SIS_INF_CON_COMP_ACE_2021

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Informação contábil e 
gerencial: sistemas 
e processos
Giovana Carrer
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Simone M. P. Vieira - CRB 8ª/4771)
Carrer, Giovana
 Informação contábil e gerencial : sistemas e processos / 
Giovana Carrer. – São Paulo : Editora Senac São Paulo, 2021. (Série 
Universitária)
	 Bibliografia.
 e-ISBN 978-65-5536-744-7 (ePub/2021)
 e-ISBN 978-65-5536-745-4 (PDF/2021)
 11. Gestão da informação 2. Sistemas integrados de gestão (ERP) 
3. Inteligência de mercado 4. Segurança da informação 5. Tecnologia 
da Informação (TI) - Planejamento estratégico I. Título. II. Série.
21-1324t CDD – 658.4038
 BISAC BUS083000
Índice para catálogo sistemático
1. Gestão da informação 658.4038
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INFORMAÇÃO CONTÁBIL 
E GERENCIAL: 
SISTEMAS E PROCESSOS
Giovana Carrer
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Diretor do Departamento Regional
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Sumário
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Capítulo 1
Conceitos básicos e a empresa 
vista como um sistema, 7
1 Ambiente da tecnologia da 
informação, 8
2 Conceitos de sistemas e 
subsistemas, 12
3 A empresa como um sistema, 16
Considerações	finais,	23
Referências, 23
Capítulo 2
Sistema de informação, modelo 
de gestão e processo de 
gerência, 25
1 Modelos de gestão e processo 
gerencial: planejamento, execução e 
controle, 26
2 Planejamento estratégico versus 
planejamento operacional, 32
3 Papel do sistema de informações 
no contexto do processo 
gerencial, 34
Considerações	finais,	36
Referências, 37
Capítulo 3
Sistemas de informação da 
empresa, 39
1 Principais áreas operacionais das 
organizações e seus sistemas, 40
Considerações	finais,	58
Referências, 59
Capítulo 4
ERP e a contabilidade, 61
1 Características do ERP, 62
2 Parametrizações do ERP e a 
contabilidade, 64
3 Processo de geração de relatórios e 
demonstrações contábeis por meio 
do ERP, 69
4 Funcionamento do ERP nas 
atividades de controles internos da 
empresa, 74
5 Auditoria do ERP, 76
Considerações	finais,	78
Referências, 78
Capítulo 5
Gerenciamento de banco de 
dados e tendências, 79
1 Diferença entre dados e 
informação, 80
2 Gerenciamento de dados: aspectos 
fundamentais e softwares de 
gerenciamento, 81
3 Big data, 83
4 Dashboard e scorecards, 86
5 Blockchain e outras tendências, 88
6	Inteligência	Artificial,	91
Considerações	finais,	96
Referências, 97
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Capítulo 6
Visão geral do processo de 
aquisição de um sistema de 
informação contábil e de 
gestão, 99
1 Contexto da aquisição de um novo 
sistema, 100
2 Fases da análise até a 
implementação do sistema 
adquirido, 105
3 O que são projetos? O que são 
projetos de sistema da 
informação?, 109
4 Gerenciamento de projetos de 
sistema da informação: PMI e 
PMBOK e Norma ISO 21500, 111
Considerações	finais,	115
Referências, 116
Capítulo 7
Visão geral do processo de 
desenvolvimento de um sistema 
de informação contábil e 
gerencial, 117
1 Desenvolvimento de sistemas, 118
2 Anteprojeto de sistemas 
(protótipos), 122
3 Projeto lógico, 127
4 Projeto físico, 130
5 Implementação, 131
Considerações	finais,	132
Referência, 133
Capítulo 8
Segurança em sistema de 
informação empresarial: 
questões éticas, sociais e 
profissionais, 135
1 Segurança lógica, 136
2	Confidencialidade	(privacy)	e	
controle de acesso ao banco de 
dados, 140
3 Vulnerabilidades técnicas, 
prevenção e plano de 
contingência, 143
4 Comportamento e habilidades 
do(a) gestor(a) do sistema de 
informação contábil, 146
5	Perfil	do(a)	profissional	
e responsabilidade de 
desenvolvedores de sistemas e de 
usuários de sistemas, 149
Considerações	finais,	151
Referências, 152
Sobre a autora, 155
7
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Capítulo 1
Conceitos básicos 
e a empresa vista 
como um sistema
A tecnologia da informação pode ser uma ferramenta que possibili-
ta a implementação de um sistema de informação empresarial. Assim, 
o presente capítulo apresenta os principais conceitos de tecnologia da 
informação, distinguindo nomenclaturas que facilitam o entendimento 
sobre	sua	aplicação	nas	empresas.	Além	disso,	o	capítulo	define	siste-
mas,	principalmente	de	informações	e,	finalmente,	apresenta	o	ambien-
te onde a empresa está inserida.
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1 Ambiente da tecnologia da informação
Tecnologia, de formageral, se refere a ferramentas, métodos, pro-
cessos, conhecimentos e habilidades utilizadas para alcançar objetivos 
específicos.	Tecnologia	da	 informação	é	 todo	o	conjunto	de	 recursos	
disponíveis às empresas destinados à implementação e manutenção 
de um sistema de informações. Normalmente, esses recursos são re-
lacionados à informática e à telecomunicação, não sendo limitados 
a processamento de dados, sistemas de informação, engenharia de 
software, informática ou o conjunto de hardware e software, envol-
vendo também aspectos humanos, administrativos e organizacionais 
(PADOVEZE, 2019).
A evolução da tecnologia pode ser analisada sob a perspectiva da 
revolução industrial:
a. mecânica:	ocorrida	do	final	do	século	XVIII	até	meados	do	século	
XIX,	tendo	como	característica	principal	a	substituição	do	traba-
lho artesanal pelo trabalho das máquinas e consequente aumen-
to da produção de bens;
b. elétrica:	ocorrida	a	partir	da	metade	do	século	XIX,	tendo	como	
característica principal a utilização da eletricidade;
c. automação:	ocorrida	no	século	XX	por	meio	da	utilização	de	com-
putadores para automatizar os processos de máquinas;
d. revolução 4.0: ainda em andamento, se caracteriza pela utilização 
da robótica, da engenharia mecatrônica, de controle e automa-
ção, da tecnologia da informação e comunicação.
A tecnologia da informação é capaz de tratar dados ou informações 
por meio dos seguintes componentes (REZENDE; ABREU, 2017, p. 54):
a. hardware e seus dispositivos periféricos;
9Conceitos básicos e a empresa vista como um sistema
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b. software e seus recursos;
c. sistemas de telecomunicações;
d. gestão de dados e informações.
1.1 Hardware e seus dispositivos periféricos
Segundo Rezende e Abreu (2017, p. 55), hardware e seus disposi-
tivos periféricos se referem a conjuntos integrados de dispositivos fí-
sicos, posicionados por mecanismos de processamento usados para 
entrar, processar, armazenar e sair com dados e informação. Os com-
putadores são os dispositivos que executam entrada, processamento, 
armazenamento e saída de dados, sendo escolhidos pela empresa de 
acordo	com	a	finalidade,	o	 volume	de	dados	a	serem	processados	e	
a estrutura da organização. Os periféricos são os dispositivos que tra-
balham em conjunto com o computador, podendo ser utilizados para 
entrada ou para saída de dados. São exemplos de dispositivos de en-
trada de dados (input): teclado, mouse, recursos de multimídia de sons 
e imagens, dispositivos de reconhecimento de voz, leitores de códigos 
de barras e digitalizadores. São exemplos de dispositivos de saída de 
dados (output): monitores e impressoras. Finalmente, também classi-
ficados	como	periféricos	temos	os	dispositivos	destinados	à	retenção	
de energia elétrica, como estabilizadores e no-breaks, e dispositivos de 
automação de processos, como sensores utilizados em atividades in-
dustriais e caixas automáticos utilizados para serviços bancários.
1.2 Software e seus recursos
Os softwares são os recursos de tecnologia da informação desti-
nados a dirigir, organizar e controlar os recursos de hardware, forne-
cendo	instruções	e	comandos.	Uma	classificação	possível	para	softwa-
res se refere à gratuidade ou não, uma vez que existem softwares cuja 
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utilização não gera desembolso ao usuário e os softwares acessíveis 
mediante	um	pagamento	financeiro	em	razão	de	dependerem	de	uma	
licença comercial para serem utilizados. Outra distinção é a existência 
de softwares de código fechado cuja distribuição depende de uma li-
cença,	com	configurações	não	podem	ser	alteradas	pelo	usuário,	 tais	
como iOS e Windows. Já softwares de código aberto como, por exem-
plo, Android e Linux, são distribuídos de forma gratuita e podem ser mo-
dificados	pelo	usuário.
Segundo Rezende e Abreu (2017), há diversos tipos de softwares que 
desenvolvem funções diversas, como: sistema operacional, software 
aplicativo, software de automação de escritórios e softwares utilitários.
O sistema operacional pode ser visto como o administrador geral do 
computador, determinando quais recursos computacionais são utiliza-
dos para realização de tarefas a partir da alocação e do monitoramento 
dos recursos computacionais disponíveis. São exemplos de sistema 
operacional: Windows Microsoft, MacOS e Ubuntu (Linux). 
O software aplicativo se refere ao conjunto de comandos elaborados 
pelo	usuário	para	o	computador	executar	tendo	a	finalidade	de	resolver	
problemas	e	desenvolver	atividades	específicas.	Em	geral,	são	destina-
dos ao desenvolvimento de atividades do negócio da empresa como, 
por	exemplo,	recursos	humanos,	financeiro,	comercial	e	outras.
Os softwares de automação de escritório são os editores de texto, 
que permitem a produção de informações em forma de texto; as plani-
lhas eletrônicas, que permitem a elaboração de relatórios compostos 
por cálculos; os softwares de apresentação, que oferecem recursos 
destinados à apresentação de dados e informações; e o banco de da-
dos,	que	possibilita	o	armazenamento,	classificação,	recuperação	e	ma-
nipulação de dados destinados a grande diversidade de aplicações.
Os softwares utilitários exercem a função de complementar as 
aplicações dos softwares de automação de escritório, uma vez que 
oportunizam: a) a garantia de armazenamento de dados (backup); b) 
a proteção contra programas que causam danos ou apaguem dados e 
11Conceitos básicos e a empresa vista como um sistema
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informações armazenados (antivírus); c) redução de espaços utilizados 
pelos dados nos computadores (compactadores); e d) a troca de infor-
mações por meio de recursos de telecomunicação (internet e extranet).
Os softwares de automação proporcionam a interligação de compu-
tadores com outras ferramentas, tais como, controles numéricos por 
computador (CNC), caixas registradoras, sistemas de atendimento a 
serviços e outras.
1.3 Sistemas de telecomunicações
Os sistemas de telecomunicação são aqueles que coletam, proces-
sam e distribuem dados eletronicamente por meio de telefone, rádio e 
televisão, diferentemente dos sistemas de comunicação, que desem-
penham as mesmas funções, via outros meios que não sejam classi-
ficados	como	telecomunicações.	Atualmente,	temos	a	internet	e	suas	
transmissões	via	rádio,	cabo	de	fibra	ótica	e	as	tecnologias	“G”	(3G,	4G	
e 5G). São exemplos de aplicações de comunicações e telecomunica-
ções (REZENDE; ABREU, 2017):
a. transferência de arquivos ou troca de textos entre computadores;
b. conexão remota: acesso a programas em outro computador de 
outro local;
c. correio eletrônico (e-mail);
d. teleconferência e videoconferência; e
e. internet.
1.4 Gestão de dados e informações
A gestão de dados e informações abrange as atividades de guarda, 
recuperação e controle de acesso aos dados. A guarda e a recuperação 
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de dados depende diretamente da forma com que eles são organizados 
e, assim, possível de serem acessados em período posterior. O controle 
de	acesso	cumpre	a	finalidade	de	estabelecer	restrições	e	permissões	
de acesso aos dados apenas a pessoas autorizadas, inclusive com a 
definição	de	senhas	de	acesso.	Um	exemplo	de	controle	de	acesso	a	
dados	é	a	definição	de	alçadas	para	realização	de	operações	financei-
ras	em	aplicativos	de	instituições	financeiras.	Neste	caso,	pode	existir	
uma pessoa responsável pelo cadastramento de contas a serem pagas 
via aplicativo do banco, entretanto, não possui autorização para efetivar 
o pagamento. Assim, pode-se pensar que a efetivação do pagamento 
deva	ocorrer	por	meio	do	perfil	 do	gerente	financeiro	cuja	permissão	
abrange tais tipos de ações.
2 Conceitos de sistemas e subsistemas
A tecnologia da informação, com seus diversos recursos e ferra-
mentas, pode auxiliar a implementação de sistemas de informação. A 
definição	apresentada	por	Padoveze	(2019)	evidencia	a	 tecnologia	de	
informação como o meio pelo qual se operacionaliza o sistema de in-
formações de uma empresa. Assim, é imprescindível a compreensão 
do	significado	de	sistemas	e	seus	subsistemas.
2.1 Sistemas e subsistemas
Um sistema representa a visão integrada de partes menores, deno-
minadas subsistemas, que se relacionam entre si. Sistema se refere 
a um conjunto de elementos interdependentes, ou um todo organiza-
do, ou partes que interagem formando um todo unitário e complexo 
(PADOVEZE, 2019, p. 4). Nesse sentido, imaginando que um todo po-
deria	ser	visto	como	a	reunião	de	partes	menores,	a	figura	1	a	seguir	
representa um sistema. 
13Conceitos básicos e a empresa vista como um sistema
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Figura 1 – Representação visual de um sistema
Subsistema
E
Subsistema
B
Subsistema
A
Subsistema
D
Subsistema
C
Fazendo	uma	associação	da	definição	com	uma	situação	da	vida	
cotidiana, pode-se pensar em um veículo como se fosse o todo de um 
sistema. 
Figura 2 – Veículo como um sistema
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O veículo é composto pelo subsistema mecânico (subsistema A), 
pelo subsistema elétrico (subsistema B), pelo subsistema de freios 
(subsistema C), pelo subsistema de direção (subsistema D) e pelo sub-
sistema de suspensão (subsistema E).
A conceituação de sistemas deriva da teoria geral dos sistemas, 
cujas premissas básicas são (REZENDE; ABREU, 2017): 
a. os sistemas existem dentro dos sistemas – dentro do sistema há 
subsistemas;
b. os sistemas são abertos ou fechados – são abertos na medida 
em que há interação entre os subsistemas e são fechados em 
relação à não existência de interação com ambiente externo 
(PADOVEZE, 2019); e
c. as funções dos sistemas dependem de sua estrutura – a estrutu-
ra dos sistemas acompanha a movimentação de suas funções à 
medida que aumentam ou reduzem de volume.
O funcionamento de um sistema se dá pela sequência dos proces-
sos de entrada, processamento e saída de dados, como demonstra a 
figura	3:
Figura 3 – Processo de funcionamento do sistema
SaídaEntrada Processamento
A sequência de processos ocorridos em um subsistema se liga à se-
quência de processos do subsistema seguinte resultando na interação 
que	cria	gera	o	sistema	visto	como	todo.	A	figura	4	a	seguir	demonstra	
a interação que gera o sistema desses processos.
15Conceitos básicos e a empresa vista como um sistema
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Figura 4 – Interação entre os subsistemas
Subsistema
A
Subsistema
B
Entrada
Processamento
Saída Subsistema
C
2.2 Sistemas de informação
Um sistema de informações serve como sustentação para a tomada 
de decisões empresariais. Sistema de informação, segundo Rezende e 
Abreu	(2017),	é	definido	como	o	conjunto,	formalmente	estruturado,	de	
procedimentos e normas da empresa. Ainda de acordo com esses au-
tores, o sistema é estruturado a partir da transformação de dados em 
informações a serem utilizadas no processo de tomada de decisão de 
uma empresa, sendo a base de sustentação administrativa que visa à 
otimização dos resultados esperados.
IMPORTANTE 
Dado é o registro puro, ainda não interpretado, analisado e processado 
(PADOVEZE, 2019).
Informação é o dado que foi processado e armazenado de forma com-
preensível para seu receptor e que apresenta valor real ou percebido 
para suas decisões correntes ou prospectivas (PADOVEZE, 2019).
 
O objetivo principal de um sistema de informações é auxiliar os pro-
cessos de tomada de decisões na empresa e, assim, suas principais 
características são (REZENDE; ABREU, 2017, p. 41):
a. grande volume de dados e informações;
b. complexidade de processamentos;
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c. muitos clientes e/ou usuários envolvidos;
d. contexto abrangente, mutável e dinâmico;
e. interligação de diversas técnicas e tecnologias;
f. suporte à tomada de decisões empresariais;
g. auxílio na qualidade, produtividade e competitividade orga- 
nizacional.
Diante disso, um sistema de informações estruturado, que seja ca-
paz de fornecer informações úteis para a tomada de decisões, depen-
de da tecnologia da informação para coletar, transformar, armazenar 
e entregar informação aos decisores, uma vez que há, principalmente, 
grande volume de dados e o ambiente onde a empresa está inserido é 
dinâmico.
3 A empresa como um sistema
Empresa	é	definida	como	a	reunião	de	diversos	recursos,	sejam	hu-
manos,	materiais,	financeiros	e	tecnológicos,	que	produzem	e	comer-
cializam produtos para atender a pessoas e outras empresas em troca 
de lucro e continuidade (REZENDE; ABREU, 2017).
3.1 Características de uma empresa
Os principais objetivos a serem alcançados por uma empresa são 
(REZENDE; ABREU, 2017, p. 14):
a. satisfazer às necessidades dos clientes, buscando-os e 
mantendo-os;
b. estar em permanente desenvolvimento;
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c. fazer parte de uma comunidade, elaborando produtos, gerando 
empregos, serviços e bens comuns para os cidadãos;
d. comercializar bens e serviços, obedecendo a padrões de 
qualidade;
e. ter	equilíbrio	financeiro	para	seu	crescimento;
f. alcançar a modernidade com inteligência competitiva;
g. gerar lucro e perenidade com inteligência empresarial.
A	empresa,	 em	geral,	 desempenha	 atividade	 comercial,	 financeira,	
de recursos humanos, jurídico-legal,de materiais e produção/serviços 
(REZENDE;	ABREU,	2017),	como	demonstra	a	figura	5:
Figura 5 – Atividades da empresa
Motivacional
Financeira
Comercial
Jurídico-
-legal
Materiais
Recursos
Humanos
Produção/
serviços
Fonte: adaptado de Rezende e Abreu (2017).
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Em cada uma dessas áreas, são realizadas as tarefas relacionadas 
no quadro 1 a seguir (REZENDE; ABREU, 2017):
Quadro 1 – Tarefas por área da empresa
COMERCIAL FINANCEIRA RECURSOS HUMANOS
marketing contas a pagar recrutamento e seleção
clientes contas a receber administração de pessoal
pedidos movimentos bancários folha de pagamento
faturamento fluxo de caixa cargos e salários
administração de vendas, 
contrato e distribuição
orçamentos e administração 
do capital
treinamento e desenvolvimento
exportação   benefícios e assistência social
pesquisas e estatísticas   segurança e medicina do trabalho
JURÍDICO-LEGAL MATERIAIS PRODUÇÃO/SERVIÇOS
contabilidade fornecedores
planejamento e controle 
da produção
impostos e recolhimentos compras engenharia do produto
ativo fixo estoque sistemas de qualidade
livros de entrada e saída recepção e expedição custos de produção
  importação
manutenção de equipamentos 
e produtos
Fonte: adaptado de Rezende e Abreu (2017).
A análise do cenário da empresa a partir da segregação das ativida-
des desempenhadas nela permite visualizar o negócio como um siste-
ma, ou seja, um todo composto de partes que em conjunto oportunizam 
a continuidade do empreendimento.
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3.2 A empresa como um sistema aberto
As empresas interagem com o ambiente e a sociedade de maneira 
completa e, assim, são consideradas um sistema aberto uma vez que 
essa	interação	influencia	as	pessoas	e,	consequentemente,	a	socieda-
de e a própria empresa (PADOVEZE, 2019). Essa interação da empresa 
com a sociedade pode ser analisada a partir da representação visual 
proposta	por	Catelli	(1991)	e	apresentada	na	figura	6.
Figura 6 – Interação da empresa com o ambiente externo
Ambiente remoto
Ambiente próximo
Recursos
naturais
Legislação
e tributos
Clima Economia
Política
Comunicação
Sindicatos
Clientes Educação
Comunidade
Governos
Fornecedores
Demografia Tecnologia
Sociedade Cultura
Concorrentes
ENTRADAS PROCESSAMENTO SAÍDA
Materiais
Equipamentos
Energia
Pessoas
Informações
Empresa
Produtos
Bens
Serviços
Fonte: adaptado de Catelli (1991).
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Nessa visão, a empresa é vista como um processo sequencial de en-
tradas de material, equipamentos, energia, pessoas e informações que 
passam pelo processamento e geram uma saída de produtos, serviços 
e bens. Assim, a empresa interage com ambientes próximos e ambien-
tes remotos. São exemplos de agentes com os quais a empresa intera-
ge em ambiente próximo: os fornecedores, a comunidade, os governos, 
os sindicatos, a comunicação e os clientes. Por outro lado, no ambiente 
remoto, a empresa interage com aspectos da cultura, educação, legis-
lação	e	tributos,	economia,	tecnologia,	concorrentes,	demografia,	clima,	
recursos naturais, política e sociedade.
Na visão de Padoveze (2019), a empresa é dividida nos sub-
sistemas: institucional, de gestão, formal, social, de informação e 
físico-operacional.
A missão, as crenças e os valores compõem o subsistema institu-
cional. Esse subsistema representa o conjunto de premissas utilizadas 
para formular o modelo de gestão do empreendimento que possibilita 
a concretização dos objetivos dos investidores (PADOVEZE, 2019). Para 
compreensão do subsistema institucional, imagine-se que três amigos 
decidem constituir uma empresa de entrega de compras de supermer-
cado para pessoas que vivem em grandes centros urbanos e que não 
dispõem de tempo para realizar essa tarefa. Ao constituir a empresa, 
os três sócios acreditam poder auxiliar a vida de outras pessoas que 
desejam chegar em casa depois de um dia de trabalho e preparar uma 
refeição caseira em vez de consumir alimentos congelados. Assim, a 
empresa se propõe a cumprir a missão de facilitar a vida de pessoas em 
grandes centros urbanos porque acredita que uma refeição preparada 
em casa gera satisfação ao indivíduo.
Depois	 de	 definido	 o	modelo	 de	 gestão,	 no	 subsistema	 institucio-
nal, o subsistema de gestão é o ambiente onde ocorre a tomada de 
decisões. Esse subsistema compreende os seguintes procedimentos e 
diretrizes (PADOVEZE, 2019, p. 18):
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a. análise do ambiente externo e interno;
b. elaboração do planejamento estratégico;
c. elaboração das diretrizes e políticas estratégicas;
d. planejamento operacional;
e. elaboração do plano operacional;
f. programação das operações;
g. aprovação do programa operacional;
h. execução das operações e transações;
i. controle;
j. ações corretivas.
Para	exemplificar	o	subsistema	de	gestão,	 imagine-se	que	os	 três	
sócios que constituem a empresa de entrega de alimentos na residên-
cia de pessoas que moram em grandes centros urbanos comecem a 
pensar como farão para concretizar a missão do negócio. Nesta situa-
ção, eles relacionam algumas atividades a serem realizadas, tais como: 
receber o pedido dos clientes, fazer as compras no supermercado e en-
tregar	as	compras	no	endereço	do	cliente.	Assim,	eles	precisam	definir	
como essas atividades serão realizadas e as ações a serem executadas 
quando as atividades se desviam daquilo que planejaram previamente.
O subsistema formal é o subsistema onde ocorre o agrupamento 
de tarefas e atividades em setores, departamentos ou divisões, corres-
pondendo à estrutura organizacional da empresa (PADOVEZE, 2019). 
Seguindo o exemplo da empresa de entrega de alimentos na residência 
de pessoas que moram em grandes centros urbanos, os três sócios, 
em dado momento, percebem que existem muitas atividades a serem 
realizadas. Assim, eles iniciam o agrupamento de atividades por setores 
para que a empresa possa concretizar sua missão de forma organizada.
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O subsistema social corresponde ao subsistema que abrange as 
pessoas envolvidas na empresa, bem como sua cultura, características 
e demais questões relacionadas ao indivíduo (PADOVEZE, 2019). Outra 
situaçãona qual os três sócios precisam pensar é a necessidade de 
contratar pessoas para ajudar na realização de todas as atividades que 
a empresa deve executar para cumprir sua missão. Assim, a empresa 
inicia	um	processo	de	 recrutamento	de	pessoas	buscando	 identificar	
profissionais	que	tenham	valores	e	crenças	parecidas	com	a	dos	sócios	
e que acreditem na ideia de ajudar os moradores de grandes centros ur-
banos. Dessa forma, a empresa interage com a sociedade oportunizan-
do o desenvolvimento do ser humano por meio do trabalho, e a empresa 
reflete	a	cultura	das	pessoas	na	medida	em	que	recebe	diferentes	perfis	
de	profissionais	para	trabalhar	em	sua	estrutura.
O subsistema de informação abrange o conjunto de necessidades 
de informações para a gestão empresarial (PADOVEZE, 2019). A em-
presa, constituída pelos três amigos, necessita, por exemplo, comprar 
uniformes para as pessoas que farão as entregas na residência dos 
clientes. Para tanto, ela precisa saber o preço dos uniformes e assim 
contata quatro ou cinco possíveis fornecedores para obter orçamento. 
De posse dos orçamentos, a empresa decide pela compra de um forne-
cedor que cobra o menor preço e entrega mais rápido. Neste caso, a de-
cisão é baseada em informações que devem estar contidas no sistema 
de informações.
O subsistema físico-operacional abrange instalações físicas e equi-
pamentos do sistema da empresa, e nesse subsistema são executadas 
as transações empresariais (PADOVEZE, 2019). No exemplo da empre-
sa de entrega de alimentos na residência de pessoas que moram em 
grandes centros urbanos, é necessário manter uma estrutura física que 
possibilite o acondicionamento das mercadorias até o momento da efe-
tiva entrega. Para tanto, a empresa possivelmente necessitará de prate-
leiras e bancadas para organizar e empacotar as mercadorias a serem 
entregues.
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Considerações finais
A tecnologia da informação pode ser uma ferramenta que possibilita 
a implementação de um sistema de informação empresarial. O presen-
te capítulo demonstrou que a tecnologia da informação não abrange 
apenas questões relacionadas a software e hardware, mas compreende 
também aspectos humanos, administrativos e organizacionais. Além 
disso,	o	capítulo	define	sistemas	como	partes	que	interagem	formando	
um todo unitário e complexo, assim como apresenta o sistema de infor-
mação como o conjunto, formalmente estruturado, de procedimentos e 
normas da empresa. Finalmente, o capítulo apresenta a empresa como 
um sistema aberto, constituído por subsistemas, que interage com o 
ambiente externo.
Referências
CATELLI, A. Palestra sobre gestão econômica empresarial – GECON, 1991. 
PADOVEZE, C. L. Sistemas de informações contábeis: fundamentos e análise. 
8. ed. São Paulo: Atlas, 2019. 
REZENDE, D. A.; ABREU, A. F. Tecnologia da informação aplicada a sistemas 
de informação empresariais: o papel estratégico da informação e dos siste-
mas de informação nas empresas. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2017. 
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Capítulo 2 
Sistema de 
informação, 
modelo de gestão e 
processo 
de gerência 
O presente capítulo tem o objetivo de apresentar os principais con-
ceitos a respeito do ambiente empresarial para que se possa com-
preender a importância da utilização dos sistemas de informação na 
tomada de decisão organizacional. São apresentadas as definições 
de modelo de gestão e processo gerencial, assim como conceituam-
-se os processos de gestão: planejamento, execução e controle. 
Detalham-se os processos de planejamento estratégico e operacional 
e, finalmente, trata-se da importância dos sistemas de informação no 
processo gerencial. 
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1 Modelos de gestão e processo gerencial: 
planejamento, execução e controle 
A empresa é vista como um todo composto de partes denomina-
das de subsistemas. No subsistema institucional é definido o modelo 
de gestão da organização; no subsistema de gestão ocorre o processo 
gerencial (PADOVEZE, 2019). Os próximos subitens apresentam as de-
finições de modelos de gestão e de processo gerencial, assim como 
esclarece questões relativas a planejamento, execução e controle no 
contexto das decisões empresariais. 
1.1 Modelos de gestão 
O modelo de gestão, formulado no subsistema institucional da em-
presa, é definido como um conjunto de ideias, valores e crenças da ad-
ministração que orienta e determina o processo administrativo da enti-
dade (PADOVEZE, 2019, p. 17). O modelo de gestão nem sempre está 
formalizado e pode ser identificado considerando os instrumentos de 
gestão, como, por exemplo, o planejamento, o controle, o sistema de 
informação, etc. (CATELLI, 2001). Em outras palavras, convicções, cren-
ças e valores dos empresários, acionistas ou sócios de uma empresa 
são transformados em diretrizes que orientam a atuação dos demais 
envolvidos na busca dos resultados desejados. 
Para facilitar a compreensão sobre modelos de gestão, imagine uma 
empresa em que o sócio detenha o controle sobre todas as decisões 
tomadas pelas equipes de trabalho. Nesta situação, pode-se imaginar 
que o modelo de gestão seja caracterizado pela centralização de deci-
sões na pessoa do líder, a qual pode ser justificada pela maior rapidez 
na implantação de soluções organizacionais. Por outro lado, imagine 
uma empresa cuja tomada de decisões é realizada em conjunto com os 
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membros das equipes de trabalho, resultando em um modelo de gestão 
democrático. A figura 1 representa a distinção entre esses dois modelos 
de gestão: o centralizado e o descentralizado. 
Figura 1 – Modelos de gestão 
Centralizado DescentralizadoCentralizado Descentralizado 
Segundo Catelli (2001), são princípios-base para a formulação de um 
modelo de gestão, considerando uma visão sistêmica da empresa: 
a. processo decisório descentralizado; 
b. funções e responsabilidades definidas claramente e decorrentes 
da missão; 
c. autoridade compatível com funções e responsabilidades; 
d. estilo participativo; 
e. postura empreendedora por parte dos gestores; 
f. processo de gestão: planejamento estratégico, planejamento 
operacional, execução e controle; 
g. avaliação de desempenho baseada no resultado econômico da 
empresa. 
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1.2 Processo gerencial: planejamento, execução e 
controleEstabelecido o modelo de gestão da empresa, no subsistema de 
gestão ocorre o processo gerencial, que possibilita a concretização dos 
objetivos da organização (PADOVEZE, 2019). O processo gerencial está 
relacionado a decisões realizadas pelo gestor durante o desempenho 
de suas atividades profissionais (PELEIAS, 2002). 
IMPORTANTE 
Decidir é escolher a melhor alternativa dentre todas disponíveis, como 
exemplifica Padoveze (2019): adicionar ou abandonar linhas de produ-
tos; alugar ou comprar e fazer ou comprar. 

A decisão envolve, além da escolha entre alternativas, a previsão dos 
efeitos no tempo presente e no futuro da escolha. O exercício estrutura-
do da escolha envolve dez elementos, conforme demonstra o quadro 1 
(PELEIAS, 2002, pp. 64-65): 
Quadro 1 – Elementos da decisão 
Elementos Definição 
Tomador de decisões 
Grupo que seleciona as estratégias disponíveis, 
ou seja, os gestores da empresa. 
Objetivos da decisão Metas a serem atingidas pelas ações dos gestores. 
Sistema de valores ou de 
preferências do tomador de 
decisões 
Critérios que o gestor utiliza para realizar as escolhas, podendo estar 
fundamentadas em aspectos econômicos ou julgamentos 
pessoais do gestor. 
Estratégias ou alternativas do 
tomador de decisões 
São os diferentes cursos alternativos de ação, dos quais se escolhe um na 
hipótese de serem mutuamente excludentes. 
(cont.) 
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Elementos Definição 
Estados ambientais ou da 
natureza 
Aspectos que não estão sob o controle do tomador de decisões e que 
afetam a escolha da estratégia. 
Resultados ou consequências 
da decisão 
Resultantes das estratégias sujeitas a avaliação de desempenho. 
Momento da decisão Ponto do tempo em que a decisão ocorre. 
Objeto da decisão 
Problema a ser resolvido, oportunidade a ser aproveitada, crise a ser 
enfrentada ou objetivo a ser atingido. 
Estímulo para a decisão 
Fator percebido pelo tomador de decisões 
e que afeta o processo decisório. 
Processo decisório 
Conjunto de etapas ou fases pelas quais passa o tomador de decisões na 
efetivação de sua escolha. 
O processo decisório abrange fases distintas (PELEIAS, 2002, p. 66-
67), como demonstra a figura 2. 
Figura 2 – Fases do processo decisório 
Identificação do problema ou necessidade da decisão 
Formulação do objetivo e das alternativas de ação 
Coleta e análise das informações relevantes 
Avaliação e classificação das alternativas de solução 
Escolha da melhor alternativa de ação 
Implementação da alternativa 
Avaliação dos resultados 
Implementação e controle de medidas corretivas 
O processo gerencial da empresa abrange três dimensões: o planeja-
mento, a execução e o controle (PADOVEZE, 2019). 
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Padoveze define planejamento como 
a fase de definição de políticas, diretrizes e objetivos estratégicos, 
e tem como produto final o equilíbrio dinâmico das interações da 
empresa com suas variáveis ambientais. Nesta etapa realizam-se 
as leituras dos cenários do ambiente e da empresa, comumente 
confrontando as ameaças e oportunidades dos cenários vislum-
brados com os pontos fortes e fracos da empresa (PADOVEZE, 
2019, p. 63). 
Na etapa de planejamento são desenvolvidos processos, mecanis-
mos e atitudes administrativas que viabilizam a análise dos efeitos fu-
turos de decisões tomadas no tempo presente, assim permitindo que 
a tomada de decisões seja mais rápida e eficiente. O planejamento se 
torna importante instrumento de gestão empresarial uma vez que reduz 
a possibilidade de repetição de erros do passado (PELEIAS, 2002). 
Peleias (2002), define execução como “a etapa do processo de ges-
tão na qual as coisas acontecem, em que as ações emergem por meio 
do consumo de recursos e sua transformação em bens e serviços” 
(PELEIAS, 2002, p. 25). 
As ações executadas devem seguir as diretrizes do planejamento 
para que os objetivos previamente estabelecidos sejam alcançados 
(PELEIAS, 2002). 
Finalmente, controle é definido como 
a etapa do processo de gestão, contínua e recorrente, que avalia 
o grau de aderência entre os planos e sua execução; analisa os 
desvios ocorridos, procurando identificar suas causas, sejam elas 
internas ou externas; direciona as ações corretivas, observando a 
ocorrência de variáveis no cenário futuro, visando alcançar os obje-
tivos propostos (PELEIAS, 2002, p. 25). 
31 Sistema de informação, modelo de gestão e processo de gerência
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A etapa de controle está vinculada às fases de planejamento e execu-
ção uma vez que possibilita a tomada de decisões sobre a manutenção 
ou modificação do rumo a ser seguido pela empresa (PELEIAS, 2002). 
Estabelecendo relação entre as fases do processo decisório e as di-
mensões do processo gerencial, Peleias (2002) apresenta a correspon-
dência entre tais processos, como demonstra a figura 3. 
Figura 3 – Correspondência entre os processos de gestão e decisório 
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Identificação do problema ou necessidade da 
decisão 
Formulação do objetivo e das alternativas de ação 
Coleta e análise das informações relevantes 
Avaliação e classificação das alternativas de solução 
Escolha da melhor alternativa de ação 
Execução Implementação da alternativa 
Co
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 Avaliação dos resultados 
Implementação e controle de medidas corretivas 
Fonte: adaptado de Peleias (2002, p. 67). 
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As fases de identificação do problema ou necessidade da decisão, 
formulação do objetivo e das alternativas de ação, coleta e análise das 
informações relevantes, avaliação e classificação das alternativas de 
solução e escolha da melhor alternativa de ação integram a dimensão 
do planejamento. A dimensão de execução compreende a fase de im-
plementação da alternativa escolhida na fase de planejamento. A di-
mensão de controle é composta pelas fases de avaliação de resultados 
e implementação e controle de medidas corretivas relativas ao proces-
so decisório. 
2 Planejamento estratégico versus 
planejamento operacional 
O planejamento é subdividido em planejamento estratégico e plane-
jamento operacional (PADOVEZE, 2019). 
2.1 Planejamento estratégico 
O planejamento estratégico consiste na etapa de definição de políti-
cas, diretrizes e objetivos estratégicos e busca, como resultado, o equi-
líbrio das interações da empresa com as variáveis do ambiente em que 
se encontra. Sua finalidade é a garantia da missão e continuidade da 
empresa (PADOVEZE, 2019). 
O processo de elaboração do planejamento estratégico depois da 
conscientização sobre a necessidade de estruturação do planejamento 
abrangeas discussões, a formulação e a implementação da estratégia, 
que pode ser compreendida a partir da representação visual da figura 4 
a seguir. 
33 Sistema de informação, modelo de gestão e processo de gerência
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Figura 4 – Processo de planejamento estratégico 
Mapeamento do ambiente 
Discussão de ideias 
Formulação de estratégias 
Definição de objetivos 
Implementação da estratégia 
Execução e controle da estratégia 
Fonte: adaptado de Padoveze (2019). 
Na primeira etapa, ocorre o mapeamento do ambiente interno e ex-
terno. O ambiente externo compreende as ameaças e oportunidades 
relativas a aspectos econômicos, tecnológicos, sociais, legais, políticos 
, clientes, fornecedores, competidores, governo, sindicatos etc. No am-
biente interno, verificam-se os pontos fortes e fracos, os quais abrangem 
as pessoas, a estrutura, os sistemas utilizados, os recursos financeiros, 
entre outros elementos necessários ao funcionamento da empresa. Em 
seguida, na segunda etapa, depois de analisados os ambientes interno 
e externo, são fixadas as estratégias. Finalmente, na terceira etapa, são 
implantadas as estratégias definidas como mais adequadas ao negócio 
(NASCIMENTO; REGINATO, 2010). 
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2.2 Planejamento operacional 
Por outro lado, o planejamento operacional define planos, políticas e 
objetivos operacionais da empresa e tem como meta a estruturação do 
orçamento operacional, tendo ainda como finalidade a otimização do 
resultado a médio prazo (PADOVEZE, 2019). O planejamento operacio-
nal se caracteriza por ser o desdobramento do planejamento estratégi-
co, dizendo respeito à quantificação dos meios necessários à execução 
do plano de ações que atinja os objetivos estabelecidos. Assim, pode-se 
afirmar que o planejamento estratégico representa o aspecto qualitativo 
da gestão, enquanto o planejamento operacional se refere ao aspecto 
concreto e quantitativo (NASCIMENTO; REGINATO, 2010). Nesta fase, 
definem-se produtos, volumes de produção e venda, preços e demais 
necessidades de recursos (PELEIAS, 2002). 
3 Papel do sistema de informações no 
contexto do processo gerencial 
Os sistemas de informação desempenham um papel fundamental 
no ambiente empresarial, exercendo influência na estrutura organiza-
cional e gerando efeitos sobre a cultura, a filosofia, a política, os proces-
sos e os modelos de gestão. Se as informações estão organizadas nos 
sistemas de informação, estes geram informações eficientes e eficazes 
para a gestão da empresa (REZENDE; ABREU, 2017). 
Organização deve ser um dos princípios sobre os quais se constitui 
uma empresa. Organizar é dispor recursos materiais, humanos, tecnoló-
gicos e espaciais de maneira harmônica, dispendendo do menor esfor-
ço possível e do menor desembolso financeiro. Os principais objetivos 
a serem alcançados com a organização da empresa são (REZENDE; 
ABREU, 2017, p. 35): 
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a. conhecimento do objeto principal da empresa; 
b. melhoria da qualidade, produtividade e efetividade; 
c. diminuição dos custos; 
d. aproximação dos clientes, dos cidadãos e dos stakeholders; 
e. maior retorno financeiro; 
f. satisfação dos recursos humanos internos; 
g. possibilidade de focar os esforços na atuação da empresa, preo-
cupando-se com a competitividade e a inteligência empresarial. 
A ordenação de dados, informações e conhecimentos possibilita que 
os gestores tomem decisões destinadas a alcançar os objetivos esta-
belecidos pela empresa no momento da preparação do planejamento 
estratégico. Assim, a sistematização das informações pode beneficiar a 
empresa que interagir com sistemas de informações com o objetivo de 
tomada de decisões. Dentre os benefícios da utilização de sistemas de 
informações, citam-se (REZENDE; ABREU, 2017): 
a. suporte à tomada de decisão profícua; 
b. valor agregado ao produto (bens e serviços); 
c. melhor serviço e vantagens competitivas; 
d. produto de melhor qualidade; 
e. oportunidade de negócios e aumento da rentabilidade; 
f. mais segurança nas informações, menos erros, mais precisão; 
g. aperfeiçoamento nos sistemas, eficiência, eficácia, efetividade, 
produtividade; 
h. carga de trabalho reduzida; 
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i. redução de custos e desperdícios; 
j. controle de operações etc. 
Para que a empresa garanta bons resultados decorrentes da utili-
zação de sistemas de informações, é necessário que haja (REZENDE; 
ABREU, 2017, p. 101): 
a. envolvimento da alta e média gestão; 
b. competência por parte das pessoas envolvidas com o sistema de 
informações; 
c. uso de um planejamento global; 
d. atenção específica ao fator humano; 
e. habilidade dos executivos em identificar as necessidades de 
informações; 
f. habilidade dos executivos para tomar decisões com base em 
informações; 
g. apoio global dos vários planejamentos da empresa; 
h. apoio organizacional de adequada estrutura organizacional e das 
normas e dos procedimentos inerentes ao sistema; 
i. conhecimento e confiança no sistema de informações; 
j. dados e/ou informações relevantes e atualizados; 
k. adequada relação entre custo e benefício. 
Considerações finais 
Este capítulo apresentou conceitos relativos a processos de gestão, 
como os modelos de gestão, que se referem ao conjunto de crenças e 
37 Sistema de informação, modelo de gestão e processo de gerência
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valores dos sócios e acionistas da empresa que determinam o modelo 
de gestão, ou seja, a maneira como a empresa estrutura a execução 
das atividades operacionais para alcançar seus objetivos estratégicos. 
Além disso, considerando que a realização de escolhas entre várias al-
ternativas se configura como função do gestor, foram apresentadas as 
etapas do processo decisório no contexto do processo gerencial: plane-
jamento, execução e controle. Em seguida, foi apresentada a definição 
de planejamento estratégico e operacional, diferenciando-os entre si. 
Em linhas gerais, o planejamento estratégico se refere aos parâme-
tros qualitativos da gestão e o planejamento operacional se refere ao 
plano quantitativo sobre o qual se verifica a viabilidade de realização 
dos objetivos estratégicos. Finalmente, foi tratado do papel do sistema 
de informação no processo gerencial. 
Referências 
CATELLI, A. Controladoria: uma abordagem da gestão econômicaGecon. São 
Paulo: Atlas, 2001. 
NASCIMENTO, A. M.; REGINATO, L. Controladoria: instrumento de apoio ao pro-
cesso decisório. São Paulo: Atlas, 2010. 
PADOVEZE, C. L. Sistemas de informações contábeis: fundamentos e análise. 
8. ed. São Paulo: Atlas, 2019. 
PELEIAS, I. R. Controladoria: gestão eficaz utilizando padrões. São Paulo: 
Saraiva, 2002. 
REZENDE, D. A.; ABREU, A. F. Tecnologia da informação aplicada a sistemas 
de informação empresariais: o papel estratégico da informação e dos siste-
mas de informação nas empresas. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2017. 
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Capítulo 3 
Sistemas de 
informação da 
empresa 
A empresa é composta por áreas operacionais que agregam ativi-
dades sequenciais, formando um processo de trabalho. As principais 
áreas operacionais da empresa são: administrativa-financeira, recursos 
humanos, produção, comercial e contabilidade. Para todas as áreas 
operacionais são estruturados sistemas de informações que possibi-
litam a reunião de informações que suportam as tomadas de decisão 
realizada pelos gestores. 
Assim, o presente capítulo tem o objetivo de descrever as principais 
áreas operacionais da empresa e, assim, demonstrar a estrutura dos 
subsistemas relacionados com cada uma dessas áreas. 
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1 Principais áreas operacionais das 
organizações e seus sistemas 
Uma empresa pode ser dividida em diversas áreas a depender de 
como é organizada e do seu tipo de negócio. As áreas operacionais da 
empresa, segundo Rezende e Abreu (2017), são: comercial, financeira, 
recursos humanos, jurídico-legal, materiais e produção/serviços. Os 
próximos subtópicos apresentam as características de cada uma des-
sas áreas operacionais. 
1.1 Sistema administrativo e financeiro 
O sistema de informação administrativo-financeiro auxilia na integra-
ção das informações produzidas pela área financeira. Na área operacio-
nal administrativo-financeira estão incluídas as tarefas relativas a con-
tas a pagar, contas a receber, movimentos bancários e fluxo de caixa 
(REZENDE; ABREU, 2017). Tais tarefas da área operacional administra-
tivo-financeira são ordenadas pelo sistema de informação administrati-
vo-financeiro, possibilitando ao gestor da área uma tomada de decisões 
mais segura e convergente aos objetivos estabelecidos pela empresa. 
O sistema de informação administrativo-financeiro possibilita, por 
exemplo, que a cobrança relativa à emissão de uma nota fiscal, pela 
área comercial, seja automaticamente gerada no subsistema de con-
tas a receber. Outro exemplo é a aquisição de materiais efetuada pela 
área operacional de compras, gerando o registro de uma conta a pagar. 
Finalmente, quando a pessoa responsável pelo pagamento de uma con-
ta efetua a baixa daquele valor devido, ocorre, automaticamente, um 
registro contábil que refletirá nos relatórios emitidos pela área contábil. 
Assim, o sistema de informações administrativo-financeiro se configura 
como um instrumento de integração entre as demais áreas que intera-
gem entre si, possibilitando melhor tomada de decisões empresariais. 
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1.1.1 Contas a pagar 
Uma das atividades realizadas pelo setor administrativo-financeiro é 
o pagamento de contas. As contas a pagar são decorrentes de: compra 
de matérias-primas em uma indústria, compra de mercadorias em um 
comércio, compra de máquinas e equipamentos utilizados na produção 
de bens a serem vendidos ou de instalações comerciais para atendi-
mento aos clientes, compra de materiais a serem utilizados no exercí-
cio das atividades da empresa tanto no setor administrativo quanto no 
setor da produção (por exemplo, materiais de expediente, como papel 
para impressora, canetas, envelopes, clips, grampos para grampeador 
de folhas e outros, ou materiais de consumo na produção, como panos 
de limpeza de máquinas, sabão para limpeza das mãos, lubrificantes de 
ferramentas e outros). 
Também podem ser contas decorrentes da contratação de serviços 
de transporte de mercadorias ou de pessoas (transporte dos funcioná-
rios de casa até a empresa e vice-versa), de serviços de conserto de má-
quinas de uso administrativo ou no processo produtivo da empresa, ou 
contas relativas ao consumo de energia elétrica, utilização de serviços 
de comunicação ou telecomunicação, da aquisição de vale-transporte, 
vale-refeição e vale-alimentação para os funcionários. 
Temos ainda os valores relativos a remuneração, férias, décimo-ter-
ceiro salário dos funcionários, a remuneração dos sócios que prestam 
serviços para a empresa e as respectivas obrigações previdenciárias e 
trabalhistas, como a contribuição previdenciária ou o FGTS, e ainda as 
obrigações tributárias com o pagamento de impostos, taxas e contri-
buições incidentes sobre as vendas e prestações de serviço. Por fim, 
na hipótese de a empresa ter contraído empréstimos bancários, há o 
pagamento da parcela relativa à devolução do recurso e ainda os juros 
decorrentes do empréstimo. 
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1.1.2 Contas a receber 
Por outro lado, há o recebimento de contas que decorrem, por exem-
plo, da venda de mercadorias ou produtos, da prestação de serviços ou 
da locação de bens móveis ou imóveis e outras atividades que resul-
tem em um direito de cobrar um cliente. Imaginando que as vendas e 
prestações de serviços acontecem para diversos clientes em momen-
tos diferentes, o setor administrativo-financeiro se responsabiliza pelo 
acompanhamento da liquidação dos instrumentos de cobrança, contro-
la os recebimentos e negocia e recupera valores junto aos clientes com 
atraso e inadimplentes. 
1.1.3 Movimentos bancários e fluxo de caixa 
Outra atividade do setor administrativo-financeiro é o acompanha-
mento da movimentação bancária que abrange pagamentos e recebi-
mentos. Assim, nesta atividade são emitidos extratos das contas ban-
cárias, sendo realizada a conciliação de contas a receber e contas a 
pagar. Nesta atividade de conciliação bancária é que geralmente são 
identificados valores a receber que dependem de cobrança junto aos 
inadimplentes ou valores que deixaram de ser pagos pela empresa e 
assim demandam negociação junto aos fornecedores. 
O controle de contas a pagar e a receber é fundamental para conhe-
cer a posição do fluxo de caixa da empresa. A partir deste controle é 
possível verificar a necessidade de recorrer a empréstimos bancários 
com o objetivo de cobrir suposta necessidade de recursos financeiros. 
A figura 1 a seguir apresenta uma representação visual do sistema 
administrativo-financeiro considerando as atividades descritas como 
atribuição do setor operacional administrativo-financeiro. 
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Figura 1 – Sistema administrativo-financeiro 
Pagamentos 
Fornecedores 
Recebimento 
Clientes 
Setor 
administrativo-
-financeiro 
Recursos 
financeiros 
Aplicação 
de recursos 
De forma simplificada, as atividades realizadas pelo setor adminis-
trativo-financeiro podem ser vistas como o tratamento de dados rela-
tivos a pagamentos efetuados aos fornecedores e recebimentos de 
clientes (a conciliação bancária e de caixa), gerando informações sobre 
o montante de recursos financeiros disponíveis na empresa. Assim, o 
gestor administrativo-financeiro, de posse das informações relativas ao 
montante financeiro disponível, pode tomar decisões sobre a alocação 
de recursos em aplicações como investimentos em novos produtos e 
projetos, investimentos em ampliação do parque fabril ou até mesmo 
distribuição de lucros aos sócios e acionistas. 
1.2 Sistema de recursos humanos 
O sistema de informação de recursos humanos auxilia na integração 
das informações relativas às pessoas envolvidas na empresa. A área 
de recursos humanos abrange os seguintes processos: recrutamento 
e seleção de pessoas, administração de pessoal, folha de pagamento, 
políticas de cargos e salários, treinamento e desenvolvimento, benefí-
cios e assistência social e segurança e medicina do trabalho (REZENDE; 
ABREU, 2017). Na prática, o sistema de informação de recursos 
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humanos possibilita, por exemplo, que o gestor de produção organize a 
fabricação de um pedido de cliente em função de relatórios de pessoas 
afastadas em função de férias. Isso porque, imaginando que o gestor de 
produção depende da quantidade de horas de trabalho de uma equipe 
composta por 15 pessoas e, em dado momento, 5 dessas pessoas po-
dem, por exemplo, estar de férias, de modo que o tempo para deixar o 
pedido pronto é mais longo. 
Outro exemplo de utilização do sistema de informações de recur-
sos humanos pode ser identificado a partir da avaliação de desempe-
nho aplicada aos funcionários da empresa. Neste caso, a partir do tra-
tamento de dados, no sistema de informações de recursos humanos, 
é possível identificar que existe uma necessidade de treinamento de 
funcionários. Assim, o sistema de informações de recursos humanos 
oportuniza o suporte informacional de que o gestor de qualquer área 
operacional necessita para tomar decisões relativas a pessoas de suas 
equipes. Assim, os próximos subtópicos apresentam exemplos práticos 
para facilitar a compreensão sobre as principais atividades executadas 
em cada processo. 
1.2.1 Recrutamento e seleção de pessoas 
Uma empresa é composta por pessoas que executam atividades 
convergentes com os objetivos estratégicos definidos previamente por 
sócios e acionistas do empreendimento. Para tanto, é necessário que 
a empresa formalize um processo de recrutamento e seleção de pes-
soas. Neste sentido, a empresa, inicialmente, identifica o setor onde 
é necessário alocar o profissional; por exemplo, pode ser necessário 
contratar uma pessoa para trabalhar no setor financeiro ou no setor de 
produção, ou mesmo no setor comercial. Em seguida, a empresa iden-
tifica as atividades a serem realizadas para a requerida função. Na pró-
xima etapa, a empresa recruta pessoas que tenham as competências 
técnicas e comportamentais compatíveis com a função. Finalmente, a 
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empresa, encontrando um profissional com as características adequa-
das ao exercício das funções exigidas, formaliza o contrato de trabalho, 
dando-se o início do trabalho pelo profissional selecionado no processo 
de recrutamento. 
1.2.2 Administração de pessoal 
A administração de pessoal se refere ao processo de gerenciar as ne-
cessidades das pessoas no ambiente empresarial e as necessidades da 
empresa em relação ao trabalho executado pelas pessoas na empresa, 
ou seja, a função se refere à compatibilização de interesses de ambas 
as partes durante o tempo em que existe uma relação trabalhista. Este 
processo abrange, por exemplo, a formalização do contrato de trabalho 
no momento seguinte ao da seleção de pessoas, a definição de perío-
dos de férias dos funcionários (uma vez que um setor não pode manter 
todos os seus profissionais afastados das atividades laborais durante 
o mesmo período), a avaliação de desempenho dos funcionários (com 
o objetivo de identificar pontos fracos a serem desenvolvidos e pontos 
fortes a serem aproveitados no exercício das atividades de trabalho) e 
o controle de ausências e suas respectivas razões (como, por exemplo, 
faltas por doença, faltas ocorridas por suposta desmotivação para o 
trabalho ou outras razões). 
1.2.3 Folha de pagamento 
No processo de preparação da folha de pagamento, as atividades 
se referem ao cálculo de verbas remuneratórias, como salários, horas 
extras, adicionais de insalubridade ou periculosidade, décimo-terceiro 
salário, férias e verbas rescisórias. Além disso, neste processo são cal-
culados os valores relativos à contribuição previdenciária destinada à 
aposentadoria dos funcionários, ao Fundo de Garantia por Tempo de 
Serviço (FGTS) e possível tributação sobre a renda, o Imposto de Renda 
das Pessoas Físicas (IRPF). 
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1.2.4 Política de cargos e salários 
Estabelecer políticas de cargos e salários se caracteriza como um 
processo imprescindível uma vez que tais definições influenciam na 
retenção de profissionais capacitados para realização das atividades 
da empresa. Imaginemos uma grande empresa, na qual existem várias 
pessoas ocupando a mesma função de operador de máquinas; neste 
caso, geralmente as pessoas não apresentam a mesma capacitação 
técnica para exercer a função. Assim, a empresa necessita estabelecer 
como são remuneradas as pessoas que ocupam a mesma função. Um 
critério de definição de política de cargos é o tempo de experiência da 
pessoa naquela função. Assim, poder-se-ia ter um operador de máqui-
nas júnior, um operador de máquinas intermediário e um operador de 
máquinas sênior. Em decorrência da definição dos cargos, a empresa 
fixa os respectivos salários. 
1.2.5 Treinamento e desenvolvimento 
Depois de ter sido contratado pela empresa, o profissional é avaliado 
periodicamente. Na hipótese de ser identificada a necessidade de trei-
namento técnico ou desenvolvimento humano, é comum que o setor de 
recursos humanos providencie atividades de formação ou atualização 
que supram tal necessidade; assim a empresa atinge seus objetivos es-
tratégicos mais rápida e eficientemente. 
1.2.6 Benefícios e assistência social 
Além de remuneração financeira pelo trabalho executado pelo pro-fissional, a empresa pode oferecer uma série de benefícios, abrangi-
dos no contrato de trabalho entre a empresa e o funcionário. Assim, o 
setor de recursos humanos se responsabiliza pela contratação de vale-
-alimentação e vale-refeição, planos de saúde e odontologia e outros 
benefícios definidos previamente pela administração da empresa. 
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 1.2.7 Segurança e medicina do trabalho 
As providências com a segurança e a medicina do trabalho também 
são uma atribuição do setor de recursos humanos, principalmente em 
empresas cuja atividade pode acarretar danos à saúde do funcionário. 
Assim, imaginando uma empresa de construção civil que constrói gran-
des estruturas edilícias, a preocupação com a segurança do trabalhador 
abrange a disponibilização de equipamentos de segurança como cintos 
de segurança, luvas, óculos e viseiras de proteção, sapatos de proteção 
e outros acessórios. Além disso, podemos ter como exemplo uma em-
presa transportadora que contrata motoristas de carreta para realizar 
entregas em locais que demandem longas viagens. Nesta situação, o 
funcionário não pode apresentar problemas de saúde como riscos de 
infarto, alcoolismo ou drogadição ou questões psicológicas que repre-
sentem risco à sua integridade física e das pessoas e do patrimônio 
próximo do caminhão em deslocamento. 
A figura 2 traz uma representação visual do sistema de recursos hu-
manos visto como um processo contínuo de acompanhamento da jor-
nada das pessoas dentro da empresa. 
Figura 2 – Sistema de recursos humanos 
DesligamentoAdmissão Ajuste 
Na figura 2 é possível visualizar o sistema de recursos humanos 
como o tratamento de dados relativos à admissão e aos ajustes ocor-
ridos durante a relação contratual existente entre o funcionário e a 
empresa até o momento em que o contrato de trabalho se desfaz. O 
tratamento de dados relativo a pessoas gera informações a serem utili-
zadas pelo gestor de recursos humanos na tomada de decisões quanto 
à alocação de profissionais na execução das atividades necessárias ao 
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cumprimento dos objetivos estratégicos estabelecidos previamente pe-
los sócios. 
1.3 Sistema de produção 
O sistema de informação da produção auxilia na integração das in-
formações produzidas pela área operacional da produção. O setor da 
produção abrange as atividades de: engenharia do produto, planejamen-
to e controle da produção, qualidade, custos de produção e manutenção 
de equipamentos e produtos (REZENDE; ABREU, 2017). O sistema de 
informação da produção permite, por exemplo, ao vendedor do setor 
comercial informar ao cliente sobre a data prevista para entrega de seu 
pedido (o sistema de informação da produção gera relatórios de ordens 
de produção que permitem visualizar quanto tempo é necessário para 
concluir tal fabricação). Além disso, o sistema de informação da pro-
dução pode, por exemplo, gerar relatórios que apresentam os custos 
incorridos com a produção de determinado item. Assim, o sistema de 
informação da produção produz o suporte operacional para gestores 
de outras áreas, inclusive, por exemplo, ao responsável pela elaboração 
da previsão orçamentária da empresa para que, comparativamente, nos 
custos incorridos seja possível identificar desvios do plano operacional 
previamente estabelecido. 
1.3.1 Engenharia do produto 
A engenharia do produto é a área da empresa que se ocupa do de-
senvolvimento de produtos novos e do processo de melhoria contínua 
dos produtos existentes. O processo de desenvolvimento de novos pro-
dutos requer definição dos materiais e suas respectivas medidas, da 
fórmula ou técnica específica para produção e demais recursos neces-
sários para produção do item. 
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Imaginando uma indústria metalúrgica que produz moldes para inje-
ção de objetos plásticos para seus clientes: moldes, como demonstra a 
figura 3 a seguir, são ferramentas utilizadas para produzir embalagens 
de alimentos e bebidas, recipientes para medicamentos, cosméticos, 
perfumaria e produtos de higiene, equipamentos eletroeletrônicos como 
telefones, mouses, estrutura de um monitor de computador e tantas ou-
tras aplicações plásticas. 
Figura 3 – Molde para injeção de plástico 
Nesta situação, é necessário conhecer a quantidade e o tipo de ma-
terial utilizado para a construção do molde: aço inox, alumínio, ferro fun-
dido e outros. É necessário definir o roteiro de produção, ou seja, em 
quais pontos da produção o item passa por industrialização; por exem-
plo: a fresa, o torno, a retífica, a mandriladora, a furadeira, o polimento. 
Além disso, é necessário definir o tempo de máquina e o tempo do ope-
rador utilizados em cada processo de produção. 
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 1.3.2 Planejamento e controle da produção 
Planejamento e controle da produção se refere a um processo em 
que ocorre a gestão da produção em uma indústria, tendo como finali-
dade o planejamento de quando realizar a produção, quantas unidades 
devem ser produzidas e em que ordem deve ocorrer a produção. Assim, 
o planejamento da produção se ocupa da organização dos materiais, 
das pessoas e das máquinas a serem utilizadas na produção. 
Para ilustrar o trabalho executado pela área de planejamento e con-
trole da produção, imagine-se uma empresa que produza recipientes 
para acondicionamento de líquidos (garrafa para água), para a qual se-
jam necessários dois componentes: um frasco para acondicionamento 
do líquido e uma tampa. A figura 4 demonstra o recipiente: 
Figura 4 – Recipiente para líquidos 
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Neste contexto, o responsável pela produção das referidas garrafas 
recebe solicitação do setor comercial para iniciar a produção de cinco 
mil unidades do item com entrega prevista para trinta dias. Assim, o 
coordenador da produção inicia os procedimentos de produção e, para 
tanto, recorre ao setor de almoxarifado para solicitar as cinco mil uni-
dades de tampas e as cinco mil unidades de recipientes. Entretanto, 
o responsável pelo almoxarifado informa que existem em estoque dez 
mil unidades de recipiente e apenas 2.500 unidades de tampa. Assim, 
o coordenador da produção nota que é impossível, naquele momento, 
cumprir o pedido solicitado pelo setor comercial. Desse modo, o exem-
plo demonstra que no momento de produzir os itens não há estoque 
suficiente e que alguém deveria ter