. A ideia básica da 
cogestão, conforme salienta Tragtenberg (2004) é a do equilíbrio de poderes 
com vistas ao bom funcionamento da organização.
Um elemento comum à cogestão é que, se por um lado há uma consulta e 
uma formação de consenso com os funcionários, por outro eles recebem uma 
recompensa por isso em espécie. Normalmente, isso se dá por participação 
nos lucros da empresa ou, opcionalmente, pelo aumento de seus salários 
(TRAGTENBERG, 2004).
O caso mais emblemático de cogestão clara é o especificado em lei na 
Alemanha a partir da década de 1950, sendo aprofundado paulatinamente 
por meio de diversas leis desde então. Os princípios norteadores desse tipo de 
administração participativa passam pela criação de um conselho, que se situa 
acima dos diretores e presidentes das empresas, composto equitativamente 
por acionistas e funcionários. Dessa forma, os trabalhadores não possuem 
representação só nas decisões cotidianas, mas também votam para indicar os 
altos cargos dentro das empresas (FARIA, 2009).
Além da participação dos funcionários, esse tipo de dispositivo impossi-
bilita que grandes executivos ganhem salários ou bônus exagerados pelo seu 
trabalho. Melhor ainda, tal tipo de comprometimento dificulta que as empresas 
terceirizem suas atividades ou fechem suas plantas fabris em território nacional 
para realocação em países com mão de obra mais barata. Perceba que esse não 
é um problema pequeno, especialmente quando se trata de grandes empresas. 
A cogestão, nesse sentido, possibilita frear anseios de lucratividade alheia ao 
compromisso social.
Assim, muito embora a cogestão seja uma ferramenta limitada de horizon-
talização e de participação organizacional, ela pode ser vista como um avanço 
social e trabalhista. Por esses motivos, Faria (2009) nota que o empresariado 
tende a ser avesso à cogestão. Afinal, uma vez que os funcionários podem 
inviabilizar a nomeação de direções, processos de precarização do trabalho 
tendem a se dificultar.
Administração participativa8
Figura 3. Cogestão.
representação representação
Presidente
Diretor 1 Diretor 2
Operário 1
Operário 1
Operário 1
Operário 1
Operário 1
Operário 1
A cogestão, conceitualmente falando, é a gestão compartilhada de fato 
entre funcionários e acionistas (ou donos). Não se trata de uma administração 
participativa conselheira, tampouco se trata de métodos de entrevistas, pesquisa 
de opinião ou inquéritos de satisfação internos. Trata-se de uma estrutura 
organizacional de administração participativa deliberativa. No entanto, note 
que, muito frequentemente, o termo cogestão é utilizado no sentido de uma 
administração participativa consultiva que, como você já viu, não passa de 
uma ferramenta de controle psicológico e produtivo.
Outra estrutura organizacional que promove uma participação mais plena 
dos funcionários é a estrutura cooperativa. O movimento cooperativista surge 
na Inglaterra junto à Revolução Industrial. Originalmente, o movimento coo-
perativista era ligado aos setores políticos mais progressistas e contestadores, 
colocando-se como opção ao capitalismo. Com o passar do tempo, o movimento 
foi se tornando menos radical, e hoje se coloca como uma ferramenta de justiça 
social dentro da sociedade capitalista (FARIA, 2009).
No entanto, muito do que hoje se intitula “cooperativa” não é de fato 
cooperativa conforme os princípios básicos que norteiam o conceito. De 
acordo com o destacado no Congresso do Centenário da Aliança Cooperativa 
Internacional, ocorrido em 1995 em Manchester, Inglaterra, esses princípios 
são (FARIA, 2009): 
9Administração participativa
1. adesão aberta e livre de qualquer um que queira se juntar à cooperativa; 
2. gestão democrática com voto universal; 
3. participação econômica proporcional do sócio; 
4. autonomia; 
5. provimento de informações e de educação; 
6. cooperação entre cooperativas; 
7. relação com a comunidade.
Na prática, como podemos imaginar a estrutura organizacional de uma 
cooperativa? Afinal, os cooperados também atuam na própria administração? 
Na prática, o autor categoriza as chamadas cooperativas em três tipos de 
estruturas organizacionais:
 � Gestão cooperativa limitada: as cooperativas que atuam como em-
presas, mas que têm um conselho fiscal composto por todos os seus 
sócios. Elas têm funcionários dedicados às tarefas administrativas que 
não são necessariamente cooperados. Sua atuação no mercado raramente 
se diferencia de uma empresa heterogerida.
 � Cooperativas plenas ou coletivistas: nelas, os cooperados compõem 
o próprio aparato administrativo. Dessa forma, todos aqueles que estão 
dentro da organização são cooperados.
 � Cooperativas de trabalho precarizado: essas cooperativas geralmente 
encontram sua razão de existir na própria inviabilidade comercial de sua 
relação de mercado. Ficam à margem do sistema formal de emprego, 
seja por serem formadas por trabalhadores que não encontram empregoformal, seja por serem formadas por trabalhadores subcontratados de 
maneira fraudulenta.
Note que o sistema cooperativo acaba por englobar uma gama diversa de 
práticas. Dessa forma, sua atuação no Brasil é bastante clara e disseminada. 
No Brasil, em 2007, havia 7.687.568 cooperados em 7.672 cooperativas em 
todo país. Em adição aos cooperados, as organizações cooperativistas tinham 
cerca de 251 mil funcionários. Isso totaliza uma relação de 3,26% entre coo-
perados e funcionários. Idealmente, esse valor deveria ser zero, uma vez que 
a cooperativização plena objetiva uma horizontalidade de relações e uma 
democracia plena.
Note que uma diferença essencial entre a cooperativa e a empresa hetero-
gerida está no modo como se dá o voto. Enquanto na cooperativa, idealmente, 
cada cooperado possui um voto, em uma empresa, o voto é proporcional 
Administração participativa10
ao percentual da empresa que o acionista ou dono possui. Dessa forma, a 
organização cooperativa rompe com um imperativo capitalista: ao menos ali 
dentro, o capital não é necessariamente traduzido em poder.
O trabalhador empoderado
Considerando o que foi discutido nas seções anteriores, como poderíamos 
pensar em um empoderamento (empowerment) do trabalhador? Quais são as 
estruturas organizacionais que possibilitam um empoderamento?
Para iniciar essa discussão, pense no conceito de poder. Poder não é igual 
a dominação ou autoridade, como às vezes se difunde no senso comum. A 
palavra “poder” é derivada do conceito de potentia, que significa a possibili-
dade real de um ser se manifestar. Dito de outro modo, poder é o que se pode 
fazer. Nesse sentido, o prisioneiro que é liberto adquire poder — mas o rico 
empresário que se torna governador também adquire.
Empoderar, assim, é atribuir poder. No momento em que organizações são 
geridas a partir da decisão de seus funcionários, eles estão empoderados. No 
entanto, a criação de conselhos de funcionários para a coleta de informações 
e o aconselhamento não é, de fato, empoderamento. Como você já viu, muitas 
das ferramentas que os recursos humanos empregam — e que retomam Mary 
Parker Follet (2003) e Elton Mayo (2010) — são nada mais que instrumentos de 
controle. Com tais instrumentos, é possível dar a impressão de estar empode-
rando o funcionário, mas, na verdade, estar manipulando-o psicologicamente.
Mas há outras formas de se organizar. Mesmo que utopias autogestionárias 
não ocorram no cotidiano, algumas formas de empoderamento paulatino 
ocorrem. A cogestão alemã, por exemplo, possibilita que os funcionários das 
indústrias do país tenham representatividade mesmo no mais alto escalão da 
empresa, diminuindo riscos de terceirizações, demissões em massa, realocações 
e downsizing. Embora isso seja um grande avanço, o empoderamento do dia 
a dia é relativamente restrito, já que a representatividade se dá em nível de 
conselhos superiores (que elegem o alto escalão).
Outra visão de empoderamento a se considerar é a do movimento cooperati-
vizado. Apesar de muitas cooperativas atuais não serem cooperativas plenas, a 
busca por uma democracia plena dentro do ambiente de trabalho é um objetivo 
louvável. Tais ambientes de trabalho proporcionam um empoderamento mais 
realista aos seus trabalhadores, já que as decisões são cotidianamente dadas 
em nível mais horizontalizado, no qual a participação de todos interessados 
é possível.
11Administração participativa
As formas de se organizar e as estruturas organizacionais não são modelos 
únicos, tampouco são explorados à exaustão. A autogestão, como objetivo de 
horizontalidade plena entre os integrantes de uma organização, é um objetivo 
de empoderamento, emancipação e libertação. Assim, finalizamos com uma 
questão para reflexão: como seria possível uma organização plenamente 
democrática, na qual seus integrantes façam parte de forma equânime da 
organização? Como seria uma organização na qual todos os seus integrantes 
estão empoderados de fato?
BRUCE, K.; NYLAND, C. Elton Mayo and the deification of human relations. Organization 
Studies, v. 32, n. 3, p. 383-405, 2011.
FARIA, J. H. Gestão participativa: relações de poder e de trabalho nas organizações. 
São Paulo: Atlas, 2009.
FOLLET, M. P. Dynamic administration: the collected papers of Mary Parker Follet. 
London: Routledge, 2003.
FOURIER, C. The theory of the four movements. Cambridge: Cambridge University 
Press, 1996.
JENKINS, D. Job power. New York: Penguin Books, 1974.
MAYO, E. The human problems of an industrial civilization. London: Routledge, 2010.
MOTTA, F. C. O Poder Disciplinar nas Organizações Formais. RAE-Revista de Adminis-
tração de Empresas, v. 21, n. 4, p. 33-41, 1981.
TAYLOR, F. W. Princípios da administração científica. São Paulo: Atlas, 2012.
TRAGTENBERG, M. Administração, poder e ideologia. São Paulo: Editora UNESP, 2004. 
Leitura recomendada
ORWELL, G. Homage to Catalonia/Down and Out in Paris and London. Boston: Houghton 
Mifflin Harcourt, 2016.
Administração participativa12
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
DICA DO PROFESSOR
Nesta Unidade de Aprendizagem, vimos que formas distintas de organizações, mais 
democráticas e horizontais, são possíveis e podem ser desejáveis. No entanto, algumas formas 
de democratizar podem ser, na verdade, formas de manipulação por parte de uma direção.
Na dica de hoje falaremos um pouco sobre o que é participação nas organizações, sobre um real 
empoderamento e sobre estruturas organizacionais que possibilitem o empoderamento. Bons 
Estudos.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
EXERCÍCIOS
1) Conforme Mary Parker Follet, no que consiste o chamado método integração?
A) Na ideia de barganhar por cada nova ordem dada a um funcionário.
B) Em dar ordens de forma polida e educada.
C) Em tornar o funcionário responsável pelas decisões da empresa por meio da inclusão de 
suas opiniões.
D) Em se utilizar de coerção para as ordens serem cumpridas.
E) Em se horizontalizar e democratizar a empresa.
2) Sendo a estrutura organizacional mais comum no meio empresarial brasileiro, o que 
é a heterogestão?
A) Trata-se da gestão patriarcal dos meios de produção.
B) Trata-se da gestão hierárquica com separação do trabalho entre quem executa e quem 
projeta.
C) É a gestão sem autoridades e igualitária.
D) É a ausência de gestão.
E) É a gestão compartilhada entre funcionários e empresários.
3) Complete a frase: Enquanto heterogestão é ________, autogestão é _____________.
A) administração voltada a questões específicas de gênero; a gestão de si mesmo.
B) a administração hierárquica clássica; a gestão de si mesmo.
C) a administração hierárquica clássica; a gestão horizontal onde todos possuem o mesmo 
poder.
D) a administração horizontalizada; a gestão participativa consultiva.
E) a administração horizontalizada; a gestão de si mesmo.
4) Relativo a cooperativas e autogestão, qual alternativa é correta?
A) Em ambas a gestão é hierárquica, com a diferença de que na segunda há maior autonomia 
dos funcionários.
B) Cooperativas são muito comuns no Brasil, ao passo que o conceito de autogestão é mais 
um objetivo utópico.
C) O movimento cooperativista nasce com uma visão gerencialista americana, ao passo que a 
autogestão é um movimento alemão trabalhista.
D) Cooperativas possuem a ideia básica de que cada cooperado tem um voto igual, ao passo 
que autogestão é o trabalho individualizado.
E) Tanto cooperativas quanto a ideia de autogestão são ideias de justiça social e democracia, 
mas na primeira não há participação dos trabalhadores.
5) Relativo ao conceito de empoderamento nas organizações, qual das alternativas é 
correta?
A) Empoderar alguém é atribuir-lhe um cargo de prestígio e poder. Por exemplo, ao ser 
promovido de cargo.
B) Empoderar-se é ser arrolado de forma consultiva. Por exemplo, ao ser chamado pela chefia 
paradar sua opinião.
C) Empoderar parte da ideia de adquirir possibilidades dentro da organização. Por exemplo, 
ao se tomar parte dos processos decisórios.
D) O empoderamento dos trabalhadores só pode ser feito se gerenciado. Por exemplo, por 
atribuição de poderes delimitados.
E) O empoderamento só pode ser dado em uma heterogestão.
NA PRÁTICA
A gestão participativa nasce como uma forma de transformar o ambiente organizacional em um 
ambiente mais eficiente, mais harmônico e com menos conflitos. Mas isso não significa que a 
organização seja mais democrática em relação aos métodos clássicos de administrar, tais como 
as visões tayloristas e fayolistas. De acordo com Bruce e Nyland (2011), muito daquilo que se 
supõe ter nascido como um esforço democrático foi, na verdade, uma tentativa de maior 
controle psicológico sobre os funcionários. 
Se você visitar o Reino Unido, fique atento a uma rede de cooperados chamado CO-OP. Trata-
se de uma grande cooperativa que possui serviços legais, serviços funerários, venda de 
eletrodomésticos, seguros, e uma grande rede de supermercados. Como o nome sugere, a 
empresa é uma cooperativa que conta com 70.000 trabalhadores, sendo uma das maiores redes 
de supermercado e a maior rede de funerárias do país. 
Acompanhe o modelo usado pela CO-OP no na prática.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Autogestão e Democracia Direta
Você pode dar uma olhada em algumas ideias libertárias que fazem parte do ideário da 
autogestão.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Gestão participativa
A gestão participativa é um modelo de administração estruturado na confiança entre os 
profissionais de diferentes níveis hierárquicos. Por meio dele, os colaboradores participam do 
processo decisório e cultivam a livre interação visando atingir os objetivos da organização.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!