Liderança em contextos organizacional

Prévia do material em texto

Liderança em contextos 
Organizacionais
A ideia de influenciar alguém a fazer o que se deseja é antiga; na literatura consta na Bíblia já por volta no ano 1300, na Era Cristã. A liderança, tal como a conhecemos hoje na ambiência organizacional, é resultado (e resulta) de um continuado processo de atualização, no sentido de corresponder às diferentes exigências, perspectivas, necessidades analíticas de um contexto social específico. Diante disso, frente a um determinado grupo de pessoas, o líder, a partir de contingências sociais, culturais, demandas do trabalho, recursos pessoais, recursos laborais, relações interpessoais então estabelecidas com o grupo, relações de poder, confiança, poderá exercer seu papel de diferentes maneiras.
Desafio
Em um município interiorano brasileiro, há algumas unidades de atenção primária à saúde (UAP), mais conhecidas como “postos de saúde”. O objetivo do trabalho é a promoção e prevenção da saúde da população, alcançada por meio do fornecimento de um serviço de qualidade, reduzindo-se os riscos associados à vulnerabilidade social.
Diversos profissionais trabalham nas UAPs, tais como médico, enfermeiro, auxiliar de enfermagem, agente comunitário de saúde (ACS), dentista cirurgião, auxiliar de saúde bucal, dentre outros. Cabe ao agente comunitário de saúde, por exemplo, realizar visitas domiciliares, a fim de conhecer a situação de saúde e de higiene de toda a família, pesar as crianças de 0 a 5 anos, informar e acompanhar a vacinação das crianças em períodos específicos, dentre outras atividades. Já ao auxiliar de enfermagem, cabe administrar a vacinação da população em geral, fazer curativos, pesar as pessoas etc. Ao enfermeiro, cabe acompanhar e gerenciar a produtividade de cada ACS, acolher e classificar o risco de saúde de um paciente que procura por atendimento médico, visitar alguns pacientes em estado de saúde mais grave em suas residências, dentre outros.
Em uma das UAPs, os profissionais de saúde definiram que a pesagem de crianças seria ofertada duas vezes por mês, no início e na metade, tendo os seus responsáveis (pais, avós) a incumbência de levá-las para pesar em uma das duas datas. A intenção era que os ACS, auxiliares de enfermagem e outros profissionais dedicassem dias específicos para a ação, considerada fundamental para o acompanhamento do desenvolvimento e do crescimento da criança. Já a vacinação era administrada de forma diferente, pois cada criança tem um dia certo para tomar determinada vacina, como por exemplo, no 5º dia de vida. Por nascer em datas diferentes, cada uma deveria ser vacinada em um dia específico.
Alguns meses se passaram e percebeu-se que as crianças eram levadas às UAPs para vacinação, mas não para pesagem. Os ACS realizavam visitas domiciliares normalmente em dias que não eram de pesagem, e os auxiliares de enfermagem administravam as vacinas nas datas específicas de vacinação, mas não aproveitavam a ida da criança até a unidade de saúde para pesá-la. (ALMEIDA; LIMA ; ALMEIDA, 2011. Adaptado).
Para resolver este desafio você deverá:
1) Identificar o estilo de liderança: identificar, no texto, aspectos que possibilitem indicar o estilo da gestão local.
2) Identificar os problemas advindos da gestão da unidade de saúde: localizar aspectos problemáticos decorrentes da gestão local.
3) Sugerir e analisar o que deveria ser modificado para se alcançar melhores resultados de forma geral (pessoas/tarefa).
Infográfico
No contexto organizacional, frequentemente, nomeamos líderes e gestores para identificar o indivíduo que exerce o mesmo papel diante de um grupo ou equipe. No entanto, Líder e gestor podem ou não ter características em comum. De modo geral, enquanto a liderança pode ser compreendida  a partir de  seu poder de influência sobre o comportamento humano, com vistas a mobilizar liderados, frente as constantes mudanças e novas exigências nas organizações contemporâneas; a gestão diz respeito às ações, ao planejamento, ao exercício de organizar, frente à multiplicidade e complexidade do ambiente organizacional, com caráter mais disciplinador, voltado para a tarefa.
Neste Infográfico, as principais semelhanças e diferenças entre o líder e o gestor nas organizações contemporâneas, considerando que os papeis desempenhados por ambos podem coincidir, mas não necessariamente o exercício da gestão e da liderança orbitam em torno de práticas coincidentes.
Conteúdo do Livro
A NATUREZA DA LIDERANÇA
Liderança é o processo de influenciar e apoiar outras pessoas para que elas trabalhem entusiasticamente para a obtenção de determinados objetivos. Ela é o fator crítico que auxilia um indivíduo ou um grupo de indivíduos a identificar suas metas, para então motivá-los e ajudá-los na conquista dessas metas. 
Os três elementos mais importantes presentes na sua definição são influência/apoio, esforço voluntário e a conquista de metas. Sem a liderança, uma organização seria apenas uma confusão de pessoas e equipamentos, do mesmo modo que uma orquestra sem um maestro seria apenas um conjunto de músicos e instrumentos musicais. A orquestra e todas as outras organizações requerem liderança para desenvolver ao máximo seus preciosos ativos. O processo de liderança é similar, do ponto de vista dos seus efeitos, aos segredos químicos que transformam uma lagarta em uma borboleta, com toda a beleza que fazia parte do potencial da lagarta. 
Liderança é, dessa forma, um catalisador que transforma o potencial em realidade. Esse papel, em geral, é dramaticamente visto em organizações gigantes, por exemplo, quando o CEO Jack Welch liderou a transformação da General Electric, de um gigante adormecido, em 1980, para uma máquina eficiente no século XXI. Também é igualmente importante em organizações menores como a Microsoft Corporation, que Bill Gates iniciou e conduziu ao patamar de proeminência mundial no desenvolvimento de softwares e de sistemas operacionais para microcomputadores. 
O exemplo inicial deste capítulo sobre os sucessos e fracassos de Al Dunlap ressalta o papel de catalisador desempenhado pelos líderes, ao mesmo tempo que demonstra o fato de que muitos estilos de liderança possuem um “lado obscuro” (por exemplo, a dificuldade em demitir trabalhadores e os perigos de um foco restrito em apenas um objetivo). Em todo caso, o teste final para a liderança é o grau segundo o qual ela identifica, desenvolve, canaliza e enriquece o potencial que já está presente em uma organização e em seus membros. Neste capítulo será discutida a natureza da liderança — os comportamentos, os papéis e as habilidades que se combinam para formar diferentes estilos de liderança. 
As abordagens comportamentais são descritivas, oferecendo variedade de formas pelas quais as ações dos líderes normalmente se distinguem (por exemplo, os líderes podem ser positivos ou negativos, autocráticos ou participativos, orientados para os funcionários ou orientados para as tarefas). As abordagens contingenciais são mais analíticas, encorajando os gerentes a examinar a situação enfrentada e a selecionar um estilo de liderança que se ajuste melhor a ela. Concluímos o capítulo com a análise de algumas ideias mais novas, como os substitutos para liderança, a superliderança e o coaching.
Gestão e Liderança
A liderança é uma parte importante da gestão, mas ela não é tudo. O papel primordial de um líder é influenciar os outros para que voluntariamente persigam os objetivos definidos (preferencialmente com entusiasmo). 
Os gerentes também planejam atividades, organizam as estruturas apropriadas e controlam os recursos. Os gerentes detêm posições formais, embora qualquer indivíduo possa utilizar sua influência informal para agir como um líder. Os gerentes obtêm resultados ao direcionarem as atividades dos outros, enquanto os líderes criam uma visão e inspiram os outros para que a realizem, fazendo que eles ultrapassem suas próprias competências normais. 
Como existe uma diferença entre gerenciamento e liderança, líderes fortes podem tornar-se maus gerentes se um planejamento inadequadofizer que os membros de seu grupo se movimentem na direção errada. Embora eles possam 
fazer que seus grupos continuem operando, simplesmente não conseguem que isso seja feito de modo a servir da melhor forma possível os objetivos da organização. Outras combinações também são possíveis. 
Um indivíduo pode ser um líder fraco e ainda assim ser um gerente eficaz, especialmente se estiver gerenciando um grupo de pessoas que possua uma compreensão clara acerca de suas atividades e uma forte motivação para o trabalho. Esse conjunto de circunstâncias é menos provável e, dessa forma, espera-se que bons gerentes tenham alta capacidade de liderança, entre outras habilidades. Felizmente, a capacidade de liderança pode ser adquirida por meio da observação atenta de modelos (outros líderes) eficazes, participação em treinamento gerencial e aprendizagem a partir de experiências no trabalho.
Os Traços dos Líderes Eficazes
As pessoas têm-se preocupado com a natureza da liderança desde os primórdios da história. As primeiras pesquisas realizadas buscavam identificar os traços — características físicas, intelectuais ou de personalidade — que distinguiam os líderes dos não-líderes, ou entre líderes bem-sucedidos e malsucedidos. Muitos fatores cognitivos e psicológicos, como inteligência, ambição e pujança, foram estudados. 
Outros pesquisadores examinaram características físicas, como peso, altura, formato corporal e atratividade pessoal. Muitas corporações ainda hoje utilizam o controverso teste de personalidade indicador de tipos de Myers-Briggs, baseado no trabalho do psicólogo Carl Jung, para rotular os gerentes em quatro dimensões — extrovertidos ou introvertidos (E ou I, do inglês, extroverts ou introverts), possuidores de bom senso ou intuitivos (S ou N, do inglês, sensers ou intuitors), racionais ou emocionais (T ou F, do inglês, thinkers ou feelers) e julgadores ou perceptivos (J ou P, do inglês, judges ou perceivers). 
Claramente, o interesse e a especulação persistem em torno das características que fazem um bom líder. A pesquisa atual sobre os traços de liderança sugere que alguns fatores realmente ajudam a distinguir os líderes dos não-líderes (ver Figura 7.1).5 Os traços mais importantes (primários) são: elevado nível de força de vontade (motivação) pessoal, o desejo de liderar, a integridade pessoal e a autoconfiança. 
A capacidade cognitiva (analítica), o conhecimento dos negócios, o carisma, a criatividade, a flexibilidade e o calor humano também são fatores frequentemente desejados, mas, de modo geral, são percebidos como secundários com relação à sua importância. Uma conclusão importante sobre esses traços de liderança é que eles não garantem, necessariamente, uma liderança bem-sucedida. 
Eles são vistos mais especificamente como competências ou recursos pessoais que podem ou não ser desenvolvidos e utilizados. Muitas pessoas têm competência para serem líderes eficazes, porém algumas optam por não demonstrar os traços que possuem. Outros podem ter os traços necessários e o desejo de utilizá-los, no entanto, a oportunidade para fazê-lo pode não surgir nunca. Uma questão final sobre liderança refere-se à possibilidade de a liderança ser adquirida ou aprimorada com o passar do tempo, caso alguém tenha aspirações de tê-la.
Embora alguns traços possam ser difíceis de acumular no curto prazo, outros (como a autoconfiança e o conhecimento dos negócios) podem ser desenvolvidos por estudantes dedicados. Alguns líderes exibem traços que podem, no entanto, ser disfuncionais para o desempenho de suas unidades e para o seu sucesso pessoal. Um traço negativo comum é o narcisismo, com o qual os líderes tornam-se excessivamente convencidos da própria importância, exageram suas próprias conquistas, buscam favores especiais e exploram os outros para benefício pessoal. 
A menos que seja cuidadosamente controlado, o narcisismo, na melhor das hipóteses, leva à decepção consigo mesmo; na pior, produz líderes que são perigosamente autoconfiantes, indivíduos em busca de poder que querem desesperadamente alimentar seus próprios egos. Isso os leva a desconsiderar os direitos das outras pessoas, a ignorar a importância da empatia e a falhar no respeito dos sentimentos de seus subordinados.
Comportamento de Liderança
Grande parte das pesquisas já realizadas teve seu foco na identificação dos comportamentos de liderança. Dessa perspectiva, uma liderança bem-sucedida depende mais dos comportamentos, habilidades e ações apropriados, e menos dos traços pessoais. 
A diferença é similar àquela existente na física entre a energia potencial e a energia cinética: um tipo (os traços) fornece o potencial básico, e o outro (o comportamento, as habilidades e as ações) representa a liberação e a expressão bem-sucedidas desses traços, de modo muito semelhante ao da energia cinética. 
Tal distinção é significativa, uma vez que os comportamentos e as habilidades podem ser aprendidos e modificados, ao passo que muitos traços são relativamente fixos no curto prazo. Os três tipos mais gerais de habilidades de liderança que os líderes utilizam são: as habilidades técnicas, as habilidades humanas e as habilidades conceituais. Embora essas habilidades estejam inter-relacionadas na prática, para efeito de estudo elas podem ser consideradas separadamente. Habilidade Técnica A habilidade técnica refere-se ao conhecimento e à capacidade de uma pessoa com relação a qualquer tipo de processo ou técnica. 
Alguns exemplos são as habilidades aprendidas por contadores, engenheiros, digitadores e fabricantes de ferramentas. Uma habilidade técnica é o elemento diferenciador do desempenho no trabalho nos níveis operacional e profissional, mas, à medida que os funcionários são promovidos a posições de liderança, suas habilidades técnicas tornam-se proporcionalmente menos importantes, conforme mostrado na Figura 7.2. Como gerentes, eles dependem cada vez mais das habilidades técnicas de seus subordinados; em muitos casos, eles nunca haviam exercitado nenhuma das habilidades técnicas que passaram a supervisionar.
Habilidade Humana 
A habilidade humana é a capacidade para trabalhar de forma eficaz com as pessoas e desenvolver o trabalho em equipe. Ela envolve ampla variedade de comportamentos — a energização de indivíduos, o oferecimento de feedback, o coaching, a atenção, a demonstração de empatia e a sensibilidade, e a demonstração de compaixão e o apoio com as pessoas necessitadas. 
Uma pesquisa do instituto Gallup mostrou que a maioria dos trabalhadores considerou “possuir um chefe que se preocupe com os funcionários” como algo mais importante que o recebimento de recompensas monetárias e de benefícios adicionais. Nenhum líder em qualquer nível organizacional escapa da exigência de habilidades humanas eficazes. 
Isso representa uma parte importante da liderança que será discutida ao longo de todo o livro. A ausência de habilidades humanas tem provocado a queda de muitos gerentes e CEOs. 
Habilidade Conceitual 
A habilidade conceitual é a capacidade de pensar em termos de modelos, estruturas e relações amplas, como os planejamentos de longo prazo. Ela se torna cada vez mais significativa à medida que consideramos os cargos gerenciais hierarquicamente mais importantes. As habilidades conceituais lidam com idéias, enquanto as habilidades humanas referem-se às pessoas e as habilidades técnicas dizem respeito às coisas. A análise das habilidades de liderança ajuda a explicar por que excelentes chefes de departamento tornam-se, às vezes, maus vice-presidentes. Eles podem não estar utilizando a mistura adequada das habilidades exigidas para os trabalhos de nível superior, particularmente, habilidades conceituais adicionais.
Flexibilidade Situacional
Uma liderança bem-sucedida requer um comportamento que reúna e estimule seguidores na direção de objetivos defi nidos em situações específicas. 
Todos os três elementos — líder, seguidores e situação — são variáveis que se afetam mutuamente na determinação do comportamento de liderança adequado. 
A liderançaé claramente situacional. Em uma situação, a ação A pode ser o melhor conjunto de atos de liderança, mas, na próxima situação, a ação B pode ser a melhor opção. Tentar fazer que todos os líderes se ajustem a um padrão fixo suprimirá as diferenças criativas e resultará em ineficiência, uma vez que muitas peças quadradas tentarão encaixar-se em orifícios circulares. 
A liderança é uma parte de um sistema complexo, de forma que não há um modo simples de responder à seguinte questão: o que faz um líder? Algumas vezes, os líderes devem resistir à tentação de se tornarem visíveis em determinada situação. Embora uma boa liderança envolva um conjunto de comportamentos, ela não deve ser confundida com a mera realização de atividade quando nenhuma atividade for necessária. 
A pujança e a constante interação com os outros não garantem uma boa liderança. Em certas ocasiões, a ação apropriada de liderança é permanecer em um segundo plano, retirando as pressões do grupo; manter-se em silêncio para que os outros possam falar; ficar calmo em tempos de turbulência; hesitar propositadamente e adiar a tomada de decisões. Em outras ocasiões, um líder deve ser mais decisivo, direcionador e controlador. A tarefa principal de um líder é reconhecer diferentes situações e adaptar-se a elas de forma consciente.
Adesismo (Followership)
Com poucas exceções, os líderes das organizações também são seguidores (liderados). Eles quase sempre prestam contas a alguém. Mesmo o presidente de uma empresa pública ou de uma organização sem fins lucrativos deve reportar-se a um conselho de diretores. 
Os líderes devem ser capazes de desempenhar os dois papéis, relacionando-se de maneira eficaz tanto de modo ascendente quanto descendente. E, da mesma forma que os líderes devem oferecer alguma coisa para seus superiores e funcionários, eles precisam da validação das autoridades superiores, assim como do apoio de seus seguidores. 
Nas organizações formais com diversos níveis hierárquicos, a capacidade para seguir alguém (subordinação dinâmica) é um dos primeiros requisitos para uma boa liderança. Ser um seguidor eficaz é uma oportunidade para o teste de futuros líderes, uma ocasião em que os funcionários são diretamente monitorados para se verificar se eles exibem potencial para a liderança. Um desempenho habilidoso nos papéis atuais abre as portas para futuras oportunidades de liderança. Por outro lado, muitas pessoas falham em seus cargos não como resultado de quaisquer carências de habilidades, mas pela ausência de habilidades para atuar como um seguidor. 
Essas habilidades ajudam os funcionários a darem suporte a seus líderes atuais e a serem subordinados eficazes. Os comportamentos relacionados ao adesismo (followership) incluem:
· Não competir com o líder para estar no centro das atenções. 
· Ser leal e oferecer apoio, ser um jogador com espírito de equipe. 
· Não se tornar uma “pessoa que sempre diz sim”, que concorda automaticamente com tudo. 
· Agir como o “advogado do diabo”, mediante a formulação de questões profundas. 
· Confrontar construtivamente as idéias, os valores e as ações do líder.
· Antecipar potenciais problemas e preveni-los.
Bons seguidores, então, precisam ser bem-sucedidos em seus próprios cargos, ao mesmo tempo que ajudam seus gerentes a serem bem-sucedidos nas posições deles. Simultaneamente, subordinados eficazes também podem preparar-se para promoções, por meio do desenvolvimento de suas habilidades conceituais e de liderança. De forma similar, bons líderes nunca devem se esquecer de como é estar na linha de frente dos negócios. 
Muitos líderes eficazes lembram a si mesmos da importância de seus papéis como seguidores ao visitarem periodicamente suas lojas, trabalhando um turno na fábrica ou realizando outras atividades para ficar em contato com os funcionários do primeiro nível de operações.
ABORDAGENS COMPORTAMENTAIS PARA O ESTILO DE LIDERANÇA
O padrão total das ações explícitas e implícitas dos líderes conforme visto pelos funcionários é chamado estilo de liderança. Ele representa uma combinação consistente de filosofia, habilidades, traços e atitudes que é exibida no comportamento de uma pessoa. Cada estilo também reflete, implícita ou explicitamente, as crenças de um gerente com relação às competências de um subordinado (Teoria X ou Teoria Y, tópicos discutidos no Capítulo 2). 
Conforme enfatizado ao longo de todo este livro, as percepções dos funcionários sobre os estilos de liderança são os elementos que realmente importam para eles. Os funcionários não respondem somente ao que os líderes pensam, fazem e dizem, mas também àquilo que eles percebem que seus líderes são. 
A liderança está verdadeiramente nos olhos de quem a vê. Esta seção discute uma variedade de estilos que se distinguem com base na motivação, no poder ou na orientação em direção às tarefas e às pessoas. Muitas classificações diferentes de estilos de liderança têm sido propostas e, posteriormente, consideradas úteis. 
As mais simples delas são baseadas em uma dimensão simples; outras enfocam duas ou mais formas de distinguir entre estilos. Embora cada estilo seja normalmente utilizado em combinação com outros estilos, ou até mesmo aplicado diferentemente entre os vários funcionários, os estilos de classificação serão discutidos separadamente, de modo a se ressaltar os contrastes existentes entre eles. Em geral, os esquemas mais antigos de classificação utilizavam uma abordagem universalista, na medida em que buscavam identificar aquele único melhor estilo de liderança. Contudo, esse objetivo posteriormente mostrou-se impossível de ser alcançado.
Líderes Positivos e Negativos
Os líderes abordam as pessoas para motivá-las de diversas formas. Se a abordagem enfatizar as recompensas — econômicas ou de qualquer outra natureza —, o líder usa liderança positiva. A melhoria na educação dos funcionários, maiores demandas por autonomia e outros fatores tornaram uma motivação satisfatória dos funcionários mais dependente da liderança positiva. Se a ênfase for colocada em ameaças, medo, grosseria e penalidades, o líder estará aplicando uma liderança negativa. 
Essa abordagem pode obter desempenho aceitável de curto prazo em muitas situações, mas possui custos humanos muito elevados. Os líderes negativos agem ostentando sua dominação e superioridade em relação às pessoas. Para fazer que o trabalho seja realizado, eles adotam com seu pessoal penalidades como a perda do emprego, a advertência na presença de outras pessoas e alguns dias de suspensão de pagamento. 
Eles demonstram autoridade na falsa crença de que ela possa assustar a todos de modo que se tornem produtivos. Eles são mais chefes que líderes. Existe um contínuo para os estilos de liderança, variando de um pólo altamente positivo para outro altamente negativo. Praticamente todos os gerentes utilizam uma mistura de estilos positivos e negativos em algum ponto dessa linha, contudo, um estilo dominante destaca-se no interior do grupo. 
O estilo relaciona-se ao modelo de comportamento organizacional utilizado pelo indivíduo. O modelo autocrático tende a produzir um estilo negativo; o modelo protecionista é, de algum modo, positivo; e os modelos apoiador, colegiado e sistêmico são claramente positivos. 
Uma liderança positiva geralmente produz nível de satisfação profissional e desempenho mais elevados.
Líderes Autocráticos, Consultivos e Participativos
A forma como um líder utiliza o poder também estabelece um tipo de estilo. Cada estilo — autocrático, consultivo e participativo — tem seus benefícios e limitações. Um líder normalmente usa os três estilos durante certo período, porém um estilo tende a ser o dominante em relação aos demais. 
Um exemplo disso é uma supervisora de fábrica que geralmente é autocrática, mas participativa na determinação da escala de férias e consultiva na seleção do representante do departamento para o comitê de segurança.
Os líderes autocráticos centralizam em si mesmos o poder e a tomada de decisões. Eles estruturam toda a situação de trabalho para seus funcionários,que deverão apenas fazer o que lhes for solicitado e não pensar de modo autônomo. Os líderes exercem toda a autoridade e assumem completa responsabilidade por seus atos. A liderança autocrática é tipicamente negativa, baseada em ameaças e punições, mas também pode parecer positiva, conforme demonstrado pelo autocrata benevolente que decide recompensar alguns de seus funcionários. Algumas vantagens da liderança autocrática decorrem do fato de que normalmente ela é satisfatória para os líderes, permite decisões rápidas, possibilita a utilização de subordinados menos competentes e proporciona segurança e estrutura para os funcionários. A principal desvantagem é que muitos funcionários a reprovam, especialmente se ela for extremada o suficiente para criar medo e frustração. Além disso, ela raramente produz o grau de comprometimento organizacional, entre os funcionários, necessário para a obtenção de índices de rotatividade a absenteísmo baixos. 
O estilo de liderança de Al Dunlap, descrito no início deste capítulo, era claramente autocrático. 
Os líderes consultivos abordam um ou mais funcionários e pedem a eles que apresentem suas contribuições antes de tomarem as decisões. Esses líderes podem, dessa forma, escolher utilizar ou ignorar as informações e os conselhos recebidos. Caso haja uma percepção de que as contribuições são utilizadas, os funcionários têm maiores chances de sentir um impacto positivo; caso as contribuições sejam continuamente rejeitadas, os funcionários provavelmente sentirão como se seu tempo estivesse sendo desperdiçado. 
Os líderes participativos claramente descentralizam autoridade. As decisões participativas não são unilaterais, ao contrário do que ocorre com a liderança autocrática, pois eles utilizam as contribuições e a participação de seus seguidores. O líder e o grupo agem como uma unidade social. Os funcionários são informados sobre as condições que afetam seus trabalhos, bem como são estimulados a expressar suas idéias, apresentar sugestões e agir. A tendência geral encaminha-se para o uso mais amplo das práticas participativas porque elas são consistentes com os modelos de comportamento organizacional apoiador, colegiado e sistêmico. Em virtude da sua importância e da sua utilização cada vez mais difundida, a gestão participativa será detalhadamente discutida no próximo capítulo.
A Utilização da Consideração e da Estrutura pelo Líder
A consideração e a estrutura, também conhecidos como orientação para o funcionário e orientação para a tarefa, são dois diferentes estilos de liderança utilizados com os funcionário. Os líderes que demonstram consideração estão preocupados com as necessidades humanas de seus funcionários. Eles tentam construir o espírito de trabalho em equipe, oferecem apoio psicológico e auxiliam os funcionários com seus problemas pessoais. Líderes que se baseiam na estrutura, orientados para as tarefas, por outro lado, acreditam que podem obter resultados ao manterem as pessoas constantemente ocupadas, ignorando problemas e emoções pessoais e encorajando-as a produzir. 
Consideração e estrutura, de alguma forma, parecem ser mutuamente independentes, e não deveriam necessariamente ser vistas como pólos opostos de um contínuo. Um gerente pode ter as duas orientações em graus variados. Os gerentes mais bem-sucedidos são aqueles que combinam quantidades relativamente altas de consideração e estrutura, dispondo de um pouco mais de ênfase para a consideração. 7 As primeiras pesquisas sobre consideração e estrutura foram feitas na University of Michigan e na Ohio State University. 
Em diversos tipos de ambiente, como em fábricas de veículos utilitários, construção de estradas e escritórios de companhias seguradoras, o líder com mais foco na consideração demonstrou ter conseguido obter níveis de satisfação e produtividade um pouco mais elevados. Estudos subsequentes confirmam essa tendência geral e relatam efeitos colaterais benéficos, por exemplo, índices de queixas menores, rotatividade mais baixa e grau de estresse reduzido no interior do grupo.8 Contrariamente, a ocorrência de estresse, rotatividade e de outros tipos de problemas possuía probabilidade maior de incidência nos casos em que o gerente havia sido incapaz de demonstrar consideração.
O Grid Gerencial de Blake e Mouton
Robert R. Blake e Jane S. Mouton desenvolveram o grid gerencial como uma ferramenta para identificação do estilo próprio de um gerente.
 O grid baseia-se nas dimensões do estilo de liderança referentes à preocupação com as pessoas e à preocupação com a produção, que essencialmente espelham as dimensões de consideração e de estrutura discutidas anteriormente. O grid deixa clara, em duas escalas de 9 pontos, a forma como as duas dimensões estão relacionadas (ver Figura 7.3). Ele também estabelece uma linguagem e uma estrutura uniformes para a comunicação sobre os estilos de liderança. 
Os líderes que estão na posição (1,9) do grid, por exemplo, possuem nível elevado de preocupação com as pessoas, mas sua preocupação com a produção é tão baixa que o output é tipicamente baixo. Eles são os chamados “líderes de clubes de campo”. Por outro lado, os líderes que estão na posição (9,1) do grid são exageradamente preocupados com a produção, em detrimento das necessidades de seus funcionários. Os líderes da posição (9,1) tendem a ser chefes autoritários. Um líder na posição (1,1) não enfatiza adequadamente nenhuma das duas dimensões e, previsivelmente, deverá falhar. Um equilíbrio mais desejável entre as duas dimensões situa-se entre as posições (5,5) e (9,9) — cujo último valor é tido por Blake e Mouton como o estilo mais eficaz. 
O grid também pode auxiliar os indivíduos a identificar não somente seu estilo de liderança primário, mas também seu estilo de backup. Esse estilo de backup é aquele que os gerentes tendem a utilizar quando o uso de seu estilo habitual não leva à obtenção dos resultados desejados. Geralmente, os gerentes tendem a ser mais autocráticos e preocupados com a produção quando o uso de seu estilo primário não é bem-sucedido.
Sally, gerente que tinha uma equipe de sete supervisores subordinados a ela, via a si mesma como uma gerente (9,9). Quando entrevistada, ela declarou que havia insistentemente tentado demonstrar apoio para sua equipe, ao incluí-la nas principais decisões e mantê-la informada sobre os eventos atuais da organização. 
Ela também expressou grande preocupação acerca da necessidade de conquistar suas metas e permanecer dentro dos seus limites orçamentários. Contudo, os funcionários de Sally a enxergavam de modo diferente. 
Eles relataram que em todas as ocasiões nas quais a questionavam ou discordavam dela, ela imediatamente mudava para seu estilo de backup, que eles avaliavam como (8,2). 
Ela se tornava fisicamente rígida e emocionalmente não-receptiva a seus inputs e os desafiava a “parar de pensar apenas em si mesmos e a se preocupar mais com o resultado final”. Qual é o estilo real de liderança de Sally — (9,9) ou (8,2)?
Modelos como o grid gerencial têm sido muito úteis para ressaltar as múltiplas dimensões da liderança, fazendo que os gerentes pensem e falem sobre seus estilos e estimulando tanto o debate como a realização de mais estudos sobre a liderança. Juntas, as abordagens tradicionais para os estilos de liderança serviram como um trampolim para modelos mais novos, que serão discutidos na próxima seção.
ABORDAGENS CONTINGENCIAIS PARA O ESTILO DE LIDERANÇA
O estilo de liderança positiva, participativa e cordial nem sempre é o melhor estilo para se usar. Em algumas ocasiões, há exceções, e a necessidade fundamental para os líderes é identificar quando um estilo diferente deve ser usado. Diversos modelos têm sido desenvolvidos para explicar essas exceções e eles são chamados modelos contingenciais. Tais modelos afirmam que o estilo de liderança mais apropriado depende de uma análise da natureza da situação que está sendo enfrentada pelo líder. 
Os fatores principais da situação precisam ser primeiro identificados. Quando combinados com evidênciascientíficas, esses fatores indicarão qual estilo deverá ser mais eficaz sob condições específicas. Quatro modelos contingenciais dessa natureza serão brevemente examinados.
O Modelo Contingencial de Fiedler
Um modelo contingencial de liderança antigo, mas frequentemente considerado controverso, foi desenvolvido por Fred Fiedler e seus associados. Esse modelo baseia-se na distinção, apresentada anteriormente, entre a orientação para a tarefa e a orientação para o funcionário, e sugere que o estilo mais apropriado de liderança depende de a situação geral mostrar-se favorável, desfavorável ou em estágio intermediário de favorecimento com relação ao líder. 
Conforme a situação varia, as exigências para a liderança também mudam. Fiedler demonstra que a eficácia de um líder é determinada pelo modo como ocorre a interação entre a orientação para o funcionário e três variáveis situacionais, que se relacionam com os seguidores, com a tarefa e com a organização. 
Elas são as relações entre o líder e os membros da equipe, a estrutura da tarefa e o poder posicional do líder. As relações entre o líder e membros da equipe são determinadas pela maneira como o líder é aceito pelo grupo. Se houver, por exemplo, atrito entre o grupo e o líder, rejeição do líder e obediência relutante às ordens, então, as relações entre o líder e os membros estão em um nível baixo. 
A estrutura da tarefa reflete o grau segundo o qual uma maneira específica é exigida para a realização do trabalho. O poder posicional do líder descreve o poder organizacional que decorre da posição ocupada pelo líder. Alguns exemplos disso são: o poder de contratar e demitir, os símbolos de status e o poder de conceder aumentos na remuneração e promoções. A relação entre essas variáveis é mostrada na Figura 7.4. 
A dimensão orientação para o funcionário, alta e baixa, é apresentada na escala vertical. Várias combinações das três outras variáveis estão dispostas na escala horizontal, variando das condições mais favoráveis ao líder até aquelas menos favoráveis. Cada ponto no gráfico representa os dados de um projeto de pesquisa específico. O gráfico demonstra claramente que um gerente cordial e orientado para o funcionário é mais bem-sucedido nas situações que possuem um grau de favorecimento intermediário para o líder (o meio do gráfico). Nos extremos do gráfico, que representam condições tanto muito quanto pouco favoráveis ao líder, um líder estruturado, orientado para a tarefa, parece ser mais eficaz. 
Por exemplo, os membros da equipe de uma linha de montagem de uma fábrica de automóveis possuem uma tarefa estruturada e um supervisor com forte poder posicional. Se as relações entre o líder e os membros forem positivas, a situação será favorável para os líderes orientados para tarefas que possam utilizar seus pontos fortes. De maneira similar, um líder estruturado é mais eficaz em uma posição de pouco poder, baixa rigidez na estrutura da tarefa e relações ruins entre líder e membros. 
Dica do Professor
Ao longo da história, nossa forma de experienciar e compartilhar o trabalho nas organizações acompanhou o processo de desenvolvimento das sociedades, modo de produção, especialização. Junto a isso, do feudalismo à Idade Moderna, do Taylorismo à introdução da tecnologia em larga escala, independentemente do período selecionado, concomitantemente às mudanças e às novas exigências, novas formas de liderar grupos cada vez mais complexos, passaram a ser explicadas por um vasto conjunto de teorias, relacionadas a diferentes estilos de liderança.
Na prática
Na prática organizacional, a missão, a cultura, a visão, os valores, as estratégias, as metas, a história, a valorização dos colaboradores, engendram diferentes perspectivas para o atingimento dos resultados comuns. Os estilos de liderança, mais especificamente, podem influenciar o desempenho organizacional, de forma geral.
Neste Na prática, você acompanhará as ações de um líder em uma empresa familiar, na qual o estilo de liderança impactou o desempenho dos colaboradores negativamente.
EXERCÍCIOS
1) Você já foi liderado? Você já foi líder? As perspectivas, tanto de líder quanto de liderado, podem variar dependendo de um conjunto variado de elementos, desde cultura e metas organizacionais, até mesmo características e recursos individuais e relacionais do grupo liderado, do líder. Em relação aos estilos e teorias de liderança, assinale a alternativa correta.
A) A liderança situacional sugere que o líder transite por todos os estilos - autocrático, democrático e liberal - em cada situação oportuna. 
B) A teoria dos traços esclarece que liderança é algo que pode ser aprendido. 
C) Se um líder tiver uma boa capacidade de se relacionar com outras pessoas, não importará seu grau de conhecimento técnico, pois elas já confiarão em sua liderança. 
D) As lideranças são eleitas espontaneamente pelas outras pessoas, o que evidencia que a habilidade de liderar é algo nato.
E) Se você não nasceu com características de líder, nunca poderá ser um deles.
2) A análise do exercício da liderança em contexto organizacional, pela ótica das possibilidades da teoria dos traços, as “características físicas, intelectuais ou de personalidade – que distinguem tanto os líderes dos não-líderes, quanto os líderes bem-sucedidos dos líderes malsucedidos” (NEWSTROM, 2011, p. 158), podes ser identificadas em traços primários e secundários de liderança. Escolha, abaixo, a alternativa que contempla somente traços secundários:
A) Flexibilidade, adaptabilidade e afetividade humana. 
B) Conhecimento dos negócios e força de vontade. 
C) Autoconfiança, criatividade e originalidade. 
D) Desejo de liderar e carisma. 
E) Capacidade cognitiva, honestidade e integridade.
3) A teoria da liderança também pode ser analisada sob a ótica do poder. Desse modo, dependendo da forma como um líder utiliza o poder, dentre outras denominações, podem diferenciar os seguintes estilos de liderança: autocrático, consultivo e participativo (NEWSTROM, 2011). Escolha, abaixo, a alternativa que contempla o estilo de liderança e a caracterização correta quanto ao uso do poder:
A) Os líderes consultivos costumam centralizar as decisões. 
B) Os líderes participativos buscam a unidade social com seus seguidores, principalmente a partir da descentralização da autoridade.
C) Os líderes participativos estruturam toda a situação de trabalho para os seguidores; estes últimos devem fazer somente o que lhe foi demandado. 
D) Os líderes autocráticos buscam contribuições dos seguidores antes da tomada de decisão. 
E) Os líderes autocráticos tendem para a ampliação das práticas de participação, especialmente porque estão apoiadas em modelos de comportamento sistêmicos.
4) Na ciência da Psicologia, no escopo do debate da personalidade, por meio da teoria dos traços podemos diferenciar uma pessoa da outra. Neste sentido, cada traço corresponde a um conjunto específico de características e corresponde a uma dimensão básica da personalidade. Em suma, no debate teórico acerca de liderança, a teoria dos traços fundamenta-se na perspectiva dos traços de personalidade, além dos físicos e intelectuais. Com base nisso, qual das afirmações abaixo caracteriza a teoria dos traços de liderança?
A) Em se tratando de liderança, os padrões não se aplicam, na medida em que as demandas contextuais do exercício da liderança exigem a mobilização de diferentes recursos por parte do líder. 
B) Os traços de liderança são formados nas diferentes etapas de desenvolvimento ao longo do ciclo vital humano. 
C) É possível aprender a ser líder, na medida em que se experiência a liderança em diferentes contextos organizacionais. 
D) Boas práticas de liderança dependem mais de comportamentos e ações. 
E) Todo líder nasce líder, ou seja, com habilidades para o exercício da liderança.
5) Ao longo da história, diferentes líderes ganharam destaque, nos diferentes continentes do planeta, por razões variadas: do esporte à tecnologia, com a invenção da tela touch screen, por exemplo. Nelson Mandela (1918-2013)foi considerado um grande líder africano, influenciando o mundo afora a partir de sua luta pela liberdade e pelos direitos humanos – ganhador do prêmio Nobel da Paz, em 1993. 
A seguir, leia frase proferida por Mandela, no exercício de sua liderança: 
"Nunca foi meu costume usar palavras de ordem. Se tem alguma coisa que 27 anos de prisão nos ensinam é a usar o silêncio da solidão para nos ajudar a entender como as palavras são preciosas, e como o impacto real dos discursos está sobre a forma como as pessoas vivem e morrem". 
A partir disso, considerando o debate teórico acerca da liderança, escolha, abaixo, uma alternativa correta:
A) Comunicação é uma competência importante da liderança, mas não é determinante para Mandela. 
B) As citações e frases de Mandela podem ser percebidas como um reflexo de suas ações e exemplo – o que perfaz importante recurso para o exercício da liderança. 
C) A prisão levou Mandela a priorizar a solidão do que a sociabilidade, o que desdobrou-se no fato de Mandela, apesar de ser reconhecido como líder, apresentar as principais características de um gestor. 
D) O silêncio deve ser usado para mobilizar e influenciar pessoas. 
E) Mandela foi, podemos depreender analisando a frase citada, um líder autocrático.