ANÁLISE, PLANEJAMENTO, INVESTIMENTO E CONSULTORIA FINANCEIRA

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ANÁLISE, PLANEJAMENTO, INVESTIMENTOS E 
CONSULTORIA FINANCEIRA 
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Sumário 
INTRODUÇÃO ......................................................................................... 2 
PLANEJAMENTO FINANCEIRO ............................................................. 2 
PREVISÃO DO LUCRO ........................................................................... 6 
PLANEJAMENTO DO LUCRO ................................................................ 8 
PLANEJAMENTO FINANCEIRO ........................................................... 17 
LIMITAÇÕES DA ANÁLISE DO PONTO DE EQUILÍBRIO .................... 20 
TOMADA DE DECISÃO ........................................................................ 24 
NÍVEIS DE TOMADA DE DECISÃO ...................................................... 29 
ELEMENTOS DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO ................ 31 
ETAPAS NO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO ........................ 32 
REFERÊNCIAS ..................................................................................... 37 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
A importância de se fazer um planejamento financeiro está relacionada ao 
sucesso que a empresa almeja, por meio dele, consegue-se traçar metas a longo 
e curto prazo para que os objetivos sejam atingidos. 
O planejamento financeiro é a fonte da continuidade da organização, pois 
sem ele é difícil tomar decisões corretas. 
As informações são essenciais para empresas de grande, médio e 
pequeno porte, pois todas devem se preocupar em manter controle das finanças 
e utilizar o planejamento financeiro como uma das principais ferramentas para o 
êxito da organização. 
O presente estudo tem como principal objetivo mostrar o papel do 
planejamento financeiro nas empresas, haja vista que seu intuito não é 
influenciar apenas nas questões financeiras, mas também nas estratégicas. 
Por meio de pesquisa bibliográfica em autores de administração financeira 
e de estudiosos do assunto, foram extraídos conceitos relacionados ao 
planejamento financeiro, fluxo de caixa, capital de giro, orçamento e sobre as 
mudanças no mercado, sempre com o propósito de identificar a importância do 
planejamento financeiro para as organizações. 
 
 
PLANEJAMENTO FINANCEIRO 
Primeiramente é necessário compreender o significado dos termos 
planejamento e financeiro. 
Segundo o dicionário Michaelis (2009), planejamento é a determinação 
dos objetivos ou metas de um empreendimento, como também da 
coordenação de meios e recursos para atingi-los; também é entendido 
como a planificação de serviços e dos recursos para alcançá-los. 
Enquanto o termo financeiro é definido como o que trata de finanças, 
ou seja, relativo à circulação e gestão de dinheiro e de outros recursos 
líquidos. Para tomar decisões corretas é necessário que exista um 
planejamento bem elaborado, pois de acordo com Maximiano (2007), 
o processo de planejamento é a ferramenta para administrar as 
relações com o futuro. 
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Então, para ter sucesso empresarial, o administrador deve ter consciência 
das mudanças existentes no mercado e estar alerta a tudo o que acontece ao 
seu redor, para que dessa forma se torne competitivo e não cometa enganos. 
O mesmo autor afirma que o planejamento é o percurso que a empresa 
deverá seguir para atingir seus objetivos. 
Para Machado (2008, p. 13), a finalidade do planejamento financeiro 
pode ser entendida como: Assessorar o cliente na tomada de decisão 
e propiciar uma gestão mais eficaz. Consiste na análise do 
desenvolvimento financeiro de projetos e empresas, concluindo o 
detalhamento da estrutura de receitas, custos e despesas. 
Compreende desenvolvimento de ferramentas de apoio tais como: planos 
orçamentários e modelo de precificação. Sem um bom planejamento financeiro 
diminuem as chances de a empresa apresentar sucesso ou ser competitiva, pois 
ao não conhecer bem suas finanças não saberá utilizá-las de maneira 
estratégica. 
Segundo Ross (1998, p.82), o “planejamento financeiro formaliza a 
maneira pelo qual os objetivos financeiros podem ser alcançados. Em 
visão mais sintetizada, um plano financeiro significa uma declaração 
do que a empresa deve realizar no futuro”. 
O planejamento dá a empresa bases sólidas do que ela deve fazer caso 
haja imprevistos. Através desse planejamento é estabelecida a maneira para 
alcançar os alvos financeiros da instituição. 
Para ter um bom desempenho, a organização deve planejar com 
inteligência suas finanças, a fim de se preparar para o previsto e o 
inesperado, pois o setor financeiro é muito instável. Ainda sobre o 
assunto, de acordo com Gitman (2002, p.18): O objetivo do negócio e 
do administrador financeiro é maximizar a riqueza dos acionistas ao 
longo do tempo. Nesse sentido, observa-se a importância de um 
planejamento financeiro bem feito, principalmente a constituição de 
orçamentos bem estruturados, encadeados com os objetivos que a 
empresa se propõe a conquistar. 
Gitman (2002, p. 588) também ensina que o planejamento financeiro 
“é um aspecto importante para o funcionamento e sustentação da 
empresa, pois fornece roteiro para dirigir, coordenar e controlar suas 
ações na consecução de seus objetivos”. 
 
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O principal objetivo da empresa é a lucratividade, porém existem outros 
objetivos importantes como a taxa desejável de retorno de capital, a participação 
de mercado e a obtenção de recursos financeiros. Se houver um bom 
planejamento, os gestores ficam motivados a alcançar os resultados traçados, 
contribuindo para o crescimento da organização. 
Segundo Machado (2008), o desempenho da empresa depende do seu 
plano financeiro, pois o maior problema encontrado é exatamente no 
setor de finanças que, muitas vezes, não possui colaboradores 
qualificados para gerenciar o departamento. 
As decisões a serem tomadas devem ser avaliadas com certa 
antecedência, pois não são simples nem fáceis de serem implantadas, ou seja, 
exige competência dos responsáveis pela área para que a empresa não seja 
prejudicada futuramente. 
É necessário que haja flexibilidade, a fim de que, no inesperado, existam 
estratégias alternativas para substituir os planos existentes, de forma que a 
instituição possa recorrer aos meios sucessivos, caso o plano principal não 
ocorra da maneira esperada. 
Sobre o assunto Lemes Júnior, Rigo e Cherobim (2002, p. 243), 
explicam: O planejamento financeiro direciona a empresa e estabelece 
o modo pelo qual os objetivos financeiros podem ser alcançados. 
Um plano financeiro é, portanto, uma declaração do que deve ser feito no 
futuro. Em sua maioria, as decisões numa empresa demoram bastante para 
serem implantadas. 
Numa situação de incerteza, isso exige que as decisões sejam analisadas 
com grande antecedência. 
Conforme Iale (2012), para obter sucesso nas operações da empresa, 
o planejamento financeiro deve ter fundamentação na realidade da 
organização, de maneira que corresponda ao seu planejamento 
estratégico. 
Devem-se identificar as raízes dos recursos, despesas e liquidez geradas 
pelo patrimônio, analisando a compatibilidade com as necessidades atuais e 
futuras. 
Segundo Gitman (1997, p. 588) o planejamento financeiro pode ser 
entendido como: [...] um dos aspectos importantes para o 
funcionamento e sustentação de uma empresa, pois fornece roteiros 
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para dirigir, coordenar e controlar suas ações na consecução de seus 
objetivos. 
Dois aspectos-chave do planejamento financeiro são o planejamento de 
caixa e de lucros. O primeiro envolve o planejamento do orçamento de caixa da 
empresa; por sua vez, o planejamento de lucros é normalmente realizado por 
meio de demonstrativos financeiros projetados, os quais são úteis para fins de 
planejamento financeiro interno, como também comumente exigido pelos 
credores atuais e futuros. 
Um planejamento eficiente deve prever o que poderá acontecer, casoo 
esperado não ocorra, para evitar frustrações na empresa. Devem-se levar em 
consideração alguns aspectos importantes no planejamento, para que esse seja 
desenvolvido de maneira eficiente. 
Na figura 1 pode-se visualizar um modelo de processo de planejamento 
financeiro e processo de controle. Ele é composto por etapas com os objetivos 
e metas de planejamento em longo prazo, tais como: demanda e participação de 
mercado, previsão de vendas de curto e longo prazo, estratégias, políticas da 
empresa e demonstrações financeiras projetadas. 
O período futuro das operações de qualquer empresa tem duas 
implicações bastante importantes para a administração de cúpula. 
Em primeiro lugar, o resultado das operações será um fluxo de entradas 
e desembolsos de dinheiro, que praticamente determinará, ao fim do período, 
um saldo líquido de caixa diferente do registrado no início. 
Em segundo lugar, será computado um lucro ou prejuízo que muito influirá 
na existência da empresa a longo prazo. 
A questão da lucratividade é fundamental; constitui teste básico da 
"saúde" da empresa, sobre ser um indicador da habilidade da administração em 
desempenhar seu papel de tomada de decisões e de planejamento. 
Ademais, é mediante a realização de um lucro razoável, resultante da 
venda de bens ou serviços socialmente desejáveis, que a empresa pode justificar 
sua existência, porquanto somente dessa forma estarão disponíveis o capital 
necessário às expansões a longo prazo, os fundos para pagamento de altos 
salários e os numerários para pesquisas de desenvolvimento de melhores 
produtos. 
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Embora certos lucros possam ser obtidos, ocasionalmente, devido a 
circunstâncias aleatórias, a rentabilidade de certo número de anos é, de 
ordinário, resultante de bom planejamento, coordenação e controle, por parte da 
administração, das operações da empresa. 
A expressão "planejamento de lucro", é no entanto, demasiado genérica. 
O método tem sido descrito, por diversos autores, sob muitos e variados títulos; 
mas, seu princípio é sempre o mesmo: o reconhecimento do fato de 
determinados custos tenderem a variar em função dos volumes de produção e 
vendas, ao passo que outros permanecem relativamente fixos, durante longos e 
contínuos períodos, até que sejam modificados por atos da administração. 
Antes, porém, de iniciar a discussão do planejamento do lucro, atentemos 
para o processo de previsão do lucro, importante para tal planejamento. 
 
PREVISÃO DO LUCRO 
 
Para estimar os lucros de um determinado período futuro faz-se mister o 
uso da análise de correlação. 
O emprego dessa técnica requer a determinação de algum índice 
econômico externo à empresa, variável conforme o nível de lucros. 
Precisa-se, pois, descobrir uma relação funcional entre os lucros da firma 
e um ou mais índices externos, como, por exemplo, a taxa de nascimento ou a 
taxa de constituição de famílias. 
Em outras palavras, o importante é que os sucessos da empresa sejam 
relacionados, ou com a conjuntura econômica do país (se for adotado um índice 
nacional), ou, então, com os acontecimentos de um setor particular (caso seja 
selecionado um índice especial). 
Completo será o trabalho se for possível encontrar alguma relação lógica 
e próxima entre as receitas da empresa e uma ou mais variáveis externas. Por 
exemplo, uma companhia produtora de alimentos infantis e um fabricante de 
materiais de construção que pretendam fazer previsão dos seus lucros para o 
ano próximo poderiam eleger, respectivamente, como índices suficientemente 
fidedignos, a primeira o índice de nascimentos e o segundo o índice de 
constituição de novas famílias. 
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 Compulsando dados anteriores, tanto sobre suas receitas quanto sobre 
esses índices, poderiam, não só verificar se as receitas anuais do passado 
teriam acompanhado os índices respectivos, mas também, o que é mais 
importante, fazer a previsão dos seus lucros para o próximo ano. 
Uma forma relativamente simples de apresentar essa relação consiste em 
assinalar, num gráfico, a variável dependente (receitas) sobre a ordenada e a 
variável independente (índice de nascimentos ou de constituição de novas 
famílias) sobre a abscissa; mediante esse dado pode ser calculada a curva de 
regressão, que indica a relação média entre a variável independente e as 
receitas, como mostra o Gráfico 1. 
 
 
 
 
O rigor da previsão do lucro dependerá, grandemente, do grau de 
fidedignidade existente entre as variáveis dependente e independente. Se as 
receitas forem bastante relacionadas com o índice selecionado, a previsão de 
receitas será fidedigna; mas, se existir apenas remota associação com o índice, 
essa previsão não será de muita fidedignidade de ano para ano. 
Se uma relação lógica como essa não puder ser encontrada, a tarefa de 
estimar receitas torna-se mais difícil pelo emprego desse método. Nesse caso, 
as variáveis independentes propriamente ditas devem ser estimadas antes que 
se faça a previsão de receitas, porquanto a precisão desta dependerá, 
grandemente, da exatidão da estimativa daquelas e do grau de inter-relação dos 
dois fatores. 
https://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901963000400004&lng=pt&nrm=isso#gra01
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A margem de erro pode ser reduzida mediante o emprego de índices 
frequentemente estimados por agências governamentais e particulares, tais 
como os referentes ao produto nacional bruto, à produção industrial e à renda 
disponível. 
Mesmo assim, para determinar as variáveis com que as receitas da 
empresa estão mais diretamente relacionadas, é indispensável a análise 
acurada da problemática econômica, bem como o uso criterioso de juízos de 
valor. 
Essa técnica de previsão do lucro é especialmente útil no planejamento a 
longo prazo e no auxílio à tomada de decisões para expansão de fábricas e 
aquisição de maquinaria. 
Também tem sido muito útil na área do planejamento financeiro, por 
fornecer diretrizes para determinação dos níveis de financiamento e liquidação 
de débitos e proporcionar orientação segura à política de distribuição de 
dividendos. 
 
 
PLANEJAMENTO DO LUCRO 
Além da mera previsão do lucro mediante projeção das operações 
passadas no futuro e consequente estabelecimento de relação com algum 
índice, é perfeitamente possível o planejamento real do lucro para o período 
seguinte, devido ao fato de muitos itens de custos poderem ser separados 
segundo o seu caráter de custos variáveis ou não variáveis. 
A divisão dos custos em variáveis (para linhas de produtos) e não 
variáveis (para produtos individuais) torna possível a determinação do efeito das 
variações em volume sobre os lucros com a vantagem de indicar elementos 
diretamente ligados ao planejamento das futuras operações, tais como o nível 
de produção, o grau de esforço de vendas a ser empreendido e a política de 
compras a ser adotada. 
 
 
 
 
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Seleção de Produtos 
A determinação do produto a ser fabricado com o pessoal e maquinaria 
disponíveis, quando a demanda é suficientemente alta para mantê-los 
funcionando a plena capacidade, constitui simples, mas importante aplicação do 
método de planejamento do lucro. 
Observe-se o caso da indústria têxtil. 
Conforme as condições de capacidade de vendas, a seleção do tecido a 
ser produzido pode ser feita através do cálculo de quanto se ganhará, com cada 
tipo de tecido, em cruzeiros-lucro sobre os custos variáveis, por hora de 
operação da fábrica. 
No caso de substituição de um tipo de tecido por outro é de levar-se em 
conta o custo dessa mudança, condicionado à eventual necessidade da 
aquisição de algum equipamento especial, bem como pela probabilidade de 
haver diferencial de lucro entre os dois tecidos em fabricação e, ainda, pelos 
efeitos que a alteração provoque nas relações da empresa com os seus 
consumidores. 
No exemplo acima o processo de fabricação é singular.O cálculo se torna 
mais complexo quando mais de um processo é utilizado. Mesmo neste caso, 
contudo, se os processos, embora plúrimos forem contínuos e uniformes, o 
mesmo método poderá ser aplicado. 
A alta administração, por outro lado, deve certificar-se de que a produção 
planejada seja proporcional à capacidade de todos os departamentos. 
Quando, no entanto, se quiser modificar a produção visando a reduzir o 
número de máquinas-horas, dever-se-á ter em mente que essa redução só será 
efetivamente econômica se não determinar o distúrbio do plano organizacional 
existente e se não entrar em conflito com as políticas de mão-de-obra da 
empresa. 
O ideal é conduzir o planejamento das operações de forma a equilibrá-las 
com a capacidade de produção de todos os departamentos. Se tal for 
conseguido, a emulação existente entre os departamentos tenderá a manter alta 
produtividade por operário-hora e contrabalançará os custos variáveis com os 
escalões padronizados. 
 
 
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Determinação do Nível de Operações 
Quando a alta administração estiver em face de uma operação complexa 
que envolva extensa variedade de produtos sujeitos a processos diferentes, 
muito mais difícil será, como já dissemos, sua tarefa de planejamento do lucro. 
O método aqui exposto tem maior aplicabilidade quando a produção total 
possa ser vendida e o problema seja o de determinar o produto mais lucrativo 
(como no caso da indústria têxtil, retrocitado). 
Nesta situação é importante identificar os departamentos de maior 
capacidade de produção que os demais, ou para aumentar-lhes a capacidade 
ou, então, para programar a produção de acordo com a capacidade disponível 
de cada um desses departamentos. 
Em qualquer caso o planejamento do lucro deve ser dirigido no sentido de 
programar a produção de maneira a permitir, no seu total, o máximo retorno 
sobre os custos variáveis. 
Todavia, o planejamento do lucro constitui problema inteiramente 
diferente quando a empresa se vê impossibilitada de dar pleno escoamento à 
sua produção total. Isto ocorre, por exemplo, quando a pressão da concorrência 
é muito forte, pela venda de produtos substitutivos a preços baixos, caso em que, 
para manter o nível de lucros, a solução ideal, por via de regra, é a adoção de 
inovações. 
Exemplificando, teríamos o caso do industrial de papéis que aperfeiçoa 
os processos de fabricação e a qualidade de seu papel, mediante o emprego de 
matéria-prima especial, para sobrepujar os produtos competitivos fabricados 
com "bagaço de cana". 
Se as inovações não surtirem o efeito desejado, a alta administração terá 
de cuidar mais detidamente do planejamento de suas operações futuras. Aplicar-
se-á, então, uma das seguintes medidas: 
a) redução do preço do produto; 
b) aumento das despesas de promoção de vendas; 
c) abandono das regiões onde maior seja a concorrência e imediata 
abertura de novos mercados, podendo os preços, desta feita, serem mantidos e 
até, conforme o caso, aumentados. 
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Dessas atitudes deverá ser escolhida aquela que estabeleça o equilíbrio 
mais lucrativo entre o preço do produto, o volume de vendas e o custo de 
produção. 
Em se tratando da manufatura de apenas um produto, a relação principal 
a ser estabelecida, visando à solução do problema, pode ser apresentada num 
gráfico denominado gráfico do ponto de equilíbrio. 
As relações entre a receita total (preço de venda por unidade multiplicado 
pelo volume), os custos de produção e o lucro são apresentados no Gráfico 2. 
 
 
 
Sucede, entretanto, que esse método direto de apresentação não revela, 
muito claramente, a estrutura de custo da empresa. 
A alta administração, se quiser planejar eficientemente, terá de distinguir 
dos custos fixos os variáveis, além de conhecer as relações de um para com 
outro e de ambos para com os lucros. 
Para maior clareza convém lembrar que custos variáveis são os 
regulados, diretamente, pelas variações de produção. Isto significa que, se a 
produção aumentar em 5%, variáveis serão aqueles custos que também 
aumentarem em 5%. 
Os custos fixos, ao revés, só se alteram indireta e dilatadamente, com 
variações registradas no nível de produção. 
Exemplo de custo variável: a mão-de-obra. 
 
https://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901963000400004&lng=pt&nrm=isso#gra02
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Exemplos de custos fixos: os impostos territorial e predial e os salários de 
pessoal categorizado. Há, ainda, os custos mistos que, embora não variem em 
razão direta das modificações do volume, sofrem alterações com as 
modificações dos níveis de produção. 
Exemplo: número de inspetores ou supervisores de controle de qualidade. 
O comportamento dos custos variáveis, fixos e mistos está ilustrado no Gráfico 
3. 
 
 
 
Mediante discriminação dos custos a questão pode ser apresentada num 
gráfico que mostra a relação existente, com determinado preço de venda, entre 
custos, volumes e lucros. 
Esse tipo de análise é mostrado no Gráfico 4, que apresenta a segregação 
dos custos totais em seus componentes variáveis e não-variáveis, sendo os 
custos variáveis indicados como função de volume unitário e os custos fixos 
constantes em todos os níveis de produção. 
A receita de vendas e os custos totais são indicados por uma linha reta. 
No ponto de interseção das curvas de receita e de custos totais encontra-se o 
ponto de equilíbrio de volume. 
Este é o ponto onde não existe lucro nem prejuízo. Se à esquerda ou à 
direita do ponto de equilíbrio situarmos um ponto designativo de certo nível de 
operações, poderemos saber o respectivo montante de prejuízo (se à esquerda) 
ou de lucro (se à direita), bastando para tanto projetar, a partir daquele ponto, 
uma linha perpendicular à base. 
 
https://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901963000400004&lng=pt&nrm=isso#gra03
https://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901963000400004&lng=pt&nrm=isso#gra03
https://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901963000400004&lng=pt&nrm=isso#gra04
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A construção desse gráfico permitiria à alta administração concluir que 
entre limites de produção de zero a 120 mil unidades: 
 
 
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a) os custos variáveis teriam uma gama de variação entre zero e Cr$ 120 
milhões; 
b) os custos não variáveis permaneceriam fixos, em Cr$ 70 milhões; 
c) os custos totais variaram entre Cr$ 70 milhões (quando não houvesse 
operações) e Cr$ 190 milhões (ao nível de produção de 120 mil unidades). 
No que concerne a níveis específicos de operação, o gráfico mostra, 
ainda, que: 
a) o ponto de equilíbrio se localizaria ao nível de vendas de Cr$ 140 
milhões quando fossem vendidas 70 mil unidades ao preço unitário de Cr$ 2 mil; 
b) ao nível normal de operações de 100 mil unidades, as vendas atingiriam 
o montante de Cr$ 200 milhões, determinando um lucro líquido de Cr$ 30 
milhões. 
A administração estaria, outrossim, habilitada a perceber que, se as 
vendas pudessem ser aumentadas de 20%, os lucros haveriam de ser 
aumentados de Cr$ 30 milhões para Cr$ 50 milhões, ou seja, à razão de 66, 
66%. 
Observaria, por outro lado, que seria possível obter uma adição ao lucro 
normal, caso o aumento de 20% nas vendas pudesse ser obtido com 
desembolso inferior a Cr$ 20 milhões. 
Ademais, se a empresa estivesse operando num mercado em contração, 
o gráfico do ponto de equilíbrio mostraria que ela só passaria a operar com 
prejuízo na hipótese de as vendas caírem à razão de mais de 30%. 
Através desse método de análise é possível obter-se bom entendimento 
da estrutura de custo de uma empresa e a relação de volume para custo e lucro, 
fator de grande importância para a definição de políticas de preço e planejamento 
de financiamentos futuros. 
Cumpre ressalvar, contudo, que, na ilustração apresentada, 
consideramos de maneira relativamente simples as operaçõesmercadológicas, 
a estrutura de custo e a continuidade de produção. Raramente se encontram, na 
prática, situações semelhantes. 
 
 
 
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Existe, também, em muitas situações, uma margem de erro quando da 
separação dos custos nos grupos variáveis e não variáveis, tornando-se 
necessário a aplicação de juízos de valor no que diz respeito ao possível efeito 
das modificações nos preços ou no esforço de vendas sobre o volume unitário. 
Nada obsta, porém, a útil aplicação desse método pela alta administração 
para o tratamento de um dos seus mais difíceis problemas: a equalização do 
preço em função da oferta e da procura. 
No tocante a certos produtos, pelo menos durante alguns períodos de 
tempo, o preço é automaticamente determinado pelo mercado. 
Outros há, no entanto, que a empresa pode vender sempre ao nível de 
seus custos, acrescidos do diferencial desejado. 
Em geral, quanto mais padronizado e competitivo o produto, tanto mais 
fácil e automática será sua determinação pelo mercado. 
Mas, por outro lado, quanto mais típico for o produto, tanto melhor poderá 
a política de preços da empresa aproximar-se da fórmula custo mais lucro. A 
administração estará seguindo prática muito imprecisa se considerar qualquer 
dessas situações sem fazer "a priori" o estudo do mercado. 
A determinação do preço da maior parte dos produtos manufaturados está 
entre esses dois pólos, sendo desejável que a administração determine onde, 
dentro desse limite de possibilidades, cada um de seus produtos se encontre. 
Para tanto é altamente conveniente a análise do ponto de equilíbrio 
mediante o gráfico acima exposto, que proporciona visão precisa dos custos 
totais de cada produto, separando-os nos grupos variáveis e não variáveis. 
De posse dessa informação pode-se estabelecer o preço, pelo menos 
inicialmente, de forma a cobrir os custos totais e possibilitar o lucro desejado. 
Não sendo isto possível, diminue-se o preço sucessivamente e, a cada 
diminuição do preço, determina-se o lucro que se possa esperar. 
Estando a empresa com o máximo de sua capacidade, deve a 
administração informar-se sobre se a fabricação de certos produtos de baixa 
margem de lucro não estaria absorvendo por demais a atenção, em detrimento 
dos que soem oferecer margens mais elevadas. 
Escusado é dizer que, se a empresa estiver operando abaixo da 
capacidade, o objetivo a ser atingido deve ser o de manufaturar os produtos que 
possam oferecer o maior lucro total. 
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O Gráfico 5, que utiliza o anterior como base, mostra o volume que seria 
necessário para produzir um lucro normal aos vários níveis de preços. Revela 
que, se o preço tiver de ser diminuído a Cr$ 1 600, 00, por força da pressão da 
concorrência, será necessário vender 166 667 unidades para produzir um lucro 
normal de Cr$ 30 milhões. 
Se fosse viável aumentar o preço para Cr$ 2 400, 00, somente 71 429 
unidades teriam de ser vendidas para que o mesmo lucro fosse auferido. 
 
 
 
https://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901963000400004&lng=pt&nrm=isso#gra05
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PLANEJAMENTO FINANCEIRO 
O nível do ponto de equilíbrio e a rapidez com que os lucros variam em 
relação às modificações dos níveis de operações constituem dois importantes 
elementos a serem considerados em qualquer programa de planejamento 
financeiro que se deseje seja bem sucedido. 
Conhecendo a altura do ponto de equilíbrio, a administração terá ideia das 
oportunidades de lucros nos próximos anos. 
Tomando-se uma companhia de aviação como exemplo, as 
oportunidades de a empresa operar com lucros nos próximos anos serão 
maiores se o ponto de equilíbrio estiver ao nível de 70% da capacidade do que 
se estiver a 85%. 
A administração necessitará conhecer, igualmente, a extensão em que os 
volumes de vendas flutuem e o grau de flutuação dos lucros em relação às 
variações nas vendas, se desejar evitar situações financeiras difíceis no futuro. 
Também nesse sentido pode ser útil a análise do ponto de equilíbrio. 
Tomando-se o Gráfico 4 por paradigma, as vendas de uma empresa, 
flutuando durante certo período entre 60 000 e 80 000 unidades, estariam 
determinando à empresa operar em posições alternadas de lucro e prejuízo, ano 
após ano. Devido ao seu alto ponto de equilíbrio, a empresa deve evitar a 
utilização de fundos de terceiros, os fundos de credores, porquanto o lucro de 
um ano raramente é bom sucedâneo do prejuízo de outro. 
Raro é acontecer que os lucros fiquem retidos numa forma líquida, pois 
geralmente são investidos na aquisição dos ativos produtivos da empresa. 
Destarte, registrando-se prejuízos e havendo dívidas a pagar, a empresa se vê 
face a uma situação delicada e embaraçosa, muitas vezes tendo de dispor de 
alguns ativos a preços baixos para obter recursos com que satisfazer suas 
obrigações creditícias. 
Em contrapartida, se as vendas flutuassem entre 80 000 e 100 000 
unidades não haveria o com que se preocupar, porque a empresa estaria 
operando com lucros continuamente e muito acima do ponto de equilíbrio. Neste 
caso o que merece especial consideração é a utilização de capital de terceiros. 
 
https://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901963000400004&lng=pt&nrm=isso#gra04
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No entanto, o montante de capital de terceiros a ser utilizado dependerá 
não apenas da altura do ponto de equilíbrio, mas também do grau em que os 
lucros flutuem em relação às variações nas operações. 
A extensão em que a "alavancagem financeira" deve ser empregada é 
determinada, em parte, pela "alavancagem operacional" da empresa. 
Em ambos os exemplos citados a alavancagem operacional é a mesma, 
uma vez que a mesma é, também, a flutuação do lucro e do nível de operação. 
No Quadro 1 pode-se ver o efeito sobre os lucros de duas empresas diferentes, 
resultante da mesma variação percentual nas vendas. 
Usando-se a ilustração do Gráfico 4, acompanhada de mais uma 
empresa, estaremos em condições de realizar os cálculos do Quadro 1. 
 
 
 
No Quadro 1 as duas empresas têm o mesmo ponto de equilíbrio e a 
mesma variação nas vendas; mas têm um percentual diferente de modificação 
nos resultados lucrativos. 
Essa variação no grau de alavancagem operacional pode ser também 
compreendida como sendo a diferença entre as inclinações das curvas de receita 
total e despesa total. 
 
https://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901963000400004&lng=pt&nrm=isso#qua01
https://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901963000400004&lng=pt&nrm=isso#gra04
https://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901963000400004&lng=pt&nrm=isso#qua01
https://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901963000400004&lng=pt&nrm=isso#qua01
19 
 
 
Pode-se perceber, facilmente, a diferença no grau em que as flutuações 
das vendas afetarão os lucros. 
 
 
 
Assim, empresas de alto grau de alavancagem operacional observarão 
que as suas receitas flutuam grandemente em razão de variações no nível de 
operações. 
Por outro lado, quando o nível de operações é razoavelmente estável, 
como, por exemplo, numa companhia de eletricidade, um alto grau de 
alavancagem operacional não constituirá empecilho à utilização de grandes 
montantes de capital de terceiros. 
O mesmo já não ocorre no caso de uma usina siderúrgica, onde, 
normalmente, é utilizado grande montante de ativos fixos (resultando num alto 
grau de alavancagem operacional) e as receitas tendem a flutuar amplamente 
de ano para ano, devendo ser evitado o emprego de grandes cifras de capital de 
terceiros. 
A aplicação neste tipo de empresa de grande montante de fundos 
tomados emprestados aumentaria, substancialmente, o risco financeiro, devido 
à alta alavancagem operacional que poderia não ser compensada pelos grandes 
lucros que podem ser auferidos mediante utilização do capital de terceiros.A possibilidade de grandes lucros em poucos anos não representa, no 
caso de alguns anos de baixas operações, compensação satisfatória, por 
comprometer, largamente, o cumprimento de compromissos financeiros. 
20 
 
 
O risco de a empresa ficar impossibilitada de satisfazer suas obrigações 
líquidas fixas pede ser precisamente determinado pela análise do ponto de 
equilíbrio, separando-se os custos não variáveis, que determinam desembolso 
de caixa (tais como os impostos territorial e predial), das despesas que não 
determinam desembolso de caixa (como, por exemplo, a depreciação). 
Utilizando a ilustração do Gráfico 4, suponhamos que Cr$ 10 milhões dos 
Cr$ 70 milhões de custos não-variáveis sejam representados por despesas que 
não determinem desembolso de caixa. Sob tais condições, o ponto de equilíbrio 
de caixa seria de 60 000 unidades. 
A este nível de operações um montante aproximadamente igual de 
cruzeiros, recebido em razão das vendas, estará sendo desembolsado para 
pagamento de despesas. 
No entanto, a empresa não estará sendo lucrativa, a esse nível de 
operações, porquanto não existirá a necessária recuperação promocional de 
seus investimentos em ativos fixos para o período, como demonstra o Gráfico 7. 
 
 
 
LIMITAÇÕES DA ANÁLISE DO PONTO DE EQUILÍBRIO 
Uma das condições básicas de nossas ilustrações é a de que as 
alterações tanto das receitas de vendas quanto dos custos variáveis estão 
diretamente condicionadas ao volume unitário. 
https://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901963000400004&lng=pt&nrm=isso#gra04
https://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901963000400004&lng=pt&nrm=isso#gra07
21 
 
 
Na prática, entretanto, o preço de venda é, geralmente, o fator importante 
na determinação do volume e da receita de vendas. Assim, as relações 
apresentadas no gráfico poderiam não representar a verdade para todos os 
níveis de operações. 
O gráfico mostra, por exemplo, que os custos não variáveis permanecerão 
fixos em Cr$ 70 milhões, quer a empresa produza 10 000 quer 120 000 unidades. 
No entanto, se esta operasse realmente ao nível de 10 000 unidades, a 
administração certamente encontraria meios de reduzir os custos não variáveis. 
Contrariamente, se as operações estivessem ao nível de 120 000 unidades, a 
empresa perceberia que haveria uma tendência de, não apenas os custos fixos 
aumentarem, mas também crescerem os custos variáveis por unidade. 
O aumento de horas de trabalho, a admissão de trabalhadores menos 
eficientes, à medida que a empresa se envolvesse profundamente no mercado 
de mão-de-obra, e a colocação em serviço de maquinaria antiga e menos 
eficiente poderiam determinar custos gerais mais altos. 
A despeito dessas limitações extremas, a análise do ponto de equilíbrio 
fornecerá resultados razoavelmente dignos de confiança dentro de um período 
de tempo médio. 
Bastante relacionada com essas imperfeições está a dificuldade de, em 
muitos casos, medir a produção. Na ilustração servimo-nos de um único produto; 
muitas empresas, no entanto, produzem produtos de forma e natureza variadas. 
Uma solução seria a construção de um gráfico do ponto de equilíbrio para 
cada produto; mas, o problema que surge imediatamente é o de que muitos 
custos dizem respeito a mais de um produto, como, por exemplo, os salários de 
algumas pessoas da alta administração e os impostos predial e territorial. 
Melhor será, portanto, que nessa construção de gráficos se tome por base 
a medida da produção, em termos percentuais de capacidade. A percentagem 
da capacidade pode ser mostrada numa variação de zero a cem por cento e a 
produção de cada produto medida em função dessa escala. 
Num ou noutro caso específico seria mais viável o critério mão-de-obra-
hora ou máquina-hora. O que convém ter em mente é que o objetivo é sempre o 
de determinar um fator que sirva, indistintamente, para todos os produtos como 
boa medida do nível de produção. 
22 
 
 
Todos os custos apresentados foram incorridos pela empresa no sentido 
de produzir as receitas de vendas indicadas. Isso, porém, nem sempre 
representa a situação real. 
Os custos de pesquisa e desenvolvimento, por exemplo, são incorridos no 
ano corrente e debitados contra as receitas do mesmo ano; mas, muito 
provavelmente, somente em anos futuros contribuirão para a formação da 
receita de vendas e do lucro. Donde se infere que os lucros dos anos futuros 
serão auferidos, praticamente, às expensas dos lucros do ano corrente. Isto 
importa saber por que, quanto menor o período de tempo a ser coberto pela 
análise do ponto de equilíbrio, tanto mais aguda será essa dificuldade. 
Desta maneira, um gráfico do ponto de equilíbrio feito para um mês ou um 
trimestre fornecerá resultados menos fidedignos que os fornecidos por outro que 
haja sido construído para o período de um ano. 
Finalmente, o gráfico do ponto de equilíbrio apresenta uma relação 
estática, normalmente baseada na experiência histórica concernente a vendas, 
custos e lucros. Por conseguinte, a administração deve estar precavida quanto 
às consequências da introdução de qualquer novo equipamento, métodos de 
operação ou modificação organizacional. 
Com relação às empresas relativamente estáveis não temos dúvidas de 
que a análise do ponto de equilíbrio, quando relacionada com o lucro e o 
planejamento financeiro, é de grande utilidade. 
Por demandar, porém, constante atualização, poderá seu emprego 
irregular causar transtornos às empresas cujo surto de desenvolvimento seja 
excessivamente rápido e aquelas cujos métodos de produção e linhas de 
produtos sofram frequentes0 modificações. 
Não seja tal circunstância motivo para rejeição do método, porquanto, 
mesmo nessas empresas, poderá a administração valer-se dele como 
instrumento auxiliar de notável proveito, máxime para a obtenção de um 
panorama global das relações entre vendas, custo e lucro, e para o planejamento 
das operações e financiamentos futuros. 
 A análise do ponto de equilíbrio, considerada como auxílio ao 
planejamento financeiro e ao planejamento do lucro, constitui método muito útil 
para a análise das consequências de propostas de modificações. 
23 
 
 
Um estudo do gráfico do ponto de equilíbrio mostrará que qualquer 
alteração no preço de venda ou no custo variável por unidade afetará a 
alavancagem operacional da empresa e o nível do ponto de equilíbrio. Vejamos, 
ao final, no que podem resultar as modificações propostas nessas variáveis. 
Observando o Gráfico 4 pode-se perceber que, se fosse possível 
aumentar o preço do produto de Cr$ 2 000, 00 para Cr$ 2 250, 00, o ponto de 
equilíbrio cairia de 70 000 a 56 800 unidades. 
Contudo, o grau de alavancagem operacional aumentaria e o alto preço 
redundaria numa curva da receita total muito íngreme, aumentando, assim, a 
diferença no grau de inclinação entre as curvas da receita total e do custo total. 
Se essa diretriz de preço fosse posta em funcionamento, a empresa seria 
lucrativa a um baixo nível de operações, e auferiria lucro maior a cada dado nível 
de operações acima do ponto de equilíbrio. 
Porém, qualquer alteração no volume de um nível para outro implicaria 
uma modificação nos lucros, mais pronunciada do que antes do aumento no 
preço. Em poucas palavras, a empresa poderia ser mais lucrativa, mas as suas 
receitas flutuariam de forma mais acentuada. 
De maneira análoga, se fosse possível diminuir os custos variáveis em 
Cr$ 100, 00 - de Cr$ 1 000, 00 para Cr$ 900, 00 - o ponto de equilíbrio cairia 
para 63 636 unidades, mas o grau de alavancagem operacional aumentaria. 
Por sua vez, se os custos fixos aumentassem, devido, suponhamos, a um 
aumento nos impostos territorial e predial, o ponto de equilíbrio subiria, 
permanecendo o mesmo grau da alavancagem operacional ou, em termos mais 
gerais, a inclinação da curva de receita total seria afetada por umaalteração no 
preço de venda do produto. 
Com aumento no preço de venda por unidade, o ponto de equilíbrio 
abaixaria e o grau da alavancagem operacional aumentaria, ao contrário do que 
aconteceria com uma diminuição no preço de venda. 
Da mesma maneira em que a inclinação da curva da receita total é 
alterada pelas modificações no preço de venda, a inclinação da curva do custo 
total é afetada pelas modificações nos custos variáveis por unidade. 
 
 
 
https://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901963000400004&lng=pt&nrm=isso#gra04
24 
 
 
O ponto de equilíbrio baixará e o grau de alavancagem operacional 
aumentará mediante diminuição dos custos variáveis por unidade. Um aumento 
nos custos variáveis por unidade produzirá resultados opostos. 
Mais ainda, aumentos ou diminuições dos custos fixos elevarão ou 
abaixarão o ponto de equilíbrio, em nada afetando a alavancagem operacional. 
É fácil perceber, agora, que a análise do ponto de equilíbrio é de grande 
utilidade à administração, não somente como auxílio no planejamento financeiro 
e no planejamento do lucro, mas também com relação às consequências das 
alterações no preço, na produção e nos custos variáveis e não variáveis. 
 
 
TOMADA DE DECISÃO 
 
 As empresas diariamente passam por diversas situações onde é 
necessário que decisões sejam tomadas, desde a mais simples escolha até algo 
que envolva toda organização, refletindo na sua sobrevivência, estagnação ou 
evolução no mercado. 
Essas decisões sempre estão sujeitas a dúvidas, incertezas, riscos e cada 
vez mais precisam ser tomadas em curtos espaços de tempos para conseguirem 
responder ao cenário global, onde todas as empresas estão inseridas que se 
caracteriza por evoluções e mudanças constantes, gerando uma disputa pelo 
aumento da competitividade e pela inovação dos produtos e serviços oferecidos 
pelas empresas (REZENDE, 2002). 
Diante de tanta indefinição e do excesso de informação de um mercado 
globalizado, as empresas que se sobressaem são aquelas que possuem a 
capacidade para vencer esses obstáculos, inovando em suas soluções e 
conseguindo tomar a melhor decisão, utilizando de suas crenças e valores, 
experiências que já passaram, pelos conhecimentos técnicas e pela sua filosofia 
que irá orientar a forma pela qual irá tomar a decisão (REZENDE, 2002). 
Dentro das organizações é muito difícil encontrar atividades que não 
exijam a tomada de decisão do líder. Tudo que é executado dentro de uma 
empresa, como as ordens, treinamentos, palestras e objetivos são traçadas, 
estudadas e desenvolvidas através de um processo de decisão. 
25 
 
 
Em uma empresa, constantemente enfrenta-se vários problemas, e para 
sua solução é necessário que uma decisão seja tomada, e para que ela seja 
tomada da forma mais precisa possível, várias alternativas são elaboradas com 
base nas informações e nos conhecimentos que os responsáveis possuem, 
sendo que apenas uma dela será escolhido como alternativa para solucionar o 
problema (REZENDE, 2002). 
Esse processo onde será escolhido a decisão que melhor poderá 
enfrentar o problema com base em todas as informações que foram estudadas, 
visando gerar melhores resultados para a organização, e garantir uma vantagem 
competitiva no mercado, é conhecido como tomada de decisão (REZENDE, 
2002). 
A tomada de decisão é uma das funções mais importante para uma 
organização que deseja obter êxito no tortuoso mercado globalizado, sendo 
essencial que o líder tenha as habilidades necessária para escolher qual o 
melhor caminho a ser seguido e para obter sucesso na função de liderar. 
Beuren (2000, p. 20) diz que “[...] o modelo de decisão adotado pelo 
gestor irá depender do conjunto de variáveis envolvidas, do grau de 
controle sobre as variáveis, do nível de certeza associado à decisão, 
dos objetivos do decisor, entre outros”. 
As organizações continuamente passam por vários problemas devido ao 
cenário que se modifica intensamente, e cabe aos líderes analisarem a 
organização tanto internamente quanto externamente para descobrirem quais 
são os riscos e ameaças que podem vir a aparecer para empresa na qual 
trabalham. 
A organização é um sistema de decisões em que cada pessoa participa 
consciente e racionalmente, escolhendo e decidindo entre alternativas mais ou 
menos racionais que são apresentadas de acordo com sua personalidade, 
motivações e atitudes. 
Os processos de percepção das situações e o raciocínio são básicos para 
a explicação do comportamento humano nas organizações: o que uma pessoa 
aprecia e deseja influencia o que se vê e interpreta, assim como o que vê e 
interpreta influencia o que aprecia e deseja. 
26 
 
 
Em outros termos, a pessoa decide em função de sua percepção das 
situações. Em resumo, as pessoas são processadores de informação, criadoras 
de opinião e tomadoras de decisão (CHIAVENATO, 2003, p. 348). 
O gestor tem um importante papel dentro da organização que é o de 
identificar qual será a melhor escolha para responder aos problemas externos e 
internos, utilizando as suas percepções e informações para solução desses 
problemas. 
Rezende (2005, p. 247) diz que “[...] a informação é um recurso efetivo 
e inexorável para as empresas, especialmente quando planejada e 
disseminada de forma personalizada, com qualidade inquestionável e 
preferencialmente antecipada para facilitar as decisões”. 
“O modelo racional é baseado em um conjunto de premissas que 
determinam como uma decisão deve ser tomada em vez de descrever 
como uma decisão é tomada” (BAZERMAN, 2004, p. 06). 
Os administradores frequentemente defrontam-se com inúmeras 
situações problemática em que cabem a eles utilizarem das informações que 
dispõem para apresentar várias hipóteses que possam solucioná-las, 
escolhendo aqueles que resultem em melhores resultados levando a 
organização a atingir suas metas e objetivos que foram traçados. 
 Mañas (2002) defende a ideia que a tomada de decisão deve ser feita 
de maneira planejada de acordo com o plano de ação da empresa, 
escolhendo entre as alternativas disponíveis, na busca de obter o 
resultado que se deseja alcançar. 
Segundo Oliveira (2004), a tomada de decisão é a transformação das 
informações coletadas em um plano de ação. 
As dificuldades e os desafios impostos pelo mercado competitivo obrigam 
os administradores a buscarem fontes de informação que demonstrem a 
verdadeira situação das organizações, afim de que as decisões sejam tomadas 
da forma mais eficaz possível, visando alavancar a instituição e atingir os 
objetivos traçados. 
Nessa perspectiva, compreende-se que as decisões devem ser tomadas 
de forma rápida e precisa, já que o desempenho das empresas depende da 
qualidade do gerenciamento dos seus funcionários (OLIVEIRA, 2004). 
Segundo Stoner e Freeman (1995 apud JAMIL, 2006), o processo 
decisório envolve a identificação de um problema específico e a 
escolha de uma ação para resolvê-lo ou aproveitar uma oportunidade. 
27 
 
 
Em toda empresa, sempre haverá decisões a serem tomadas por todas 
as pessoas, já que sempre terá um obstáculo a ser ultrapassado a fim de obter 
o crescimento da organização, independentemente do setor que ela trabalhe, 
visto que, todas as empresas são um sistema de decisões. 
Robbins; Judge; Sobral (2010, p. 167) comentam que “[...] a tomada de 
decisão ocorre em reação a um problema. Um problema existe quando 
se verifica uma discrepância entre o estado atual das coisas e seu 
estado desejável [...].” 
A tomada de decisão nunca é uma escolha fácil de ser feita, possuindo 
diversos fatores que influenciam nela, como as incertezas, o avanço tecnológico, 
a globalização, grande quantidade de informações duvidosas, onde essa 
escolha resultará em riscos e mudança na vida de várias pessoas. 
Tomar decisões complexas é, de modo geral, uma das mais difíceis 
tarefas enfrentadas individualmenteou por grupos de indivíduos, pois quase 
sempre tais decisões devem atender a múltiplos objetivos, e frequentemente 
seus impactos não podem ser corretamente identificados. 
Os grupos envolvidos em decisões complexas ou não realizam processos 
sociais que transformam uma coleção de decisões individuais em uma ação 
conjunta (GOMES; GOMES e ALMEIDA, 2002, p. 12). 
Segundo Andrade (2000) risco é definido como a probabilidade de uma 
ação que foi tomada atingir a uma meta futura, ou com o nível de 
incerteza que se tem em relação à realização de resultados futuros 
almejados. Assim sendo, o risco sobrevém quando da incerteza de se 
prever os resultados. 
Solino e El-Aouar (2006) destacam a relevância das habilidades dos 
membros da organização, no sentido de escolher a melhor maneira de 
enfrentar a dinâmica dos mercados, evidenciando o incentivo à 
criatividade e ao talento, a partir da delegação de responsabilidades de 
tomadas de decisões a todos os níveis organizacionais, de forma que, 
o desenvolvimento dessas habilidades resulte em vantagem 
competitiva. 
As decisões são classificadas por Simon (1965 apud OLIVEIRA, 2004, 
p. 148) em: decisões programadas e decisões não programadas. 
As decisões programadas são definidas como sendo frequentes, 
repetitivas e estruturadas. Essas decisões facilitam a tomada de decisão, 
utilizando de procedimentos, regras e políticas de rotina para diminuir as 
alternativas possíveis e enfrentar esses problemas organizacionais. 
28 
 
 
“Desde que aja a repetição de um problema, e seus elementos sejam 
previstos e analisados anteriormente, ele pode ser enquadrado nas 
decisões programadas, o que permite poupar tempo dessa atividade”, 
que poderá ser utilizado em outra atividade que demande de mais 
atenção (SIMON, 1972. p.79). 
As decisões programadas fazem parte do acervo de soluções da 
organização. Resolvem problemas que já foram enfrentados antes e que se 
comportam sempre da mesma maneira. Não é necessário, nesses casos fazer 
diagnósticos, criar alternativas e escolher um curso de ação original. Basta 
aplicar um curso de ação predefinido. Exemplos de decisão programada são 
políticas, algoritmos, procedimentos e regras de decisão (MAXIMIANO, 2009, p. 
59). 
De acordo com Simon (1972) as decisões não programadas são 
definidas como sendo uma novidade, nunca foram tomadas antes, 
além de serem desestruturadas. 
Elas dirigem-se a decisões incomuns, quando um problema não pode ser 
solucionado por um procedimento ou quando o problema mereça uma atenção 
especial para a sua solução. 
Simon (1972) ainda afirma que a maior parte dos impasses importantes 
que as empresas confrontam-se são resolvidos por decisões não 
programadas, e a quantidade e a relevância dessas decisões 
aumentam a medida que o administrador consegue subir 
hierarquicamente na empresa, devido a isso espera-se que eles 
consigam examinar os problemas de forma minuciosa e a tomar 
decisões lógicas. 
As decisões não programadas são preparadas uma a uma, para atacar 
problemas que as soluções padronizadas não conseguem resolver. São atitudes 
novas, que a organização está enfrentando pela primeira vez e admitem 
diferentes formas de serem resolvidas, cada uma com suas vantagens e 
desvantagens. 
Situações desse tipo precisam de um processo de análise sucessivas, 
desde o entendimento do problema até a tomada de decisão (MAXIMIANO, 
2009, p. 59). 
 
 
29 
 
 
Decisões programadas economizam tempo e energia, evitando que os 
gerentes se desgastem procurando soluções para problemas que já foram 
resolvidos antes, um dos objetivos do projeto decisório deve ser o de procurar 
criar o maior número de decisões programadas possíveis (MAXIMIANO, 2009). 
As decisões tomadas nas empresas afetam todo o seu contexto, assim 
como o seu futuro, em função disso elas buscam novas formas para ajudar os 
gestores a tomar decisões com mais qualidade. 
A tomada de decisão é um processo em vez de um simples ato de 
escolher entre alternativas (ROBBINS; DECENZO, 2004). 
A racionalidade do gestor é necessária nas tomadas de decisão, mas 
deverá estar em consonância com as informações advindas do diagnóstico do 
problema, bem como da análise e avaliação das alternativas, no sentido de evitar 
problemas superiores aos que deram origem ao processo decisório. 
Desta maneira, a capacidade de compreensão e de escolha do 
administrador são desafiadas a todo instante a tornarem-se objetivas, pela 
necessidade da decisão racional diante do cenário de incertezas no qual estão 
inseridas as organizações (MAXIMIANO, 1995, p. 83). 
NÍVEIS DE TOMADA DE DECISÃO 
 
Existem diferentes níveis de tomada de decisão dentro de uma empresa, 
que apesar de serem distintos, são bastante dependentes uns dos outros e 
necessitam que trabalhem de forma integrada para conseguir atingir os objetivos 
da organização. 
As ações de cada nível são específicas para cada período do negócio, e 
irão utilizar de todos os recursos que essas empresas possuem para realização 
dos objetivos. 
As decisões dentro da organização podem, entre outros, ser 
classificadas quanto à atividade administrativa a que ela pertence, 
segundo três níveis: nível operacional, tático e estratégico (ANTHONY, 
1995): No nível operacional as decisões são desenvolvidas para as 
ações de curto prazo ou que necessitem de uma resposta imediata, 
utilizando os recursos disponíveis para realizar todas as tarefas e 
atividades que geralmente são feitas de forma isoladas, a fim de atingir 
as metas e objetivos traçados pela empresa. 
30 
 
 
Segundo Robbins e Decenzo (2004) a decisão nesse nível mostra 
como as operações devem ser conduzidas, garantindo que as 
atividades operacionais sejam bem desenvolvidas. 
O controle operacional utiliza procedimentos e regras de decisões pré-
estabelecidas, referindo-se as operações diárias, e geralmente essas decisões 
tendem a ser muito estáveis. 
É no nível operacional que as estratégias de nível tático são colocadas 
em prática. 
De acordo com Robbins e Decenzo (2004) no nível tático as decisões 
são tomadas de um nível inferior ao nível estratégico, onde a gerencia 
intermediária desdobram os objetivos da instituição em objetivos 
específicos para cada setor. 
Para Simon (1972) as decisões são específicas e desenvolvidas para 
ações de médio prazo, mostram como são as estratégias que cada 
setor irá adotar para atingir as metas traçadas pela alta gerência, sendo 
normalmente associados com a parte administrativa e são utilizadas 
para decidir sobre as operações de controle, estabelecendo novas 
regras de decisão que posteriormente serão utilizadas pelos 
funcionários de nível operacional. 
Os autores Robbins e Decenzo (2004) ainda concluem, já no nível 
estratégico são as estratégias de longo prazo da organização, 
desenvolvidas pela alta administração, estando contidas nelas a 
missão, visão, valor, objetivos e as políticas para planejar o curso da 
organização. 
“As decisões tomadas nesse nível afetam as decisões como um todo 
pois são processos contínuos, sendo sempre voltados para o futuro e 
mostram como a empresa irá se interagir com ambiente externo”. 
O propósito das decisões no nível estratégico é desenvolver estratégias 
para que a organização seja capaz de atingir seus macros objetivos (ROBBINS; 
DECENZO, 2004, p. 113). 
De acordo com Simon (1972) resumindo as decisões de nível 
operações são aquelas tomadas diariamente e que ocorrem no nível 
organizacional mais baixo; as decisões de nível tática ocorrem no nível 
organizacional médio e envolvem o estabelecimento de estratégia para 
realizar os objetivos; as decisões de nível estratégicas ocorrem no topo 
do nível organizacional, envolvendo a empresa como um todo. 
 
31 
 
 
A decisão estratégica se preocupa principalmente com problemas 
externos, ou com a empresa e seu ambiente. 
As decisões táticas preocupam-secom a estruturação dos recursos da 
empresa, de modo a crias alternativas de execução que visam aos melhores 
resultados. 
As decisões operacionais visam a maximizar a eficiência do processo de 
conversão dos recursos, a rentabilidade das operações correntes. Embora 
distintas todas as decisões interagem entre si, são interdependentes e 
complementares (ANSOFF, 1977, p. 30). 
 
ELEMENTOS DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO 
 
A tomada de decisão é um método onde é feito um estudo entre várias 
alternativas possíveis, escolhendo a que melhor atender à necessidade da 
empresa. 
Toda decisão, segundo Chiavenato (2004), envolve seis elementos: 
a) Tomador de decisão: é a pessoa que faz uma escolha ou opção entre 
várias alternativas futuras de ação; 
b) Objetivos: são os objetivos que o tomador de decisão pretende alcançar 
com suas ações; 
c) Preferências: são os critérios que o tomador de decisão usa para fazer 
sua escolha; 
d) Estratégica: é o curso de ação que o tomador de decisão escolhe para 
atingir seus objetivos. 
O curso de ação é o caminho escolhido e depende dos recursos de que 
pode dispor; 
e) Situação: são os aspectos do ambiente que envolve o tomador de 
decisão, alguns deles fora do seu controle, conhecimento ou compreensão e que 
afetam sua escolha; 
f) Resultado: é a consequência ou resultante de uma dada estratégia; 
 
 
32 
 
 
ETAPAS NO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO 
Segundo Oliveira (2004, p. 147), “[...] no processo decisório, é 
estabelecida orientação em relação à alternativa escolhida, 
necessitando, desse modo, de uma racionalidade objetiva dos 
administradores”. 
O autor classifica o processo decisório em fases, a saber: 
a) Identificação do problema: consiste em identificar o cenário em que a 
organização se encontra; 
b) Análise do problema: a partir da consolidação das informações sobre o 
problema, devendo o mesmo ser tratado como um sistema, considerando as 
ameaças e oportunidades; 
c) Estabelecimento de soluções e alternativas para a resolução do 
problema; 
d) Análise e comparação das soluções alternativas através do 
levantamento das vantagens e desvantagens de cada alternativa; 
e) Seleção de alternativas mais adequadas, conforme critérios 
preestabelecidos, mediante o conhecimento das vantagens e desvantagens 
dessas alternativas; 
f) Implantação da alternativa selecionada, incluindo o devido treinamento 
das pessoas envolvidas; 
g) Avaliação da alternativa selecionada, através de critérios aceitos pela 
organização, em que a tal alternativa deverá fornecer resultados a serem 
avaliados. 
De acordo com Silva (2000) o surgimento das informações é constante 
dificultando a administração das empresas. 
É aí que aparece o papel do homem perante a empresa, que deve levar 
em conta os fatos para resolver os problemas internos e externos da 
organização. 
Segundo Robbins e Decenzo (2004) dizem que a tomada de decisão 
começa na identificação do problema seguido por optar pela ação que 
irá resolver o problema, e conclui com uma análise de como será o 
resultado se realmente o que foi decidido seja de fato feito. 
 
 
 
33 
 
 
Uma decisão precisa ser tomada sempre que está diante de um problema 
que possui mais que uma alternativa para sua solução. Mesmo quando, para 
solucionar um problema, possui uma única ação a tomar, tem-se as alternativas 
de tomar ou não essa ação. 
Concentrar-se no problema certo possibilita direcionar corretamente todo 
o processo (GOMES; GOMES e ALMEIDA, 2002, p. 40). 
O processo de tomada de decisão são oito etapas. Primeiro identificar o 
problema, segundo identifica o critério de decisão, terceiro alocação de pesos ao 
critério, quarto desenvolvimento de alternativas, quinto analise de alternativas, 
sexta etapa é escolha de uma alternativa, sétimo é implementação da alternativa 
e pôr fim a oitava etapa é avaliação da eficácia da decisão. Deve se levar em 
conta que se na última etapa o resultado obtido não for satisfatório deve se 
refazer o processo até encontrar a melhor solução (ROBBINS; DECENZO, 
2004). 
Segundo Gomes, Almeida e Gomes (2002, p. 13) “[...] a tomada de 
decisão está presente no dia a dia das pessoas, a todo momento as 
pessoas são colocadas frente a uma situação em que se deve 
identificar uma ação a ser tomada”. 
O grau de importância de cada ação vai das mais simples como mais 
complexas e todas elas geram consequências. 
 A tomada de decisão é uma das atividades essenciais no contexto 
organizacional, pois tudo o que o líder vier a realizar, recairá sobre qual o melhor 
caminho a seguir, portanto eles necessitam de aptidões para obter êxito na 
função de liderar (STONER; FREEMAN, 2002). 
Para Robbins e Decenzo (2004, p. 77) “[...] no mundo dos negócios os 
problemas são raramente tão visíveis. E muita das vezes não se pode 
afirmar nada sem analisar o que aconteceu”. 
Os problemas podem ser ou não aquilo que parecem, portanto, a primeira 
coisa a se fazer antes de tomar decisões deve-se identificar o real problema. 
Um tomador de decisão perfeitamente racional seria plenamente objetivo 
e lógico. Definiria um problema com cuidado e teria uma meta clara e específica. 
Além disso, as etapas no processo de tomada de decisão levariam 
consistentemente à escolha da alternativa que maximiza a meta (ROBBINS; 
DECENZO; 2004, p. 119). 
34 
 
 
De acordo com Gomes, Gomes e Almeida (2002, p. 11) “[...] o ser 
humano se vê obrigado a tomar decisões quando confrontado com algo 
que o impede de atingir seus objetivos”. 
Portanto, se não se posicionar perante o problema, as consequências 
podem ser graves e influenciar nos resultados da empresa. 
Shimizu (2001, p. 73) diz que muitos excelentes decisores não utilizam 
uma teoria para ajudá-los a decidir e lança a seguinte dúvida: “as boas 
decisões são acidentais, ou existem princípios lógicos que guiam o 
raciocínio no processo de decisão?” 
O processo decisório supõe que a tomada de decisão gerencial seja 
racional no sentido de que os gerentes fazem escolhas consistentes, de valor 
maximizado dentro de restrições especificadas (ROBBINS; DECENZO, 2004). 
Para Stoner e Freeman (2002, p. 344) “[...] a influência de pessoas é 
um fator determinante da liderança, pois para ser um líder você deve 
espelhar atitudes aos seus liderados”. 
Entendem que se o líder é influente os processos se tornam mais fáceis 
e a tomada de decisão mais precisa perante sua equipe. 
Segundo Tófoli (2012, p. 20) “[...] o executivo financeiro analisa os 
dados exibidos pelo contador, potencializa com informações extras e 
tomam decisões com base em fatos reais levando em conta não só nos 
possíveis retornos, mas também nos riscos que tal ato irá resultar”. 
O poder da decisão, para todo problema surge uma solução. 
Quando se acha que a solução é a melhor, parte-se para a ação, visando 
solucionar o problema, mas pode acontecer que não exista nada apropriado no 
bando de soluções que possa reconhecer o problema a ser solucionado. Se isso 
acontecer, a identificação que foi enviada é recusada. 
Aí tem-se que arranjar outra suposição quanto à natureza do problema e 
começar tudo de novo (LIMA, 2000, p. 220). 
O planejamento na tomada de decisão Para Silva (2000) o 
planejamento é uma ferramenta muito importante em uma organização 
e também é uma ferramenta auxiliar para tomada de decisão, já que, o 
planejamento define a meta e quais caminhos seguir para atingi-la. 
Consequentemente o administrador deve tomar decisões constantemente 
neste processo. 
Além disso, cita dois tipos de planejamento que possui grande influência 
na meta da empresa que são; planejamento especial e planejamento geral. 
35 
 
 
Planejamento especial é aquele que atingido seu objetivo ele não é mais 
utilizado, ou seja, um planejamento que foi necessitado no momento, mas com 
o objetivo especifico. 
O planejamento geral ele é permanente,mesmo que seja atingido ele 
continua sendo utilizado (SILVA, 2000). 
Segundo Maximiano (2004, p. 131) “[...] o planejamento é o processo 
de tomar decisões sobre o futuro. As decisões que procuram, de 
alguma forma, influenciar o futuro, ou que serão colocadas em prática 
no futuro, são decisões de planejamento”. 
O planejamento a primeira função administrativa, antes da organização, 
da direção e do controle. 
Planejar significa elaborar meios estratégicos com objetivo de atingir suas 
metas com eficácia e eficiência (CHIAVENATO, 2004). 
Segundo Silva (2000, p. 24) “[...] o processo administrativo é essencial 
na tomada de decisão”. Esta ferramenta consiste em planejamento, 
organização, direção e controle. 
a) Planejamento: criar um plano para otimizar a alcance de um 
determinado objetivo. 
b) Organização: estrutura da empresa, reunindo pessoas e os 
equipamentos necessários ao trabalho. 
c) Direção: conduz e coordena daquilo que foi proposto. 
d) Controle: verifica se tudo está sendo feito de acordo com o que foi 
planejado. 
A Figura a seguir ilustra o desempenho do administrador por meio desses 
quatro processos. 
36 
 
 
 
A figura 5 representa o ciclo que é essencial para a tomada de decisão. 
Em primeiro momento deve-se planejar quais serão os objetivos da empresa e 
quais estratégias serão usadas para alcançá-los. 
Em seguida, deve-se organizar como as atividades serão executadas e 
por quem será feita para transformar os planos em objetivos concretos. 
O terceiro processo se refere a habilidade de liderar, usando a 
comunicação visando manter os funcionários motivados para a execução do 
objetivo. 
Por último, será feito a monitoração do desempenho, a fim de avaliar se 
as estratégias foram executadas corretamente, para fazer correções futuras, 
caso haja a necessidade. 
 
 
37 
 
 
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