NEGOCIAÇÃO-E-GESTÃO-DE-CONFLITOS-2

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NEGOCIAÇÃO E GESTÃO DE CONFLITOS 
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1. SUMÁRIO 
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................. 4 
2. O QUE É A NEGOCIAÇÃO? ....................................................................... 5 
2.1 Conceitos Chave da Negociação ............................................................. 6 
2.2 Estilos de Negociação........................................................................ 7 
2.3 Como se Prepara uma Negociação? ................................................. 8 
3. ESTRATÉGIAS E TÁTICAS NEGOCIAIS ................................................. 10 
4. INTERVENÇÃO DE TERCEIRAS PARTES .............................................. 12 
5. ALGUNS ERROS COMUNS NA NEGOCIAÇÃO ...................................... 13 
6. QUE SÃO CONFLITOS? ........................................................................... 14 
6.1 Situações que Geram Conflitos ....................................................... 15 
7. GESTÃO DE CONFLITOS ........................................................................ 17 
7.1 Transições na Conceituação de Conflito .......................................... 19 
8. ESTIMULAÇÃO DE CONFLITOS FUNCIONAIS ....................................... 21 
CONFLITO X DESEMPENHO ................................................................. 23 
8.1 Áreas de Conflito.............................................................................. 23 
8.1.1Os Níveis de Conflito ....................................................................... 24 
9. QUAIS AS ESTRATÉGIAS FUNDAMENTAIS NA GESTÃO DE 
CONFLITOS? ................................................................................................... 26 
9.1 Características fundamentais que um bom negociador ......................... 27 
9.2 Negociação em 7 Passos ................................................................ 28 
10. O PAPEL DA LIDERANÇA NA SOLUÇÃO DOS CONFLITOS ................. 30 
11. POTENCIAIS EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO CONFLITO ...... 32 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................. 33 
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 34 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de 
empresários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de 
Graduação e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como 
entidade oferecendo serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a 
participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua 
formação contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, 
científicos e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o 
saber através do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
 
Em diversas áreas da nossa vida, seja pessoal, econômica ou 
empresarial, enfrentamos situações de negociação com outras pessoas. Apesar 
de ser uma exigência constante em nossas vidas, não é fácil conduzir bem esse 
processo. Pois saiba que existem estratégias de negociação que podem ser 
aprendidas. 
Por outro lado, como todo processo de interação humana, a negociação 
não pode ser vista friamente como uma técnica, porque requer atitudes e 
comportamentos que passam pela aquisição de algumas características de 
personalidade que, às vezes, a pessoa ainda não tem, como a paciência por 
exemplo. Nada que não se possa conquistar com uma postura disciplinar 
adequada para compreender essa verdadeira filosofia da interação humana. 
Neste artigo, vamos identificar as atitudes pessoais que inferem em um 
processo de negociação e compreender alguns estilos de negociação e ainda 
desenhar métodos e plano de ação para gestão de conflitos no dia a dia. 
Primeiro precisamos compreender o que significa conflito, para conhecer 
algumas estratégias para dominá-lo. Conflito é uma situação de tensão entre 
partes, percebida como um grau alto de pressão emocional em conseqüência de 
desacordo ou discordância entre as partes. A discordância sempre reflete uma 
diferença de perspectiva que, provocando tensão, pode inviabilizar a conquista 
de objetivos em comum. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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O QUE É A NEGOCIAÇÃO? 
 
A Negociação ocorre nos mais diversos planos da vida de um indivíduo, 
a nível pessoal, econômica, social e organizacional. Trata-se do processo 
através do qual as partes que se encontram em disputa tentam alcançar uma 
decisão conjunta nos assuntos em questão. A negociação faz parte do nosso 
dia-a-dia: O comprador negocia com o vendedor, os trabalhadores e a 
administração de uma empresa negociam as condições de prestação de 
serviços, um jovem negocia a sua hora de regresso a casa. 
A necessidade de negociar está presente no nosso dia-a-dia podendo 
surgir a qualquer momento. Apesar das negociações se realizarem diariamente 
não é fácil fazê-las bem, onde as estratégias conhecidas de negociação podem 
deixar as pessoas insatisfeitas, exaustas ou indiferentes. 
Perante este dilema existe duas formas gerais de negociar: ou são 
flexíveis ou inflexíveis. O negociador flexível tenta evitar o conflito pessoal o que 
por vezes o pode fazer sentir explorado. O negociador inflexível encara qualquer 
situação como um confronto de vontades, no qual assume uma posição de 
querer ganhar, o que pode dar origem a uma resposta igualmente agressiva 
afetando assim a sua relação com a parte contrária. 
Resta também referir que a negociação é um processo complexo que 
ocorrer no quotidiano de todos, consoante as origens culturais em que cada 
pessoa está inserida. De referi que sem comunicação não há negociação, é um 
processo de comunicação recíproco com o intuito de alcançar uma decisão 
comum. Não é fácil comunicar, mesmo entre as pessoas com valores e 
experiências comuns. 
 
 
 
 
 
 
 
SAIBA MAIS EM: 
 
Marcio Miranda 
Palestrante de Vendas e Negociação 
Falando sobre o que é negociação. Vai perder essa informação? 
Acesse: https://www.youtube.com/watch?v=XXuUdEjENzU 
 
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2.1 Conceitos Chave da Negociação 
 
Para se conduzir uma Negociação com efeitos positivos que vão de 
encontro ao que pretendemos inicialmente, temos de ter uma ideia dos conceitos 
chaves da negociação. Um dos conceitos chaves é o MAPAN (Melhor Alternativa 
Para um Acordo Negociado). Este conceito resume a alternativa mais favorável 
que os negociadores dispõem caso não alcancem um acordo. Por norma define 
os limites de resistência aos quais estamos dispostos a chegar. 
Outro conceito a ter em consideração será o ponto de resistência. 
Basicamente o ponto de resistência representa o limite que os negociadores não 
estão dispostos a ultrapassar, por exemplo, é o salário abaixo do qual o 
candidato a um emprego prefere não aceitar. Por norma o ponto de resistência 
é ocultado por ambas as parte, mas pode ocorrer a sua divulgação durante a 
negociação. Este representa um elemento crucial na negociação pois o 
negociador que não tenha uma clara noção do seu ponto pode ser arrastado por 
propostas que não aceitaria noutras circunstâncias. 
Como conceito básico e chave da negociação têm também o nível de 
aspiração. Este é o resultado que o negociador deseja realmenteatingir. O nível 
de aspiração deve ser realista para não induzir o negociador a apresentar ofertas 
irrealistas. O nível de aspiração é determinado por vários fatores, 
nomeadamente a percepção dos negociadores, a personalidade de ambos, etc. 
Por fim resta referir o conceito de oferta inicial, pois ela constitui um elemento 
crucial em qualquer negociação. 
Por norma a oferta inicial tem uma grande influência decisiva nos termos 
finais do acordo. Muitas vezes associado a oferta inicial fica associado um efeito 
designado por ancoragem, porque quando a incerteza se instala na negociação 
de um acordo, a oferta inicial funciona como uma âncora. Posteriormente o 
processo negocial é desenvolvido em torno dessa proposta. 
 
 
 
 
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2.2 Estilos de Negociação 
 
Os observadores e estudiosos do assunto definiram 5 estilos de 
negociação normalmente empregados pelas pessoas que enfrentam um 
confronto. 
1. Controlador - focado em metas e resultados 
O controlador geralmente está ansioso pelos resultados e quer chegar a 
uma conclusão rapidamente. Gosta de ir direto ao assunto, objetividade, 
organização e concisão são suas características, focado em resultados, pode 
ser visto como insensível por quem tem que negociar com ele. 
2. Analítico - focado em dados e pesquisas 
Se você tiver que enfrentar um negociador analítico, verá que ele faz 
muitas perguntas, quer informações e o máximo de dados sobre o assunto. 
Busca saber os detalhes de cada negócio antes de decidir-se. Pode ser visto 
como detalhista, perfeccionista ou procrastinador. 
3. Catalisador - inovador 
O negociador/comunicador é extrovertido, extremamente criativo, 
inovador e empreendedor. Eventualmente, ele pode ser percebido como 
superficial ou algo irreal em suas decisões e ações. 
4. Apoiador – garantia de satisfação 
O apoiador é aquele que considera que os seres humanos são mais 
importantes que qualquer trabalho; gosta de trabalhar em equipe, procura 
agradar a outra parte e evita magoar as pessoas. Eventualmente pode ser visto 
como incapaz de cumprir prazos, para os executivos mais durões ele tem mais 
o pefil de um missionário. Por receio de agredir a outra parte pode apresentar 
decisões mais lentas. 
 
 
 
 
 
 
 
AMPLIE SEUS CONHECIMENTOS: 
 
 
Neste vídeo os estudos de Jung sobre Tipos 
Psicológicos e sua influência para entender os estilos de 
negociadores. 
Acesse: https://www.youtube.com/watch?v=APFSoGDzWE4 
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2.3 Como se Prepara uma Negociação? 
 
O Ato Negocial pode ser visto em três etapas fundamentais: 
Figura 1 
Fonte: Elaboração própria, Equipe Educare. 
 
 Preparação – Ela envolve três áreas principais: as características do 
conflito, o negociador e a contra parte. A negligência de um negociador devido a 
escassez de tempo ou o excesso de confiança pode sofrer graves 
consequências de perda, como, por exemplo: 
o Perder flexibilidade negocial para aceitar propostas que se ajustam 
satisfatoriamente aos seus objetivos. 
o Fazer propostas irrealistas que induzem de imediato a sua rejeição pela 
parte oposta, que podem conduzir ao negociador “perder a face”. 
o Não ter consciência das suas fraquezas e forças nem as do oponente, o 
que pode dar origem a perde de credibilidade e poder persuasivo. 
o Aceitar propostas desfavoráveis por não ter estudado a sua MAPAN (São 
as alternativas estudadas pelo negociador, dependendo dos cenários possíveis 
na negociação. Poderão não ser ideais mas são admissíveis). 
o Perante atuações lentas e ambíguas do negociador, o oponente “ perde a 
paciência” e recusa atual e futuras negociações. 
 Negociação – O contexto da negociação integra o componente social e 
o componente físico em que ela ocorre. Para estudar o componente físico temos 
de identificar variáveis como: o local da negociação e sua organização e os 
limites de tempo que a condicionam. A vantagem de negociar em território 
próprio é que o negociador pode interpretar um papel dominante, enquanto que 
um negociador na situação de convidado vai ter um estatuto subordinado o que 
pode induzir a um comportamento menos afirmativo. Muitas vezes ambas as 
Preparação Negociação 
Efetivação 
de acordo
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partes em negociação optam por um território neutro, o que vai suprimir o 
estatuto de dominador e de dominado. 
o No estudo da componente social, as variáveis identificadas são: a 
presença de audiência, a existência de uma terceira parte e o papel que ela 
desempenha e o número de partes envolvidas na negociação. 
o A questão principal em relação às audiências durante o processo negocial 
é o seu impacto nas estratégias que os negociadores utilizam e a sua influência 
no desfecho do processo. 
o A existência de uma terceira parte, independente de ambas as partes, na 
estrutura social da negociação vai influenciar o decorrer da negociação e até 
mesmo a efectivação do acordo. 
o O número de partes envolvidas na negociação também tem um papel na 
negociação. O aumento do número de partes envolvidas no processo pode ser 
um factor impeditivo para se chegar a um acordo. A dificuldade de identificar os 
indivíduos em grupos grandes e mesmo quando são identificados, é necessário 
recorrer a estratégias de cooperação e competição para se conseguir manter 
uma identidade social comum. 
 Efetivação do Acordo – Ocorrer quando ambas as partes encontram em 
acordo e termina as negociações. Nesta etapa podemos concluir que o processo 
de comunicação ocorrer de maneira clara e precisa pois sem isso não se 
conseguiria chegar a uma conclusão comum. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ESTRATÉGIAS E TÁTICAS NEGOCIAIS 
 
As estratégias são as intenções mais gerias das tácticas negociais. As 
tácticas por sua vez são mais específicas, de mais curto prazo, que ambas as 
partes executam para evidenciar as estratégias. As principais quatro estratégias 
são: 
 
• Obter um acordo final próximo do ponto de resistência do oponente. 
• Aumentar a amplitude positiva da negociação induzindo o opositor a 
baixar o seu ponto de resistência. 
• Transformar a amplitude negativa em positiva, impedindo o opositor a 
baixar o seu ponto de resistência. Aliciar o oponente, levando-o a acreditar que 
um determinado resultado é o melhor que ele pode alcançar. 
Estas quatro estratégias vão implicar uma atuação sobre as percepções 
da parte opositora, para que fundamentalmente, seja feita uma recolha e gestão 
da informação. Quando os dois negociadores atuam de modo igual, a 
comunicação torna-se complexa e podem surgir situações de “bluff”. 
 
As tácticas da negociação podem ser competitivas ou integrativas. Vamos 
primeiro abordar algumas das tácticas competitivas da negociação, elas são: 
 
 Lisonjear o opositor – Quando o oponente é lisonjeado, ele vai ter mais 
dificuldades em adotar uma posição agressiva e dizer que não. Tende a não ter 
efeito quando provinda de um negociador inferior. 
 Persuadir o opositor – É um processo de influência social o qual o 
negociador tenta convencer a outra parte que as suas propostas são vantajosas 
e razoáveis. Implica que o negociador seja credível e as informações sejam 
enquadradas de forma adequada aos interesses do alvo. 
 Demonstração de poder – O negociador pode fazer demonstrações da 
sua força com o objetivo de colocar o seu opositor uma posição de inferioridade 
e submissão. Pode ocorrer que a outra parte em função deste comportamento 
pode reagir do mesmo modo. 
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 Ofertas iniciais e concessões – Ofertas iniciais elevadas e concessões 
reduzidas transmitem a ideia de firmeza. A firmeza pode apressar o acordo mas 
também pode gerar conflitos e dificuldades de futuras negociações. 
 Ofertas finais – Podem determinar-se num curto prazo para que o 
oponente tome uma decisão de aceitação/recusa. Tem como objetivo pressionar 
a outra parte a aceitar a oferta e deixar de procurar alternativas. Podegerar 
ruptura negocial. 
 Técnica do espantalho – O negociador faz a simulação de grande 
empenho numa variável que no fundo não esta interessado. Em fase posterior 
ele cede nessa mesma variável para exigir ao seu opositor concessões na 
matéria realmente importante. Este tipo de técnica pode desperdiçar o potencial 
de entendimento em variáveis muito relevantes. 
 Técnica da mordiscadela – O negociador tenta obter uma concessão 
pequena numa matéria que não foi discutida, o que faz o opositor sentir que por 
causa dessa concessão não vale a pena perder o negócio. O opositor também 
poderá fazer uma análise diferente, interpretando como um sinal de má fé, 
recusando o acordo e negociações futuras. 
 Ataques pessoais e intimidações – Podem ser feitos de forma verbal ou 
não verbal. O negociador vai incomodar bastante a outra parte. 
 Decisões irreversíveis – Implicam grande dose de credibilidade pois se 
não forem eficazes podem fomentar um conflito. Um modo potencial eficaz de a 
outra parte reagir consiste em ignorar ou desdramatizar a posição do ameaçador. 
As tácticas integrativas ocorrem quando o problema é em torno de um 
bolo de recursos não expansível, que é necessário dividirem. Vão ocorrer por 
ambas as partes uma comunicação franca e aberta sobre as suas preferências 
e opções. Ocorrer também a troca de ideias em relação a soluções viáveis e 
possíveis. A predisposição de ambas as partes para aceitar soluções 
mutuamente satisfatórias é a condição para que a negociação integrativa ocorra. 
Por norma primeiro ocorre a identificação do problema, seguidamente da 
definição do mesmo. Ao decorrer o processo negocial os negociadores vão 
descortinando as suas verdadeiras necessidades e interesses. Por fim após 
terem acordado uma definição do problema e compreendido os interesses e 
objetivos mútuos criam soluções alternativas para a satisfaçam de todos, 
avaliando assim soluções apropriadas para ambos chegando a um acordo. 
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INTERVENÇÃO DE TERCEIRAS PARTES 
 
Por vezes os processos negociais entre as partes intervenientes 
fracassam. Nestas situações pode ocorrer a intervenção de terceiras partes para 
a resolução desse fracasso podendo-se chegar a um acordo. Normalmente a 
intervenção de terceiros tem de ser aceite por ambas as partes e não só uma 
delas. Existem vários tipos de intervenção que podem ocorrer, nomeadamente 
um papel inquisitorial, onde ocorrer a filtragem de posições onde se tenta obter 
uma solução satisfatória para ambas as partes. 
Outro tipo de intervenção em um papel impulsionador, onde é 
diagnosticado rapidamente a fonte do conflito que impede a negociação. Neste 
caso se não for acordado nenhuma solução a terceira parte que tem o papel 
impulsionador impõe uma solução. 
A intervenção arbitral também ocorre muito frequentemente quando 
ambas as partes não chegam a um acordo. A arbitragem em questão vai ter 
controlo sobre a decisão final depois de ouvir ambas as partes envolvidas e 
também se envolve no próprio processo da negociação. 
Resta então salientar a intervenção por mediação. O mediador vai ter a 
função de facilitar a interacção, apoiar ambas as partes no processo 
comunicacional e remover barreiras entre eles. Este tipo de papel exige uma 
grande imparcialidade dos terceiros intervenientes, seno muitas vezes 
denominado como uma “negociação assistida”. 
 
 
 
 
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Quer saber mais sobre Técnicas psicológicas para 
negociações: 
Acesse: https://www.youtube.com/watch?v=1ni4nRUbi9I 
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ALGUNS ERROS COMUNS NA NEGOCIAÇÃO 
 
Como dado adquirido, em todos os processos ocorrem erros. Na 
negociação existem erros freqüentes que são cometidos que com um pouco de 
cuidado se conseguem evitar. Um erro freqüente é a falta de preparação, um 
negociador que não tenha noção dos níveis de resistência nem de aspiração 
facilita o fracasso na negociação. Não fazer concessões, tentar vencer em tudo 
o que é proposto, não ter em atenção as diferenças culturais são alguns erros 
comuns praticados. 
Outros tipos de erros que podem ocorrer são os erros perceptivos. O fato 
de criar estereótipos, criar efeito de halo ou de contraste são erros comuns que 
comprometem a negociação. Por natureza humana existem erros que não 
conseguimos muito bem evitar como o efeito da semelhança ou o habitual erro 
das primeiras impressões. Qualquer tipo de erro sozinho ou em conjunto com 
outros podem custar negociação entre as partes não se chegando a um acordo 
final. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AMPLIE SEUS CONHECIMENTOS: 
 
 
7 Mitos na Gestão de Conflitos nas Organizações 
Autor: Armando Terribili Filho. 
Acesse: https://impariamo.com.br/artigo/7-mitos-na-gestao-
de-conflitos-nas-organizacoes/ 
 
 
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QUE SÃO CONFLITOS? 
 
Existem várias definições de Conflito e do que pode ser o conflito mas 
podemos dizer que os conflitos são situações que se caracterizam por uma 
escassez de recursos onde se associa um sentimento de hostilidade. Também 
podemos definir o conflito como sendo o processo que se inicia quando uma 
parte percepciona que a outra o tem afetado negativamente ou está com 
intenções de o fazer em algo importante. Ele faz parte da nossa vida pessoal, 
social, empresarial, etc. 
O Conflito é sustentado pelas ações e reações de ambas as partes, ou 
seja pela interação entre ambas. Pelo menos uma das partes percepciona que 
a situação se caracteriza pela incompatibilidade de objetivos, metas, valores, e 
que tal pode dificultar ou inviabilizar o que pretende. 
Existem vários níveis de conflitos: 
• Intrapessoais - O conflito ocorrer dentro do indivíduo. Pode tratar-se de 
um conflito atração–atração, repulsão–repulsão ou ainda atração-repulsão. 
• Interpessoal – O conflito ocorre entre indivíduos. 
• Organizacionais - Os conflitos organizacionais podem ser divididos em 
várias vertentes. Temos o conflito intra-grupal, quando o conflito ocorrer dentro 
de um pequeno grupo. Existe também o conflito inter-grupal onde o conflito 
ocorrer entre grupos de uma mesma organização. 
• Intra-grupal: Aquele que é no próprio grupo (é um conflito entre as 
pessoas que compõem um grupo). 
• Inter-grupal: Aquele que ocorre entre grupos (ocorre quando temos dois 
ou mais grupos com um problema a ser resolvido). 
• Conflito intraorganizacional: abrange a generalidade das partes da 
organização (situação de conflito generalizado). 
• Conflito interorganizacional: ocorre entre organizações, por exemplo, 
travado com uma associação ambientalista 
De referir que temos ainda os conflitos inter-organizacionais que ocorrem 
entre organizações e os conflitos intra-organizacionais que abrangem a 
generalidade das partes da organização. 
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Identicamente existem outras designações para os níveis de conflitos. 
Diversos autores indicam que os conflitos podem ser divididos em dois grupos: 
Š 
• Cognitivos – Que resultam da divergência na avaliação de dados 
empíricos ou factuais e expressam-se controversamente. Š 
• Normativos – Da qual resultam de divergências em assuntos e matérias 
relacionadas com as formas apropriadas de comportamento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
6.1 Situações que Geram Conflitos 
 
Para se fazer uma boa gestão de conflitos e também os prevenis é 
necessário conhecer as situações que têm tendência a gerar conflitos. 
A interdependência de funções são das situações chave que dão origem 
a conflito, pois se o trabalho de uma pessoa esta dependente do trabalho de 
outra é bastante provável que surjam conflitos. 
Outra situação que se deve referir é a indefinição das “regras do jogo”. 
Quando se instala a ambigüidade quer seja em relações profissionais como 
pessoais, dá origem a interpretações às quais as partes intervenientes podem 
não estar de acordo. Igualmente geradorade conflitos está a situação de 
interdependência de recursos. Em todas as situações em que os recursos são 
escassos em relação ao desejado vai ocorrer uma discordância em como reparti-
los. 
O conflito esta presente em situações onde existe um sistema de 
recompensas competitivas, pois basicamente se verifica que para um indivíduo 
ganhar e ser premiado o outro não o será. 
AMPLIE SEUS CONHECIMENTOS: 
 
 
Nesse vídeo focaremos no conflito Intra-grupal. 
Contudo, você vai conhecer os demais conflitos, suas fases 
e um pequeno exemplo. 
Acesse: https://www.youtube.com/watch?v=ghtlksknekw 
 
 
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Possivelmente a situação mais geradora de conflitos será a mudança. O 
ser humanos é um animal de hábitos e nem sempre encara a mudança como 
algo positivo ou desejável, pois a mudança provoca ansiedade. Ansiedade essa 
que depois se vai traduzir em falta de segurança e num esforço adicional para 
se adaptar à nova realidade. Podem igualmente surgir situações de conflito 
quando a mudança é imposta ao indivíduo. Basicamente o receio da mudança é 
devido à incerteza do futuro, perda de privilégios adquiridos e que ela constitua 
uma crítica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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GESTÃO DE CONFLITOS 
 
O objetivo desta apostila é apresentar alguns conceitos fundamentais 
sobre Conflitos, e para isso iremos abordar uma pouco da história do conflito, 
seus tipos, suas causas, como estimular o surgimento do mesmo, sua relação 
com o desempenho organizacional. Além dos tópicos citados acima, iremos 
também trabalhar e entender as áreas e os níveis dos conflitos. 
Ao final desta apostila, você deverá estar apto a entender como os 
conceitos, a história, como se processam os vários tipos de conflitos e de que 
forma seria possível administrar cada um deles, passando pelos seus níveis e 
estágios. 
Originado do latim “conflictus”, de “confligere”, é empregado na linguagem 
jurídica para indicar “embate”, “oposição”, “encontro”, “pendência”, “pleito”. 
Tem o sentido de “entrechoque” de ideias ou de interesses, em razão do 
que se origina o “embate” ou a “divergência” entre fatos, coisas ou pessoas. 
Abaixo apresento uma definição sobre o termo conflito: 
“Um conflito é uma luta expressa entre pelo menos duas partes 
interdependentes que percebem que seus objetivos são incompatíveis, 
suas compensações são reduzidas e a outra parte os impede de atingir 
seus objetivos” (Hocker e Wilmot, 1985, p. 135). 
Segundo Thomas (1992), o conflito é o processo que começa quando uma 
das partes percebe que a outra parte a afetou de forma negativa, ou que a irá 
afetar de igual forma. 
Esta definição tem três características: 
 O conflito tem que ser percebido, pois a ideia será a não existência de 
conflito, não existe conflito; 
 Tem que existir uma interação; 
 Tem que haver uma incompatibilidade entre as partes. 
Outra definição para conflito é: 
“O conflito é um encontro entre duas ou mais linhas de força, com 
direções convergentes, mas em sentidos opostos, resultando deste 
encontro a necessidade de uma gestão eficaz da situação , de modo a 
ser retirado algo de positivo dela.” (Serrano e Rodriguez, 1993, P.97) 
 
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Figura 2 
 
Podemos dizer que os conflitos existem desde o início da humanidade, 
onde tornou-se fonte de ideias novas, podendo levar a discussões abertas sobre 
determinados assuntos, caracterizando-se positivo em algumas das vezes, 
permitindo a expressão e exploração de diferentes pontos de vistas, interesses 
e valores. Dessa forma o conflito pode ser considerado necessário, em algumas 
ocasiões. 
Um estudo internacional realizado em 2008 na Europa, no Brasil e nos 
EUA demonstrou que em média, são gastas mais de 2 horas por semana e por 
colaborador em conseqüência de conflitos organizacionais. 
Os conflitos fazem parte da natureza humana. Não devemos atribuir ao 
conflito independente da sua complexidade, uma conotação negativa, pois 
dependendo do modo como é administrado pode ser uma fonte de criatividade, 
de mudança e de maior produtividade para a organização e para as pessoas, de 
uma maneira geral. 
Dentro dessa visão organizacional, podemos afirmar que: 
“Em qualquer organização, a existência de conflito com baixos níveis 
deixa a organização vulnerável à estagnação, à tomada de decisões 
empobrecidas, mesmo à falta de eficácia, enquanto que possuir conflito 
em demasia encaminha a organização diretamente ao caos.” 
(Hampton, Summer & Webber, 1973, p.186) 
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Neste caso para é a gestão do conflito que se mostra necessária, podendo 
passar pela negociação ou por outras estratégias, e não a sua eliminação 
(Carvalho Ferreira, Neves & Caetano, 2001; Rahim, 2001). 
 
 Resultado proporcionado 
Figura 3 
 
7.1 Transições na Conceituação de Conflito 
 
Portanto, historicamente o conflito já foi visto como algo que interferia 
diretamente no desempenho das atividades. Atualmente essa visão já não mais 
corresponde. O conflito para as modernas empresas servem para assegurar um 
desempenho elevado. Ajuda a buscar novas táticas e estratégias em situações 
que exigem criatividade. Ajudam também nas discussões francas de buscar 
alternativas na criação de novos produtos. 
Enfim, segundo Vecchio (2008), o conflito, em si, não é desejável ou 
indesejável. Seu valor pode ser julgado somente em termos de efeitos de 
desempenho. 
Robbins (2002), faz algumas abordagens sobre o conceito de conflito na 
visão tradicional, das relações humanas e a visão interacionista. 
• Visão tradicional: esta abordagem dizia que todo conflito era ruim e que, 
portanto, deveria ser evitado. O conflito era visto como uma disfunção resultante 
de falhas de comunicação, falta de abertura e de confiança entre as pessoas e 
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um fracasso dos líderes em atender às necessidades e às aspirações de suas 
equipes. A visão tradicional era consistente com as atitudes de grupo que 
prevaleciam nas décadas de 30 e 40. 
• Visão das relações humanas: esta abordagem argumenta que o conflito é 
uma conseqüência natural e inevitável em qualquer grupo, não sendo 
necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser uma força positiva na 
determinação do desempenho do grupo. A visão das relações humanas dominou 
a teoria sobre conflitos do final dos anos 40 até a metade da década de 70. 
• Visão interacionista: esta abordagem, que é a mais recente, propõe não 
apenas que o conflito pode ser uma força positiva, como defende abertamente a 
tese de que algum conflito é absolutamente necessário para o desempenho 
eficaz de um grupo. A principal contribuição desta abordagem, portanto, é 
encorajar os líderes dos grupos a manter um nível mínimo constante de conflito 
suficiente para manter o grupo viável, autocrítico e criativo. 
Figura 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
21 
 
 
 
ESTIMULAÇÃO DE CONFLITOS FUNCIONAIS 
 
Segundo Robbins (2005), podemos estimular os surgimento dos conflitos 
através de: 
Mudar a cultura organizacional: gerentes devem transmitir aos 
empregados a mensagem, apoiada em ações, de que o conflito é um valor 
importante para a organização. A idéia é que indivíduos com idéias inovadoras 
e apresentam pensamento e opiniões divergentes precisam ser recompensados; 
Usar a comunicação: uso de mensagens ambíguas ou ameaçadoras 
encorajam conflitos; chamar a atenção para diferenças de opinião que os 
indivíduos por si mesmos ainda não reconheceram; 
Trazer gente de fora: incluir nos grupos de trabalho empregados com 
históricos, valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes dos vigentes; 
Reestruturar a organização: realinhar os grupos de trabalho, alterar regras 
e regulamentos, outras mudanças estruturais que rompam com o status quo 
vigente; 
Nomear um advogado do diabo: que é aquele intencionalmente apresenta 
argumentos contrários aos propostos pela maioria ou contrários às práticasem 
curso. Ele desempenha o papel de crítico, assumindo posições das quais ele 
mesmo discorda. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Para Nascimento (2002), a forma de conseguirmos uma eficiente 
administração do conflito, se faz necessário que sejam conhecidas as possíveis 
causas que levaram ao seu surgimento. Podemos indicar algumas possíveis 
causas: 
MOMENTO LEITURA: 
• Conflitos Relacionais, Maná ou Erva Daninha? 
Fonte: http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?rh=&idc_cad=4adi5ce6n 
• Estudo de Caso - Responsabilidade em pesquisa – Conflito de interesses 
Fonte: http://www.anis.org.br/Cd01/Port/EstudoDeCaso/estudo_de_caso_06.pdf 
22 
 
 
Experiência de frustração de uma ou ambas as partes: incapacidade 
de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por 
algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental; 
 
Diferenças de personalidade: são invocadas como explicação para as 
desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e 
reveladas no relacionamento diário através de algumas características 
indesejáveis na outra parte envolvida; 
 
Metas diferentes: é muito comum estabelecermos e/ou recebermos 
metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras 
pessoas e de outros departamentos, o que nos leva à geração de tensões em 
busca de seu alcance; 
 
Diferenças em termos de informações e percepções: 
costumeiramente tendemos a obter informações e analisá-las à luz dos nossos 
conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre também como 
outro lado com quem temos de conversar e/ou apresentar nossas ideias, e que 
este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
23 
 
 
CONFLITO X DESEMPENHO 
Tabela 1 
 
SITUAÇÃ
O 
 
NIVEL DE 
CONFLITO 
 
TIPO DE 
CONFLITO 
 
CLIMA DE 
TRABALHO 
 
DESEMPENH
O 
 
A 
 
REDUZIDO 
OU NULO 
 
DISFUNCION
AL 
 
APATIA, 
ESTAGNAÇÃ
O 
 
REDUZIDO 
 
B 
 
APROPRIAD
O 
 
FUNCIONAL 
 
AUTOCRITIC
O, 
INOVADOR 
 
ELEVADO 
 
C 
 
ELEVADO 
 
DISFUNCION
AL 
 
CAÓTICO, 
NÃO 
COLAORANT
E 
 
REDUZIDO 
 
 
8.1 Áreas de Conflito 
 
Segundo Nascimento (2002, pág.51), os conflitos podem ser divididos nas 
seguintes áreas: 
Conflito social: surge em decorrência do grau de complexidade e 
implicação social. Não podemos esquecer que vivemos numa sociedade 
altamente evoluída do ponto de vista social e tecnológico, mas bastante precária 
em termos de habilidade para negociações. Além disso a violência tem sido, no 
decorrer da história, um dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar 
conflitos. Talvez a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma idéia adversa 
à sua, em vez de ter que questionar sua própria posição; 
24 
 
 
Conflitos tradicionais: pertencem à história e são aqueles que reúnem 
indivíduos ao redor dos mesmos interesses, fortalecendo sua solidariedade. Os 
conflitos aparecem por três razões principais: pela competição entre as pessoas, 
por recursos disponíveis mas escassos; pela divergência de alvos entre as 
partes; e pelas tentativas de autonomia ou libertação de uma pessoa em relação 
a outra. 
 
8.1.1Os Níveis de Conflito 
Figura 5 
 
De acordo com Nascimento (2002, pág. 49), é possível acompanhar a 
evolução dos conflitos e suas características: 
Nível 1 - Discussão: é o estágio inicial do conflito; caracteriza-se 
normalmente por ser racional, aberta e objetiva; 
Nível 2 - Debate: neste estágio, as pessoas fazem generalizações e 
buscam demonstrar alguns padrões de comportamento. O grau de objetividade 
existente no nível 1 começa a diminuir; 
25 
 
 
Nível 3 - Façanhas: as partes envolvidas no conflito começam a mostrar 
grande falta de confiança no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte 
envolvida; 
Nível 4 - Imagens fixas: são estabelecidas imagens preconcebidas com 
relação à outra parte, fruto de experiências anteriores ou de preconceitos que 
trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posições fixas e rígidas; 
Nível 5 - Loss of face (.ficar com a cara no chão.): trata-se da postura de 
.continuo neste conflito custe o que custar e lutarei até o fim., o que acaba por 
gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire; 
Nível 6 - Estratégias: neste nível começam a surgir ameaças e as 
punições ficam mais evidentes. O processo de comunicação, uma das peças 
fundamentais para a solução de conflitos, fica cada 
Nível 7 - Falta de humanidade: no nível anterior evidenciamse as 
ameaças e punições. Neste, aparecem com muita frequência os primeiros 
comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais 
desprovidas de sentimentos; 
Nível 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se autopreservar 
e se proteger passa a ser a única preocupação. A principal motivação é a 
preparação para atacar e ser atacado; 
Nível 9 - Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias de fato e 
não há outra alternativa a não ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou 
a derrota de um deles. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
26 
 
 
QUAIS AS ESTRATÉGIAS FUNDAMENTAIS NA GESTÃO DE CONFLITOS? 
 
Neste estudo sobre a gestão de conflitos podemos referir as cinco 
principais estratégias de gestão de conflitos, salientando as vantagens e 
desvantagens de cada uma. 
Uma das cinco estratégias é o evitamento, onde um indivíduo opta por 
não entrar na divergência e evita a todo o custo a confrontação. A principal 
vantagem deste tipo de estratégia e o ganho de tempo para resolver a 
divergência. 
A desvantagem é que se trata de uma solução provisória que não ataca o 
problema diretamente. Quando o problema é trivial e impossível de concretizar 
os interesses de ambas as partes é uma estratégia a ter em consideração. 
A acomodação também é uma estratégia de gestão de conflito com a 
vantagem de encorajamento de cooperação futura, mas a desvantagem de 
poder ocorrer o fracasso em lidar com o problema subjacente. Não se aconselha 
este tipo de atitude quando os problemas são complexos e difíceis. Um exemplo 
em que este tipo de estratégia e apropriada é quando existe o receio de a outra 
parte não ter uma ação ética. 
Uma estratégia muito conhecida na gestão de conflitos é a 
competição/dominação, onde o próprio nome da estratégia define o tipo de 
comportamento. A vantagem deste tipo de atitude é que pode estimular a 
criatividade, a rapidez e energizar as pessoas. A grande desvantagem é que cria 
ressentimentos da outra parte interveniente, o que pode dificultar negociações 
futuras. Este tipo de estratégia não é aconselhável em ambientes abertos e 
participativos e quando o assunto é complexo. No entanto é adequado quando 
uma decisão que não agrada ambas as partes tem de ser tomada e o prazo limite 
de tempo está a expirar. 
O compromisso permite soluções rápidas não gerando perdedores em 
ambas as partes. Por norma, com este tipo de estratégia, nenhuma das partes 
fica satisfeita ocorrendo o abafamento de ideias criativas para os problemas. O 
compromisso torna-se apropriado quando ambas as partes intervenientes detêm 
poderes equilibrados e quando é necessário uma solução temporária para um 
27 
 
 
problema complexo. É desaconselhável quando a questão a ser resolvida 
necessita de uma abordagem colaborativa. 
Resta então referir a quinta estratégia de gestão de conflitos que será a 
colaboração. Neste tipo de situação, vai acontecer ambas as partes lidarem com 
os problemas e não com os sintomas. Vão lidar com interesses e não posições, 
o que é uma vantagem da colaboração. O único inconveniente a salientar é o 
tempo excessivo que é necessário neste tipo de situações. Quando se tem de 
tomar uma decisão a longo prazo e os assuntos são complicados é uma 
estratégia adequada, mas se o tempo é escasso e a outra parte atua de ummodo competitivo é uma estratégia a não ter em consideração. 
 
 
 
 
 
 
 
9.1 Características fundamentais que um bom negociador 
 
 Habilidade no relacionamento 
Mostrar pontos fortes e não deixar transparecer as fraquezas; ser firme, 
porém simpático; observar as características da outra parte e ir desenvolvendo 
os próprios argumentos em função dessa percepção; saber ouvir e colocar-se 
no lugar da outra parte; ser flexível e criar um clima de cooperação. 
 Táticas de negociação 
Nunca chegar a uma negociação de improviso e sim planejar, conduzir e 
controlar a negociação; conhecer algumas estratégias de argumentação e de 
sensibilização da outra parte; fazer algumas concessões se elas forem 
necessárias para superar impasses, para isso privilegiar a causa e não o duelo 
pessoal; nunca usar a coerção. 
 Conhecimento do negócio 
Ter o máximo de informações acerca do assunto a ser negociado, de 
modo a não ser pego de surpresa com argumentos que não poderá rebater. 
APRENDA MAIS: 
 
Gestão de conflitos 
Com professora Andréia Ribas do canal concursos online. 
Acesse: https://www.youtube.com/watch?v=zaSlPrRX1Fw 
28 
 
 
9.2 Negociação em 7 Passos 
 
1. Planejamento 
Tenha em mente os diversos acordos possíveis e um histórico do 
relacionamento entre as partes; liste objetivos ideiais e reais, tendo em mente o 
máximo possível e o mínimo aceitável, bem como as necessidades do 
interlocutor; planeje as concessões que poderão ser oferecidas; antecipe 
possíveis impasses. 
2. Abertura 
Crie um clima bom para a negociação, deixe a outra parte à vontade, 
iniciando com um bate-papo sobre assuntos amenos; no início defina objetivo e 
benefícios mútuos e como os dois lados trabalharão. Um bom relacionamento 
entre as partes é fundamental para uma boa negociação. 
3. Exploração 
É uma fase em que é preciso saber quais são os interesses, necessidades 
e expectativas da outra parte. Aplique aqui a tática do ouvinte, quanto mais 
ouvimos, mais informações para utilizar nós teremos. 
4. Argumentação 
Hora de utilizar uma comunicação eficaz, demonstrando seu produto, 
seus argumentos, expondo sua proposta, com base nas informações obtidas no 
passo anterior. 
5. Opções do acordo 
Identificar as opções que as partes têm, verificar se o interlocutor 
entendeu com clareza tudo o que foi colocado; ouvir atentamente objeções e 
respondê-las com calma, acatar as razões da outra parte. 
6. Fechamento do negócio 
Esteja atento ao momento de fechamento do negócio; a outra parte vai 
emitir sinais de que está aceitando a proposta, proponha uma data para o 
fechamento do negócio. Ainda pairam dúvidas? Apresente opções, 
desvantagens e vantagens. 
7. Compromisso final 
Tenha controle sobre tudo que ficou acertado: prazos, custos, condições, 
tome providências imediatas para cumprir o que foi combinado. Faça uma 
29 
 
 
comparação do planejamento e do que foi conseguido, analise as concessões 
que tiveram que ser admitidas e o que isso pode acarretar e faça suas anotações 
visando desenvolver-se para as próximas negociações que tiver pela frente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
30 
 
 
 
O PAPEL DA LIDERANÇA NA SOLUÇÃO DOS CONFLITOS 
 
Uma empresa se assemelha muito a uma orquestra. Assim como a 
empresa tem setores, divisões e departamentos, a orquestra possui naipes: as 
cordas, as madeiras, os metais e a percussão. É necessário que cada 
instrumento esteja bem afinado e em harmonia com os outros para que a 
execução de uma obra seja perfeita. Assim é também no ambiente de trabalho. 
É necessário que os colaboradores estejam em sintonia, falando “a mesma 
língua”. Tanto na orquestra como na organização, a figura do gestor é de vital 
importância. Em uma orquestra, o maestro é quem dita o andamento e a 
dinâmica da obra, assim como numa organização o gestor é o gestor emocional 
da equipe de trabalho. Um gestor omisso pode levar seus comandados a se 
sentirem insatisfeitos e desmotivados, propiciando um ambiente para que cada 
um tome suas próprias decisões, o que acabará gerando conflitos, na acepção 
mais negativa da palavra. A competição passa a não ser saudável, levando um 
colaborador a ter a intenção de prejudicar o outro, como instrumentos 
desafinados em uma orquestra. 
 
 
 
 
 
 
Um dos grandes erros cometidos pelos gestores é ignorar a existência do 
conflito como forma de fugir da responsabilidade de sua resolução. Isso se deve 
principalmente à falta de habilidade interpessoal ou receio de agradar um grupo 
de colaboradores e desagradar outro. Parece mais fácil a famosa ideia de “deixar 
que eles se entendam por si”. É um pensamento bastante arriscado, que pode 
colocar a perder o desempenho da equipe. 
Um conflito bem administrado pode se transformar em um fator motivador 
de grandes mudanças e ter um efeito altamente positivo. Em outras palavras, o 
Observação: 
É necessário que os colaboradores estejam em sintonia, falando “a mesma língua”. 
 
31 
 
 
conflito pode contribuir para o amadurecimento da organização, se o gestor 
souber utilizar a situação a seu favor. 
Para Knapik (2012, p. 82), 
O papel dos gestores na administração de conflitos consiste em 
transformá-los em oportunidades de aprendizagem organizacional e de 
mobilização para novos métodos de trabalho, bem como em minimizar 
a probabilidade de eclosão de novos conflitos, que podem ser gerados 
por: 
• Dificuldades de relacionamento oriundas da relação entre 
colegas de trabalho, de liderança ou gerenciamento ineficaz; 
• Dificuldades por falta de recursos que dão suporte, como 
ambiente físico, falta de equipamentos, etc.; 
• Fatores ambientais (mercadológicos, legais etc.) e sociais 
(divergências de religião etc.); 
• Excesso de trabalho, já que o ideal é que as pessoas procurem 
o equilíbrio, conciliando trabalho, lazer e afetos. 
Sendo um dos papéis principais do gestor o aperfeiçoamento de seus 
colaboradores, é necessário que o gestor proporcione desafios, delegue poderes 
e tarefas significativas aos liderados. Fiorelli (2008, p. 204-210 apud KNAPIK, 
2012, p. 93) defende a ideia de que “os gestores elaboram emoções, irradiam 
energia psíquica. Gestores colocam as pessoas em ação”. Neste contexto, o 
autor pontua a necessidade de instigar nos colaboradores a percepção de um 
relacionamento interpessoal significativo, positivo e proativo, que estimule a 
ação alavancada pelo envolvimento emocional. 
Robbins (2009) pondera que não há uma forma de administração de 
conflito que seja sempre a melhor, cabendo ao gestor, dentre as formas de 
administração de conflitos já citadas, escolher a mais apropriada para cada uma 
das situações. A competição pode ser utilizada em situações emergenciais, 
quando for necessária uma ação rápida. A colaboração deve ser utilizada para 
encontrar uma solução quando as partes envolvidas no conflito têm interesses 
muito importantes para serem comprometidos, quando a finalidade principal for 
a aprendizagem, para obter comprometimento ou ainda para trabalhar 
sentimentos que podem interferir no relacionamento entre os membros da 
equipe. O não enfrentamento pode ser utilizado quando o gestor perceber que 
há assuntos mais urgentes. A acomodação pode ser utilizada para permitir que 
uma posição melhor que a sua seja ouvida, com o objetivo de garantir a 
32 
 
 
cooperação. Finalmente, a concessão deve ser utilizada quando as metas, 
apesar de serem importantes, não justificam a ruptura de abordagens mais 
afirmativas, quando oponentes que desfrutam de poder igual já são 
comprometidos com metas exclusivas. 
 
POTENCIAIS EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO CONFLITO 
 
Atualmente a abordagem ao Conflito é positiva, pois é encarado como um 
fator de mudança e um estimulador a criatividade e à inovação. A abordagem 
tradicional ao conflito é exatamente o oposto. É algo negativo,assustador e a 
evitar. Tanto uma abordagem como a outra são aceitáveis e referem aspectos 
positivos e negativos do conflito. 
Alguns aspectos positivos do conflito são: 
• Gera motivação e energia para executar melhor as tarefas 
• Facilita a inovação, a mudança e a adaptação 
• Torna o clima organizacional mais entusiasmante 
• Reduz a preguiça social 
• As pessoas aprendem através do confronto de ideias, o que pode 
melhorar a qualidade das decisões 
• Permite libertar tensões 
Alguns aspectos negativos do conflito são: 
• Induz cada adversário a fazer atribuições hostis ao outro 
• Provoca impasses e atrasos no processo decisório 
• Provoca decréscimo nos níveis de satisfação 
• Reduz o empenhamento organizacional 
• Destrói a moral dos grupos e organizações 
• Suscita comportamentos retaliatório e irresponsáveis. 
A Negociação e os conflitos são processos complexos que ocorrem nos 
mais diversos sectores da vida quotidiano de todos os seres humanos. Foram 
referidas ao longo deste trabalho algumas tácticas e estratégias de modo a gerir 
os conflitos através de uma visão adequada da negociação. 
 
 
33 
 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Não é possível viver sem conflitos. Seja na esfera familiar, nas “rodas de 
amigos” ou no ambiente de trabalho, sempre haverá situações em que as partes 
discordarão. As pessoas e as organizações precisam aprender a administrar as 
situações conflitantes e solucioná-las, de modo que o espírito de equipe e de 
colaboração não seja comprometido. Através das conceituações de conflito 
descritas no início do artigo, é possível perceber a diversidade de teorias a 
respeito do papel dos conflitos nas organizações, desde a corrente de 
pensamento tradicional, que propõe que o conflito deve ser sempre evitado, até 
a visão interacionista, que encoraja o conflito, mantendo um nível constante de 
contestação. 
O desafio maior dos gestores é fazer com que os conflitos tenham papel 
construtivo, fortalecendo a confiança, tanto entre os colaboradores entre si como 
entre o colaborador e o gestor, enaltecendo o espírito de equipe e propiciando 
um ambiente saudável para a discussão produtiva. Para isso, é imprescindível a 
habilidade de comunicação, para que o gestor se faça entender e compreenda 
o anseio de seus colaboradores, evitando assim as falhas na comunicação, 
abrindo a possibilidade de diálogo. 
Embora essa habilidade precise estar presente em qualquer colaborador 
que trabalhe em equipe, cabe ao gestor a gestão emocional de seus 
comandados, gerenciando os pontos de vista divergentes, solucionando os 
problemas de forma criativa e mantendo a equipe motivada e unida em prol de 
um objetivo comum. 
É importante ressaltar que o impacto que o conflito exercerá dentro do 
ambiente organizacional dependerá da forma de tratamento dispensada. 
Situações conflitantes que propiciem desafios e que despertem amadurecimento 
devem ser, com certeza, encorajadas. Ao longo do artigo, pôde-se perceber 
claramente que os conflitos, quando gerenciados de forma correta, podem 
representar uma série de novas concepções em relação a vários assuntos 
relevantes, reforçando a conotação positiva do conflito, dando margem ao 
desenvolvimento de diversos pontos de vista, gerando novas ideias e o 
aprimoramento constante 
34 
 
 
REFERÊNCIAS 
 
ABRH, Brasil. Negociação é gestão de conflitos. Blog Werner. Associação 
brasileira de recursos humanos 
ANDRADE, G.M. ARAÚJO, J.V. CARVALHAL, E.D. KNUST, M. Negociação e 
administração de conflitos. Série: Gerenciamento de projetos quarta edição 
editora IDE FGV. 
ASSIS, A.F. STRAUB, A. Gestão de conflitos: a oportunidade de 
aprendizagem através da exploração de divergências. Rev. FAE, Curitiba, v. 
19, n. 2, p. 220-231, jul./dez. 2016. 
COLARES, L. Gestao de conflitos e negociações sindicais. I UNIDADE – 
Gestão de conflitos. p.12. FANESE. 
COSTA, VN da. A habilidade de negociação na gestão de conflitos nas 
organizações. Administração de empresas em revista v. 1, n. 20 (2020): janeiro-
abril. 
ESESP. Gestão de conflitos. Eixo: pessoas. Ano base 2008. Governo do 
estado do espírito santo. 
ÉSTHER, A.B. Gestão de conflitos. UFJF. Acessado em: 02/09/2020. Disponível 
em: <https://www.ufjf.br/angelo_esther/files/2012/10/RH-I-2013-Apostila-
Gest%c3%a3o-de-conflitos.pdf>. 
GIL, D.L.L. Negociação e gestão de conflitos gestão de recursos humanos. 
Instituto Politécnico de Engenharia de Coimbra - Dezembro 2008 
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson 
Prentice- Hall, 11 ed., 2005, p.343.