GESTÃO DE PESSOAS - Processos de RH

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Gestão de Pessoas 
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.Definições 
 
.Atividades que estão plenamente interligadas; 
 
.Tratar ambas como uma atividade única; e 
 
.Para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho 
com pessoas. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.2 Conceitos 
. Recrutamento“processo de identificação e atração de 
um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos 
alguns para posteriormente serem contratado para o 
emprego” (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000); e 
 
.Seleção  “escolher e classificar os candidatos 
adequados” (ZOUAIN, 2003). 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.2 Conceitos 
 
. Perguntas básicasPor que recrutar? 
 Quem recrutar? 
 Como recrutar? 
 Onde recrutar? 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.3 No plano interno 
 
“Quando a organização procura preencher uma vaga 
para um posto de trabalho mediante o remanejamento de 
seus funcionários, que podem ser promovidos, 
transferidos (mov. horizontal) ou transferidos com 
promoção (ascensão funcional)” 
(TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001). 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.3 No plano interno 
 
Vantagens: 
 
- Necessidades de investimentos de menor ordem: 
alternativas dentro da própria organização, remanejando 
as pessoas ou transferindo; 
 
- Rapidez no processo: basta mandar um e-mail, partindo 
do princípio de que apresenta os pré-requisitos para a 
vaga em questão; 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.3 No plano interno 
 
Vantagens, (cont.): 
 
-Disponibilidade de investimentos para outras 
atividades: redirecionamento dos recursos financeiros 
dentro da própria área de gestão de pessoas; 
 
- Segurança em relação aos seus recursos humanos: 
pessoas conhecidas demonstrarão um vínculo maior com 
a organização do que alguém que esteja chegando agora 
na organização; e 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.3 No plano interno 
 
Vantagens, (cont.): 
 
- Motivação das pessoas: ninguém pode motivar 
ninguém, são as pessoas que se motivam por intermédio 
de incentivos tais como os processos de auto-
aperfeiçoamento e auto-avaliação. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.3 No plano interno 
 
Limitações: 
 
- Pessoas conectadas com a cultura: as “idéias viciadas” 
podem comprometer o sucesso da empresa, pessoas 
novas renovariam o ambiente; 
 
-Relacionamentos em conflito: desentendimentos é uma 
realidade, sabendo que “uma andorinha só não faz 
verão” a falta de companheirismo dificulta o rendimento 
global da organização; 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.3 No plano interno 
 
Limitações, (cont.): 
 
-Excesso nas promoções (princípio de Peter): trata de 
promoções sucessivas de uma pessoa competente da 
organização, até que esta se torne incompetente em 
relação ao cargo alcançado; 
 
-Protecionismo: às vezes a pessoa não tem a 
competência necessária para preencher o cargo, mas tem 
o famoso “QI” que significa quem indica; e 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.3 No plano interno 
 
Limitações, (cont.): 
 
- Baixa racionalidade no processo: se há a possibilidade 
de uma pessoa querida ocupar o cargo que está 
disponível, é bem provável que nem haja processo de 
recrutamento e seleção. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.3 No plano interno 
 
Formas de remanejamento: 
 
- Expatriação: é crescente o número de organizações que 
vêm atuando em muitos países tornando necessário 
“exilar” as pessoas da empresa e, até mesmo suas 
famílias; 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.3 No plano interno 
 
Formas de remanejamento, (cont.): 
 
- Repatriação: pessoas transitando entre sociedades e 
permanecendo em diferentes países, (multinacionais se 
transformam em transnacionais perdendo identidade e 
origem); 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.3 No plano interno 
 
Formas de remanejamento, (cont.): 
 
- Recolocação (outplacement): realizada pela própria 
organização, ou por serviços terceirizados, assessorias de 
recursos humanos ou as empresas especializadas em 
recolocação; e 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.3 No plano interno 
 
Formas de remanejamento, (cont.): 
 
- Transferência: calcada em interesses da pessoa e os da 
organização, em função de um desejo pessoal, problema 
ou indisposição ou o desejo de crescer. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4 No plano externo 
 
Técnicas de recrutamento: 
 
- Contratando assessorias de recursos humanos: a 
empresa terceiriza a parte referente ao recrutamento e 
seleção; 
 
-Contratando head hunters: (caça-talentos) recruta os 
melhores do mercado, mesmo que estes estejam 
trabalhando em empresas concorrentes; 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4 No plano externo 
 
Técnicas de recrutamento, (cont.): 
 
- Indicação por pessoas da organização: as pessoas da 
organização indicam outras pessoas conhecidas, e 
competentes, é claro; 
 
-Fazendo uso da internet: na internet existem diversos 
sites de assessoria de recursos humanos que fazem o 
recrutamento nos quais podemos disponibilizar nossos 
résumés; 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4 No plano externo 
 
Técnicas de recrutamento (cont.): 
 
- Utilizando currículos pré-cadastrados: currículos de 
processos anteriores mantidos em um banco de dados; 
 
-Ativando os meios de comunicação (jornal, revistas, 
rádios...); e 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4 No plano externo 
 
Técnicas derecrutamento (cont.): 
 
- Se vinculando a outras instituições, associações, 
agremiações, cooperativas e/ou sindicatos: acesso direto 
às fontes de captação de pessoas. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4 No plano externo 
 
Etapas de um processo de seleção: 
 
1o) Entrevista preliminar; 
 
2o) Aplicação de testes psicológicos; 
 
3o) Dinâmica de grupo (simulações/jogos/dramatizações); 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4 No plano externo 
 
Etapas, (cont.): 
 
4o) Finalização (entrevista para pré-contratação); 
 
5o) Seleção; e 
 
6o) Outplacement (Recolocação). 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4 No plano externo 
 
 Os dez mandamentos: 
 
1) Nem muito cedo, nem muito tarde; 
 
2) Vestuário, perfumes e maquiagem; 
 
3) A importância da internet; 
 
4) Evite a “troca de olhares”; 
 
5) Problemas pessoais só interessam a você; 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4 No plano externo 
 
 Os dez mandamentos (cont.): 
 
6) Dizer que é fluente em idiomas e não ser; 
 
7) Desligue o celular; 
 
8) Conheça o seu curriculum vitae, o seu résumé; 
 
9) A experiência anterior é importante, mas...; e 
 
10) Olhe firme, seja objetiva(o), mantenha um gestual 
simples e de poucos movimentos. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4 No plano externo 
 
 Mais vinte mandamentos (Di FALCO e HERZ, 2005): 
 
1) Não falar suavemente: a mulher falando suavemente 
difere do homem falando suavemente podendo ser 
entendido como abordagem de sedução; 
 
2) Não falar muito alto: falar alto pode demonstrar 
alguma desconsideração com o próximo; 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4 No plano externo 
 
 Mais vinte mandamentos, (cont.): 
 
3) Falar com erros de pronúncia: se você não souber 
pronunciar tal palavra, não pronuncie, busque um 
sinônimo; 
 
4) Responder ao que é perguntado, sem digressões: na 
entrevista você só tem de responder ao que foi 
perguntado sem maiores comentários; 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4 No plano externo 
 
 Mais vinte mandamentos, (cont.): 
 
5) Falta de energia e entusiasmo: a falta de entusiasmo 
gerava um visível desânimo no entrevistador(a); 
 
6) Pedir desculpas (só quando for rigorosamente 
necessário): talvez, no caso da mulher pode soar algo 
diferente que se confunde com algum outro interesse; 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4 No plano externo 
 
 Mais vinte mandamentos, (cont.): 
 
7) Nunca mencione nomes. O entrevistador(a) pode 
conhecer e daí... na entrevista evite citar nomes; 
 
8) Evite gaguejar (só se for uma dificuldade natural em 
você): o que não pode é o gaguejar que denota 
nervosismo, tensão; 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4 No plano externo 
 
 Mais vinte mandamentos, (cont.): 
 
9) Baby talk: quer dizer, não conte histórias consideradas 
infantis; se for contar, o faça com alguma brevidade e 
peça para retornar ao que interessa; 
 
10) Sem flertes, sem sedução: esse é um jogo natural no 
nosso dia-a-dia, mas nunca numa entrevista de 
emprego, pois o entrevistador(a) pode estar testando 
você; 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4 No plano externo 
 
 Mais vinte mandamentos, (cont.): 
 
11) Sexo. Nada nunca. Nada de conversas sobre pessoas 
hetero nem homossexual: a entrevista é um momento 
revestido de muito formalidade; 
 
12) Sem piadas: piadas não fazem sentido nem mesmo no 
aquecimento, não interessam quando nos momentos 
iniciais é feita a tentativa de aproximação com uma ou 
duas gracinhas; 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4 No plano externo 
 
 Mais vinte mandamentos, (cont.): 
 
13) Entrar em discussão com o entrevistador(a): você 
pode dizer, se não houver outra saída, que não 
concorda totalmente, mas entende a posição de quem 
entrevista; 
 
14) Palavrão nunca: nem se o entrevistador usar um, hoje 
em dia é menos comum, mas no passado o palavrão 
soava como absoluta falta de educação; 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4 No plano externo 
 
 Mais vinte mandamentos, (cont.): 
 
15) Nunca responder sim ou não: respondendo, justifique 
os porquês, ser monossilábico não ajuda nada, ao 
contrário, afasta você de emprego; 
 
16) Salários, benefícios, férias, nada disso na entrevista: 
nada se pergunta sobre vantagens do cargo, é normal 
que quem entrevista complete informações objetivas; 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4 No plano externo 
 
 Mais vinte mandamentos, (cont.): 
 
17) Não reclame de nada: nem se estiver chovendo 
torrencialmente lá fora e você molhada que dá pena, 
nem ao final da entrevista; 
 
18) Não peça desculpas nunca sobre ausência de dados 
em seu résumé, ou de outros dados: se esquecer de 
colocar alguma informação importante, diga que vai 
refazer e encaminhar; 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4 No plano externo 
 
 Mais vinte mandamentos, (cont.): 
 
19) Arrogância nunca: o arrogante é sempre arrogante, 
não há dúvida e, portanto, é muito difícil esconder 
esse comportamento; e 
 
20) Presunções, suposições: não diga ao entrevistador, 
por exemplo, que ele lembra um ex-amor, um tio, uma 
tia por causa do jeito dele de ser, jeito de falar, 
aparência pessoal etc. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4 No plano externo 
 
Vantagens: 
 
- Renovação das pessoas da empresa; 
 
- Ausência de conflitos em relacionamentos; 
 
- Ausência de protecionismo, nepotismo; e 
 
- Manutenção da racionalidade no processo. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.4 No plano externo 
 
Limitações: 
 
- Maior necessidade de investimento a fim de atrair o 
público-alvo; 
 
- Insegurança em relação às pessoas a serem contratadas; 
 
- Demora no processo; e 
 
- Desmotivação das pessoas que já atuam na empresa. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integraçãoorganizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.5 No plano misto 
 
. Formas de proceder ao recrutamento e seleção misto: 
 
 - Começando pelo: recrutamento externo. Passando para o: 
 recrutamento interno. Chegando a: seleção; 
 
 -Começando pelo: recrutamento interno. Passando para o: 
 recrutamento externo. Chegando a: seleção; e 
 
 -Começando pelos: recrutamento externo e interno, 
 simultaneamente. Chegando a: seleção. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.5 No plano misto 
 
Vantagens: 
 
- Renovação dos recursos humanos da empresa; 
 
- Motivação das pessoas da organização; 
 
- Possível manutenção da racionalidade no processo; 
 
- Dificuldade de se exercer o protecionismo, nepotismo; e 
 
- Possível segurança em relação às pessoas a serem 
contratadas. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.5 No plano misto 
 
Limitações: 
 
- Volume de investimentos de maior magnitude; 
 
- Demora no processo; 
 
- Possível insegurança em relação às pessoas a serem 
contratadas; e 
 
- Possível manutenção da subjetividade no processo. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
 2.6 R&S: ontem e hoje e tendências 
 
- Contratando assessorias de recursos humanos; 
 
- Contratando head hunters; 
 
- Indicação por pessoas da organização; e 
 
- Fazendo uso da internet. 
Gestão de Pessoas 
3 Cargos e salários (C&S) 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.1 Preliminares 
 
.Foco estratégico; 
 
.Visão usual da remuneração (fator de 
custo)aperfeiçoamento, impulsionador de processos e 
aumento de competitividade; e 
 
.Diferentes formas de recompensaalinhar atitudes e 
comportamentos com os objetivos organizacionais. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.2 Contextualização 
 
.Começo do século XX, teoria da administração 
científica: conciliar empresa e produção com as pessoas e 
o salário pago a elas; 
 
.Estudos de Hawthorne: percepção da influência dos 
grupos sociais no comportamento e atitudes das pessoas 
da organização; 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.2 Contextualização 
 
.Abordagem das relações humanas: motivação e 
satisfação; 
 
.Teoria das necessidades de A. Maslow; 
 
.“Fatores motivadores e higiênicos” de F. Herzberg 
(1959); e 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.2 Contextualização 
 
Conclusão: 
Apenas o salário não caracteriza o fator motivador na 
busca e na realização das atividades. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.2 Contextualização 
 
.Diferentes pessoas: com suas habilidades e talentos 
buscam diferentes objetivos motivacionais no trabalho; 
 
.“A organização deve perceber o salário como função 
agregada de motivação” (PONTES, 1993); e 
 
.A motivação dependerá do significado que cada qual 
atribui a uma determinada atividade“ninguém pode 
motivar ninguém” (BERGAMINI, 1997). 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.3 Definições e conceitos 
 
.Cargo: conjunto de atribuições de natureza e requisitos 
semelhantes que têm responsabilidades específicas a 
serem praticadas pelo seu ocupante (LACOMBE, 2004); 
 
.Salário: contraprestação em dinheiro, recebida 
periodicamente pelo corpo funcional, face a um trabalho 
desenvolvido num espaço de tempo previamente 
definido; e 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.3 Definições e conceitos 
 
“Instrumento que permite a administração 
das pessoas na contratação, movimentações horizontais e 
verticais e retenção dos talentos, estabelecendo uma 
política salarial eficaz que permite a ascensão profissional 
de acordo com aptidões e desempenhos” 
(QUALITAS, 2005). 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.3 Definições e conceitos 
 
.Tarefa: conjunto de elementos que requer o esforço 
humano para determinado fim; 
 
.Função: conjunto de deveres, tarefas e responsabilidades 
que requerem serviços de uma pessoa; 
 
.Cargo: conjunto de funções similares; e 
 
.Tipos de salários: nominal (ou bruto); efetivo (ou 
líquido); complessivo ou profissional. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.3 Definições e conceitos 
 
.Analista de C&S Júnior; 
 Pleno; e 
 Sênior 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.3 Definições e conceitos 
 
.Equilíbrio 
 
 Interno: eqüidade na organização entre os cargos; e 
 
 Externo: adequação salarial da organização frente ao 
 mercado de trabalho. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.3 Definições e conceitos 
 
. Padrões internos de equidade, (DUTRA, 2002): 
 
- Capazes de traduzir a contribuição de cada pessoa para a 
organização; 
 
- Aceitos por todos como justos e adequados; 
 
- Mensuráveis pela organização e pela própria pessoa; 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.3 Definições e conceitos 
 
. Padrões internos de equidade, (cont.): 
 
- Coerentes e conscientes no tempo, ou seja, tenham 
perenidade mesmo em um ambiente turbulento e instável; 
e 
 
- Simples e transparentes para que todas as pessoas 
possam compreendê-los e ter acesso a eles. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.3 Definições e conceitos 
 
 
 
Remuneração Total 
Remuneração Direta (básica e variável) 
+ Remuneração Indireta (benefícios sociais) 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.4 Considerações essenciais 
 
Motivação, desempenho, recompensas, 
reforçadores de comportamentos, punições: 
 
.Motivaçãomotivação intrínseca; 
 motivação extrínseca; 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.4 Considerações essenciais 
 
Motivação, desempenho, recompensas, 
reforçadores de comportamentos, punições (cont.): 
 
.Desempenho;.Recompensas; 
 
.Punições; e 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.4 Considerações essenciais 
 
Motivação, desempenho, recompensas, 
reforçadores de comportamentos, punições (cont.): 
 
.Reforçadores de comportamentos: 
 
- Social: agradecimento em público; 
 
- Simbólico: passagens de avião; 
 
- Relacionado ao trabalho: promoções; e 
 
- Financeiro: ações da empresa. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.4 Considerações essenciais 
 
A gestão de C&S e as demais funções da gestão 
de pessoas: 
 
- Recrutamento e Seleção (R&S): excesso nas promoções 
e protecionismo; 
 
- Treinamento & Desenvolvimento: identificar o potencial 
em cada pessoa e promover o treinamento e o 
desenvolvimento em conexão com o sistema de cargos e 
salários; 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.4 Considerações essenciais 
 
A gestão de C&S e as demais funções, (cont.): 
 
-Planos de Carreira: a remuneração associada ao plano de 
carreiras vem a ser um fator base aos fatores motivadores 
ligados ao cargo ocupado, à perspectiva de crescimento 
profissional; 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.4 Considerações essenciais 
 
A gestão de C&S e as demais funções, (cont.): 
 
- Avaliação de Desempenho: o desempenho não deve ser 
totalmente associado à remuneração financeira e, por 
muito menos, confundido com pontualidade ou 
assiduidade; e 
 
- Benefícios Sociais: os benefícios servem também como 
premiação para o bom desempenho, suplementam o plano 
de cargos e salários. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.5 Ações estratégicas 
 
.“Evolução dos sete paradigmas para a gestão 
estratégica” (SCHINESCK, 2005): 
 
1º) Organizações sistêmicas: a organização é vista como 
um sistema necessitando de ações integradas; 
 
2º) Novas estruturas: unidades são vistas como células 
que necessitam de mobilidade, interação, e flexibilidade; 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.5 Ações estratégicas 
 
.“Evolução dos sete paradigmas, (cont.): 
 
3º) Transparência corporativa: ser transparente, 
estabelecer uma relação pró-ativa e proporcionar 
credibilidade; 
 
4º) Qualidade: qualidade total, disseminação por toda a 
organização das melhores opções de ação organizacional; 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.5 Ações estratégicas 
 
.“Evolução dos sete paradigmas, (cont.): 
 
5º) Horizontalização: uma estrutura ágil, rápida nos 
processos decisórios utilizando-se da gestão horizontal e 
em rede; 
 
6º) Pessoas integradas no processo: cooperação entre as 
unidades e as pessoas e no trabalho de equipes; e 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.5 Ações estratégicas 
 
.“Evolução dos sete paradigmas, (cont.): 
 
7º) Gestor de pessoas: deverá atuar estrategicamente e ser 
competente nesses novos paradigmas, em paradigmas que 
“apostam” na ação sistêmica, integrada. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.5 Ações estratégicas 
 
. 3Es que definem a empresa (WOOD Jr. e PICARELLI 
FILHO 1996): 
 
- Estratégia; 
 
- Estrutura; e 
 
- Estilo Gerencial. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.6 Implantação do plano de cargos e salários 
(PONTES, 1993) 
 
.É parte integrante da remuneração funcional (foco no 
cargo); 
 
.Recompensa as pessoas de forma tradicional; e 
 
.Através de sete fases. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.6 Implantação do plano de cargos e salários 
 
.Primeira fase: Planejamento e divulgação: 
 
- Estabelecer os objetivos; 
 
- Determinar o número de planos necessários de acordo 
com os grupos ocupacionais existentes; e 
 
- Explicar e divulgar o plano à estrutura social. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.6 Implantação do plano de cargos e salários 
 
.Segunda fase – Análise dos cargos: 
 
- Coleta de dadosmétodo da observação local; 
 
método do questionário; 
 
método da entrevista; e 
 
combinação metodológica. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.6 Implantação do plano de cargos e salários 
 
.Segunda fase: Análise dos cargos, (cont.): 
 
- Descrição dos cargos: relato das tarefas; 
 
- Especificação dos cargos: requisitos, responsabilidades 
e esforços necessários; 
 
- Titulação dos cargos: deve espelhar as atribuições do 
cargo, deve ser escolhido um título universal; 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.6 Implantação do plano de cargos e salários 
 
.Segunda fase: Análise dos cargos, (cont.): 
 
- Classificação de cargos conforme os grupos 
ocupacionais: cargos que se assemelham quanto à 
natureza do trabalho gerencial; e 
 
- Catálogo de cargos. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.6 Implantação do plano de cargos e salários 
 
.Terceira fase: Avaliação de cargos: 
 
- Avaliação dos grupos ocupacionais; e 
 
- Escolha do método de avaliação. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.6 Implantação do plano de cargos e salários 
 
.Quarta fase: Pesquisa salarial: 
 
- Estudo do comportamento salarial; 
 
-Pesquisa: coleta de dados, estatísticas e análise dos 
dados; 
 
- Acompanhamento dos salários praticados por outras 
empresas; e 
 
- Preocupação em alcançar os equilíbrios interno e 
externo. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.6 Implantação do plano de cargos e salários 
 
.Quinta fase: Estrutura salarial: 
 
- Curva média de mercado: curva de referência; e 
 
- Ajustamento entre as variáveis y=f(x): y (salário) x 
(método de avaliação), ex: método de avaliação por 
pontos, a variável x é igual a pontos. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.6 Implantação do plano de cargos e salários 
 
.Sexta fase: Política salarial: 
 
- Promoção horizontal; 
 
- Promoção vertical; e 
 
- Reclassificação. 
 
 
 
 
Fonte:ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.6 Implantação do plano de cargos e salários 
 
.Sétima fase: Política de remuneração: 
 
- Formação da remuneração total; 
 
- Determinação do salário; 
 
- Tipos de remuneração variável; e 
 
- Benefícios sociais (remuneração indireta). 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.7 Remunerações 
 
“Não há mais uma estratégia de salário única e ideal para 
todas as organizações, qualquer uma das novas 
abordagens salariais pode ser muito eficaz se ajustada – e 
alinhada – às necessidades e metas de evolução da 
empresa, assim como as culturas de trabalho” 
(FLANNERY, 1997). 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.7 Remunerações 
 
.Remuneração funcionalfoco no cargo, termo de 
(WOOD Jr. e PICARELLI FILHO, 1996); e 
 
.Remuneração variável foco na pessoa. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.7 Remunerações 
 
Remuneração funcional: foco no cargo: 
 
.Métodos tradicionais não quantitativos (PONTES, 1993): 
 Escalonamento (job ranking): organizar os cargos em uma 
 hierarquia crescente ou decrescente conforme critério 
 estabelecido; e 
 
 Graus pré-determinados (job classification): variação do 
 escalonamento, ex. determinar três graus (operacional, tático 
 e estratégico). 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Cargos e salários (C&S) 
3.7 Remunerações 
 
Remuneração funcional: foco no cargo: 
 
.Métodos tradicionais quantitativos: 
 
 Avaliação por pontos, (point rating) (LOTT, 1926): 
 técnica analítica onde os cargos são comparados por fatores 
 comuns à maioria dos cargos de um grupo ocupacional; e 
 
 Comparação de fatores (factor comparison) (BENGE, 
 1941): a partir da escolha dos cinco fatores é realizado o 
 escalonamento dos cargos e dos salários. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.7 Remunerações 
 
Remuneração funcional: foco no cargo: 
 
.Método não tradicional: 
 
 Sistemas de pontos Hay (Hay Guide Chart-Profile) (Hay 
 Group, 2004): compara o valor dos cargos com base em três 
 fatores: conhecimento, capacidade para resolução de 
 problemas e responsabilidade por resultados. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.7 Remunerações 
 
Remuneração funcional: foco no cargo: 
 
.Estilos gerencias do profissional brasileiro: 
 
1°) Ponto: Coragem para mobilizar recursos; 
 
 Respeito às pessoas com quem trabalha; e 
 
 Habilidades interpessoais de natureza afetiva. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.7 Remunerações 
 
Remuneração funcional: foco no cargo: 
 
.Estilos gerencias, (cont.): 
 
2°) Ponto: Papel de líder; 
 
 Papel de gestor; e 
 
 Papel de coach (treinador). 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.7 Remunerações 
 
Remuneração funcional: foco no cargo: 
 
.Estilos gerencias, (cont.): 
 
3°) Ponto: Gestor coercitivo; 
 
 Gestor dirigente; 
 
 Gestor afetivo; 
 
 Gestor democrático; 
 
 Gestor modelador; e 
 
 Gestor coach (treinador). 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.7 Remunerações 
 
Remuneração variável: foco na pessoa: 
 
-Remuneração por habilidades: remunera as pessoas com 
base naquilo que elas demonstram saber, baseada no 
conhecimento e em multi-habilidades; 
 
-Remuneração por competências: competência essencial 
(habilidades, conhecimentos, capacidades, características 
comportamentais e outros atributos que equilibrados 
predizem o desempenho superior); e 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.7 Remunerações 
 
Remuneração variável: foco na pessoa: 
 
- Remuneração por resultados: atendimento de metas 
(participação nos lucros ou resultados e participação 
acionária). 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.7 Remunerações 
 
Remuneração variável: foco na pessoa: 
 
. Broadbanding (FLANNERY, 1997) 
 
  estações de rádio, onde se há faixas (bandas), as posições 
 profissionais, gerenciais e técnicas ficam distribuídas uma em 
 cada faixa, qualquer estratégia de remuneração pode assumir a 
 estrutura de faixas; 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.7 Remunerações 
 
Remuneração variável: foco na pessoa: 
 
. Broadbanding, (cont.): 
 
- Impulsiona os valores de um grupo ou o desempenho de 
equipe alinhado ao individual; 
 
- Movimentação horizontal dentro da faixa; e 
 
- Cuidado com a nomeação das faixas. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.8 Custos de absorção 
 
.Custo Direto: é aquele custo necessário à implantação de 
qualquer sistemática; e 
 
.Custo Indireto: se preocupa essencialmente com o 
treinamento e o desenvolvimento do corpo funcional o 
que demanda um custo a longo prazo. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.9 Vantagens da utilização 
 
- Adequação ao perfil da organização e das pessoas; 
 
- Incentivo às habilidades e competências; 
 
- Manutenção dos equilíbrios interno e externo; 
 
- Interação com as demais funções da gestão de pessoas; e 
 
- Flexibilidade nos lucros e nas perdas. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.10 Limitações 
 
- Ocorrência de injustiças e distorções salariais; 
 
- Deterioração do plano de cargos e salários; 
 
- Deficiência na manutenção do plano de cargos e salários; 
 
- Geração de expectativas de aumentos salariais; e 
 
- Salário como bode expiatório. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Cargos e salários (C&S) 
 3.11 Cargos e salários (C&S): ontem, hoje e 
tendências 
 
- Desenvolvimento e aplicação das exigências legais; 
 
- Percepções sociais, psicológicas e comportamentais; 
 
- Ações e remunerações estratégicas; 
 
- Gestão do turnover; e 
 
- Possibilidades de absorção desta prática. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Cargos e salários (C&S)3.12 Enfim... 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Quick case 
 
- Adriana, analista de investimentos, pede uma conversa com 
Luis, o gestor de pessoas de sua empresa. Logo no primeiro 
minuto ela diz: “porque João Felipe que entrou no mesmo dia 
que eu, no mesmo cargo, com os mesmos bons resultados, tem 
salário tão superior ao meu?”. Luis argumenta que ele também é 
contrário a uma posição da diretoria, qual seja, a de que o sexo 
masculino deve receber remunerações maiores que o feminino, 
por ser esse um hábito das empresas por todo o mundo. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Quick case (cont.) 
 
- Ele, Luis, diz: “Adriana, um dia conversarei com a diretoria 
sobre isso”. Adriana retruca: “Mas quando será esse dia?”. Luis 
insiste: “Um dia, não sei qual”. Adriana aí mostra um recorte de 
uma pesquisa realizada por Heim (2005). E no recorte vem o 
seguinte texto: “Pares do mesmo sexo, o mais dominante vira 
líder. Se o homem dominante é par com a mulher ele se torna 
líder 90% do tempo. Mas, surpresa, quando a mulher é líder 
apenas 20% do tempo, mesmo que subordinada, ela exercerá a 
liderança.” Luis dá um sorriso irônico e se retira. Colocando-se 
no lugar da Adriana, o que você faria? 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Estudo de caso 
 
Não se falava em outra coisa. A empresa iria mexer no seu 
plano de cargos e salários e a motivação eram os excelentes 
resultados nos negócios. O encontro dos diretores e gerentes 
num hotel de 4 ou 5 estrelas de Belo Horizonte, Minas 
Gerais resultou numa proposta da gerente de novos 
negócios, imediatamente apoiada pela gerência corporativa, 
uma gerência considerada de alto poder de influenciação 
junto à administração superior. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Estudo de caso (cont.) 
 
Tudo começou quando Felipe Casso, presidente, comunicou 
a gerentes e diretores que aguardava a todos no hotel na 
sexta-feira, pela manhã, e que não marcassem compromissos 
para o almoço, porque todos almoçariam no mesmo hotel. O 
presidente apenas prosseguia na comemoração de resultados 
de excelência obtidos nos últimos dois anos, sendo que três 
anos antes o resultado fora ligeiramente superior aos anos 
anteriores, mas a diretoria de Mercado Consumidor 
projetara três anos de contínua celebração. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Estudo de caso (cont.) 
 
As informações da gerência de Planejamento e Ação Estratégica 
permitiam esse raciocínio. Roberta V., gerente do núcleo de 
Relações com Instituições mostrava animação semelhante, visto 
que a empresa conseguira credibilidade plena no ambiente onde 
atuava. Ela dizia que Relações Institucionais não vende nada, 
mas projeta a empresa no campo social e político. Desse modo, 
havia uma “conspiração a favor” a partir dos stakeholders que 
como você sabe, são as pessoas e organizações que têm algum 
interesse negocial com a empresa, “personagem” principal do 
nosso caso. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Estudo de caso (cont.) 
 
O encontro começa com conversas isoladas onde se falava 
sobre tudo, menos sobre a empresa, enfim, é assim que 
começam a maioria dos encontros. Todos presentes, mesa 
posta e começa o café da manhã. Uma pequena abertura 
com o presidente agradecendo a presença de todos e 
informando que terminado o café todos deveriam se dirigir 
para o salão azul no 2º andar e ainda faz uma brincadeirinha: 
“Salão azul e vocês ainda queriam uma cor que melhor 
representasse a nossa empresa nesse momento tão 
especial?”. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Estudo de caso (cont.) 
 
Evidentemente, todos riram, menos Ian Tebas, gerente de 
recursos humanos, que apenas abriu um leve sorriso que 
ninguém notou. Aliás, a gerência de recursos humanos 
estava mudando a nomenclatura. Iria ser rotulada de Gestão 
de Pessoas, mas ainda dependia de aprovação pelo Conselho 
Deliberativo. O mesmo iria acontecer com as demais 
gerências. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Estudo de caso (cont.) 
 
Terminado o café, todos passam ao salão azul e o presidente 
dizendo que iria ser breve faz um pequeno discurso e passa a 
palavra à Carla Matias, gerente de novos negócios, a 
primeira a falar porque a empresa iria entrar num mercado 
ainda não explorado e havia uma certa preocupação. Mas o 
entusiasmo da gerente (futura gestora) contagiou a todos. E, 
repentinamente, ela dispara uma proposta inesperada para 
muitos: “temos de mexer no nosso plano de cargos e 
salários. Não podemos deixar de lado a contribuição de todo 
o corpo funcional. 
 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Estudo de caso (cont.) 
 
Não teríamos chegado aonde chegamos – e ainda vamos 
muito mais à frente, não fosse esse plantel que nos ajuda a 
impulsionar a empresa. Imagino que um aumento geral 
considerando a inflação mais de 5% seria o ideal ou algo 
próximo, mas sempre superior à inflação”. 
 
O presidente ao passar a palavra à Roberta V., gerente de 
relações institucionais, comenta alegremente a proposta de 
revisão do plano de cargos e salários e avisa ao titular de RH 
que ele seria o último a falar naquela manhã. 
 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Estudo de caso (cont.) 
 
A gerente de relações institucionais toma a palavra e fala com 
entusiasmo sobre os contatos que fez ao longo do ano que 
passou. E reconhece que a gerente de novos negócios estava 
certa: “temos de repensar o nosso plano de cargos e salários, com 
certeza. Lógico que temos informações da concorrência e 
sabemos que eles não projetam nada nesse sentido, o que não 
quer dizer que não devemos pensar nessa revisão. Sair na frente é 
a nossa vocação. Tem sido assim e temos acertado. Agora mesmo 
ouvimos a gerente de novos negócios e o que podemos entender 
de tudo que falou? Temos de sair na frente. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Estudo de caso (cont.) 
 
Novos negócios significam inovar e inovar exige imediata 
realização, se não ficaremos no terreno das possibilidades 
futuras, enquanto que o „vizinho‟ pode nos surpreender”. 
 
E falaram os demais, sempre com um toque de otimismo 
realista, inclusive, Mariana Zide recém contratada para a 
área jurídica. E chega a vez de Ian, gerente de recursos 
humanos, a futura área de Gestão de Pessoas. 
 
 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Estudo de caso (cont.) 
 
Ele levanta e começa a sua peroração: “confesso que não 
esperava uma proposta da gerência de novos negócios que foi 
assimilada pelas demais gerências, inclusive pela gerência de 
Projeção e Operações Financeiras. E fico me perguntando, pois 
creio que tenho mais informações sobre o quadro funcional do 
que os demais gerentes aqui presentes. Repetindo, fico me 
perguntando sefaz algum sentido rever o plano de cargos e 
salários quando ninguém, mas ninguém mesmo veio até mim 
fazendo alguma alusão. E deixe-me explicar algo que é da minha 
área. Sei o que é motivação, sei o que é motivação intrínseca e 
extrínseca. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Estudo de caso (cont.) 
 
E sei, sabemos todos, com certeza, dos conhecidos 
reforçadores de comportamento e é sobre isso que desejo 
falar. Temos como reforçadores de comportamento: o social, 
o simbólico, o relacionado ao trabalho e, finalmente, o 
financeiro. E aqui repousa a minha dúvida e a minha 
incredulidade no que se refere à proposta, porque podemos, 
perfeitamente, trabalhar o social ou o simbólico ou o 
relacionado ao trabalho. Nenhum desses três mexe no nosso 
orçamento e posso quase garantir que o corpo funcional vai 
gostar de receber as mais variadas homenagens. 
 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Estudo de caso (cont.) 
 
Quero deixar claro que nada tenho contra ninguém e gosto 
da proposta do nosso gerente de novos negócios, mas sinto 
que é meu dever alertar para demais alternativas que temos 
sem gastar um centavo e mantendo a nossa estrutura social 
bastante motivada. E, para terminar, é bom acrescentar que 
um aumento conforme o sugerido pela minha colega dos 
novos negócios é uma impossibilidade financeira”. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Estudo de caso (cont.) 
 
É claro que o ambiente ficou nublado. Todos queriam 
entender, mas o presidente tomou a palavra: “não podemos 
deixar de considerar o que o nosso gerente de RH acaba de 
falar. É claro que eu havia percebido um certo desconforto 
quando surgiu a proposta da área de novos negócios. Por um 
momento, pensei que o nosso gestor se sentira meio 
enciumado. Afinal, ele não havia dado partida na proposta. 
Mas vejo agora que existe uma lógica técnica que tem de ser 
avaliada por todos nós. E esse é o momento, antes do nosso 
almoço”. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Estudo de caso (cont.) 
 
Você (e seu grupo, se for o caso) deve projetar a 
continuidade desse encontro. Ou seja, o que os demais 
gerentes falaram? Teriam conseguido com que o gerente de 
RH mudasse de posição? E por que razão ele, gerente de 
RH, teria agido da forma como agiu? 
 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Estudo de caso (cont.) 
 
E as tantas alternativas de retribuição financeira não 
poderiam ser consideradas, como por exemplo, a 
remuneração por habilidades ou por competência ou por 
resultados? Nenhuma delas fala em aumento para todos. E 
você, de qualquer maneira, concorda com a posição dele? 
 
Nota: este caso é hipotético, qualquer semelhança com 
pessoas, empresas, etc. será mera coincidência. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Questões para debate 
 
1) A atividade de cargos e salários (C&S) é apresentada 
no corpo do texto pensando em foco estratégico; logo, é 
necessário que você saiba o porquê dessa escolha. A 
propósito, como assim foco estratégico? Explique com 
as suas palavras. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Questões para debate 
 
2) Segundo Pontes, um dos fatores que incidem na 
remuneração total consiste na preocupação da atividade 
de cargos e salários (C&S) em manter os equilíbrios 
interno e externo. Nos atendo ao equilíbrio interno, 
explique duas das grandes dificuldades em estabelecer 
os padrões internos de equidade. 
 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Questões para debate 
 
3) Retomando a questão nº 2, mas agora com um 
enfoque no equilíbrio externo explique como se dá a 
relação deste tipo de equilíbrio com a pesquisa salarial e 
de cargos. Mas não esqueça de trabalhar estes tipos de 
pesquisa. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Questões para debate 
 
4) Certamente, muitas vezes você já ouviu alguém falar 
que não tinha mais motivação para o trabalho, que seu 
desempenho já não era o mesmo, que acreditava 
merecer melhores recompensas, que não concordava 
com as punições existentes e merecia um maior 
reconhecimento perante as pessoas. Mas será que você 
sabe o que significa motivação? E desempenho? Qual a 
relação deles com as recompensas e/ou punições? Seja 
claro em sua resposta. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Questões para debate 
 
5) É fato que o responsável pela atividade de cargos e 
salários deve estar sempre atento às demais atividades 
diretamente envolvidas com a gestão de pessoas. Então, 
que tal você se colocar no lugar deste grande gestor e 
dizer qual a interação entre a atividade de C&S e as 
outras atividades condizentes à área de pessoas. 
 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Questões para debate 
 
6) Trabalhando a gestão de pessoas de forma global, 
sete paradigmas foram desenvolvidos a fim de 
demonstrar a evolução deles para que se obtivesse a 
gestão estratégica. Agora, enfatizando o gestor de 
pessoas neste processo, explique como este progresso 
acontece. Não deixe de mencionar os sete paradigmas. 
 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Questões para debate 
 
7) Remuneração funcional é uma forma de se 
recompensar as pessoas que atuam na organização tendo 
como foco o seu cargo, ou melhor a sua função. 
Enquanto que a remuneração variável consiste em... 
(você deve completar demonstrando que sabe distinguir 
estes tipos de remuneração). 
 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Questões para debate 
 
8) Enquanto você realizava a leitura do capítulo, pôde 
perceber que um assunto interessante foi trabalhado: o 
sistema de pontos Hay. Sabemos que se trata de um 
método não tradicional de avaliação dos cargos 
referente à remuneração funcional, mas certamente não 
é só isso. Você seria capaz de explicar como funciona 
este sistema? Temos certeza que sim, então... mãos à 
obra! 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Questões para debate 
 
9) Nesta questão, iremos discorrer, ou melhor, você irá, 
sobre os estilos gerenciais. Contudo, uma ressalva se faz 
necessária, pois estes estilos guardam uma grande 
semelhança com os dos líderes (estudados no capítulo 
12), assim sendo, se você achar conveniente, busque o 
capítulo referente à cultura organizacional, poder e 
liderança e dê uma lida no assunto. 
 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Questões para debate (cont.) 
 
9) Feito isto, desenvolva os estilos gerenciais abordando 
o papel e o perfil do gestor. Vale também fazer uma 
breve comparação, enfatizando as semelhanças e 
distinçõesentre os dois estilos. Na impossibilidade de 
recorrer ao capítulo 12 detalhe os estilos gerenciais 
apenas. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Questões para debate 
 
10) A remuneração variável está sendo absorvida 
progressivamente pelas organizações por apresentar 
uma maior flexibilidade no que tange a forma de 
recompensar pessoas. Todavia, como “nem tudo são 
flores”, esta recompensa apresenta, também, pontos 
positivos e negativos na sua utilização. Por conta disso, 
faça uma lista relacionando estes prós e contras. Aliás, 
sinta-se à vontade para elaborar um quadro, se julgar 
interessante. 
 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Questões para debate 
 
11) São três os critérios utilizados na remuneração 
variável: por habilidades, por competências e por 
resultados. Desse modo, com base na sua leitura prévia 
do capítulo, explique como se dá a remuneração por 
habilidade. 
 
12) Faça o mesmo que na questão nº 11, mas com a 
remuneração por competências. 
 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Questões para debate 
 
13) Repita o procedimento feito na questão nº 11, porém 
aborde a remuneração por resultados. E aponte qual dos 
três critérios você escolheria para a sua organização. 
 
14) Quando o assunto é atividade de cargos e salários 
(C&S), não podemos deixar de mencionar a manutenção 
dos equilíbrios interno e externo como uma vantagem 
desta atividade. Entretanto, esta não é a única, outras 
também foram apresentadas, quais são elas? Cite e 
explique duas delas com as suas palavras. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
3 Questões para debate 
 
15) Seguindo na mesma linha de raciocínio da questão 
anterior, faça o mesmo com as limitações, apontando e 
desenvolvendo dois destes pontos negativos existentes. 
Gestão de Pessoas 
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.1 Preliminares 
 
.Antes: existia apenas a idéia de treinar; 
 
.Mudança de mentalidade dos gestores: 
 
 -Buscar pessoas ousadas, ágeis, empreendedoras e dispostas 
 a assumir riscos; e 
 
 -Assumir o papel de educadores organizacionais. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.1 Preliminares 
 
“o investimento em treinamento visando desenvolver 
profissionais especializados e valorizados ainda é a 
melhor solução neste processo de transformações” 
(SHINYASHIKI, 1998). 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.2 Definições e conceitos 
 
. Treinamento: “educação profissional que visa adaptar o 
homem ao trabalho em determinada empresa, preparando-o 
adequadamente para o exercício de um cargo podendo ser 
aplicado a todos os níveis ou setores da empresa” Barreto 
(1995); 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.2 Definições e conceitos 
 
. Desenvolvimento: “aperfeiçoar as capacidades e 
motivações dos empregados a fim de torná-los futuros 
membros valiosos da organização” (MILKOVICH e 
BOUDREAU, 2000); 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.2 Definições e conceitos 
. Desenvolvimento: 
 
Voltado ao crescimento da 
pessoa em nível de 
conhecimento, habilidade e 
atitude. 
. Treinamento: 
 
Voltado para o 
condicionamento da 
pessoa; para a 
execução de tarefas. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.3 Aplicação de T&D 
 
. Por que o treinamento e o desenvolvimento? 
 
- Identificação de metas: sejam elas de expansão, admissão 
ou desligamento de pessoas, ou mesmo, de alteração nos 
meios e modos de efetuar determinadas tarefas; 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.3 Aplicação de T&D: 
 
. Por que o treinamento e o desenvolvimento? 
(cont.) 
 
- Identificação de gargalos: identificar as áreas onde as 
competências ou CHC (Capacidade, Habilidades e 
Conhecimento) das pessoas necessitem ser melhoradas 
com o intuito de atenderem aos requisitos das funções que 
ocupam; 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.3 Aplicação de T&D: 
 
. Por que o treinamento e o desenvolvimento? 
(cont.) 
 
- Falhas na comunicação: as pessoas optam por utilizar 
“dialetos” que muitas vezes são interpretados de maneiras 
diversas. Todavia, ao tratarmos de negócios, estas 
decodificações acabam por trazer falhas de desempenho na 
operacionalização; 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.3 Aplicação de T&D: 
 
. Por que o treinamento e o desenvolvimento? 
(cont.) 
 
- Remanejamento de pessoas: em casos de substituições 
constantes motivadas por ausência de pessoas, 
implantação de novas tecnologias, novos procedimentos, 
novos softwares, férias ou para treinamento fora da 
empresa; 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.3 Aplicação de T&D: 
 
. Por que o treinamento e o desenvolvimento? 
(cont.) 
 
- Modernização da organização: atualização do 
maquinário e equipamentos da organização como um 
todo; 
 
-Recém-formados com conhecimentos aquém do 
desejável: é um obstáculo real não só no Brasil; 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.3 Aplicação de T&D: 
 
. Por que o treinamento e o desenvolvimento? 
(cont.) 
 
-Natureza das atividades desenvolvidas pela organização: 
desfazer a impressão de que a amplitude da organização 
gera a necessidade pelo processo; 
 
-Comprometimento da alta direção: fundamental para o 
sucesso de qualquer tipo de programa e com o T&D não é 
diferente; e 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.3 Aplicação de T&D: 
 
. Por que o treinamento e o desenvolvimento? 
(cont.) 
 
- Diagnose da organização que aprende (Peter Senge): 
indica as necessidades de treinamento e desenvolvimento 
de forma que os responsáveis por tal processo obtenham 
bons resultados. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.4 Finalidades 
 
- Adequar a pessoa à cultura da empresa: os programas de 
T&D chegam para auxiliar as organizações, porque é 
comum que existam pessoasque não estão em sintonia 
com a cultura organizacional; 
 
-Mudar atitudes: há uma forte tendência a alterar as 
atitudes antiquadas das pessoas para inovadoras, 
modernas; 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.4 Finalidades (cont.): 
 
-Desenvolver pessoas: seja por intermédio da atualização 
e/ou da reciclagem (via cursos) é fundamental que a 
empresa goze das vantagens deste processo (T&D); 
 
-Adaptação das pessoas para lidar com a modernização da 
empresa: nos referimos a uma alteração na própria 
pessoa, visamos à adequação desta para com a nova 
realidade organizacional; 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.4 Finalidades (cont.): 
 
- Desfrutar da competência humana: em outras palavras, 
gozar da capacidade que o ser humano tem de aprender, de 
“adquirir novas habilidades e novos conhecimentos 
modificando comportamentos e atitudes” (TACHIZAWA, 
FERREIRA e FORTUNA, 2001); 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.4 Finalidades (cont.): 
 
- Preparar pessoas para serem remanejadas: fornecer 
oportunidades de aprendizagem não só em relação a sua 
atual posição, mas também visando a outras posições que 
poderão vir a ser ocupadas num futuro próximo; 
 
-Passar informações adiante: a idéia é que as tarefas, 
normas, políticas, regulamentos, conhecimento em geral, 
sejam passados de treinador para treinando e vice-versa; e 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.4 Finalidades (cont.): 
 
- Reduzir custos na busca por objetivos empresariais: é 
natural que a organização alcance seus objetivos de uma 
maneira econômica, racionalizando suas despesas de 
investimento, afinal T&D é investimento. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.4 Finalidades 
 
. Níveis de T&D (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 
2001): 
 
-Gerencial (para ocupantes de posições executivas ou de 
gerência); 
 
-Técnico (para ocupantes de posições técnicas); 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.4 Finalidades 
 
. Níveis de T&D, (cont.): 
 
-Médio (para certas posições, em face de algumas 
limitações (por exemplo, escolaridade); e 
 
-Amplo (para todos as posições (por exemplo, curso na 
área das relações humanas). 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.5 Evolução de T&D 
 
- Workshop; 
 
- Coaching (treinador); 
 
- Mentoring (mentor); 
 
- Teleconferências/videoconferências; 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.5 Evolução de T&D (cont.): 
 
- Intranet/Internet; 
 
- Universidade corporativa (e/ou educação corporativa); e 
 
- Educação à distância. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.6 Vantagens na aplicação (CARVALHO, 1995) 
 
- Ganho em competitividade e em qualidade: ao 
implementar T&D, a empresa estará mais competitiva e 
conquistando esta capacidade de competir, a melhoria da 
qualidade será uma conseqüência natural dos esforços 
empregados; 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.6 Vantagens na aplicação (cont.): 
 
- Identifica os pontos fortes e fracos das pessoas e da 
organização como um todo: é importante atentar para o 
fato de que os programas de T&D consistem em uma 
verdadeira relação de troca, na qual todos devem sair 
ganhando; 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.6 Vantagens na aplicação (cont.): 
 
- Capacita as pessoas da organização: cabe aos executivos 
maiores entenderem e darem seqüência a esta nova 
realidade para o treinando e para a empresa, entendido por 
todos envolvidos, caso contrário estará sendo criado um 
gap (lacuna); 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.6 Vantagens na aplicação (cont.): 
 
- Aumenta a lucratividade da empresa: ao pensarmos 
numa organização altamente competitiva com pessoas 
adequadas a sua realidade, pontos fortes e fracos 
visualizados, o retorno financeiro é uma conseqüência 
natural esperada a médio e longo prazo; 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.6 Vantagens na aplicação (cont.): 
 
- Racionaliza procedimentos e desenvolve pessoas: 
padronização de tarefas e crescimento das pessoas, 
devemos visualizar o estabelecimento de regras, normas e 
padrões como agente facilitador para o aperfeiçoamento e 
facilitação do aperfeiçoamento; 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.6 Vantagens na aplicação (cont.): 
 
- Aumenta a produtividade: conseqüência positiva, à 
medida que as pessoas tendem sentir-se mais seguras 
quando dominam a atividade que exercem; 
 
- Propicia um clima organizacional saudável: as pessoas, 
por estarem mais dispostas a aprender e desenvolver, 
tendem a estreitar os laços com o intuito de aperfeiçoar as 
relações entre elas; e 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.6 Vantagens na aplicação (cont.): 
 
- Reduz desperdícios e retrabalho: com a interação 
pessoa/empresa, a possibilidade de ganhos qualitativos 
aumenta, pois haverá redução de desperdícios e o 
retrabalho será reduzido a expressão mínima. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.7 Limitações na aplicação 
 
- Mobilização de recursos: recursos que serão 
disponibilizados na implementação dos vários programas, 
processos necessitam de investimentos de diversas origens 
e aqui não é diferente; 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.7 Limitações na aplicação (cont.): 
 
- Dificuldade de gerir modismos: no caso da proposta vir 
de um determinado grupo da empresa que acredita ser 
“necessário, ou que é possível vender para a direção da 
empresa algum programa que esteja na moda” 
(MILKOVICH e BOUDREAU, 2000); 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.7 Limitações na aplicação(cont.): 
 
- Resistência originada por quem “sabe tudo, sabe muito”: 
significa acreditar que possuem o nível de conhecimento 
suficiente para que exerçam a atividade para a qual foram 
chamados a treinar; 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.7 Limitações na aplicação (cont.): 
 
- Pessoas têm dificuldade em perceber seu próprio 
crescimento: como o aperfeiçoamento é um processo a 
longo prazo, é natural que as pessoas questionem o que 
levou a área de gestão de pessoas a fazer a sua 
convocação para participar de determinado programa; 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.7 Limitações na aplicação (cont.): 
 
- Incerteza quanto à continuidade do programa: uma 
pessoa já em função superior passa por um período de 
treinamento e desenvolvimento e retorna ao seu ambiente 
trabalho e em pouco espaço de tempo pede demissão. “É aí 
que mora o perigo”; 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.7 Limitações na aplicação (cont.): 
 
- Dificuldade do remanejamento de pessoas: a partir do 
momento que estas se encontram em estado de harmonia 
com ambiente de trabalho, porque ir para uma outra área 
vai significar um novo processo de aclimatação onde tudo 
pode acontecer e o resultado final pode ser um sucesso ou 
um desastre; 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.7 Limitações na aplicação (cont.): 
 
- Pessoas que adquirem competências essenciais além das 
exigidas: conseqüência do mal planejamento do programa 
de T&D; e 
 
-Dificuldade de outplacement (recolocação): muitos 
programas de T&D satisfazem apenas demandas da 
organização, não representando, portanto, programas para 
promover apenas o crescimento do indivíduo. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.8 Etapas do processo de T&D 
 
- 1a ETAPA – Diagnose: 
 
. Por que treinar e desenvolver? 
 
. Para que treinar e desenvolver? 
 
. Quem deve ser treinado e desenvolvido? 
 
. Quando deve ser treinado e desenvolvido? 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.8 Etapas do processo de T&D (cont.): 
 
- 2a ETAPA – Planejamento: 
 
. Qual a melhor forma de treinar e desenvolver? 
 
. Que comportamentos devem ser modificados? 
 
. Ensinar:  O que deve ser ensinado? 
 
 Como deve ser ensinado? 
 
 Quanto deve ser ensinado? 
 
  Quando deve ser ensinado? 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.8 Etapas do processo de T&D (cont.): 
 
- 2a ETAPA – Planejamento: 
 
. Onde deve ser ministrado? 
 
. Quem deve treinar e desenvolver? 
 
. O que deve ser avaliado? 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.8 Etapas do processo de T&D (cont.): 
 
- 3a ETAPA – Implementação: fatores que afetam a 
implementação de programas de T&D: 
 
. Qualidade dos participantes e dos recursos; 
 
. Facilidades de comunicação; 
 
. Envolvimento da administração superior; e 
 
. Flexibilidade do programa. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.8 Etapas do processo de T&D (cont.): 
 
- 4a ETAPA – Avaliação: 
 
-Acompanha todo o processo e não apenas o final dele, é 
uma forma de balanceamento onde os resultados 
alcançados e os esperados são comparados de forma que 
os possíveis desvios possam ser contornados (feedbacks). 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.9 T&D: ontem, hoje e tendências 
 
. Tendências (VIANNA e JUNQUEIRA, 2004): 
 
1) Missão: o processo de T&D passe a representar uma 
forma de capacitar as pessoas no convívio com a realidade 
do seu próprio negócio, ou mesmo, da organização na 
qual atue; 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.9 T&D: ontem, hoje e tendências 
 
. Tendências, (cont.): 
 
2) Cultura e desenvolvimento estratégico: as pessoas 
passarão a ensinar e disseminar os princípios 
organizacionais e as diretrizes estratégicas. Desenvolver 
estratégias é matéria para profissionais realmente 
capacitados e capacitar é função de T&D; 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.9 T&D: ontem, hoje e tendências 
 
. Tendências, (cont.): 
 
3) Descentralização: necessidade de um programa voltado 
para todos os níveis organizacionais; 
 
4) Competitividade: tendência que vem mudar o objetivo 
da implementação de programas à medida que busca 
reduzir custos e obter resultados; 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.9 T&D: ontem, hoje e tendências 
 
. Tendências, (cont.): 
 
5) Flexibilidade: fruto do advento da tecnologia da 
informação (TI), contudo muitas vantagens ainda não 
foram gozadas por nós, como o T&D individualizado 
com grandes ganhos de tempo, custos, customização e 
racionalidade de processo; 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.9 T&D: ontem, hoje e tendências 
 
. Tendências, (cont.): 
 
6) Rede (Network): estabelecimento de uma rede de 
negócios entre fornecedores, clientes, parceiros e/ou 
terceirizados treinados mais intensamente nos temas 
comuns que afetam sua cadeia produtiva; e 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.9 T&D: ontem, hoje e tendências 
 
. Tendências, (cont.): 
 
7) Ocupando-se de seres humanos: o T&D terá no seu 
conteúdo matérias específicas para as pessoas enquanto 
seres humanos, ou seja, habilidades duráveis, auto-
desenvolvimento, auto-estima, estratégia de vida. 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
4.10 Enfim... 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
4 Quick case 
 
- A empresa inicia um longo programa de treinamento e 
desenvolvimento com o propósito de desenvolver práticas de 
estudo organizacional. O programa engloba cinco níveis, sendo o 
primeiro o introdutório, o segundo de técnicas para análise 
organizacional e os três últimos de práticas no local de trabalho. 
Fernanda ficou realmente entusiasmada ao saber da existência