trabalho 4 período rh

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trabalho penha 4º REAL.doc
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SUMÁRIO
31 INTRODUÇÃO
42 DESENVOLVIMENTO
4 CONLUSÃO...........................................................................................................10
REFÊRENCIAS......................................................................................................... 11
1 INTRODUÇÃO
O presente trabalho busca responder questões que estão relacionadas ao treinamento e desenvolvimento, apresentando como deve ser feito o programa de treinamento e quais os tipos utilizados, tais como dinâmicas de grupo e jogos empresarias verificando suas vantagens e formas de serem melhores avaliadas em um treinamento empresarial. Outro fator abordado são os modelos de programas de gestão e como são estruturados para prevenção para a manutenção e melhoria da saúde e segurança no trabalho, onde serão feito o planejamento e avaliação, verificando sempre quais responsabilidades atribuídas à empresa em casos de acidentes graves.
Definindo liderança, explanando sobre autoridade formal, comentando sobre autocracia e democracia e ainda liderança carismática e transacional voltados para um modelo de gestão, relatando suas vantagens e desvantagens, analisados e comparando-os, demonstrando as características e diferenças entre os mesmos, analisando o seu desenvolvimento no ambiente corporativo atual, resaltando suas principais características, visando o desenvolvimento humano com a utilização destas fermentas de gestão.
2 DESENVOLVIMENTO
Treinamento é o processo de preparar as pessoas para executar as tarefas exigidas por um posto de trabalho. È também a aprendizagem para propiciar melhoria de desempenho do trabalho atual. Corresponde ao aperfeiçoamento do desempenho no mesmo nível hierárquico, relacionado à instrumentalização pessoal ( fazer melhor).
Segundo Milkovich e Boudreu (2010) treinamento é um processo que promove a aquisição de habilidades conceitos ou atitudes, melhorando a adequação das características do funcionário às exigências do seu cargo. Em outras palavras, o treinamento é algo pontual, voltado para o presente e para situações que necessitem de um aprimoramento rápido e para isso existem alguns tipos de treinamento dentre os quais podemos citar o treinamento no cargo, e o treinamento em classe, caberá a empresa decidir qual tipo de treinamento se adequa aos seu objetivos.
Desenvolvimento é a ampliação de potencialidades, visando capacitar o indivíduo para ocupar cargos que envolvam mais responsabilidades e poder.
Ainda segundo Milkovich e Boudreu (2010), o desenvolvimento é um processo em longo prazo, de aperfeiçoamento das capacidades dos funcionários com o objetivo de torná-los membros valiosos para a organização. Ou seja, o desenvolvimento tem como foco o desempenho futuro das pessoas na organização e para isso as empresas fazem uso de alguns métodos que auxiliam nesse processo como a participação em cursos e seminários, tuturia, coaching, entre outros.
O planejamento de um programa de treinamento Consiste em quantificar, escolher quando e como suprir as necessidades já definidas e quais recursos humanos, materiais e financeiros serão necessários mobilizar. 
-quantificar o treinamento necessário;
-definir a época ideal para o treinamento;
-classificar as necessidades quanto ao conteúdo;
-eleger a metodologia para cada necessidade de treinamento e desenvolvimento;
-documentar os eventos de treinamento;
-programar os eventos de treinamento;
-identificar os recursos internos e externos a serem mobilizados;
-estimar os investimentos;
-apresentar o plano de treinamento.
Os principais treinamentos praticados sãoTreinamento on the ob ou no local de trabalho e ainda o Treinamento out the job ou fora do local de trabalho.A área de atuação ou o tamanho da empresa podem influenciar para a definição do tipo de treinamento a se aplicar, mas não devem ser obstáculos. Há empresas em que todos os níveis hierárquicos se sentem bem com treinamentos lúdicos os quais consistem em determinados tipos de atividades, focalizando, especificamente a brincadeira, o jogo, o prazer e a diversão, como características básicas, sendo oferecido às empresas em forma de experiências, neste caso, vivenciadas em ambiente fora do trabalho, ou outdoor. Outras preferem o estilo mais clássico, do tipo escola. "Devemos sempre respeitar as características individuais e grupais. Para incorporar a metodologia comportamental à empresa, é preciso percorrer pequenos passos, para que os profissionais se acostumem", explica Izabel Failde. Treinamentos exigem resultados, porém nem sempre são mensuráveis, mas trata-se de uma atividade, indispensável para a evolução de qualquer organização que planeja aumentar os rendimentos de suas equipes de trabalho em um mercado cada vez mais competitivo. Se o treinamento for realizado pelo gestor de Pessoas, este deve utilizar de forma adequada os horários e dias de treinamento aos seus empregados, pois assim não irá ocupar o tempo restante que o trabalhador tem para sua vida social, isso se encaixa para os treinamentos após o horário de expediente ou na folga do funcionário. O mesmo também deve entender o porquê do treinamento para a equipe ou um funcionário específico. 
O treinador tem de saber para que o treinamento sirva. Para que isso aconteça, ele pode utilizar das classes de treinamento sob as seguintes funções:
- Formação: instala e desenvolve habilidades básicas para o exercício da função (programas acadêmicos e de idiomas);
- Aperfeiçoamento: eleva o rendimento e o desempenho do profissional em determinada área;
- Educação Continuada: complementa as habilidades já existentes, proporcionando ascensão de cargos e responsabilidades;
- Gerencial: fortalece as competências da gerência ou da liderança presente no ambiente corporativo;
- Técnico: ensina novas metodologias, ou aprimora o uso da tecnologia;
- Motivacional: estimula as pessoas a atuarem com mais vigor e disposição;
- Programa de Trainees: desenvolve jovens recém-formados e mostra as diferentes trilhas que o novo membro da equipe pode seguir dentro da empresa;
- Integração: ajuda nas instruções introdutórias para profissionais recém-chegados na empresa. Esses tipos de treinamento só adquirem seu real valor e significado quando avaliados de acordo com suas particularidades. Não se pode treinar sem um diagnóstico das necessidades da equipe e da empresa. 
Dinâmica de grupo é toda atividade que se desenvolve em um grupo, que objetiva -integrar, desinibir, quebra gelo, divertir, refletir, aprender, apresentar, promover o conhecimento, incitar à aprendizagem, competir, aquecer.
Trata-se de uma técnica que utiliza a energia e o envolvimento grupal na preparação de pessoas. Conduzidas em ambientes planejados e controlados, as dinâmicas trazem, além do papel específico de crescimento profissional definido no programa de treinamento, também a possibilidade de crescimento pessoal dos envolvidos. Atualmente podem ser encontradas diversas publicações específicas sobre esse tema que ajudam o profissional de T&D em sua atividade. Tome-se o cuidado apenas, mais uma vez, de não utilizar a técnica pela técnica. As dinâmicas se aplicam os variados públicos, normalmente como atividade complementar ou de reforço.
 Jogos é o processo vivencial. È uma técnica, uma atividade, uma competição dinâmica e saudável entre as pessoas de interesses comuns, visa desde a simples recreação até a viabilização de alguma aprendizagem, reflexão ou correlação com a prática do dia a dia.
As dinâmicas de grupo tem como vantagens, a oportunidade de demonstrar seu comportamento e como se relacionar em grupo. Bem como em entrevistas individuais, os candidatos não têm tantas chances de emitir opiniões e exteriorizar aspectos de comportamento como liderança, empreendedorismo, criatividade, capacidade de atuar em situações-limite. A dinâmica pode ser aproveitada para candidatos conhecerem outras pessoas, trocarem ideias, fazerem networking. A cada dinâmica, o candidato consegue aprimorar
sua capacidade de se incuir e de trabalhar em grupo. Por ser um processo de várias horas, a dinâmica não permite que o candidato se porte de uma maneira treinada por muito tempo. Areal essência de cada um sempre vem a tona. 
 Os jogos de empresas apresentam alguns aspectos importantes que devem ser ressaltados, dentre eles, seu aspecto dinâmico; a relevância de sua abrangência como um método eficaz de treinamento e desenvolvimento em relação as habilidades, potencialidades e atitudes.Caracterizam-se pela sua natureza prospectiva, uma vez que propiciam uma situação virtual concernente à atividade empresarial. Buscam criar situações que reflitam com o máximo de fidelidade possível a realidade cotidiana vivenciada em uma empresa durante as simulações produzidas no ambiente da empresa. Os jogos de empresas são uma modalidade de simulação que consiste em um modelo operacional, dinâmico, de algum aspecto da realidade, que possibilita que se realizem experiências e se aprendam com as consequências de nossas decisões e suas implicações no futuro e em partes diferentes de organização empresarial.
Para Gramigna (1994, p.9), além do aperfeiçoamento de habilidades técnicas, o jogo proporciona o aprimoramento das relações sociais entre as pessoas. As situações oferecidas modelam a realidade social e todos têm a oportunidade de vivenciar seu modelo comportamental. Os jogadores passam por um processo de comunicação intra e intergrupal, em que é exigido de todos usarem diversas habilidades, tais como: ouvir, entender e repassar informações, dar e receber feedback , discordar e respeitar outras opiniões, cooperar, rever opiniões e ser flexível.
“A avaliação do treinamento é qualquer tentativa no sentido de obter informações (realimentação) sobre os efeitos de um programa de treinamento e para determinar o valor do treinamento à luz dessas informações”.A avaliação do treinamento possui dois aspectos básicos. Em primeiro lugar, comprovar se o treinamento tem ou não como resultado um comportamento que contribua para a consecução dos objetivos da organização. Em segundo lugar, comparar os vários meios possíveis ou técnicas de formação para determinar se alguns deles, ou alguma combinação é mais apta para a obtenção dos resultados desejados.” “Avaliação significa atribuir um valor a uma dimensão mensurável do comportamento em relação a um padrão de natureza social ou científica”. (Bradfield e Moredock, 1963). 
Segundo Milioni (2001), avaliar significa “submeter algo a um processo de análise normalmente determinado por parâmetros concretos ou referenciais, enquanto validar é reconhecer o valor esperado do objeto da análise efetuada, comparando a situação identificada após uma ação de modificação do comportamento público-alvo, aos fatos que levaram a realização do treinamento, a que se denomina, geralmente, de carência ”.
Sabe-se que a avaliação do treinamento é a etapa de verificação de todo o processo para saber se o treinamento ocorreu sem falhas. Será verificado desde a estratégia e a estrutura aplicada ao resultado alcançado pelos treinados. Segundo Marras (2001, p. 159) a avaliação de treinamento: “Tem por finalidade avaliar os resultados conseguidos comparativamente aquilo que foi planejado e esperado pela organização”. Entende-se que o que mais importará para organização é estar ciente do tipo de retorno que o programa de treinamento irá trazer para a empresa. Portanto, ao terminar um treinamento deve-se avaliá-lo para saber se ele trouxe realmente retorno para a empresa. Ao se investir em treinamento espera-se que haja aumento de produtividade, mudanças de comportamento, melhoria do clima humano na organização, redução de custos e de acidentes, rotação de pessoal, além de outros resultados, assim como, o retorno do treinamento, deverá ser o maior conhecimento por parte do empregado das atividades exercidas e com isso a melhoria da sua atividade profissional dentro da organização, conforme comentado por Toledo e Milioni. Chiavenato (2000, p. 515) define a avaliação de treinamento sendo: “A etapa final do processo de treinamento é a avaliação dos resultados obtidos. O programa de treinamento deve ter uma avaliação de sua eficiência”. É necessário após a realização do treinamento fazer-se a constatação se as metas sugeridas foram alcançadas. Esta etapa é de grande importância à organização, pois caso as metas não sejam alcançadas, as etapas de treinamento deverão ser revistas e o treinamento novamente realizado, para a conclusão real das suas necessidades. Porém, quando a organização aplica um treinamento ela espera atingir resultados sem se quer pensar na hipótese de refazer um treinamento. Percebe-se então que avaliação dos resultados é a comparação das atividades realizadas antes do treinamento e após a realização do treinamento. Para se conseguir um resultado positivo deve-se trabalhar todos os processos do treinamento. Entende-se que o treinamento deve seguir toda uma seqüência para realização das suas etapas. Chiavenato (1999, p. 307) faz a seguinte abordagem da avaliação do programa de treinamento: Como os programas de treinamento representam um investimento em custo – os custos incluem materiais, tempo do instrutor, perda de produção enquanto os indivíduos estão sendo treinados e por isso estão afastados dos seus cargos – requer-se um retorno razoável desse investimento. Basicamente, deve-se avaliar se o programa de treinamento atende as necessidades para as quais foi desenhado. Percebe-se que a organização deverá buscar ferramentas para avaliar o seu processo, estas ferramentas deveram ser representadas na qualidade da execução da tarefa. Vê-se então que após a realização de treinamentos, o empregado aprende mais sobre as suas atividades e necessidades da empresa, o que poderá possibilitar a utilização dos novos conhecimentos para o crescimento da organização. 
Responsabilidade civil é a obrigação de reparar o dano que uma pessoa causa a outra. Em direito, a teoria da responsabilidade civil procura determinar em que condições uma pessoa pode ser considerada responsável pelo dano sofrido por outra pessoa e em que medida está obrigada a repará-lo. A reparação do dano é feita por meio da indenização, que é quase sempre pecuniária. O dano pode ser à integridade física, aos sentimentos ou aos bens de uma pessoa. 
A responsabilidade Civil, no Artigo 30, da Lei de Introdução ao Código Civil brasileiro: "Ninguém se escusa de cumprir a lei, alegando que não a conhece”.
Cabe às empresas obedecer ao Artigo 157 da CLT que diz: 
I. Cumprir e fazer cumprir as normas de segurança e medicina do trabalho;
II. Instruir os empregados, através de Ordens de Serviço, quanto às precauções a tomar no sentido de evitar acidentes do trabalho ou doenças ocupacionais;
III. Adotar as medidas que lhe sejam determinadas pelo órgão regional competente;
IV. Facilitar o exercício da fiscalização pela autoridade competente.
Artigo 159 do Código Civil:
 “Aquele que por ação ou omissão voluntária, negligência, imprudência ou imperícia, causar dano à outra pessoa, obriga-se a indenizar o prejuízo”.
A Responsabilidade penal é uma variante da responsabilidade social e ocorre quando o agente, pessoalmente, comete um delito ou um crime. Ele pode, em virtude disso, ser levado ao tribunal e não tem como ser reparado. Não precisa estar diretamente ligado à ação (ex: mandante de um crime). No entanto, um homem quando cometer um crime durante uma crise epiléptica, ou seja, temporariamente sem autonomia e/ou consciência sobre as suas ações, não é considerado culpado pelo crime. A Responsabilidade Criminal, Artigo 15 do Código Penal:
"Diz-se do crime: Doloso quando o agente quis o resultado ou assumiu o risco de produzi-lo”;
Culposo - quando o agente deu causa ao resultado por imprudência, negligência ou por imperícia.
Artigo 121 do Código Penal:
 “Quando o acidente decorre de culpa grave, caracterizado em processo criminal, o causador do evento fica sujeito”:
1º se resulta morte do trabalhador
 3º - Detenção de 1 a 3 anos.
4º - Aumento da pena de um terço se o crime foi resultante de inobservância de regra técnica de profissão.
Artigo 129 do Código Penal:
"Se resulta em lesão corporal de natureza grave ou incapacidade permanente para o trabalho”:
 6º - Detenção de 2 meses a 1 ano.
 7º -Aumento de um terço da pena se o crime foi resultante de inobservância de regra técnica de profissão."
Artigo 132 do Código Penal:
"Expor a vida ou a saúde do trabalhador à perigo direto e iminente.
Pena - Prisão de 3 meses a 1 ano."
O PSSTO (Programa de Saúde e Segurança do Trabalho) é o conjunto de diretrizes formais, de ordem preventiva e corretiva a ser aplicado ao trabalho, e, por consequência, às pessoas , instalações, máquinas, equipamentos, materiais e processos. O PSST visa o estabelecimento de normas e procedimentos de segurança de caráter administrativo, técnico, operacional e educacional. O PSST tem como objetivo prioritário, o cumprimento das normas legais e internas pertinentes, assegurando os melhores níveis de segurança e confiabilidade em todos as atividades desenvolvidas pela empresa, em todas as suas unidades. 
 O processo de implantação de um sistema de gestão agrega valor à cultura organizacional, pois desenvolve competências relacionadas ao planejamento e execução das atividades, prioriza a capacidade de trabalho em equipe e promove a confiabilidade do sistema produtivo. 
Identificar e qualificar os riscos num ambiente de trabalho é o primeiro passo para a implantação de um plano de gerenciamento de riscos e um efetivo controle dos perigos. Para controlar o perigo é imprescindível que se aplique o ciclo PDCA, Planejar (P), Executar (D), Checar (C) e Atuar (A) (Campos, 2003). 
Segundo Tavares (2005), o ciclo PDCA atua dentro de quatro fases: 
• Primeira fase: é a do planejamento (P) e inicia com a fixação dos objetivos e das metas a serem alcançadas. Consiste em definir metas sobre os itens de controle e os métodos para atingir as metas propostas, sendo essa a fase em que se estabelecem as diretrizes de controle; 
• Segunda fase: é a do desenvolvimento do plano (D). Esta é a fase de treinamento das pessoas que irão implantar e executar o método. Consiste em executar as tarefas exatamente como previstas no plano e coletar dados para a verificação do processo, o treinamento dos trabalhadores é essencial; 
• Terceira fase: é a de checagem (C), de busca de fatos, de ter certeza de que o método está funcionando de acordo com o planejado. A partir dos dados coletados na execução, compara-se o resultado alcançado com a meta planejada; 
• Quarta fase: é a de ação corretiva (A), por depender da ação das pessoas, é considerada a fase mais difícil. É a etapa em que o usuário detecta um desvio e atua para fazer as correções definitivas. 
Segundo Valcárcel (2003), o “Ciclo PDCA” é a base da abordagem de um sistema para a gestão e melhoria contínua. Para que o planejamento e implantação do sistema de gestão sejam efetivos é essencial a participação de todos os trabalhadores.
Muitas empresas possuem dúvidas sobr e a importância e obrigatoriedade do Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO) e do Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) nas empresas.
Primeiramente o PCMSO é um documento amparado pela Norma Regulamentadora (NR) 7 da Portaria 3.214/78 do Ministério do Trabalho e adota procedimentos e condutas a serem realizadas pelas empresas em função dos riscos aos quais os funcionários se expõem durante a jornada de trabalho. Já o PPRA faz parte de um conjunto mais amplo das iniciativas da empresa, devendo estar articulado com o disposto na NR 9 da Portaria 3.214/78 do Ministério do Trabalho, interligado em especial com o PCMSO, atuando na preservação da saúde e da integridade dos trabalhadores.
A finalidade de ambos os programas é clara, através da identificação, mapeamento e controle dos prováveis riscos (físicos, químicos e biológicos) a que o trabalhador possa estar exposto , o PCMSO e o PPRA mantém o ambiente de trabalho dentro dos limites de tolerância, elaborando medidas de prevenção e promovendo ações que contribuem para o bem estar do colaborador e jornadas de trabalho mais seguras, saudáveis e produtivas.
A implementação do PPRA e do PCMSO é obrigatória para todos os empregadores e instituições que admitam trabalhadores como empregados, não importando o grau de risco ou a quantidade de empregados (por exemplo, uma padaria, uma loja ou uma indústria, todos estão obrigados a ter os programas, cada um com suas características e complexidades diferentes), ressaltando que os mesmos devem ser renovados sempre que necessário e pelo menos uma vez ao ano. A empresa que desprezar essa obrigatoriedade fica vulnerável a perdas financeiras significativas relacionadas a autuações do Ministério do Trabalho e ações judiciais como, por exemplo, o pagamento de indenização por danos à saúde do empregado caso este tenha sido agravado pela falta do acompanhamento preventivo. Especialistas em medicina preventiva, sanitaristas, sindicatos e órgãos públicos vem contribuindo constantemente com mudanças na legislação trabalhista e como já dizia Charles Darwin, "Não são os mais fortes de uma espécie que sobrevivem, nem os mais inteligentes, mas os que melhor respondem às mudanças".
Muitas empresas possuem dúvidas sobre a importância e obrigatoriedade do Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO) e do Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) nas empresas.
Primeiramente o PCMSO é um documento amparado pela Norma Regulamentadora (NR) 7 da Portaria 3.214/78 do Ministério do Trabalho e adota procedimentos e condutas a serem realizadas pelas empresas em função dos riscos aos quais os funcionários se expõem durante a jornada de trabalho. Já o PPRA faz parte de um conjunto mais amplo das iniciativas da empresa, devendo estar articulado com o disposto na NR 9 da Portaria 3.214/78 do Ministério do Trabalho, interligado em especial com o PCMSO, atuando na preservação da saúde e da integridade dos trabalhadores.
A finalidade de ambos os programas é clara, através da identificação, mapeamento e controle dos prováveis riscos (físicos, químicos e biológicos) a que o trabalhador possa estar exposto , o PCMSO e o PPRA mantém o ambiente de trabalho dentro dos limites de tolerância, elaborando medidas de prevenção e promovendo ações que contribuem para o bem estar do colaborador e jornadas de trabalho mais seguras, saudáveis e produtivas.
A implementação do PPRA e do PCMSO é obrigatória para todos os empregadores e instituições que admitam trabalhadores como empregados, não importando o grau de risco ou a quantidade de empregados (por exemplo, uma padaria, uma loja ou uma indústria, todos estão obrigados a ter os programas, cada um com suas características e complexidades diferentes), ressaltando que os mesmos devem ser renovados sempre que necessário e pelo menos uma vez ao ano. A empresa que desprezar essa obrigatoriedade fica vulnerável a perdas financeiras significativas relacionadas a autuações do Ministério do Trabalho e ações judiciais como, por exemplo, o pagamento de indenização por danos à saúde do empregado caso este tenha sido agravado pela falta do acompanhamento preventivo. Especialistas em medicina preventiva, sanitaristas, sindicatos e órgãos públicos vem contribuindo constantemente com mudanças na legislação trabalhista e como já dizia Charles Darwin, "Não são os mais fortes de uma espécie que sobrevivem, nem os mais inteligentes, mas os que melhor respondem às mudanças".
Sabemos que os programas de PPRA e PCMSO são a base de prevenção dos riscos das empresas, com um único objetivo, proteger a integridade física e psíquica de todos os colaboradores (NR 7 E NR 9).
No PCMSO, a NR-7 estabelece que o programa de prevenção deverá ser desenvolvido sob a responsabilidade de um médico coordenador, podendo este repassar responsabilidades de exames a outros médicos de áreas e especializações distintas. Por exemplo, o médico coordenador pode encarregar um oftalmologista
para aferição de acuidade visual, um otorrino para aferição de acuidade auditiva, etc.
Apenas em cidades em que não se tenha um médico do trabalho é que a NR-7 permite que um médico de qualquer especialidade, mas com conhecimento da área de segurança do trabalho, possa desenvolver o PCMSO. Diferentemente do que ocorre na prática, mas tudo bem.
Já na NR-9, isto não ocorre, pois não define a possibilidade de apenas um profissional desenvolver o PPRA, como o médico do trabalho no caso do PCMSO. Porém, isso não quer dizer que os profissionais do SESMT não devam se integrar para elaborar e aplicar estes programas.
Com a redação atual da NR-9, de que qualquer pessoa com conhecimentos da área prevencionista, indicado pelo empregador, possa elaborar o PPRA, temos visto que, em muitos casos, o PPRA não é levado em consideração quando da elaboração do PCMSO. E isto, em detrimento do estabelecido na própria NR-7, que diz que, os dois programas devem se complementar, aliás, o PCMSO deve se ater às avaliações prescritas nas demais NRs ( no caso, o PPRA).
O que se vê é o PCMSO desligado completamente do PPRA, e não estão ilegais, uma vez que o médico coordenador, como profissional com conhecimento da área prevencionista, pode elaborar o PPRA, porém sem ir até o local das atividades, os exames passam a ser, via de regra, uma peça de imaginação. O profissional que vai elaborar o PPRA, deve conhecer a fundo a área, verificar quais doenças apareceram nos últimos anos naquele setor, qual o problema encontrado em Ergonomia em cada setor, a fim que os exames possam ser específicos para cada área.  Os colaboradores que trabalham no setor administrativo terão de realizar exames completamente diferentes dos que trabalham na produção.
Adotando esta prática, os exames admissionais, periódicos, de retorno, de férias e demissional serão feitos conforme a exposição dos colaboradores, reduzindo, até mesmo, o custo com exames desnecessários.  Sem contar, que a empresa estará com a realidade em suas mãos, podendo escolher a melhor forma de proteger seus colaboradores e a si mesma. Assim, o SESMT deve trabalhar de forma integrada com o Departamento de Recursos Humanos, Segurança do Trabalho e Jurídico, a fim de alinhar as políticas de prevenção, adotando programas que irão refletir na qualidade de vida dos colaboradores, bem como blindar a empresa em qualquer fiscalização ou demanda judicial trabalhista e previdenciária. Portanto, devemos nos preocupar não só em alinhar os programas de prevenção (PPRA e PCMSO), como também integrar os diversos setores relacionados a esta questão. 
Liderança é o processo por meio do qual uma pessoa influencia outras para realizar um objetivo e direciona uma organização de modo que ela se torne mais coesa e coerente.
No livro O Monge e o Executivo, James Hunter (2004, p. 25) aponta que liderança é “a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum”, ela ocorre com um fenômeno social.
Um indivíduo demonstra sua capacidade de liderar não apenas por suas próprias características pessoais, mas na situação da qual se encontra. O líder é visto pelo grupo como possuidor dos meios para satisfação de suas necessidades, é um estrategista que direciona as pessoas para alcançar seus objetivos. Alem disso o líder sabe ajustar todas as situações que envolvem seu grupo. 
Bases das organizações sendo um atributo dos cargos gerenciais, ocupando uma posição dentro de uma hierarquia regida por normas impessoais, cargo esse que confere a seu ocupante o direito de tomar decisões, durante um período, chamado mandato, e dentro de uma jurisdição definida por algum critério de divisão do trabalho. Portanto, o seguidor (funcionário) obedece ao líder (gerente) porque tem a obrigação legal de fazê-lo. As normas impessoais transformam o ocupante do cargo numa figura de autoridade, com poderes formais para influenciar o comportamento alheio - seus subordinados ou governados. As normas também definem os limites dentro dos quais esses poderes podem ser usados.
A autoridade formal, recapitulando os conceitos de Max Weber: baseia-se em normas que formam uma legislação e são aceitas por seguidores e condutores. Pertence ao cargo, não ao indivíduo. O ocupante do cargo é uma “figura de autoridade: chefe, juiz, comandante, presidente”. Estabelece o comportamento desejado dos seguidores e os limites para a ação das figuras de autoridade. É permanente para o cargo, enquanto o cargo existir. É temporária para a pessoa que ocupa o cargo. Terminado o mandato, o ocupante perde os poderes formais que o cargo lhe conferia, e os transfere para seu sucessor.
A liderança, por outro lado, E subjetiva. Para ter liderança, alguém deve ser visto como líder por outros. É limitada ao grupo social dentro do qual o líder exerce influência. Cumpre função social. A pessoa tem liderança porque atende aos interesses ou resolve os problemas de um grupo. É efêmera, porque depende da sintonia entre os interesses dos seguidores e as proposições do líder. É o produto de diversas habilidades, interesses e traços de personalidade. Em certas circunstâncias, propaganda e dramaturgia são ingredientes que contribuem para o surgimento e manutenção da liderança. "Às vezes me pergunto como é que os presidentes que não foram atores conseguem funcionar", disse Ronald Reagan.
 Autoridade formal, portanto, é diferente de liderança, porque são diferentes as bases nas quais se assenta a motivação dos seguidores. Chefes são diferentes de líderes - a base em que se assenta a capacidade de influenciar é diferente de um para outro. São diferentes o presidente de uma empresa e o dirigente sindical que mobiliza seus empregados numa manifestação ou greve contra essa mesma empresa. A diferença é que o primeiro tem poder formal (ou autoridade formal) sobre seus funcionários, enquanto o segundo tem liderança informal, ou simplesmente liderança, sobre os mesmos funcionários.
Na liderança autocrática tem como processo conduzir um grupo de pessoas, tem como habilidades motivar e influenciar os liderados para que contribuam, voluntariamente, com os objetivos do grupo ou da organização.
Na Autocracia apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo; O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma pôr vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo; o líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho; O líder é Dominador e é "pessoal" nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro. Liderança autocrática: o líder impõe suas ideias e suas decisões sobre o grupo, sem nenhuma participação deste, com ênfase neste.
Na Democrática, as diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder; O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando estes a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham nova perspectivas com os debates; A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho; O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas. O líder é "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas críticas e elogios. Denominada também de participativa ou consultiva esse estilo de liderança é marcado pela participação dos componentes da equipe nas decisões técnicas do projeto. Caracteriza-se, portanto, como uma liderança voltada para as pessoas.
A principal pergunta de um líder democrático é O que você acha?. De acordo com a liderança participativa cria consenso por meio da participação do time nas decisões e orienta o grupo a desenvolver as atividades.
A liderança Carismática pode parecer semelhantemente a um estilo de liderança transformacional, já que o líder injeta grandes doses de entusiasmo na equipe e é
muito participativo na questão de motivar os outros. No entanto um líder carismático pode ter tendência a acreditar mais em si própria do que na equipe. Isto pode criar o risco de que um projeto, ou até mesmo uma organização inteira, caia se o líder sair: aos olhos dos seguidores, o processo está associado a presença do líder carismático. Quando um líder tem a carisma como uma de suas virtudes, ele inspira os colaboradores a realizar suas metas e facilita as transformações que precisam passar. Porem deve se ter cuidado com excessos, pois pode acarretar em falta de respeito dos liderados, ou até mesmo antipatia. O carisma foca muito nas emoções, o líder estimula os sentimentos do grupo que acaba por desenvolver uma relação de amizade, um coleguismo maior, facilitando as tarefas diárias e criando um ambiente de trabalho prazeroso. O carisma é uma das condições mais importantes para se buscar em um líder, porém lembre-se, não é a única.
Segundo House (1977) o termo Liderança Carismática é utilizado para definir qualquer líder que tenha os efeitos carismáticos em um grau excepcionalmente alto.House afirma que a liderança carismática esta muito mais ligada com o emocional do que com o racional. Pensando por essa maneira, cabe o alerta, tudo em exagero pode se tornar prejudicial. Se bem aplicada, esse estilo de liderança garante um colaborador alegre e motivado.
Este estilo de liderança começa com a premissa de que os membros da equipa concordam em obedecer completamente ao líder quando começam trabalhar com ele: (normalmente) a transação constitui o pagamento aos membros da equipa em troca de esforço e obediência. Assim, o líder tem o direito de "punir" os membros da equipa se o trabalho realizado não corresponder aos padrões pré-determinados. Os membros da equipa pouco podem fazer para melhorar a satisfação com o emprego sob este tipo de liderança. O líder pode dar algum controlo aos membros da equipa em relação a salário/recompensa, usando incentivos que encorajam padrões ainda mais elevados ou uma maior produtividade. Um líder transacional pode ainda exercer a "gestão por excepcão", onde, em vez de recompensar o trabalho melhor, pode tomar ações corretivas se os padrões exigidos não tiverem sido cumpridos. A liderança transacional é apenas uma forma de gestão e não um estilo de liderança puro, já que é dado mais ênfase a tarefas em curto prazo. Tem grandes limitações em termos de conhecimento ou de trabalho criativo, mas continua a ser um estilo comum a muitas organizações. É o tipo de liderança mais comumente exercido nas organizações. O interesse dos liderados é o foco do líder transacional, que busca, através da necessidade de cada liderado, motivar sua equipe através de recompensas. O carisma, embora seja uma característica importante num líder, não define o sucesso ou não de sua liderança
O objetivo maior do Planejamento Estratégico é desenvolver estratégias que guiarão a organização para obterem um melhor desempenho e, consequentemente, um melhor resultado. Um dos princípios fundamentais para ações é a real compreensão dos objetivos traçados pelos colaboradores, onde a comunicação é um fator essencial para que as pessoas entendam e se comprometam com as estratégias elaboradas. Outro fator importante é a participação de todos os níveis da organização na elaboração do planejamento, com a participação de todos os níveis hierárquicos das organizações nas ações de desenvolvimento é possível atingir um alto grau de comprometimento do quadro de colaboradores, proporcionando a realização das metas mais facilmente. 
A organização tem que encontrar o modelo que melhor se enquadre com sua a sua realidade, podendo ter conter as seguintes etapas:
· mapeamento ambiental e avaliação das forças e fraquezas da empresa para tomada de decisões estratégicas.
· incerteza e imprevisibilidade
· habilidades Intelectuais Planejamento Tático 
· tradução e interpretação das decisões estratégicas em planos mais detalhados no nível departamental. 
· articulação interna 
· habilidades humanas planejamento operacional 
· desdobramento dos planos táticos de cada departamento em planos operacionais para cada tarefa.
· certeza e regularidade 
· habilidades técnicas
· otimização e maximização de resultados 
· procedimentos sistema de passos ou de etapas que descreve como uma determinada tarefa ou atividade deve ser feita. 
· fluxograma vertical 
· fluxograma horizontal 
· fluxograma de blocos 
· verificação dos requisitos indispensáveis do candidato Entrevista de Triagem 
· análise da carteira de trabalho 
· preenchimento de ficha de solicitação de emprego
· análise da experiência profissional 
· entrevista de seleção 
· análise da situação econômica
· avaliação da aspiração profissional 
· aplicação de testes de nível mental e aptidões Avaliação psicológica 
· aplicação de provas de conhecimento 
· tipo de trabalho que irá executar 
· política salarial da empresa Informações sobre
· benefícios sociais concedidos • Documentação necessária Informações de terceiros • Referências sobre a idoneidade moral do candidato 
· exame clínico 
· exames de laboratório
3 CONCLUSÃO
Com o desenvolvimento deste trabalho pode-se concluir que uma gestão voltada aos processos de RH, com foco no desenvolvimento do capital humano, visando promover ações destinadas ao desenvolvimento pessoal através de treinamentos desenvolvimento, através de planejamento eficaz e bem estruturado, possibilita o bem estar e saúde de sua equipe, onde uma gestão participativa possibilita a todos colaboradores o seu envolverem nas operações desenvolvidas por está, possibilitando o bom desempenho operacional, comprometimento com os resultados, o crescimento pessoal e coletivo.
Os programas de treinamento visão qualificar e promover o bem estar físico e emocional de seus colaboradores. Onde deve caminhara juntamente com os programas de prevenção acidentes e doenças ocupacionais, criando assim fortes diferenciais na empresa, buscando alcançar o sucesso organizacional e comercial desejados por todas as organizações.
A busca por uma maior competitividade empresarial e promoção de um melhor desenvolvimento faz se necessário a busca por inovações e novas formas de lideranças, onde a utilização de varias formas de liderança estão disponíveis para as empresas, tentando alcançar e disseminar uma visão organizacional capaz de contribuir para a integração da gestão das empresas focando o desenvolvimento pessoal de todos, colaboradores, gestores, consumidores e sociedade em geral.
REFERÊNCIAS
ARBEX, Marco Aurélio. SALVALASIO, Wilson. Análise econômica e social: recursos Humanos. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009.
 BRUNETTA, Nádia. RIBEIRO, Regiane. Relações interpessoais: recursos humanos São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009.
KOETZ, Luciane Soutello. Teoria da administração: recursos humanos. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009.
PERETTI, Andre Prado.BRUNETTA, Nadia. WERNER, Livili Andreia. Tecnologia e desenvolvimento humano: recursos humanos. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009.
Link do site: HTTP://www.administradores.com.br/noticias/administração-e-negocios/trabalhador-ganha-com-horario-flexivel
Colatina
2014
produção textual interdiciplinar individual
nelci penha portugal lira
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produção textual interdiciplinar individual
Trabalho Interdisciplinar Individual apresentado à Universidade Norte do Paraná - UNOPAR, como requisito parcial para a obtenção de média bimestral na disciplina de Economia e Modelo de Gestão, Relações Interpessoais, Tecnologia e Desenvolvimento Humano, Ética, Política e Sociedade.
Profª. Joanice Dias / Prof. Ulisses Januzzi
Profª. Elisete Zampronio
Prof. Henry Nonaka
Profª Márcia Bastos
Colatina
2014
Sistema de Ensino Presencial Conectado
gestão de recursos humanos