GERENCIAMENTO DE ENFERMAGEM GESTÃO DE CONFLITOS E MUDANÇA PLANEJADA

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GERENCIAMENTO DE ENFERMAGEM – GESTÃO DE CONFLITOS E MUDANÇA PLANEJADA
“Falta de conhecimento grave ou oposição violenta entre duas ou mais partes”
Diferente da visão tradicional, o enfoque gerencial reconhece que existe o conflito, e que o fato de se querer abordá-lo é sinal de saúde organizacional, ou seja, gestão de determinado problema. Contudo, o termo é associado a dificuldades, desavenças, injúrias, ameaças, competição, oposição, desarmonia, incompatibilidade... 
GESTÃO DE CONFLITOS 
O profissional enfermeiro está centrado na resolutividade de diversos problemas da equipe de enfermagem, principalmente aqueles que envolvem a assistência de qualidade ao paciente. Mesmo com a rotina pré-estabelecida, surgem inúmeros conflitos e, que precisam ser absorvidos no seu plantão, e o enfermeiro, na maioria das vezes, acaba na linha de frente das decisões a serem tomadas. 
É esperado que o enfermeiro desenvolva competências na gestão de conflitos e habilidades para liderar e gerenciar: como o gerenciamento da equipe de enfermagem, com objetivo / foco da qualidade no atendimento assistencial e saúde organizacional. É imprescindível que o enfermeiro tenha habilidade e capacidade de comunicar-se muito bem, ser observador, saber escutar, ter senso crítico e empatia para entender todas as faces de um conflito. 
“Pelos significados atribuídos ao termo conflito, pode-se resgatar uma intensa proximidade com a dimensão emocional em que afloram sentimentos, na sua maioria, negativos. Estes, por sua vez, emergem de valores, crenças e percepções dos indivíduos na sua relação com o outro e com o mundo onde vive. Trajetórias de vida distintas, bem como vivências negativas anteriores, também conferem diferentes significados ao termo conflito.” 
Efeitos negativos do conflito:
· Prejuízo na comunicação 
· Relacionamento hostil 
· Desmotivação 
· Falta de cooperação 
· Falta de confiança 
· Efeito destrutivo 
· Tomadas de decisão de baixa qualidade 
· Foco na parte e não no todo da situação
Efeitos positivos do conflito:
· Oportunidade de crescimento 
· Desenvolvimento de liderança compartilhada 
· Aprendizagem como grupo operativo 
· Desenvolvimento de habilidades de negociação
TIPOS DE CONFLITOS 
· Conflito latente: por mais que haja consciência que há um conflito por ambas as partes, contudo não está explicito. 
· Conflito percebido: há existência e percepção do conflito, mas não há manifestação pelas partes envolvidas. 
· Conflito sentido: dá-se quando passa para a esfera profissional (hostilidade, medo, desconfiança, raiva). Também denominado conflito afetivo. 
· Conflito manifesto: que também atinge todas as partes, porém é nítido para terceiros e pode prejudicar a dinâmica do grupo. Chamado de aberto. 
NÍVEIS DE CONFLITOS 
1. Início do conflito: caracterizado por ser aberto, racional e objetivo.
2. Debate: as pessoas estão em busca de demonstrar os padrões de comportamento e a objetividade do nível 1 começa a diminuir. 
3. Façanhas: as partes envolvidas começam a demonstrar a falta de confiança na escolha da outra parte. 
4. Imagens fixas: é estabelecido as imagens preconcebidas da outra parte; preconceito que carregamos, fazendo com que a pessoa assuma posições fixas e rígidas. 
5. Loss of the face: (ficar com a cara no chão): postura rígida e contínua no conflito custe o que custar. Pode dificultar e favorecer para que uma das partes se retire.
6. Estratégias: as ameaças ficam mais evidentes, tornando o processo de comunicação de uma das partes mais restrito. 
7. Falta de humanidade: evidente as ameaças e punições, tendo muitos comportamentos destrutivos e as pessoas começam a ser desprovidas de sentimentos. 
8. Ataque de nervos: preocupação de autopreservação, devido à preparação para atacar e ser atacado. 
9. Ataques generalizados: não há saída fazendo com que uma das partes se retire. 
GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
Acomodação: busca-se a harmonia com o encobrimento dos problemas. diminui-se a seriedade, negando-os e tratando-os de modo superficial. Evita aborrecimentos ou problemas emocionais. A tendência é o ressurgimento do conflito posterior, acompanhado de uma enorme carga afetiva tornando-o de difícil compreensão. 
Na dominação, o poder é levado ao extremo, quando uma das partes, a mais forte, impõe sua solução preferida. Isso leva a ressentimentos e sentimentos de desvalorização da outra parte, que tende a adotar condutas de hostilidade; indiferença; ruptura do relacionamento. A negociação não ocorre de fato, e o estilo adotado é o “perde – ganha”, o que corresponde para uma parte ganhar e a outra tem de perder. 
Quando se adota o estilo da barganha / compromisso, cada parte cede um pouco a fim de resolver o conflito. Por fim, a solução integrativa de problemas visa satisfazer as exigências pela busca de soluções alternativas, considerando as consequências para ambas as partes, escolhendo-se a mais favorável. Nessa proposta, a confiança entre as partes é fundamenta; afinal, se ela não existir ninguém compartilha informações, tampouco consegue pensar em alternativas que favoreçam o “ganha – ganha”. 
O mediador de conflito precisa ser imparcial, manter uma flexibilidade, e com a confidencialidade com o objetivo de ser resolutivo nessas situações. 
HABILIDADES EM NEGOCIAÇÃO DE CONFLITOS
Para o enfermeiro, líder e/ou gestor são necessárias algumas habilidades para estar preparada a negociação. 
· Ser proativo
· Não aceitar as coisas como elas são, sem antes perguntar porque elas não poderiam ser feitas melhor
· Trabalhar o medo da perda e do ataque que surge diante do enfrentamento de situações desconhecidas
· Quebrar resistências
· Acreditar que é possível aprender a negociar
PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃO DE CONFLITOS
É importante em identificar claramente qual é o problema a ser resolvido e as possíveis causas e consequências do problema. Uma boa negociação tem início segundo alguns passos importantes: 
· Separar as pessoas do problema 
· Concentrar-se nos interesses básicos de ambas as partes 
· Buscar alternativas de ganhos mútuos
· Encontrar critérios justos e objetivos para a solução do problema, que satisfaçam o máximo possível os lados envolvidos
ESTILOS PARA LIDAR COM CONFLITOS 
O processo de negociação de conflitos requer do profissional enfermeiro adoção de um estilo ou um processo chamado de estilo híbrido, na qual há dois ou mais estilos adotados. É importante que haja uma percepção do estilo utilizado pela outra parte para facilitar a argumentação e entendimento do conflito. 
Dentre as diferentes classificações utilizadas para caracterizar estilos de negociação e abordagem de conflitos, Hampton pode ajudar na compreensão dos estilos que serão utilizados por vocês no futuro. 
· Estilo colaborativo: confrontador e cooperativo e bem adotado quando é muito importante encontrar soluções dos dois lados; requer compromisso mútuo. Esse estilo exige tempo e esforço, não sendo indicado para questões triviais. 
· Estilo contestador: também é confrontador, é indicado quando as situações exigem ações decisivas e rápidas, a exemplo das emergências ou quando há um índice considerável de rejeição de propostas e interesses das pessoas envolvidas no processo. 
· Estilo da aceitação: não é confrontador, mas é cooperativo. É indicado quando o interesse da outra parte, no conflito, é muito mais importante, ou quando se pretende obter um crédito para negociação futura. 
· Estilo da retirada: não sendo confrontador e nem cooperativo, tende a ser mais apropriado para questões triviais; o benefício de não enfrentar um conflito prevalece sobre o seu enfrentamento. É uma estratégia de acumulação de força ou de conquista de aliados para que a negociação se torne mais fortalecida. 
· Estilo do compromisso: compõe-se dos elementos dos demais estilos. É indicado quando os objetivos têm importância relativa, o que não justifica confronto, ou quando as pressões de tempo não estão presentes e permitem aguardar situação mais oportuna de negociação. Esse estilo envolve certa negociação e barganha. 
MUDANÇA PLANEJADA 
Atualmente, grandeparte das empresas e organizações de saúde estão passando por mudanças contínuas e voltadas para reestruturação. O olhar está voltado para o aperfeiçoamento de pessoas, qualidade e a retenção desses bons profissionais. Somente a habilidade não é o bastante, pois não é fácil mudar. Mudanças traz sentimentos de conquista, orgulho além de perdas e tensão. O líder precisará adotar estratégias e utilização de conhecimentos específicos, além de fortalecer o apoio nas relações para que não seja sabotado. 
Os enfermeiros que ocupam cargos como líderes e gestores precisam ser visionários para identificar onde é necessário a mudança e precisam de ser flexíveis para adaptação. 
Fases de mudanças propostas por Kurt Lewin: 
Descongelamento: convencimento da equipe para mudar algo ou quando há culpa, ansiedade ou reocupação. 
1. Coletar dados 
2. Diagnosticar precisamente o problema 
3. Decidir a necessidade da mudança 
4. Conscientizar os outros da necessidade da mudança 
Movimento: o agente da mudança identifica, planeja e implementa as devidas estratégias. Nessa fase há certo anseio sobre o que está sendo planejado de certo. 
1. Elaborar um plano 
2. Estabelecer metas e objetivos precisos 
3. Identificar área de apoio
4. Inclusão das pessoas que fazem parte da mudança 
5. Fixar datas 
6. Desenvolver estratégias apropriadas 
7. Implementar mudanças 
8. Oferecer apoio e estar disponível 
9. Estratégia de resistência a mudança 
10. Avaliar a mudança 
11. Modificação da mudança quando necessário 
Recongelamento: há uma estabilização da mudança que foi feita pelo agente, para que não retorne nas antigas ações. 
1. Oferecer apoio aos outros para que a mudança continue. 
Forças impulsionadoras e limitadoras (Lewin):
Forças que levam ao cumprimento da meta:
· Oportunidade de promoção
· Status – gratificação social 
· Autoestima aumentada 
· Apoio familiar às tentativas 
Forças que limitam o cumprimento da meta:
· Baixo nível de energia 
· Recursos financeiros limitados 
· Falta de confiança nos meios de transporte 
· Tempo limitado com a família 
O modelo de Lewin sugere que as pessoas gostam de se sentir seguras, à vontade e no controle do ambiente em que trabalham. Para que isso ocorra as forças que impulsionam precisam ser encorajadas e aumentadas, contudo as forças limitadoras devem ser diminuídas. Para isso, mudanças estruturais nos processos de trabalhos poderão ser levadas em consideração. 
Adaptação contemporânea do modelo de Lewin:
Estágio 1 – pré contemplação – nenhuma intenção de mudar. 
Estágio 2 – contemplação – cogitação de mudança.
Estágio 3 – preparação – intenção de mudança em um futuro próximo. 
Estágio 4 – ação – modifica o comportamento.
Estágio 5 – manutenção – observação dos comportamentos, evitar recaídas. 
Poderão ser adotadas algumas estratégias para realização de mudanças:
· Oferecer pesquisas atualizadas como evidência em apoio à mudança: chamada de estratégias racional – empírica. 
· Estratégias de normas e grupos e pressão e influência de colegas: normativo – reeducativas. 
· Utilização do poder por autoridade: exerce influência sobre obrigatoriedade da mudança, conhecida como estratégia do poder coercitivo. 
O profissional que espera que a mudança seja aceita por toda a equipe precisa estar ciente da resistência, considerada uma reação esperada. O conhecimento insitu do local, poder de comunicação, influência e abertura para novas ideias irão facilitar as estratégias adotadas em cada mudança planejada. 
A maneira que essas mudanças ocorrerão e a forma, seguirão padrões de gestor/líder que deverá avaliar cada contexto: exercendo um papel autocrático em alguns momentos e democráticos em outros a depender do efeito esperado. Além disso, o processo da mudança planejada requer um processo colaborativo, porém os papéis bem definidos quanto o líder/gestor que servirá de modelo a ser seguido pelos subordinados. 
Pensar que trabalhamos com seres humanos que perfazem alguns estágios das empresas que trabalham, ou seja, passam por um processo de nascimento, juventude, maturidade e velhice. Olhar o outro nos olhos, verificar as necessidades, saber fazer uma escuta qualificada e saber o momento de proferir a comunicação de uma forma humanizada.