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Liderança em contextos organizacionais
APRESENTAÇÃO
A ideia de influenciar alguém a fazer o que se deseja é antiga; na literatura consta na Bíblia já 
por volta no ano 1300, na Era Cristã. A liderança, tal como a conhecemos hoje na ambiência 
organizacional, é resultado (e resulta) de um continuado processo de atualização, no sentido de 
corresponder às diferentes exigências, perspectivas, necessidades analíticas de um contexto 
social específico. Diante disso, frente a um determinado grupo de pessoas, o líder, a partir de 
contingências sociais, culturais, demandas do trabalho, recursos pessoais, recursos laborais, 
relações interpessoais então estabelecidas com o grupo, relações de poder, confiança, poderá 
exercer seu papel de diferentes maneiras. 
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai estudar a definição de liderança, identificando 
diferentes papeis que o líder exerce em contextos organizacionais na contemporaneidade, além 
das diferentes influências do estilo da liderança nas respostas comportamentais dos indivíduos 
que interagem no ambiente organizacional. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Explicar o que é liderança.•
Identificar os papéis da gerência.•
Reconhecer as influências dos estilos de liderança sobre o comportamento humano.•
DESAFIO
Em um município interiorano brasileiro, há algumas unidades de atenção primária à saúde 
(UAP), mais conhecidas como “postos de saúde”. O objetivo do trabalho é a promoção e 
prevenção da saúde da população, alcançada por meio do fornecimento de um serviço de 
qualidade, reduzindo-se os riscos associados à vulnerabilidade social.
Diversos profissionais trabalham nas UAPs, tais como médico, enfermeiro, auxiliar de 
enfermagem, agente comunitário de saúde (ACS), dentista cirurgião, auxiliar de saúde bucal, 
dentre outros. Cabe ao agente comunitário de saúde, por exemplo, realizar visitas domiciliares, a 
fim de conhecer a situação de saúde e de higiene de toda a família, pesar as crianças de 0 a 5 
anos, informar e acompanhar a vacinação das crianças em períodos específicos, dentre outras 
atividades. Já ao auxiliar de enfermagem, cabe administrar a vacinação da população em geral, 
fazer curativos, pesar as pessoas etc. Ao enfermeiro, cabe acompanhar e gerenciar a 
produtividade de cada ACS, acolher e classificar o risco de saúde de um paciente que procura 
por atendimento médico, visitar alguns pacientes em estado de saúde mais grave em suas 
residências, dentre outros.
Em uma das UAPs, os profissionais de saúde definiram que a pesagem de crianças seria ofertada 
duas vezes por mês, no início e na metade, tendo os seus responsáveis (pais, avós) a 
incumbência de levá-las para pesar em uma das duas datas. A intenção era que os ACS, 
auxiliares de enfermagem e outros profissionais dedicassem dias específicos para a ação, 
considerada fundamental para o acompanhamento do desenvolvimento e do crescimento da 
criança. Já a vacinação era administrada de forma diferente, pois cada criança tem um dia certo 
para tomar determinada vacina, como por exemplo, no 5o dia de vida. Por nascer em datas 
diferentes, cada uma deveria ser vacinada em um dia específico.
Alguns meses se passaram e percebeu-se que as crianças eram levadas às UAPs para vacinação, 
mas não para pesagem. Os ACS realizavam visitas domiciliares normalmente em dias que não 
eram de pesagem, e os auxiliares de enfermagem administravam as vacinas nas datas específicas 
de vacinação, mas não aproveitavam a ida da criança até a unidade de saúde para pesá-la. 
(ALMEIDA; LIMA ; ALMEIDA, 2011. Adaptado).
Para resolver este desafio você deverá: 
1) Identificar o estilo de liderança: identificar, no texto, aspectos que possibilitem indicar o 
estilo da gestão local. 
2) Identificar os problemas advindos da gestão da unidade de saúde: localizar aspectos 
problemáticos decorrentes da gestão local. 
3) Sugerir e analisar o que deveria ser modificado para se alcançar melhores resultados de forma 
geral (pessoas/tarefa).
INFOGRÁFICO
No contexto organizacional, frequentemente, nomeamos líderes e gestores para identificar o 
indivíduo que exerce o mesmo papel diante de um grupo ou equipe. No entanto, Líder e gestor 
podem ou não ter características em comum. De modo geral, enquanto a liderança pode ser 
compreendida a partir de seu poder de influência sobre o comportamento humano, com vistas a 
mobilizar liderados, frente as constantes mudanças e novas exigências nas organizações 
contemporâneas; a gestão diz respeito às ações, ao planejamento, ao exercício de organizar, 
frente à multiplicidade e complexidade do ambiente organizacional, com caráter mais 
disciplinador, voltado para a tarefa.
Neste Infográfico, as principais semelhanças e diferenças entre o líder e o gestor nas 
organizações contemporâneas, considerando que os papeis desempenhados por ambos podem 
coincidir, mas não necessariamente o exercício da gestão e da liderança orbitam em torno de 
práticas coincidentes.
Maycon Carbone
Caixa de texto
Desafio

1) Estilo de liderança:
O gestor ou líder da equipe é o enfermeiro da UAP, conforme pode-se ver no trecho a seguir: "Ao enfermeiro, cabe acompanhar e gerenciar a produtividade de cada ACS, acolher e classificar o risco de saúde de um paciente que procura por atendimento médico, visitar alguns pacientes em estado de saúde mais grave em suas residências, dentre outras". Entretanto, a gestora atual, que deveria controlar as tarefas, não cumpriu com suas responsabilidades. Pode-se dizer que é um estilo liberal, pois deixa a cargo dos próprios trabalhadores a decisão de como e quando agir.

2)Problemas advindos da gestão da unidade de saúde:
"O trabalho não apresentou o resultado esperado: as crianças eram levadas às UAPs para vacinação, mas não para pesagem. Os ACS realizavam visitas domiciliares normalmente em dias que não eram de pesagem e os auxiliares de enfermagem administravam as vacinas nas datas específicas de vacinação, mas não aproveitavam a ida da criança até a unidade de saúde para pesá-la."

3) Sugestão para alcance de melhores resultados:
A gestora deveria acompanhar de perto o que se passava com seus liderados, a fim de ajudá-los a alcançar melhores resultados. Poderia organizar melhor o trabalho, mapear os resultados, sugerir melhorias juntamente com os ACS.
CONTEÚDO DO LIVRO
Liderança tem sido alvo de estudo em função de seu poder de influência sobre o comportamento 
humano, acarretando muitas vezes em resultados positivos ou desastrosos para os liderados e 
para a organização.
Acompanhe um trecho da obra Comportamento organizacional: o comportamento humano no 
trabalho, de NEWSTROM. O livro, que está em sua 12a edição, serve de base teórica para a 
nossa unidade de aprendizagem.
Boa leitura.
Comportamento Organizacional
O Comportamento Humano no Trabalho
Tradução da Décima Segunda Edição
John W. Newstrom
 
Comportamento Organizacional: O Comportamento Humano no Trabalho
Tradução da décima segunda edição
ISBN 978-85-7726-028-7
A reprodução total ou parcial deste volume por quaisquer formas ou meios, sem o consentimento escrito 
da editora, é ilegal e confi gura apropriação indevida dos direitos intelectuais e patrimoniais dos autores.
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Tradução da décima segunda edição em inglês de Organizational Behavior: Human Behavior at Work, 12th edition
© 2007 de McGraw-Hill/Irwin, uma unidade de negócios de The McGraw-Hill Companies, Inc.
ISBN da obra original: 978-0-07-287546-1
Diretor-geral: Adilson Pereira
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Produção Editorial: Lummi • Editorial • Design
Supervisora de Produção: Guacira Simonelli
Preparação de Texto: Marcos Soel Silveira Santos
Editoração Eletrônica: Crontec Ltda.
Índice para catálogo sistemático:
1. Análise organizacional : Administração 658.001
2. Estudos organizacionais : Administração 658.001 Administração 
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N532c Newstrom, John W. 
Comportamento organizacional [recurso eletrônico] : o 
comportamento humano no trabalho / John W. Newstrom ;
tradução: Ivan Pedro Ferreira Santos ; revisão técnica: Carlos
Tasso Eira de Aquino. – 12. ed. – Dados eletrônicos. – Porto
Alegre : AMGH, 2011.
Editado também como livro impresso em 2008.
ISBN 978-85-63308-87-0
1. Administração. 2. Comportamento organizacional. 
I. Título. 
CDU 005.32 
_______________________________________________________________
Catalogação na publicação: Ana Paula Magnus – CRB 10/2052
Capítulo Sete
Liderança
Uma liderança tirânica pode levar a um desempenho extraordinário e a efeitos 
humanos intoleráveis.
Hao Ma, Ranjan Karri e Kumar Chittipeddi1
Todos os grandes líderes possuem quatro características: princípios sólidos, 
orientação moral, visão e capacidade para formar um consenso.
John Brock2
OBJETIVOS DO CAPÍTULO
COMPREENDER
A natureza da liderança e do adesismo.
A diferença entre traços e comportamentos.
Diferentes estilos de liderança.
Abordagens tradicionais para a liderança.
Abordagens contingenciais para a liderança.
Substitutos para a liderança.
A autoliderança e a superliderança.
O coaching como um papel da liderança.
Al Dunlap foi CEO da Scott Paper Company por dois anos. Logo após ter sido selecio-
nado para liderar a empresa, ele adquiriu o apelido de “Al Serra Elétrica”, em razão do 
modo dramático como realizou cortes na organização e reduziu suas operações. No total, 
ele cortou 11 mil empregos, reduziu os gastos com pesquisa e desenvolvimento (P&D) em 
50%, proibiu o envolvimento dos gerentes em projetos comunitários e eliminou todas as 
doações a instituições de caridade realizadas pela companhia. Sua rigidez e tenacidade 
estavam focadas em maximizar o valor do patrimônio dos acionistas. Os resultados foram 
o incremento no valor de comercialização das ações da Scott Paper de aproximadamente 
225% e a bem-sucedida fusão com a Kimberly-Clark. A tentativa posterior de Dunlap de 
duplicar seu feito na Sunbeam foi desastrosa, ilustrando perfeitamente a lição apresentada 
na citação do início deste capítulo. 
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156
Capítulo 7 Liderança 157
A NATUREZA DA LIDERANÇA
Liderança é o processo de infl uenciar e apoiar outras pessoas para que elas trabalhem entusiasti-
camente para a obtenção de determinados objetivos. Ela é o fator crítico que auxilia um indivíduo 
ou um grupo de indivíduos a identifi car suas metas, para então motivá-los e ajudá-los na conquista 
dessas metas. Os três elementos mais importantes presentes na sua defi nição são infl uência/apoio, 
esforço voluntário e a conquista de metas. Sem a liderança, uma organização seria apenas uma 
confusão de pessoas e equipamentos, do mesmo modo que uma orquestra sem um maestro seria 
apenas um conjunto de músicos e instrumentos musicais. A orquestra e todas as outras organizações 
requerem liderança para desenvolver ao máximo seus preciosos ativos.
O processo de liderança é similar, do ponto de vista dos seus efeitos, aos segredos químicos 
que transformam uma lagarta em uma borboleta, com toda a beleza que fazia parte do potencial da 
lagarta. Liderança é, dessa forma, um catalisador que transforma o potencial em realidade. Esse 
papel, em geral, é dramaticamente visto em organizações gigantes, por exemplo, quando o CEO 
Jack Welch liderou a transformação da General Electric, de um gigante adormecido, em 1980, para 
uma máquina efi ciente no século XXI. Também é igualmente importante em organizações meno-
res como a Microsoft Corporation, que Bill Gates iniciou e conduziu ao patamar de proeminência 
mundial no desenvolvimento de softwares e de sistemas operacionais para microcomputadores. 
O exemplo inicial deste capítulo sobre os sucessos e fracassos de Al Dunlap ressalta o papel de ca-
talisador desempenhado pelos líderes, ao mesmo tempo que demonstra o fato de que muitos estilos 
de liderança possuem um “lado obscuro” (por exemplo, a difi culdade em demitir trabalhadores e os 
perigos de um foco restrito em apenas um objetivo). Em todo caso, o teste fi nal para a liderança é o 
grau segundo o qual ela identifi ca, desenvolve, canaliza e enriquece o potencial que já está presente 
em uma organização e em seus membros. 
Neste capítulo será discutida a natureza da liderança — os comportamentos, os papéis e as habi-
lidades que se combinam para formar diferentes estilos de liderança. As abordagens comportamen-
tais são descritivas, oferecendo variedade de formas pelas quais as ações dos líderes normalmente 
se distinguem (por exemplo, os líderes podem ser positivos ou negativos, autocráticos ou participa-
tivos, orientados para os funcionários ou orientados para as tarefas). As abordagens contingenciais 
são mais analíticas, encorajando os gerentes a examinar a situação enfrentada e a selecionar um 
estilo de liderança que se ajuste melhor a ela. Concluímos o capítulo com a análise de algumas 
idéias mais novas, como os substitutos para liderança, a superliderança e o coaching. 
Gestão e Liderança
A liderança é uma parte importante da gestão, mas ela não é tudo. O papel primordial de um líder é 
infl uenciar os outros para que voluntariamente persigam os objetivos defi nidos (preferencialmente 
com entusiasmo).3 Os gerentes também planejam atividades, organizam as estruturas apropriadas 
e controlam os recursos. Os gerentes detêm posições formais, embora qualquer indivíduo possa 
utilizar sua infl uência informal para agir como um líder. Os gerentes obtêm resultados ao direcio-
narem as atividades dos outros, enquanto os líderes criam uma visão e inspiram os outros para que 
a realizem, fazendo que eles ultrapassem suas próprias competências normais. Como existe uma 
diferença entre gerenciamento e liderança, líderes fortes podem tornar-se maus gerentes se um 
planejamento inadequado fi zer que os membros de seu grupo se movimentem na direção errada. 
Embora eles possam fazer que seus grupos continuem operando, simplesmente não conseguem que 
isso seja feito de modo a servir da melhor forma possível os objetivos da organização. 
Outras combinações também são possíveis. Um indivíduo pode ser um líder fraco e ainda as-
sim ser um gerente efi caz, especialmente se estiver gerenciando um grupo de pessoas que possua 
uma compreensão clara acerca de suas atividades e uma forte motivação para o trabalho. Esse 
conjunto de circunstâncias é menos provável e, dessa forma, espera-se que bons gerentes tenham 
alta capacidade de liderança, entre outras habilidades. Felizmente, a capacidade de liderança 
pode ser adquirida por meio da observação atenta de modelos (outros líderes) efi cazes, participa-
ção em treinamento gerencial e aprendizagem a partir de experiências no trabalho.4
Catalisador
158 Parte Três Liderança e Empowerment
Os Traços dos Líderes Efi cazes
As pessoas têm-se preocupado com a natureza da liderança desde os primórdios da história. As pri-
meiras pesquisas realizadas buscavam identifi car os traços — características físicas, intelectuais ou 
de personalidade — que distinguiamos líderes dos não-líderes, ou entre líderes bem-sucedidos e 
malsucedidos. Muitos fatores cognitivos e psicológicos, como inteligência, ambição e pujança, foram 
estudados. Outros pesquisadores examinaram características físicas, como peso, altura, formato cor-
poral e atratividade pessoal. Muitas corporações ainda hoje utilizam o controverso teste de persona-
lidade indicador de tipos de Myers-Briggs, baseado no trabalho do psicólogo Carl Jung, para rotular 
os gerentes em quatro dimensões — extrovertidos ou introvertidos (E ou I, do inglês, extroverts ou 
introverts), possuidores de bom senso ou intuitivos (S ou N, do inglês, sensers ou intuitors), racionais 
ou emocionais (T ou F, do inglês, thinkers ou feelers) e julgadores ou perceptivos (J ou P, do inglês, 
judges ou perceivers). Claramente, o interesse e a especulação persistem em torno das características 
que fazem um bom líder. 
A pesquisa atual sobre os traços de liderança sugere que alguns fatores realmente ajudam a 
distinguir os líderes dos não-líderes (ver Figura 7.1).5 Os traços mais importantes (primários) são: 
elevado nível de força de vontade (motivação) pessoal, o desejo de liderar, a integridade pessoal 
e a autoconfi ança. A capacidade cognitiva (analítica), o conhecimento dos negócios, o carisma, a 
criatividade, a fl exibilidade e o calor humano também são fatores freqüentemente desejados, mas, 
de modo geral, são percebidos como secundários com relação à sua importância.
Uma conclusão importante sobre esses traços de liderança é que eles não garantem, necessaria-
mente, uma liderança bem-sucedida. Eles são vistos mais especifi camente como competências ou 
recursos pessoais que podem ou não ser desenvolvidos e utilizados. Muitas pessoas têm competên-
cia para serem líderes efi cazes, porém algumas optam por não demonstrar os traços que possuem. 
Outros podem ter os traços necessários e o desejo de utilizá-los, no entanto, a oportunidade para 
fazê-lo pode não surgir nunca. Uma questão fi nal sobre liderança refere-se à possibilidade de a li-
derança ser adquirida ou aprimorada com o passar do tempo, caso alguém tenha aspirações de tê-la. 
A tipologia Myers-
Briggs
Traços positivos
FIGURA 7.1
Traços de Liderança Força de vontade
(m
otivação) e energia
pessoais
D
es
ej
o 
de
 li
de
ra
r
Honestidade e integridade A
uto
co
nfi
an
ça
Capacidade cognitiva
Traços Primários:
Traços Secundários:
Conhecimento dos negócios
Carism
a
Criatividade e originalidade
Fle
xib
ilid
ad
e e
 ad
ap
tab
ilid
ad
e Afetividade positiva
(calor humano)
Capítulo 7 Liderança 159
Embora alguns traços possam ser difíceis de acumular no curto prazo, outros (como a autoconfi ança 
e o conhecimento dos negócios) podem ser desenvolvidos por estudantes dedicados.
Alguns líderes exibem traços que podem, no entanto, ser disfuncionais para o desempenho de suas uni-
dades e para o seu sucesso pessoal. Um traço negativo comum é o narcisismo, com o qual os líderes 
tornam-se excessivamente convencidos da própria importância, exageram suas próprias conquistas, 
buscam favores especiais e exploram os outros para benefício pessoal. A menos que seja cuidadosamen-
te controlado, o narcisismo, na melhor das hipóteses, leva à decepção consigo mesmo; na pior, produz 
líderes que são perigosamente autoconfi antes, indivíduos em busca de poder que querem desesperada-
mente alimentar seus próprios egos. Isso os leva a desconsiderar os direitos das outras pessoas, a ignorar 
a importância da empatia e a falhar no respeito dos sentimentos de seus subordinados.
Comportamento de Liderança
Grande parte das pesquisas já realizadas teve seu foco na identifi cação dos comportamentos de 
liderança. Dessa perspectiva, uma liderança bem-sucedida depende mais dos comportamentos, 
habilidades e ações apropriados, e menos dos traços pessoais. A diferença é similar àquela exis-
tente na física entre a energia potencial e a energia cinética: um tipo (os traços) fornece o potencial 
básico, e o outro (o comportamento, as habilidades e as ações) representa a liberação e a expressão 
bem-sucedidas desses traços, de modo muito semelhante ao da energia cinética. Tal distinção é sig-
nifi cativa, uma vez que os comportamentos e as habilidades podem ser aprendidos e modifi cados, 
ao passo que muitos traços são relativamente fi xos no curto prazo. Os três tipos mais gerais de ha-
bilidades de liderança que os líderes utilizam são: as habilidades técnicas, as habilidades humanas 
e as habilidades conceituais. Embora essas habilidades estejam inter-relacionadas na prática, para 
efeito de estudo elas podem ser consideradas separadamente. 
Habilidade Técnica A habilidade técnica refere-se ao conhecimento e à capacidade de uma 
pessoa com relação a qualquer tipo de processo ou técnica. Alguns exemplos são as habilidades 
aprendidas por contadores, engenheiros, digitadores e fabricantes de ferramentas. Uma habili-
dade técnica é o elemento diferenciador do desempenho no trabalho nos níveis operacional e 
profi ssional, mas, à medida que os funcionários são promovidos a posições de liderança, suas 
habilidades técnicas tornam-se proporcionalmente menos importantes, conforme mostrado na 
Figura 7.2. Como gerentes, eles dependem cada vez mais das habilidades técnicas de seus subor-
dinados; em muitos casos, eles nunca haviam exercitado nenhuma das habilidades técnicas que 
passaram a supervisionar. 
FIGURA 7.2
Variações no Uso 
das Habilidades 
de Liderança em 
Diferentes Níveis 
Organizacionais
Habilidades conceituais
Habilidades humanas
Habilidades técnicas
Alta gerênciaGerência médiaSupervisor
100
50
0
P
o
rc
en
ta
g
em
 d
o
 t
ra
b
al
h
o
160 Parte Três Liderança e Empowerment
Uma Questão Ética
Líderes são necessários; e os bons líderes são valorizados por suas organizações. Eles motivam 
suas forças de trabalho com visões convincentes sobre o futuro, guiam suas empresas em crises 
difíceis, criam culturas corporativas de apoio e aumentam o patrimônio de seus acionistas. Quando o 
desempenho é positivo, os líderes são reverenciados. Mas quanto eles valem?
 Muitos CEOs são ricamente recompensados, recebendo milhões de dólares por ano na forma 
de salários, bônus e opções de ações. Isso pode ser estressante para alguns observadores, que 
acreditam que esses líderes tornam-se ricos à custa dos outros funcionários. A relação entre as 
maiores remunerações para os CEOs e aquelas dadas a trabalhadores médios tem aumentado 
acentuadamente nas últimas décadas, nos Estados Unidos, de um patamar de 20:1 para seu ponto 
atual de 300:1. Durante um período no qual a remuneração média dos trabalhadores permaneceu 
relativamente estável, seria ético utilizar os recursos corporativos para pagar somas cada vez maiores 
para os CEOs, ao mesmo tempo que o hiato salarial existente entre eles e seus trabalhadores cresce? 
O que você acha?
Habilidade Humana A habilidade humana é a capacidade para trabalhar de forma efi caz com 
as pessoas e desenvolver o trabalho em equipe. Ela envolve ampla variedade de comportamentos — a 
energização de indivíduos, o oferecimento de feedback, o coaching, a atenção, a demonstração de 
empatia e a sensibilidade, e a demonstração de compaixão e o apoio com as pessoas necessitadas. 
Uma pesquisa do instituto Gallup mostrou que a maioria dos trabalhadores considerou “possuir 
um chefe que se preocupe com os funcionários” como algo mais importante que o recebimento de 
recompensas monetárias e de benefícios adicionais. 6
Nenhum líder em qualquer nível organizacional escapa da exigência de habilidades humanas 
efi cazes. Isso representa uma parte importante da liderança que será discutida ao longo de todo o 
livro. A ausência de habilidades humanas tem provocado a queda de muitos gerentes e CEOs.
Habilidade Conceitual A habilidade conceitual é a capacidade de pensar em termos de mode-
los, estruturas e relações amplas, como os planejamentos de longo prazo. Ela se torna cada vez mais 
signifi cativa à medida que consideramos os cargos gerenciaishierarquicamente mais importantes. 
As habilidades conceituais lidam com idéias, enquanto as habilidades humanas referem-se às pes-
soas e as habilidades técnicas dizem respeito às coisas. 
A análise das habilidades de liderança ajuda a explicar por que excelentes chefes de depar-
tamento tornam-se, às vezes, maus vice-presidentes. Eles podem não estar utilizando a mistura 
adequada das habilidades exigidas para os trabalhos de nível superior, particularmente, habilidades 
conceituais adicionais.
Flexibilidade Situacional
Uma liderança bem-sucedida requer um comportamento que reúna e estimule seguidores na direção 
de objetivos defi nidos em situações específi cas. Todos os três elementos — líder, seguidores 
e situação — são variáveis que se afetam mutuamente na determinação do comportamento de 
liderança adequado. 
A liderança é claramente situacional. Em uma situação, a ação A pode ser o melhor conjunto 
de atos de liderança, mas, na próxima situação, a ação B pode ser a melhor opção. Tentar fazer 
que todos os líderes se ajustem a um padrão fi xo suprimirá as diferenças criativas e resultará em 
inefi ciência, uma vez que muitas peças quadradas tentarão encaixar-se em orifícios circulares. A 
liderança é uma parte de um sistema complexo, de forma que não há um modo simples de responder 
à seguinte questão: o que faz um líder?
Algumas vezes, os líderes devem resistir à tentação de se tornarem visíveis em determinada 
situação. Embora uma boa liderança envolva um conjunto de comportamentos, ela não deve ser 
confundida com a mera realização de atividade quando nenhuma atividade for necessária. A pujan-
ça e a constante interação com os outros não garantem uma boa liderança. Em certas ocasiões, a 
ação apropriada de liderança é permanecer em um segundo plano, retirando as pressões do grupo; 
manter-se em silêncio para que os outros possam falar; fi car calmo em tempos de turbulência; 
hesitar propositadamente e adiar a tomada de decisões. Em outras ocasiões, um líder deve ser 
Três elementos a 
serem considerados
Capítulo 7 Liderança 161
mais decisivo, direcionador e controlador. A tarefa principal de um líder é reconhecer diferentes 
situações e adaptar-se a elas de forma consciente. 
Adesismo (Followership)
Com poucas exceções, os líderes das organizações também são seguidores (liderados). Eles quase 
sempre prestam contas a alguém. Mesmo o presidente de uma empresa pública ou de uma organi-
zação sem fi ns lucrativos deve reportar-se a um conselho de diretores. Os líderes devem ser ca-
pazes de desempenhar os dois papéis, relacionando-se de maneira efi caz tanto de modo ascendente 
quanto descendente. E, da mesma forma que os líderes devem oferecer alguma coisa para seus 
superiores e funcionários, eles precisam da validação das autoridades superiores, assim como do 
apoio de seus seguidores.
Nas organizações formais com diversos níveis hierárquicos, a capacidade para seguir alguém 
(subordinação dinâmica) é um dos primeiros requisitos para uma boa liderança. Ser um seguidor 
efi caz é uma oportunidade para o teste de futuros líderes, uma ocasião em que os funcionários são 
diretamente monitorados para se verifi car se eles exibem potencial para a liderança. Um desempe-
nho habilidoso nos papéis atuais abre as portas para futuras oportunidades de liderança. Por outro 
lado, muitas pessoas falham em seus cargos não como resultado de quaisquer carências de habili-
dades, mas pela ausência de habilidades para atuar como um seguidor. Essas habilidades ajudam os 
funcionários a darem suporte a seus líderes atuais e a serem subordinados efi cazes.
Os comportamentos relacionados ao adesismo (followership) incluem:
Não competir com o líder para estar no centro das atenções.
Ser leal e oferecer apoio, ser um jogador com espírito de equipe.
Não se tornar uma “pessoa que sempre diz sim”, que concorda automaticamente com tudo.
Agir como o “advogado do diabo”, mediante a formulação de questões profundas.
Confrontar construtivamente as idéias, os valores e as ações do líder.
Antecipar potenciais problemas e preveni-los.
Bons seguidores, então, precisam ser bem-sucedidos em seus próprios cargos, ao mesmo tempo 
que ajudam seus gerentes a serem bem-sucedidos nas posições deles. Simultaneamente, subordi-
nados efi cazes também podem preparar-se para promoções, por meio do desenvolvimento de suas 
habilidades conceituais e de liderança. De forma similar, bons líderes nunca devem se esquecer 
de como é estar na linha de frente dos negócios. Muitos líderes efi cazes lembram a si mesmos da 
importância de seus papéis como seguidores ao visitarem periodicamente suas lojas, trabalhando 
um turno na fábrica ou realizando outras atividades para fi car em contato com os funcionários 
do primeiro nível de operações. 
ABORDAGENS COMPORTAMENTAIS PARA O ESTILO DE LIDERANÇA
O padrão total das ações explícitas e implícitas dos líderes conforme visto pelos funcionários é 
chamado estilo de liderança. Ele representa uma combinação consistente de fi losofi a, habilida-
des, traços e atitudes que é exibida no comportamento de uma pessoa. Cada estilo também refl ete, 
implícita ou explicitamente, as crenças de um gerente com relação às competências de um subor-
dinado (Teoria X ou Teoria Y, tópicos discutidos no Capítulo 2). Conforme enfatizado ao longo de 
todo este livro, as percepções dos funcionários sobre os estilos de liderança são os elementos 
que realmente importam para eles. Os funcionários não respondem somente ao que os líderes 
pensam, fazem e dizem, mas também àquilo que eles percebem que seus líderes são. A liderança 
está verdadeiramente nos olhos de quem a vê. 
Esta seção discute uma variedade de estilos que se distinguem com base na motivação, no poder 
ou na orientação em direção às tarefas e às pessoas. Muitas classifi cações diferentes de estilos de 
liderança têm sido propostas e, posteriormente, consideradas úteis. As mais simples delas são ba-
seadas em uma dimensão simples; outras enfocam duas ou mais formas de distinguir entre estilos. 
Embora cada estilo seja normalmente utilizado em combinação com outros estilos, ou até mesmo 
aplicado diferentemente entre os vários funcionários, os estilos de classifi cação serão discutidos 
separadamente, de modo a se ressaltar os contrastes existentes entre eles. Em geral, os esquemas 
•
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•
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Comportamentos 
relacionados 
ao adesismo 
(followership)
162 Parte Três Liderança e Empowerment
mais antigos de classifi cação utilizavam uma abordagem universalista, na medida em que buscavam 
identifi car aquele único melhor estilo de liderança. Contudo, esse objetivo posteriormente mos-
trou-se impossível de ser alcançado. 
Líderes Positivos e Negativos
Os líderes abordam as pessoas para motivá-las de diversas formas. Se a abordagem enfatizar as 
recompensas — econômicas ou de qualquer outra natureza —, o líder usa liderança positiva. A 
melhoria na educação dos funcionários, maiores demandas por autonomia e outros fatores tornaram 
uma motivação satisfatória dos funcionários mais dependente da liderança positiva.
Se a ênfase for colocada em ameaças, medo, grosseria e penalidades, o líder estará aplicando 
uma liderança negativa. Essa abordagem pode obter desempenho aceitável de curto prazo em mui-
tas situações, mas possui custos humanos muito elevados. Os líderes negativos agem ostentando 
sua dominação e superioridade em relação às pessoas. Para fazer que o trabalho seja realizado, eles 
adotam com seu pessoal penalidades como a perda do emprego, a advertência na presença de outras 
pessoas e alguns dias de suspensão de pagamento. Eles demonstram autoridade na falsa crença 
de que ela possa assustar a todos de modo que se tornem produtivos. Eles são mais chefes que 
líderes. 
Existe um contínuo para os estilos de liderança, variando de um pólo altamente positivo para 
outro altamente negativo. Praticamente todos os gerentes utilizam uma mistura de estilos positivos 
e negativos em algum ponto dessa linha, contudo, um estilo dominante destaca-seno interior do 
grupo. O estilo relaciona-se ao modelo de comportamento organizacional utilizado pelo indivíduo. O 
modelo autocrático tende a produzir um estilo negativo; o modelo protecionista é, de algum modo, 
positivo; e os modelos apoiador, colegiado e sistêmico são claramente positivos. Uma liderança 
positiva geralmente produz nível de satisfação profi ssional e desempenho mais elevados. 
Líderes Autocráticos, Consultivos e Participativos
A forma como um líder utiliza o poder também estabelece um tipo de estilo. Cada estilo — autocrá-
tico, consultivo e participativo — tem seus benefícios e limitações. Um líder normalmente usa os 
três estilos durante certo período, porém um estilo tende a ser o dominante em relação aos demais. 
Um exemplo disso é uma supervisora de fábrica que geralmente é autocrática, mas participativa na 
determinação da escala de férias e consultiva na seleção do representante do departamento para o 
comitê de segurança. 
O Que os Gerentes Estão Lendo
O professor Bob Quinn sugere que os líderes normalmente ajam a partir de seu estado nor-
mal, utilizando comportamentos que já haviam funcionado para eles no passado, bem como 
imitando o estilo de outras pessoas que foram bem-sucedidas. As crises, contudo, desafi am 
os gerentes para que se ergam em direção a novos patamares e demonstrem seu estilo fun-
damental de liderança. Isso envolve as seguintes transformações: 
1. Deixar de estar centrado no conforto para tornar-se centrado nos resultados.
2. Substituir o direcionamento externo pelo direcionamento interno.
3. Abandonar a postura autofocada para transformar-se em um indivíduo focado nas outras 
pessoas.
4. Transformar-se de uma pessoa fechada em uma pessoa aberta.
 Quando os líderes entram em seu estado fundamental, eles se tornam mais conscientes, 
autênticos, revitalizados e capazes de transformar os outros. As práticas freqüentemente uti-
lizadas por líderes fundamentais incluem ação refl exiva, envolvimento autêntico, um questio-
namento que demonstre consideração, visão realista e amor justo. 
Fonte: QUINN, Robert E. Building the Bridge as You Walk On It: a Guide for Leading Change. São Francisco: Jossey-Bass, 
2004.
Recompensas ou 
penalidades?
Os estilos e o uso 
do poder
162
Capítulo 7 Liderança 163
Os líderes autocráticos centralizam em si mesmos o poder e a tomada de decisões. Eles estru-
turam toda a situação de trabalho para seus funcionários, que deverão apenas fazer o que lhes for soli-
citado e não pensar de modo autônomo. Os líderes exercem toda a autoridade e assumem completa 
responsabilidade por seus atos. A liderança autocrática é tipicamente negativa, baseada em ameaças 
e punições, mas também pode parecer positiva, conforme demonstrado pelo autocrata benevolente 
que decide recompensar alguns de seus funcionários. 
Algumas vantagens da liderança autocrática decorrem do fato de que normalmente ela é satis-
fatória para os líderes, permite decisões rápidas, possibilita a utilização de subordinados menos 
competentes e proporciona segurança e estrutura para os funcionários. A principal desvantagem é que 
muitos funcionários a reprovam, especialmente se ela for extremada o sufi ciente para criar medo e frus-
tração. Além disso, ela raramente produz o grau de comprometimento organizacional, entre os 
funcionários, necessário para a obtenção de índices de rotatividade a absenteísmo baixos. O estilo 
de liderança de Al Dunlap, descrito no início deste capítulo, era claramente autocrático.
Os líderes consultivos abordam um ou mais funcionários e pedem a eles que apresentem suas 
contribuições antes de tomarem as decisões. Esses líderes podem, dessa forma, escolher utilizar ou 
ignorar as informações e os conselhos recebidos. Caso haja uma percepção de que as contribuições 
são utilizadas, os funcionários têm maiores chances de sentir um impacto positivo; caso as con-
tribuições sejam continuamente rejeitadas, os funcionários provavelmente sentirão como se seu 
tempo estivesse sendo desperdiçado. 
Os líderes participativos claramente descentralizam autoridade. As decisões participativas não 
são unilaterais, ao contrário do que ocorre com a liderança autocrática, pois eles utilizam as con-
tribuições e a participação de seus seguidores. O líder e o grupo agem como uma unidade social. 
Os funcionários são informados sobre as condições que afetam seus trabalhos, bem como são esti-
mulados a expressar suas idéias, apresentar sugestões e agir. A tendência geral encaminha-se para 
o uso mais amplo das práticas participativas porque elas são consistentes com os modelos de 
comportamento organizacional apoiador, colegiado e sistêmico. Em virtude da sua importância 
e da sua utilização cada vez mais difundida, a gestão participativa será detalhadamente discutida 
no próximo capítulo.
A Utilização da Consideração e da Estrutura pelo Líder
A consideração e a estrutura, também conhecidos como orientação para o funcionário e orien-
tação para a tarefa, são dois diferentes estilos de liderança utilizados com os funcionário. Os líderes 
que demonstram consideração estão preocupados com as necessidades humanas de seus funcioná-
rios. Eles tentam construir o espírito de trabalho em equipe, oferecem apoio psicológico e auxiliam 
os funcionários com seus problemas pessoais. Líderes que se baseiam na estrutura, orientados para 
as tarefas, por outro lado, acreditam que podem obter resultados ao manterem as pessoas constante-
mente ocupadas, ignorando problemas e emoções pessoais e encorajando-as a produzir.
Consideração e estrutura, de alguma forma, parecem ser mutuamente independentes, e não de-
veriam necessariamente ser vistas como pólos opostos de um contínuo. Um gerente pode ter as 
duas orientações em graus variados. Os gerentes mais bem-sucedidos são aqueles que combinam 
quantidades relativamente altas de consideração e estrutura, dispondo de um pouco mais de ênfase 
para a consideração. 7 
As primeiras pesquisas sobre consideração e estrutura foram feitas na University of Michigan 
e na Ohio State University. Em diversos tipos de ambiente, como em fábricas de veículos utili-
tários, construção de estradas e escritórios de companhias seguradoras, o líder com mais foco na 
consideração demonstrou ter conseguido obter níveis de satisfação e produtividade um pouco mais 
elevados. Estudos subseqüentes confi rmam essa tendência geral e relatam efeitos colaterais benéfi -
cos, por exemplo, índices de queixas menores, rotatividade mais baixa e grau de estresse reduzido 
no interior do grupo.8 Contrariamente, a ocorrência de estresse, rotatividade e de outros tipos de 
problemas possuía probabilidade maior de incidência nos casos em que o gerente havia sido incapaz 
de demonstrar consideração.
O Grid Gerencial de Blake e Mouton
Robert R. Blake e Jane S. Mouton desenvolveram o grid gerencial como uma ferramenta para 
identifi cação do estilo próprio de um gerente.9 O grid baseia-se nas dimensões do estilo de liderança 
Orientações para o 
funcionário e para 
a tarefa
164 Parte Três Liderança e Empowerment
referentes à preocupação com as pessoas e à preocupação com a produção, que essencialmente 
espelham as dimensões de consideração e de estrutura discutidas anteriormente. O grid deixa cla-
ra, em duas escalas de 9 pontos, a forma como as duas dimensões estão relacionadas (ver Figura 
7.3). Ele também estabelece uma linguagem e uma estrutura uniformes para a comunicação sobre 
os estilos de liderança. Os líderes que estão na posição (1,9) do grid, por exemplo, possuem nível 
elevado de preocupação com as pessoas, mas sua preocupação com a produção é tão baixa que o 
output é tipicamente baixo. Eles são os chamados “líderes de clubes de campo”. Por outro lado, 
os líderes que estão na posição (9,1) do grid são exageradamente preocupados com a produção, 
em detrimento das necessidades de seus funcionários. Os líderes da posição (9,1) tendem a ser 
chefes autoritários.
Um líder na posição (1,1) não enfatiza adequadamente nenhuma das duas dimensõese, previ-
sivelmente, deverá falhar. Um equilíbrio mais desejável entre as duas dimensões situa-se entre as 
posições (5,5) e (9,9) — cujo último valor é tido por Blake e Mouton como o estilo mais efi caz. 
O grid também pode auxiliar os indivíduos a identifi car não somente seu estilo de liderança pri-
mário, mas também seu estilo de backup. Esse estilo de backup é aquele que os gerentes tendem 
a utilizar quando o uso de seu estilo habitual não leva à obtenção dos resultados desejados. Geral-
mente, os gerentes tendem a ser mais autocráticos e preocupados com a produção quando o uso de 
seu estilo primário não é bem-sucedido. 
Sally, gerente que tinha uma equipe de sete supervisores subordinados a ela, via a si mesma como uma 
gerente (9,9). Quando entrevistada, ela declarou que havia insistentemente tentado demonstrar apoio 
para sua equipe, ao incluí-la nas principais decisões e mantê-la informada sobre os eventos atuais da 
organização. Ela também expressou grande preocupação acerca da necessidade de conquistar suas 
FIGURA 7.3 O Grid Gerencial
Fonte: BLAKE, Robert R.; MOUTON, Jane S. Managerial Facades. Advanced Management Journal, jul. 1966, p. 31, copyright. Utilizado com permissão.
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Gestão (9,1)
A eficiência nas operações
resulta da disposição das
condições de trabalho de
forma que os elementos
humanos interfiram
minimamente nelas.
P
re
o
cu
p
aç
ão
 c
o
m
 a
s 
p
es
so
as
Alta
Alta
Baixa
Baixa Preocupação com a produção
Gestão (1,9)
Atenção cuidadosa com 
as necessidades das
pessoas
por satisfação de 
relacionamentos
leva a uma atmosfera 
organizacional e a um
ritmo de trabalho
confortáveis e amigáveis.
Gestão (1,1)
A realização de um 
nível mínimo de esforço
para conseguir que o 
trabalho seja realizado
é suficiente para sustentar
a participação na organização. 
Gestão (5,5)
O desempenho adequado 
da organização é alcançado
por meio da obtenção
do equilíbrio entre a 
necessidade de realizar
os trabalhos e a
manutenção do
moral das pessoas
em um nível satisfatório. 
Gestão (9,9)
A realização do trabalho é
conduzida por pessoas
comprometidas. 
A interdependência
obtida por meio do 
“compromisso comum”,
com o propósito organizacional,
leva a relações de
confiança e de respeito.
O estilo (9,9) deve 
ser o preferido.
Capítulo 7 Liderança 165
metas e permanecer dentro dos seus limites orçamentários. Contudo, os funcionários de Sally a 
enxergavam de modo diferente. Eles relataram que em todas as ocasiões nas quais a questionavam ou 
discordavam dela, ela imediatamente mudava para seu estilo de backup, que eles avaliavam como (8,2). 
Ela se tornava fi sicamente rígida e emocionalmente não-receptiva a seus inputs e os desafi ava a “parar 
de pensar apenas em si mesmos e a se preocupar mais com o resultado fi nal”. Qual é o estilo real de 
liderança de Sally — (9,9) ou (8,2)?
Modelos como o grid gerencial têm sido muito úteis para ressaltar as múltiplas dimensões da 
liderança, fazendo que os gerentes pensem e falem sobre seus estilos e estimulando tanto o debate 
como a realização de mais estudos sobre a liderança. Juntas, as abordagens tradicionais para os es-
tilos de liderança serviram como um trampolim para modelos mais novos, que serão discutidos 
na próxima seção. 
ABORDAGENS CONTINGENCIAIS PARA O ESTILO DE LIDERANÇA
O estilo de liderança positiva, participativa e cordial nem sempre é o melhor estilo para se usar. 
Em algumas ocasiões, há exceções, e a necessidade fundamental para os líderes é identifi car quando um 
estilo diferente deve ser usado. Diversos modelos têm sido desenvolvidos para explicar essas exce-
ções e eles são chamados modelos contingenciais. Tais modelos afi rmam que o estilo de liderança 
mais apropriado depende de uma análise da natureza da situação que está sendo enfrentada pelo 
líder. Os fatores principais da situação precisam ser primeiro identifi cados. Quando combinados 
com evidências científi cas, esses fatores indicarão qual estilo deverá ser mais efi caz sob condições 
específi cas. Quatro modelos contingenciais dessa natureza serão brevemente examinados.
O Modelo Contingencial de Fiedler
Um modelo contingencial de liderança antigo, mas freqüentemente considerado controverso, 
foi desenvolvido por Fred Fiedler e seus associados.10 Esse modelo baseia-se na distinção, apresen-
tada anteriormente, entre a orientação para a tarefa e a orientação para o funcionário, e sugere que o 
estilo mais apropriado de liderança depende de a situação geral mostrar-se favorável, desfavorável 
ou em estágio intermediário de favorecimento com relação ao líder. Conforme a situação varia, as 
exigências para a liderança também mudam. 
Fiedler demonstra que a efi cácia de um líder é determinada pelo modo como ocorre a interação 
entre a orientação para o funcionário e três variáveis situacionais, que se relacionam com os segui-
dores, com a tarefa e com a organização. Elas são as relações entre o líder e os membros da equipe, 
a estrutura da tarefa e o poder posicional do líder. As relações entre o líder e membros da 
equipe são determinadas pela maneira como o líder é aceito pelo grupo. Se houver, por exemplo, 
atrito entre o grupo e o líder, rejeição do líder e obediência relutante às ordens, então, as relações 
entre o líder e os membros estão em um nível baixo. A estrutura da tarefa refl ete o grau segundo 
o qual uma maneira específi ca é exigida para a realização do trabalho. O poder posicional do 
líder descreve o poder organizacional que decorre da posição ocupada pelo líder. Alguns exemplos 
disso são: o poder de contratar e demitir, os símbolos de status e o poder de conceder aumentos na 
remuneração e promoções. 
A relação entre essas variáveis é mostrada na Figura 7.4. A dimensão orientação para o funcio-
nário, alta e baixa, é apresentada na escala vertical. Várias combinações das três outras variáveis 
estão dispostas na escala horizontal, variando das condições mais favoráveis ao líder até aquelas 
menos favoráveis. Cada ponto no gráfi co representa os dados de um projeto de pesquisa específi co. O 
gráfi co demonstra claramente que um gerente cordial e orientado para o funcionário é mais bem-sucedido 
nas situações que possuem um grau de favorecimento intermediário para o líder (o meio do gráfi -
co). Nos extremos do gráfi co, que representam condições tanto muito quanto pouco favoráveis 
ao líder, um líder estruturado, orientado para a tarefa, parece ser mais efi caz. Por exemplo, os 
membros da equipe de uma linha de montagem de uma fábrica de automóveis possuem uma tarefa 
estruturada e um supervisor com forte poder posicional. Se as relações entre o líder e os membros forem 
positivas, a situação será favorável para os líderes orientados para tarefas que possam utilizar seus 
pontos fortes. De maneira similar, um líder estruturado é mais efi caz em uma posição de pouco 
poder, baixa rigidez na estrutura da tarefa e relações ruins entre líder e membros. Entretanto, 
Três variáveis 
situacionais
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esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
DICA DO PROFESSOR
Ao longo da história, nossa forma de experienciar e compartilhar o trabalho nas organizações 
acompanhou o processo de desenvolvimento das sociedades, modo de produção, especialização. 
Junto a isso, do feudalismo à Idade Moderna, do Taylorismo à introdução da tecnologia em 
larga escala, independentemente do período selecionado, concomitantemente às mudanças e às 
novas exigências, novas formas de liderar grupos cada vez mais complexos, passaram a ser 
explicadas por um vasto conjunto de teorias, relacionadas a diferentes estilos de liderança.
Nesta Dica do professor, conheça a teoria dos traços de personalidade, teoria contingencial, 
dentre outras reflexões, no debate sobre liderança em contextos organizacionais.
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EXERCÍCIOS
1) Você já foi liderado?Você já foi líder? As perspectivas, tanto de líder quanto de 
liderado, podem variar dependendo de um conjunto variado de elementos, desde 
cultura e metas organizacionais, até mesmo características e recursos individuais e 
relacionais do grupo liderado, do líder. Em relação aos estilos e teorias de liderança, 
assinale a alternativa correta. 
A) A liderança situacional sugere que o líder transite por todos os estilos - autocrático, 
democrático e liberal - em cada situação oportuna.
B) A teoria dos traços esclarece que liderança é algo que pode ser aprendido.
C) Se um líder tiver uma boa capacidade de se relacionar com outras pessoas, não importará 
seu grau de conhecimento técnico, pois elas já confiarão em sua liderança.
As lideranças são eleitas espontaneamente pelas outras pessoas, o que evidencia que a D) 
Maycon Carbone
Realce
habilidade de liderar é algo nato.
E) Se você não nasceu com características de líder, nunca poderá ser um deles.
2) A análise do exercício da liderança em contexto organizacional, pela ótica das 
possibilidades da teoria dos traços, as “características físicas, intelectuais ou de 
personalidade – que distinguem tanto os líderes dos não-líderes, quanto os líderes 
bem-sucedidos dos líderes malsucedidos” (NEWSTROM, 2011, p. 158), podes ser 
identificadas em traços primários e secundários de liderança. Escolha, abaixo, a 
alternativa que contempla somente traços secundários:
A) Flexibilidade, adaptabilidade e afetividade humana.
B) Conhecimento dos negócios e força de vontade.
C) Autoconfiança, criatividade e originalidade. 
D) Desejo de liderar e carisma.
E) Capacidade cognitiva, honestidade e integridade.
3) A teoria da liderança também pode ser analisada sob a ótica do poder. Desse modo, 
dependendo da forma como um líder utiliza o poder, dentre outras denominações, 
podem diferenciar os seguintes estilos de liderança: autocrático, consultivo e 
participativo (NEWSTROM, 2011). Escolha, abaixo, a alternativa que contempla o 
estilo de liderança e a caracterização correta quanto ao uso do poder: 
A) Os líderes consultivos costumam centralizar as decisões. 
B) Os líderes participativos buscam a unidade social com seus seguidores, principalmente a 
partir da descentralização da autoridade. 
Maycon Carbone
Realce
Maycon Carbone
Realce
C) Os líderes participativos estruturam toda a situação de trabalho para os seguidores; estes 
últimos devem fazer somente o que lhe foi demandado. 
D) Os líderes autocráticos buscam contribuições dos seguidores antes da tomada de decisão. 
E) Os líderes autocráticos tendem para a ampliação das práticas de participação, 
especialmente porque estão apoiadas em modelos de comportamento sistêmicos.
4) Na ciência da Psicologia, no escopo do debate da personalidade, por meio da teoria 
dos traços podemos diferenciar uma pessoa da outra. Neste sentido, cada traço 
corresponde a um conjunto específico de características e corresponde a uma 
dimensão básica da personalidade. Em suma, no debate teórico acerca de liderança, a 
teoria dos traços fundamenta-se na perspectiva dos traços de personalidade, além dos 
físicos e intelectuais. Com base nisso, qual das afirmações abaixo caracteriza a teoria 
dos traços de liderança? 
A) Em se tratando de liderança, os padrões não se aplicam, na medida em que as demandas 
contextuais do exercício da liderança exigem a mobilização de diferentes recursos por 
parte do líder.
B) Os traços de liderança são formados nas diferentes etapas de desenvolvimento ao longo do 
ciclo vital humano.
C) É possível aprender a ser líder, na medida em que se experiencia a liderança em diferentes 
contextos organizacionais. 
D) Boas práticas de liderança dependem mais de comportamentos e ações.
E) Todo líder nasce líder, ou seja, com habilidades para o exercício da liderança.
Ao longo da história, diferentes líderes ganharam destaque, nos diferentes 5) 
Maycon Carbone
Realce
continentes do planeta, por razões variadas: do esporte à tecnologia, com a invenção 
da tela touch screen, por exemplo. Nelson Mandela (1918-2013) foi considerado um 
grande líder africano, influenciando o mundo afora a partir de sua luta pela 
liberdade e pelos direitos humanos – ganhador do prêmio Nobel da Paz, em 1993. A 
seguir, leia frase proferida por Mandela, no exercício de sua liderança: 
"Nunca foi meu costume usar palavras de ordem. Se tem alguma coisa que 27 anos de 
prisão nos ensinam é a usar o silêncio da solidão para nos ajudar a entender como as 
palavras são preciosas, e como o impacto real dos discursos está sobre a forma como 
as pessoas vivem e morrem". 
A partir disso, considerando o debate teórico acerca da liderança, escolha, abaixo, 
uma alternativa correta: 
A) Comunicação é uma competência importante da liderança, mas não é determinante para 
Mandela.
B) As citações e frases de Mandela podem ser percebidas como um reflexo de suas ações e 
exemplo – o que perfaz importante recurso para o exercício da liderança.
C) A prisão levou Mandela a priorizar a solidão do que a sociabilidade, o que desdobrou-se 
no fato de Mandela, apesar de ser reconhecido como líder, apresentar as principais 
características de um gestor. 
D) O silêncio deve ser usado para mobilizar e influenciar pessoas.
E) Mandela foi, podemos depreender analisando a frase citada, um líder autocrático.
NA PRÁTICA
Na prática organizacional, a missão, a cultura, a visão, os valores, as estratégias, as metas, a 
história, a valorização dos colaboradores, engendram diferentes perspectivas para o atingimento 
dos resultados comuns. Os estilos de liderança, mais especificamente, podem influenciar o 
Maycon Carbone
Realce
desempenho organizacional, de forma geral.
Neste Na prática, você acompanhará as ações de um líder em uma empresa familiar, na qual o 
estilo de liderança impactou o desempenho dos colaboradores negativamente. 
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
A liderança carismática, segundo Alexandre Dorna
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Evolução do construto liderança autêntica: uma revisão de literatura
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