APOSTILA DE PRODUTOS E SERVIÇOS - FUNDAMENTOS A ANÁLISE DA QUALIDADE

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PRODUTOS E SERVIÇOS: 
FUNDAMENTOS E ANÁLISE DE 
QUALIDADE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CURSO TÉCNICO EM VENDAS 
2022 
ESTUDO DO CONCEITO 
A qualidade nos dias de hoje é a palavra-chave dentro das empresas. Devido aos seus 
vários conceitos e definições, os estudiosos da área, reconhecem que há uma dificuldade em ter 
a definição correta sobre os atributos da qualidade de um produto/serviço. 
Por que acontece essa dificuldade? 
Há essa dificuldade porque a qualidade pode assumir diferentes significados para 
diferentes pessoas e situações, dependendo de quem a observa: se é um consumidor, um 
produtor ou um órgão governamental. Isso acontece também nos serviços, onde podemos 
observar diferentes qualidades nas empresas que oferecem serviços. 
A palavra qualidade tem assumido diferentes significados ao longo do tempo, 
principalmente para bens de consumo, em função das conveniências e estratégias de mercado 
das empresas. Ela está relacionada às percepções de cada indivíduo e, também, diversos fatores 
como cultura, produto ou serviço prestado. 
Qualidade em relação a produtos e/ou serviços: 
• Produto estar em conformidade com as exigências dos clientes; 
• Possuir valor agregado; 
• Relação custo/benefício 
Seguimos com alguns conceitos sobre definição e qualidade nas empresas: 
➔ Qualidade à ideia de "adequação ao uso". Assim, um produto tem qualidade quando é 
adequado ao uso, ou seja, quando satisfaz às necessidades do usuário. A adequação 
ao uso é determinada por aquelas características do produto que o usuário reconhece 
como benéficas para ele. 
➔ Qualidade como o conjunto de características do produto, tanto de engenharia quanto 
de fabricação, que determinam o grau de satisfação que proporciona ao consumidor, 
durante seu uso. 
➔ qualidade como "conformidade com especificações". 
Resumo do que é qualidade: "a qualidade de um produto é o grau em que o mesmo 
satisfaz às exigências do consumidor", ou “qualidade é o desempenho e a confiabilidade do 
produto”. 
David Garvin define a qualidade em cinco abordagens principais:
 
Na literatura de Economia e Marketing, a qualidade é tratada em relação à questão da 
concorrência em qualidade, e esta é entendida e discutida pelos autores dentro do âmbito da 
diferenciação de produto. De modo geral, os economistas tratam a concorrência empresarial por 
diferenciação de produto como uma concorrência em qualidade, independente da natureza e do 
conteúdo desta diferenciação. 
 
HISTÓRIA DA QUALIDADE 
Podemos dizer que a história da qualidade começou com a Revolução Industrial e a 
disseminação da produção em série. Mas há quem diga que a qualidade se deus nos tempos de 
Hamurabi e seu código que condenava à morte qualquer construtor que construísse uma casa 
que desmoronasse por não ser sólida o suficiente, matando o morador. 
A qualidade como conhecemos hoje só surgiu por causa da segunda guerra mundial. 
Naquela época já existia uma certa preocupação com a qualidade dos produtos, o que significava 
garantir que todos os produtos fabricados teriam as mesmas características e não 
apresentariam defeitos, na medida do possível. Para isso, foram criados os inspetores de 
qualidade, responsáveis por inspecionar produto por produto. O método não muito eficiente foi 
https://www.infoescola.com/historia/revolucao-industrial/
https://www.infoescola.com/historia/segunda-guerra-mundial/
logo substituído pelas “técnicas estatísticas de controle da qualidade”, criadas por Walter Andrew 
Shewhart que, então, trabalhava na Western Eletric, por volta de 1920. 
Por ocasião da II Guerra, os EUA incentivaram a utilização dos métodos estatísticos de 
Shewhart pelos seus fornecedores ajudando a disseminar os novos métodos de controle de 
qualidade no mundo. 
Finda a guerra, surgem os japoneses. Com uma dívida para pagar devido à derrota, os 
japoneses começam a investir em suas indústrias. O que fez com que os japoneses logo se 
sobressaíssem foi o fato de que a maioria de sua população era estudada, possuía pelo menos 
o nível médio, ao contrário dos americanos, e eram disciplinados, o que facilitou, e muito, o 
desenvolvimento de suas indústrias. 
Onde entra a qualidade nisso? Os japoneses, como dependiam das exportações para 
conseguir comprar praticamente tudo de que necessitavam e ainda pagar sua dívida, se viram 
diante do desafio de vender a outros mercados com preços menores, produtos de qualidade 
igual ou superior. 
Para os japoneses, que tinham uma lógica de preços diferente da americana, o método 
de inspeção do produto pronto mesmo que por técnicas estatísticas de controle de qualidade era 
ineficiente e ainda encarecia o produto. Enquanto para os ocidentais o preço é igual ao custo 
mais a margem de lucro, “P=C+M”, para os japoneses a equação se invertia, era o custo igual 
ao preço menos a margem, “C=P-M”. Ou seja, para os japoneses o preço era definido antes 
mesmo da fabricação e os projetistas eram responsáveis por encontrar um meio de produzir 
dentro daquele custo estipulado, logo deveriam ser eliminadas todos os itens que não 
agregassem valor ao produto: desperdício, tempo ocioso, troca de ferramentas, sujeiras e 
contaminações, lotes de produção, estoques em trânsito, defeitos, falhas e inspeções. 
Assim, os japoneses desenvolveram um método de controle de qualidade que ao invés 
de encontrar e eliminar as peças defeituosas buscava evitar que os defeitos ocorressem. Os 
responsáveis pela revolução japonesa da qualidade foram a JUSE (Union of Japanese Scientists 
and Engineers) e os estatísticos W. E. Deming, Shewhart, Kaoru Ishikawa e Joseph M. Juran. 
O próximo grande passo da história da qualidade pode ser chamado de “normalização”. 
A partir de 1987, com a criação da ISO9000, o que houve foi nem tanto uma mudança de 
conceitos ou abordagem (embora tenha havido), mas uma popularização impressionante em 
meio às indústrias das certificações dos “sistemas de garantia da qualidade” segundo padrões 
adotados internacionalmente. 
 
 
GESTÃO E PRINCÍPIOS DA QUALIDADE TOTAL 
Qualidade Total é um sistema de gerenciamento, baseado em estratégia, dados e 
comunicação, para melhorar continuamente os processos organizacionais através de um 
conjunto de princípios. O objetivo final sempre é atender ou exceder as expectativas dos clientes, 
conduzido pelo trabalho cooperado entre todos os membros da organização. 
O processo de Gestão da Qualidade Total começa com o despertar da necessidade de 
mudança 
A gestão da qualidade total (Total Quality Management – TQM) é uma filosofia de gestão 
por meio da qual todos em uma organização se esforçam para melhorar continuamente os 
produtos, serviços e processos ali desenvolvidos, sempre buscando a maior satisfação dos 
clientes. 
A ênfase está na melhoria planejada, um ciclo contínuo de aperfeiçoamentos e 
feedbacks que contribui com a entrega dos melhores produtos e serviços possíveis. A ideia 
desse método surgiu no Japão, dentro da montadora de automóveis Toyota, superando o 
período do fordismo norte-americano. 
Os 10 Princípios da Gestão de Qualidade Total 
1 – Satisfação do cliente: atender ou exceder as expectativas do cliente, seja ele interno ou 
externo. 
2 – Gerenciamento do processo: gerenciar os processos para a identificação de melhorias. 
3 – Coleta e análise de dados: coleta e análise de dados das atividades em andamento, com o 
envolvimento de toda a organização. 
4 – Decisões embasadas: decisões orientadas por informações obtidas pela coleta e análise de 
dados. 
5 – Parcerias fortalecidas: a melhoria do processo requer boas parcerias, com a correta 
escolha de fornecedores, para garantir a qualidade do que é recebido e consequentemente do 
que é entregue. É preciso haver benefícios mútuos. 
6 – Equipes interessadas: ter funcionários engajados e usar as equipes para buscar a melhoria 
contínua dos processos organizacionais. 
7 – Comunicação transparente: é precisocompartilhar informações com indivíduos e equipes 
para melhorar os processos. A responsabilidade é de todos. 
8 – Treinamentos na gestão da qualidade total: independentemente do nível, todos dentro da 
organização devem receber treinamento. 
9 – Avaliação e melhoria contínua: o desempenho do processo é medido por indicadores de 
qualidade, produtos e resultados e os indivíduos são reconhecidos e recompensados por suas 
contribuições à melhoria e desempenho do processo. 
10 – Liderança participativa: a liderança precisa estar ativamente envolvida, liderando pelo 
exemplo. Precisa desenvolver outras pessoas, transformar uma visão em ação, orientada para 
o cliente, criar uma cultura de qualidade, tomar decisões baseadas em dados, medir resultados, 
planejar estratégias de qualidade, usar recursos humanos e apoiar o trabalho em equipe. 
Empresas com Gestão da Qualidade Total podem buscar uma certificação internacional 
e aumentar sua reputação e competitividade. Certificações como a ISO 9001 que define 
requisitos desde 1987, é uma das mais requisitadas e foi revisada 4 vezes desde a sua criação 
(1994, 2000, 2008 e 2015), para garantir que continue relevante para o mercado. 
No caso dos requisitos estabelecidos pela ISO, para comprovar que os processos da 
organização continuam em evolução, a cada três anos é feita uma auditoria de certificação. 
Manter a certificação ou mesmo a Gestão da Qualidade Total em dia permitirá a melhoria 
contínua da empresa, garantindo sua eficiência e qualidade, introduzindo novos projetos, 
reduzindo perdas e tornando a organização mais competitiva e lucrativa. 
 
O QUE É PRECISO PARA APLICAR A GESTÃO DA QUALIDADE 
TOTAL 
Para que tal filosofia estratégica e organizacional seja adequadamente abraçada pela 
empresa, é necessário que exista uma grande transparência no fluxo de informações 
dentro da organização. 
Para isso, todos os colaboradores precisam entender como o negócio funciona, estando 
a par da missão, dos planos e das metas da empresa para o período. Como a metodologia define 
como os negócios são conduzidos, muitas vezes precisará haver uma reestruturação na 
organização. 
E aí entra o empenho dos funcionários para que tudo dê certo. Lembre-se de que 
produtos e serviços de qualidade são desenvolvidos por pessoas de qualidade, que trabalham 
juntas em um ambiente adequado. 
 
BENEFÍCIOS DA GESTÃO DE QUALIDADE TOTAL 
Há diversos benefícios na implementação de uma estratégia de TQM na 
empresa, começando pelo crescimento da satisfação dos clientes, que passam a confiar 
mais no potencial do negócio. 
Com a gestão da qualidade total passa-se a ter também um aumento na produtividade 
e a consequente minimização dos dispêndios da cadeia de produção, proporcionando 
melhoras contínuas aos processos adotados e, assim, aos produtos e serviços oferecidos no 
mercado. 
Dependendo do cenário, torna-se viável inclusive acessar fatias maiores de mercado 
de maneiras cada vez mais eficazes. 
COMO APLICAR A TQM 
Para a TQM funcionar, todos na organização têm que estar envolvidos, sendo 
preciso implementar uma cultura da qualidade na empresa, segundo a qual as pessoas se 
portem constantemente procurando por maneiras de melhorar o processo. 
Assim, é essencial que a comunicação organizacional se torne uma realidade em 
todos os níveis do negócio. Com a instalação de uma abordagem TQM, há três principais 
oportunidades de se fazer melhorias e aumentar a eficiência da organização: 
• Clientes externos: o que é possível fazer para garantir que seus clientes estejam 
completamente satisfeitos com seu produto ou serviço? 
• Clientes internos: como se pode ter certeza de que seus fornecedores e funcionários 
sabem o que precisa ser realizado para produzir um produto de qualidade? 
• Processos de negócio: como você pode melhorar os próprios processos, reduzindo 
custos e o tempo gasto? 
https://qualyteam.com/pb/blog/8-argumentos-para-a-diretoria-se-envolver-na-gestao-da-qualidade/
Quando a TQM é abraçada pela organização, passa a integrar sua política interna e fazer 
parte da cultura corporativa, criando assim uma tradição de sucessivos aperfeiçoamentos e 
foco amplo na qualidade total. 
A execução da Qualidade Total corrobora para o crescimento contínuo e para a 
lucratividade do negócio. A empresa estará constantemente reavaliando seus pontos fortes e 
fracos, com integração de dados, ambientes e processos, sempre atualizada e em sintonia com 
as mudanças tecnológicas, ambientais, sociais, econômicas e políticas. 
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE TOTAL 
O gerenciamento da Qualidade deve permear todos as atividades, tarefas, produtos e 
serviços que existirem dentro de uma organização. A filosofia da gestão da Qualidade Total deve 
ser entendida por todos os funcionários, abrangendo todos os níveis de hierarquia dentro de uma 
corporação. 
Segundo a estratégia de gestão da Qualidade Total, dentro da empresa não deve existir 
lacunas, os processos devem estar atuando em sua melhor performance possível. 
Para garantir que a Qualidade Total ocorra é preciso que o gerenciamento se baseie em 
alguns conceitos. Esses são chamados de pilares, pois são conceitos que “sustentam”, uma boa 
gestão da Qualidade Total. 
São eles: 
1) Qualidade Intrínseca: São as características que agregam valor ao produto ou serviço que é 
ofertado para o cliente da organização. 
2) Custo: Esse pilar é relacionado ao gasto financeiro realizado para a produção do produto ou 
serviço. Envolve, por exemplo, matéria prima, equipamento, manutenção, recursos humanos e 
operacionais. 
3) Atendimento: Essa etapa é referente ao atendimento e a entrega do produto ou serviço, que 
deve ser feito no local certo, na quantidade certa e no momento certo. 
4) Segurança: Deve-se dedicar esforços e atenção para garantir a integridade física dos clientes 
e funcionários. 
5) Moral: A moral de uma organização está relacionada com o nível de satisfação de seus 
clientes e funcionários. 
6) Meio Ambiente: Atualmente, alguns gestores acrescentam o pilar do Meio Ambiente, para 
ressaltar que todas as atitudes e processos da empresa devem ser ecologicamente corretos e 
com mínimo impacto possível na natureza. 
É preciso que esses elementos estejam em equilíbrio dentro de uma empresa para levar 
satisfação aos clientes, assim possibilitando a sobrevivência no mercado e evolução da 
organização. 
 
https://caetreinamentos.com.br/blog/processos/como-fazer-mapeamento-de-processos/
 
 
ESTUDOS DE CASO COM ENFOQUE NA MELHORIA DA 
QUALIDADE 
Empresa Descrição Fonte 
 
John Deere 
(EUA, 1837) 
A John Deere tem oferecido aos seus clientes um equipamento de 
navegação por satélite para auxiliar os fazendeiros a usarem seus 
equipamentos com mais produtividade. Atualmente, a empresa tem novas 
competências com a finalidade de dar suporte a este serviço, que permite o 
aumento o ciclo de vida de seus produtos e aproxima a John Deere de seus 
clientes. 
 
Dwyer 
(2008) 
 
 
 
Siemens 
(Alemanha, 
1847) 
A Siemens arrecada em torno de 50% de sua receita com os serviços. É uma 
empresa reconhecida pela excelência dos equipamentos, contudo percebeu 
que os equipamentos, isoladamente, não resolviam o problema dos clientes 
que necessitavam de uma solução integrada. Atualmente, a Siemens oferece 
uma ampla gama de serviços. São sistemas de comunicação, projeto e 
instalação de automação de chão de fábrica (incluindo a própria montagem 
e controle logístico de peças eletrônicas), além de oferecer os sistemas 
eletrônicos de controle de temperatura, energia, iluminação e segurança, 
responsabiliza-se pelo seu monitoramento e desempenho. Também oferece 
outros serviços comuns a diversas soluções como consultorias e 
manutenções. 
 
 
 
 
Neely 
(2008) 
 
 
 
Nokia 
(Finlândia, 
1865) 
Durante muitos anos a Nokia foi uma empresa de segunda linha no mercado 
de celulares. Um mercado que apresenta constantes mudanças de 
tecnologia, produtosde baixo ciclo de vida, baixa diferenciação e queda nos 
preços. 
Recentemente, a empresa tornou-se líder de mercado desbancando a 
Motorola, através da adição dos mais diversos serviços durante a venda do 
seu produto físico: os serviços de transmissão de rede (e sua gestão), o 
reconhecimento de requisitos de zoneamento (para a construção de torres 
de transmissão) e o fornecimento de suporte e manutenção. A migração para 
a estratégia de solução integrada de produtos e serviços fez o valor de 
mercado da empresa crescer de 1 bilhão em 1990 para 65 bilhões em 1999. 
 
 
 
Wise e 
Baumgartn
er (1999) 
 
 
Ericsson 
(Suécia, 
1876) 
A partir de 1996, por meio um relatório elaborado pela empresa, foi proposto 
que, para o início do novo século, a força estratégica estaria em prover 
soluções e serviços para o cliente final. Para isto, a empresa contou com seus 
fornecedores para assumir responsabilidades no projeto, construção e 
operação de sua rede. 
Em 1999, criou a Ericsson Services e, em 2000, a Ericsson Global Service 
provendo serviços e consultorias para dar suporte a rede de clientes no 
mundo. 
 
 
Davies 
(2004) 
 
 
ABB 
(Suécia, 1883) 
A ABB era reconhecida como uma empresa de equipamentos eletrotécnicos, 
mas a partir de contato de colaboração com um de seus clientes de longo 
prazo foi solicitada o desenvolvimento de um sistema de redução de energia 
global. Assim, a ABB desenvolveu a divisão de Facilities Management (FM) 
e passou a trabalhar com contratos de operação de sistemas nas empresas 
(desde projetos de instalação até atualizações e manutenções). Entre os 
sistemas oferecidos estão os de comunicação, detecção de incêndio e 
segurança energética de industrias. 
 
Miller et al. 
(2002), 
Windahl et 
al. (2004). 
 
 
 
 
Alfa Laval 
(Suécia, 
1883) 
O núcleo de operações da Alfa Laval é baseado em três tecnologias-chave: 
transferência de calor, separação (centrifugação) e manuseio de fluidos. A 
Alfa Laval mantém posição de líder mundial dentro de sua área de atuação. A 
empresa migrou da venda de equipamentos para a oferta de serviços 
integrados em seu negócio. Um exemplo é o tratamento de esgotos, que 
anteriormente eram de responsabilidades dos municípios e agora este 
serviço está sendo terceirizado para a Alfa Laval, em parte devido às 
pressões por legislações Européias sobre o correto tratamento de água. O 
desenvolvimento de produtos inteligentes está permitindo melhorar a 
utilização da capacidade instalada, reduzir custos e melhorar o 
relacionamento com o cliente. O pós-venda e a reposição de peças também 
se tornaram papéis-chave. 
 
 
 
 
Windahl et 
al. (2004) 
 
 
Honeywell 
(EUA, 1885) 
A Honeywell vende sistemas de navegação, de dados de vôo e de controle 
de colisões para aeronaves comerciais. Este mercado tornou-se bastante 
competitivo, então desenvolveu o AIMS (Airplane Information Managemet 
System) que traz o sistema da aeronave conectado com microprocessadores 
e softwares, que permitem realizar diversas atividades de testes e 
diagnósticos sofisticados, monitorados em tempo real. Atividades que antes 
eram realizadas manualmente e traziam ineficiência e custos. Por ser o 
primeiro do mercado, o sistema passou a ser adotado como padrão de 
arquitetura por muitos clientes. 
 
 
Wise e 
Baumgartn
er (1999) 
 
 
Coca-Cola 
(EUA, 1886) 
A partir do momento em que a empresa passou embalar os produtos em 
garrafas independentes, a rede de distribuição passou a ter um valor maior 
para o negócio. Em 1986 a fusão das duas maiores distribuidoras de Coca-
Cola gerou a Coke‘s US que alavancou os investimentos para melhor 
operação das plantas de distribuição e algumas ampliações. A Coke‘s US, 
em 1999, controlava 70% do engarrafamento e distribuição nos EUA. O 
controle sobre o canal de distribuição permitiu que os custos de estocagem 
caíssem, elevando a venda através do volume e permitindo ganhar margem 
sobre o produto. 
 
Wise e 
Baumgartn
er (1999) 
 
 
AstraZeneca 
(Inglaterra, 1913) 
A AstraZeneca além de suprir o mercado com remédios para o câncer 
(origem de seu reconhecimento), atualmente, também oferece o serviço 
completo de tratamento para a doença. A oferta deste serviço só foi possível 
com a compra da SHC, uma empresa com competências neste setor. Desta 
maneira, a AstraZeneca pode acompanhar o desempenho de seus 
medicamentos e de seus concorrentes no tratamento, bem como oferecer um 
serviço completo de cuidado. A empresa também oferece o serviço de 
elaboração de um programa de controle da doença para os pacientes, 
chamado SalickNet. 
 
 
Howells 
(2000) 
 
 
 
 
Electrolux 
(Suécia, 1919) 
Desde 1988 é uma empresa que oferece ao mercado holandês, além de 
máquinas de lavar roupa, o serviço de lavanderia automatizada. Neste serviço 
a empresa inclui modernos equipamento e manutenção destes (através da 
venda ou contratos de locação), instalação, treinamento, organização de 
layout, apoio sobre as licenças ambientais, estudos de mercado, serviços 
complementares como entrega domiciliar/comercial e passar a ferro, 
garantias e financiamento (através de um banco próprio, com juros mais 
baixos). O negócio permite à Electrolux ter arrecadação por meio de uma 
atividade tradicionalmente doméstica e ajuda a divulgar seus diversos 
produtos. Este serviço não é visto só como uma estratégia de negócio, mas 
também de responsabilidade com o meio ambiente, já que a otimização do 
uso das lavadoras acarreta em baixo consumo de água e energia. 
 
 
 
 
Goedkoop et 
al. (1999) 
 
 
 
 
Alstom (França, 
1928) 
Em sua origem apenas se responsabilizava pela venda de equipamentos, 
após a metade da década de 1990, passou a oferecer em conjunto os 
serviços de manutenção, atualização, operação dos trens, sistemas de 
sinalização (com contratos de prestação dos serviços durante todo o ciclo de 
vida) e, assim, passou a contar com maior força no pós-venda. O pacote 
denominado Transport Solution é negociado por contratos de longo prazo. Ao 
longo dos últimos 50 anos a Alstom forneceu equipamentos para a maioria 
dos projetos de transporte ferroviário de seus clientes no Brasil. Quando 
começou a se preocupar com os serviços terceirizou 90% dos componentes 
de menor valor agregado de seus produtos, mas continuou a projetar e 
produzir seus subsistemas críticos (sistema de tração). Nos últimos 5 anos, a 
Alstom produziu no Brasil mais de 400 carros de metrô e realizou serviços de 
manutenção ou renovação, em mais de 500 trens. 
 
 
 
 
 
Davies 
(2004) 
 
 
 
DECS - Sara 
Lee/DE (EUA, 
1939) 
Douwe Egberts Coffee Systems International (DECS) é uma divisão da Sara 
Lee, uma empresa originalmente reconhecida pela industrialização do café. 
A divisão, criada em 1986, é responsável pelo desenvolvimento (diferenciado 
para seus diversos tipos de clientes e mercados), produção, distribuição e 
assistência técnica (reposição de insumos, limpeza e manutenção) de 
máquinas de café. 
Assim como fornece acessórios (xícaras, cestos de lixos,...) e treinamento 
aos usuários. A necessidade de trabalhar em uma estrutura de projetos de 
serviços exigiu mudanças nos processos e na visão de sua equipe interna. 
As máquinas e a assistência permitem os clientes lucrem mais na venda de 
cada xícara de café, enquanto a DECS também lucra, obtém maior controle 
da qualidade e tem suas marcas de café divulgadas. 
 
 
 
 
Goedkoop et 
al. (1999) 
 
 
 
BT Industries 
(Suécia, 1946) 
A BT, atualmente pertencente ao Grupo Toyota, era uma empresa vendedora 
de veículos de transporte dentro de fábricas e centros de distribuição 
(empilhadeiras). Percebendo uma nova demanda, passou a adotar o conceito 
de aluguel de seus veículos, pois os clientes queriam mais que os 
equipamentos, queriam o serviço de transporte. O conceito de aluguar 
significa que o cliente paga por uma solução de manuseio de materiais, 
manutenção, peças de reposição, treinamento, financiamento, atualização de 
tecnologia, garantia de operação de equipamentosextras em picos de 
demandas e até controle de custos detalhado sobre cada equipamento em 
operação. 
 
 
 
Windahl et 
al. (2004) 
 
 
Tetra Pak 
(Suécia, 1951) 
Empresa sueca que vende aproximadamente 138 bilhões de caixas por ano 
em todo mundo, mas atualmente mantêm seus bons clientes ajudando-os a 
cortar custos de operação das linhas de enchimento através do OCR - 
Operational Cost Reduction Programme. Um programa de consultoria que 
vem ajudando os seus clientes a operar com as unidades de custos 
reduzidas, elevando o OEE dos equipamentos destes, o que em alguns 
casos poupa até 1.7 bilhões por ano. 
Clientes produzindo mais e com menores custos de operação tendem a 
comprar mais matérias-primas e manter um relacionamento de maior 
confiança. 
 
 
 
Dwyer (2008) 
 
Xerox (EUA, 
1962) 
Para responder à competição acirrada com seus concorrentes, a Xerox vem 
oferecendo aos seus clientes suprimento, manutenção, configuração 
(personalização) e suporte. Além disso, percebendo que os seus clientes 
acabavam deixando de adquirir máquinas pelo elevado valor do 
investimento, passaram a trabalhar com contratos de locação: pay per copy. 
A Xerox atualmente compete com a HP, Kodak e Canon por gestão de 
documentos e outros serviços de consultoria em companhias de energias, 
setor automobilístico, bibliotecas, companhias aéreas e grandes lojas. Ela 
tem se remarcado como uma empresa de documentação. 
 
Rocchi 
(1997), White 
et al. (1999) 
 
Carlton Laser 
Services 
(Inglaterra, 1980) 
Empresa inglesa que fornece à indústria automotiva, que investiu 1.5 bilhões 
na automação total do corte a laser e células de robôs flexíveis. A empresa 
agora oferece o corte a laser, perfuração, dobra, soldagem de revestimento 
em pó e até mesmo trabalho de montagem eletrônica integrada. A 
automatização das operações pode levar a empresa a elevar o número de 
atividades de serviços em seu portfólio. Hoje, quase um terço da força da 
Carlton vem do suporte. 
 
 
Dwyer (2008) 
 
 
 
 
 
Lamor (Marin Larsen Oil Recovery) é uma empresa com um volume de 
negócios de 18,2 milhões de euros em 2003, com 300 colaboradores ao redor 
do mundo, e líder na produção de equipamentos de contenção de 
derramamento de petróleo. A partir da década de 1990, atendendo à 
demandas dos clientes e buscando se diferenciar no mercado, passou a 
oferecer serviços como: treinamentos para situação de derramamento de 
 
 
 
 
 
Lamor (Finlândia, 
1982) 
petróleo, limpeza de tanques, monitoramento via satélite, controle da 
poluição do ar, entre outros. Em 2003, a Lamor criou os Environmental Action 
Centers (EACs), centros em que seus clientes passam a compartilhar os 
equipamentos e recursos para contenção de derramamentos. Os centros 
exigiram uma divisão especializada neste tipo de operação e alto 
investimento em tecnologia da informação. Assim foi possível o 
desenvolvimento de equipes responsáveis por o suporte 24 horas e resposta 
rápida a incidentes ambientais aos seus muitos clientes, entre eles o próprio 
governo. Hoje, os centros garantem alta lucratividade e proximidade ao 
cliente. 
Penttinena e 
Palmerb 
(2007) 
 
 
 
 
 
 
PBM Plastics 
(EUA, 1997) 
A BPM Plastics, com 150 colaboradores e vendas anuais de US$ 12 milhões, 
é líder no mercado norte-americano de plástico descartável para mamadeira. 
Antes de 2001 a empresa vinha sofrendo com a má reputação com seus 
fornecedores devido a problemas de qualidade. Desde 2001 a empresa vem 
duplicando seu faturamento devido aos investimentos, incentivados pela alta 
gerência, em novas tecnologias para melhorar seus serviços. As tecnologias 
de comunicação, foram efetivamente configuradas para reestabelecer a 
confiança com os clientes e firmar novas parcerias. O uso da tecnologia de 
Melt Phase Forming permitiu o desenvolvimento integrado de novos 
produtos. O uso de câmeras de monitoramento sobre seu processo de 
fabricação deu aos clientes maior controle sobre a qualidade. O 
desenvolvimento de produtos passou a ocorrer em completa co-operação 
com o cliente através da nova tecnologia inserida no próprio site da empresa. 
Via web o cliente pode personalizar seu produto e ter uma estimativa de 
custos, enquanto a PBM, com as informações cadastradas, dá inicio ao 
processo de prototipagem rápida, um diferencial da empresa. 
 
 
 
 
 
Penttinena e 
Palmerb 
(2007)