Recrutamento e seleção

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Gestão de Pessoas
Estratégias e integração Estratégias e integração 
organizacional
Gestão de Pessoas
2 Recrutamento e Seleção (R&S)
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
2.1 Preliminares
.Atividades que estão plenamente interligadas;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
.Atividades que estão plenamente interligadas;
.Tratar ambas como uma atividade única; e
.Para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho
com pessoas.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
2.2 Definições e conceitos
. Recrutamento“processo de identificação e atração de
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
. Recrutamento“processo de identificação e atração de
um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos
alguns para posteriormente serem contratado para o
emprego” (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000); e
.Seleção  “escolher e classificar os candidatos
adequados” (ZOUAIN, 2003).
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
2.2 Definições e conceitos
. Perguntas básicasPor que recrutar?
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
. Perguntas básicasPor que recrutar?
Quem recrutar?
Como como recrutar?
Onde recrutar?
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
2.3 No plano interno
“Quando a organização procura preencher uma vaga 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
“Quando a organização procura preencher uma vaga 
para um posto de trabalho mediante o remanejamento de 
seus funcionários, que podem ser promovidos, 
transferidos (mov. horizontal) ou transferidos com 
promoção (ascensão funcional)” 
(TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001).
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
2.3 No plano interno
Vantagens:
- Necessidades de investimentos de menor ordem:
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
- Necessidades de investimentos de menor ordem:
alternativas dentro da própria organização, remanejando
as pessoas ou transferindo;
- Rapidez no processo: basta mandar um e-mail, partindo
do princípio de que apresenta os pré-requisitos para a
vaga em questão;
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2.3 No plano interno
Vantagens, (cont.):
-Disponibilidade de investimentos para outras
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
-Disponibilidade de investimentos para outras
atividades: redirecionamento dos recursos financeiros
dentro da própria área de gestão de pessoas;
- Segurança em relação aos seus recursos humanos:
pessoas conhecidas demonstrarão um vínculo maior com
a organização do que alguém que esteja chegando agora
na organização; e
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
2.3 No plano interno
Vantagens, (cont.):
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Vantagens, (cont.):
- Motivação das pessoas: ninguém pode motivar
ninguém, são as pessoas que se motivam por intermédio
de incentivos tais como os processos de auto-
aperfeiçoamento e auto-avaliação.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
2.3 No plano interno
Limitações:
- Pessoas conectadas com a cultura: as “ideias viciadas”
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
podem comprometer o sucesso da empresa, pessoas
novas renovariam o ambiente;
-Relacionamentos em conflito: desentendimentos é uma
realidade, sabendo que “uma andorinha só não faz
verão” a falta de companheirismo dificulta o rendimento
global da organização;
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
2.3 No plano interno
Limitações, (cont.):
-Excesso nas promoções (princípio de Peter): trata de
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promoções sucessivas de uma pessoa competente da
organização, até que esta se torne incompetente em
relação ao cargo alcançado;
-Protecionismo: às vezes a pessoa não tem a
competência necessária para preencher o cargo, mas tem
o famoso “QI” que significa quem indica; e
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
2.3 No plano interno
Limitações, (cont.):
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Limitações, (cont.):
- Baixa racionalidade no processo: se há a possibilidade
de uma pessoa querida ocupar o cargo que está
disponível, é bem provável que nem haja processo de
recrutamento e seleção.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
2.3 No plano interno
Formas de remanejamento:
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Formas de remanejamento:
- Expatriação: é crescente o número de organizações que
vêm atuando em muitos países tornando necessário
“exilar” as pessoas da empresa e, até mesmo suas
famílias;
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
2.3 No plano interno
Formas de remanejamento, (cont.):
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Formas de remanejamento, (cont.):
- Repatriação: pessoas transitando entre sociedades e
permanecendo em diferentes países, (multinacionais se
transformam em transnacionais perdendo identidade e
origem);
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
2.3 No plano interno
Formas de remanejamento, (cont.):
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Formas de remanejamento, (cont.):
- Recolocação (outplacement): realizada pela própria
organização, ou por serviços terceirizados, assessorias de
recursos humanos ou as empresas especializadas em
recolocação; e
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2.3 No plano interno
Formas de remanejamento, (cont.):
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Formas de remanejamento, (cont.):
- Transferência: calcada em interesses da pessoa e os da
organização, em função de um desejo pessoal, problema
ou indisposição ou o desejo de crescer.
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2.4 No plano externo
Técnicas de recrutamento:
- Contratando assessorias de recursos humanos: a
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
- Contratando assessorias de recursos humanos: a
empresa terceiriza a parte referente ao recrutamento e
seleção;
-Contratando head hunters: (caça-talentos) recruta os
melhores do mercado, mesmo que estes estejam
trabalhando em empresas concorrentes;
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
2.4 No plano externo
Técnicas de recrutamento, (cont.):
- Indicação por pessoas da organização: as pessoas da
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
- Indicação por pessoas da organização: as pessoas da
organização indicam outras pessoas conhecidas, e
competentes, é claro;
-Fazendo uso da internet: na internet existem diversos
sites de assessoria de recursos humanos que fazem o
recrutamento nos quais podemos disponibilizar nossos
résumés;
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
2.4 No plano externo
Técnicas de recrutamento (cont.):
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Técnicas de recrutamento (cont.):
- Utilizando currículos pré-cadastrados: currículos de
processos anteriores mantidos em um banco de dados;
-Ativando os meios de comunicação (jornal, revistas,
rádios...); e
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
2.4 No plano externo
Técnicas de recrutamento (cont.):
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo:Atlas, 2006.
Técnicas de recrutamento (cont.):
- Se vinculando a outras instituições, associações,
agremiações, cooperativas e/ou sindicatos: acesso direto
às fontes de captação de pessoas.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
2.4 No plano externo
Etapas de um processo de seleção:
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
Etapas de um processo de seleção:
1o) Entrevista preliminar;
2o) Aplicação de testes psicológicos;
3o) Dinâmica de grupo (simulações/jogos/dramatizações);
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
2.4 No plano externo
Etapas, (cont.):
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
Etapas, (cont.):
4o) Finalização (entrevista para pré-contratação);
5o) Seleção; e
6o) Outplacement (Recolocação).
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
2.4 No plano externo
 Os dez mandamentos:
1) Nem muito cedo, nem muito tarde;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1) Nem muito cedo, nem muito tarde;
2) Vestuário, perfumes e maquiagem;
3) A importância da internet;
4) Evite a “troca de olhares”;
5) Problemas pessoais só interessam a você;
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
2.4 No plano externo
 Os dez mandamentos (cont.):
6) Dizer que é fluente em idiomas e não ser;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
6) Dizer que é fluente em idiomas e não ser;
7) Desligue o celular;
8) Conheça o seu curriculum vitae, o seu résumé;
9) A experiência anterior é importante, mas...; e
10) Olhe firme, seja objetiva(o), mantenha um gestual
simples e de poucos movimentos.
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2.4 No plano externo
 Mais vinte mandamentos (Di FALCO e HERZ, 2005):
1) Não falar suavemente: a mulher falando suavemente
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
1) Não falar suavemente: a mulher falando suavemente
difere do homem falando suavemente podendo ser
entendido como abordagem de sedução;
2) Não falar muito alto: falar alto pode demonstrar
alguma desconsideração com o próximo;
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
2.4 No plano externo
 Mais vinte mandamentos, (cont.):
3) Falar com erros de pronúncia: se você não souber
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3) Falar com erros de pronúncia: se você não souber
pronunciar tal palavra, não pronuncie, busque um
sinônimo;
4) Responder ao que é perguntado, sem digressões: na
entrevista você só tem de responder ao que foi
perguntado sem maiores comentários;
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
2.4 No plano externo
 Mais vinte mandamentos, (cont.):
5) Falta de energia e entusiasmo: a falta de entusiasmo
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
5) Falta de energia e entusiasmo: a falta de entusiasmo
gerava um visível desânimo no entrevistador(a);
6) Pedir desculpas (só quando for rigorosamente
necessário): talvez, no caso da mulher pode soar algo
diferente que se confunde com algum outro interesse;
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
2.4 No plano externo
 Mais vinte mandamentos, (cont.):
7) Nunca mencione nomes. O entrevistador(a) pode
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
7) Nunca mencione nomes. O entrevistador(a) pode
conhecer e daí... na entrevista evite citar nomes;
8) Evite gaguejar (só se for uma dificuldade natural em
você): o que não pode é o gaguejar que denota
nervosismo, tensão;
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
2.4 No plano externo
 Mais vinte mandamentos, (cont.):
9) Baby talk: quer dizer, não conte histórias consideradas
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
9) Baby talk: quer dizer, não conte histórias consideradas
infantis; se for contar, o faça com alguma brevidade e
peça para retornar ao que interessa;
10) Sem flertes, sem sedução: esse é um jogo natural no
nosso dia-a-dia, mas nunca numa entrevista de
emprego, pois o entrevistador(a) pode estar testando
você;
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
2.4 No plano externo
 Mais vinte mandamentos, (cont.):
11) Sexo. Nada nunca. Nada de conversas sobre pessoas
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
hetero nem homossexual: a entrevista é um momento
revestido de muito formalidade;
12) Sem piadas: piadas não fazem sentido nem mesmo no
aquecimento, não interessam quando nos momentos
iniciais é feita a tentativa de aproximação com uma ou
duas gracinhas;
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
2.4 No plano externo
 Mais vinte mandamentos, (cont.):
13) Entrar em discussão com o entrevistador(a): você
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
pode dizer, se não houver outra saída, que não
concorda totalmente, mas entende a posição de quem
entrevista;
14) Palavrão nunca: nem se o entrevistador usar um, hoje
em dia é menos comum, mas no passado o palavrão
soava como absoluta falta de educação;
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
2.4 No plano externo
 Mais vinte mandamentos, (cont.):
15) Nunca responder sim ou não: respondendo, justifique
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
15) Nunca responder sim ou não: respondendo, justifique
os porquês, ser monossilábico não ajuda nada, ao
contrário, afasta você de emprego;
16) Salários, benefícios, férias, nada disso na entrevista:
nada se pergunta sobre vantagens do cargo, é normal
que quem entrevista complete informações objetivas;
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
2.4 No plano externo
 Mais vinte mandamentos, (cont.):
17) Não reclame de nada: nem se estiver chovendo
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
17) Não reclame de nada: nem se estiver chovendo
torrencialmente lá fora e você molhada que dá pena,
nem ao final da entrevista;
18) Não peça desculpas nunca sobre ausência de dados
em seu résumé, ou de outros dados: se esquecer de
colocar alguma informação importante, diga que vai
refazer e encaminhar;
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
2.4 No plano externo
 Mais vinte mandamentos, (cont.):
19) Arrogância nunca: o arrogante é sempre arrogante,
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
19) Arrogância nunca: o arrogante é sempre arrogante,
não há dúvida e, portanto, é muito difícil esconder
esse comportamento; e
20) Presunções, suposições: não diga ao entrevistador,
por exemplo, que ele lembra um ex-amor, um tio, uma
tia por causa do jeito dele de ser, jeito de falar,
aparência pessoal etc.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
2.4 No plano externo
Vantagens:
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
Vantagens:
- Renovação das pessoas da empresa;
- Ausência de conflitos em relacionamentos;
- Ausência de protecionismo, nepotismo; e
- Manutenção da racionalidade no processo.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
2.4 No plano externo
Limitações:
- Maior necessidade de investimento a fim de atrair o
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
- Maior necessidade de investimento a fim de atrair o
público-alvo;
- Insegurança em relação às pessoas a serem contratadas;
- Demora no processo; e
- Desmotivação das pessoas que já atuam na empresa.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
2.5 No plano misto. Formas de proceder ao recrutamento e seleção misto:
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- Começando pelo: recrutamento externo. Passando para o:
recrutamento interno. Chegando a: seleção;
-Começando pelo: recrutamento interno. Passando para o:
recrutamento externo. Chegando a: seleção; e
-Começando pelos: recrutamento externo e interno,
simultaneamente. Chegando a: seleção.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
2.5 No plano misto
Vantagens:
- Renovação dos recursos humanos da empresa;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
- Renovação dos recursos humanos da empresa;
- Motivação das pessoas da organização;
- Possível manutenção da racionalidade no processo;
- Dificuldade de se exercer o protecionismo, nepotismo; e
- Possível segurança em relação às pessoas a serem
contratadas.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
2.5 No plano misto
Limitações:
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
- Volume de investimentos de maior magnitude;
- Demora no processo;
- Possível insegurança em relação às pessoas a serem
contratadas; e
- Possível manutenção da subjetividade no processo.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
2.6 R&S: ontem e hoje e tendências
- Contratando assessorias de recursos humanos;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
- Contratando assessorias de recursos humanos;
- Contratando head hunters;
- Indicação por pessoas da organização; e
- Fazendo uso da internet.
2 Recrutamento e Seleção (R&S) 
2.7 Enfim...
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
2 Quick case
- Pedro Casso, gestor de pessoa, reúne o seu pessoal em nível de
chefia para preparar o anuncio de recrutamento para o cargo de
recepcionista que deverá ser preenchido por um dos sexos dentro
de 30 dias. Logo no início da reunião, Pedro coloca as linhas
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
de 30 dias. Logo no início da reunião, Pedro coloca as linhas
gerais para o recrutamento. São elas: para o sexo feminino as
restrições são referentes a piercings visíveis, roupas
extravagantes e maquiagem excessiva. Já para o sexo masculino
as restrições são quanto aos cabelos longos, piercings e tatuagens
visíveis e aparência de gay. O espanto dos demais presentes foi
inevitável.
2 Quick case (cont.)
- Por conta disso, José Nazareth reage fortemente dizendo que
tais restrições eram puro preconceito contra pessoas e contra
novas conquistas da sociedade. Ademais, parecer nada quer dizer
e, no caso especifico, ele não via razão para as restrições porque
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
e, no caso especifico, ele não via razão para as restrições porque
em nada se relacionavam com os requisitos para o cargo. Pedro,
irritado, diz que ele deveria entender que o cargo tem como
objetivo maior o contato com o público e ele não queria afetar a
boa imagem da empresa.
2 Quick case (cont.)
- Nazareth retruca dizendo: “Pedro, na nossa clientela nós temos
gente com piercing, cabelos longos, meninas maquiadas e
pessoas tatuadas. Quanto à aparência gay eu nem me manifesto,
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
pessoas tatuadas. Quanto à aparência gay eu nem me manifesto,
por entender que é se ir longe demais nos preconceitos”. Nesta
situação qual seria a sua atitude como gestor de pessoas?
2 Estudo de caso
Imagine você procurando uma posição. Qual é o seu primeiro
critério para a seleção das empresas da qual pretende fazer parte?
É o salário, o horário de trabalho, as atribuições do cargo, a
possibilidade de uma remuneração variável ou quem sabe, são os
benefícios sociais? Da mesma forma que você escolhe um
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
benefícios sociais? Da mesma forma que você escolhe um
critério para a seleção da empresa que pretende fazer parte, as
empresas também possuem critérios e procedimentos para a
seleção das pessoas com quem pretendem trabalhar. Assim, vale
contar um caso hipotético, mas que é muito comum em algumas
empresas.
2 Estudo de caso (cont.)
Com mais de quinhentos associados, um clube considerado
muito bom, localizado entre o centro e a zona sul da cidade do
Rio de Janeiro, sua diretoria passa por algumas mudanças e
muitas decisões são tomadas sem apontar uma possível
flexibilidade: “é assim que vai ser e ponto final”, diz um dos
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
flexibilidade: “é assim que vai ser e ponto final”, diz um dos
diretores (e bate com a mão direita espalmada em cima da mesa).
Uma das principais decisões consiste em realizar o mais rápido
possível, um processo de recrutamento e seleção interno e
externo que possa trazer oxigênio para o clube e, mais à frente,
atualizar as habilidades e competências das pessoas recrutadas
internamente e selecionadas.
2 Estudo de caso (cont.)
“Como presidente deste clube, sei que você gestor (estratégico)
de pessoas, está bem capacitado para realizar um excelente
processo de recrutamento e seleção interno e externo, mas em
vista de acontecimentos desagradáveis como relacionamentos
entre pessoas aqui dentro, só tenho uma restrição a fazer: não
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
entre pessoas aqui dentro, só tenho uma restrição a fazer: não
aceitarei contratações de esposa ou esposo de gente que trabalha
conosco no clube. E desejo me referir a um outro acontecimento
desagradável, ou você já esqueceu daquele processo que só fez
gastar muito dinheiro, recrutando nos locais e meios de
comunicação equivocados”.
2 Estudo de caso (cont.)
Uma das pessoas contratadas pelo recrutamento externo é Amélia
Leali, uma jovem solteira de vinte e poucos anos muito
competente e carismática, formada em administração de
empresas com uma excelente experiência em marketing, para
assumir a supervisão da unidade comercial. No seu primeiro dia,
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
assumir a supervisão da unidade comercial. No seu primeiro dia,
é apresentada aos colegas e conhece todas as unidades e as
respectivas atividades. Muito simpática e atenciosa, logo se
identifica com seus colegas, e, como em todo grupo informal,
logo é chamada para dar “aquela esticada” depois do trabalho.
Assim, começam as nights, as cervejinhas, os passeios.
2 Estudo de caso (cont.)
Estranhamente, não houve a chamada ambientação e Amélia
foi assim “apresentada” ao clube: conhecendo pessoa por
pessoa.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
Com o tempo, as saídas passam a ser com as mesmas
pessoas, e agora que já tem quase um ano no clube, percebe
que sente uma certa atração por Edgar Pereira, um jovem
bastante atraente, de trinta e cinco anos e quatro anos de
clube, formado em ciências econômicas e diretor da unidade
financeira.
2 Estudo de caso (cont.)
Regina Core, chefe do setor de treinamento, percebe que há algo
acontecendo entre os dois e sente que alguma decisão deve ser
tomada e conversa com Paulo Vazi, o gestor (estratégico) de
pessoas.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
Paulo levantou uma questão e deixou Regina sem saber o que
falar. Ele queria saber qual era o problema, porquenão tinha
visto nenhum comportamento não desejado. Não havia beijos e
abraços, não havia manifestações públicas de mais ou menos
afeto. E ambos faziam o trabalho acima do esperado.
2 Estudo de caso (cont.)
Ou seja, havia competência. Regina apenas lembrou que o
presidente não queria contratar esposa ou esposo de gente do
clube. E ficou claro que nem irmão seria aceito. Assim, com
os “pombinhos” namorando, Regina achava que mais cedo
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
ou mais tarde alguém teria de sair do clube.
Paulo insistiu e disse que não via problema algum até aquele
momento. E o surgimento de fatos novos iria exigir dele
uma posição definitiva, mas por enquanto... nada a fazer.
2 Estudo de caso (cont.)
Regina saiu da sala, tipo inconformada e passou um, dois dias
pensando no “nada a fazer” do Paulo. Até que numa quarta-feira
Regina senta à mesa de Amélia e conversa vai, conversa vem,
Regina não resiste e vem a pergunta: “você está tendo um caso
com o Edgar (Ed)?”. Amélia ficou de todas as cores e respondeu
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
com o Edgar (Ed)?”. Amélia ficou de todas as cores e respondeu
rispidamente: “eu não estou tendo um caso com o Ed, eu estou
namorando o Ed, por que?” Regina faz um discurso sobre as
restrições do presidente, achando que iria ser ruim para os dois,
ficarem de namorinho pelos cantos do clube. Amélia se levantou
e saiu sem dizer nada, mas irritada.
2 Estudo de caso (cont.)
Amélia procurou o gestor (estratégico) de pessoas e teve uma
conversa muito difícil para ela. Paulo ouviu e ouviu e ouviu, mas
nada disse. Agradeceu a presença de Amélia. Na manhã seguinte,
Regina é chamada por Paulo. A conversa foi muito difícil. E uma
decisão foi tomada.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
decisão foi tomada.
Pois bem, neste estudo de caso gostaríamos que você (e os outros
“vocês”, se assim decidir o docente da disciplina) se colocasse na
posição do gestor (estratégico) de pessoas e tentasse descobrir o
que aconteceu após a conversa que teve com Regina.
2 Estudo de caso (cont.)
Evidentemente, gostaríamos que a classe fosse envolvida em
sua apreciação. Qual seria a melhor decisão a tomar, como
proceder? Deveria o gestor conversar com Amélia e Edgar?
Mas afinal, o quê conversar, neste caso quais seriam seus
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
critérios para o questionamento? E mais, pense você em
todo o caso, desde o primeiro momento, quando o presidente
resolveu contratar mais pessoas para o clube.
2 Estudo de caso (cont.)
Seria muito interessante se as personagens: o presidente,
Amélia Leali, Edgar Pereira, Regina e Paulo Vazi fossem
representadas, para juntas chegar a um final, qualquer que
fosse esse final. Você poderá utilizar-se de toda a sua
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
experiência acadêmica e pessoal, porque com certeza já
ouviu ou já vivenciou muitas histórias parecidas.
Nota: este caso é hipotético, qualquer semelhança com
pessoas, empresas, etc. será mera coincidência.
2 Questões para debate 
1) Ao longo deste segundo capítulo trabalhou-se a ideia
de que recrutar é sinônimo não de apenas atrair pessoas,
mas sim de suprir as necessidades organizacionais, você
concorda com esta visão? Sim, não e por que?
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
concorda com esta visão? Sim, não e por que?
2 Questões para debate
2) Ao estudar os processos de recrutamento e seleção,
optamos por apresentá-los simultaneamente devido a
interligação que acreditamos existir entre eles. Contudo,
é inevitável que você tenha claro o conceito de cada um
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
é inevitável que você tenha claro o conceito de cada um
sendo capaz de distinguí-los. Por assim dizer, exercite
esta sua capacidade e, se preciso for, construa um
quadro identificando semelhanças e diferenças.
2 Questões para debate
3) Segundo Oliveira (2003) o recrutamento é uma:
“ferramenta de mão dupla, na qual tanto a empresa
quanto o candidato podem se conhecer, trocando
informações e esclarecendo dúvidas”. Comente a
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
informações e esclarecendo dúvidas”. Comente a
afirmação e explique qual a importância deste processo
para a seleção.
2 Questões para debate
4) É sabido que para adotar o processo de R&S três são
as alternativas cabíveis – no plano interno, no plano
externo e no plano misto. Ademais, é fato que cada
organização irá optar por aquela que melhor se adequa a
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
organização irá optar por aquela que melhor se adequa a
sua necessidade. Assim sendo, cabe a você ser capaz de
distinguí-las e facilitar a escolha por determinado plano.
Portanto, não perca tempo e comece já o seu trabalho.
2 Questões para debate
5) Partindo para a opção do plano interno, uma vantagem
proporcionada pelo processo de R&S foi exposta. Tal
benefício consiste em se ter pessoas motivadas, tarefa esta
árdua, mas capaz de render grandes frutos para o futuro de
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
árdua, mas capaz de render grandes frutos para o futuro de
qualquer organização que pretenda se manter bem no
mercado. No entanto, esta não é a única vantagem, por isso,
cite e explique outras. Mas, note, é importante que você
“vista a camisa” e convença aqueles que lerem a sua
resposta de que esta é a melhor saída.
2 Questões para debate
6) Durante o texto foi trabalhado um tema bastante
polêmico, o protecionismo. Diz-se isso, pois não é incomum
encontrarmos pessoas que adentraram o âmbito
organizacional, ou mesmo foram promovidas, simplesmente
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
organizacional, ou mesmo foram promovidas, simplesmente
pelo fato de terem um bom QI (quem indica). Contudo, esta
prática pode prejudicar o andamento da organização e fechar
portas a grandes talentos, assim como acontece com o
excesso nas promoções (princípio de Peter). Aliás, será você
capaz de explicar este princípio?
2 Questões para debate
7) Com o fenômeno da globalização alguns processos
como o da expatriação, onde a pessoa e, em muitos
casos, a sua família é mandada para outro país, tendo
que se adaptar a uma nova cultura, rompendo, muitas
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que se adaptar a uma nova cultura, rompendo, muitas
vezes, diversos paradigmas, é natural de acontecer. Até
mesmo o retorno, ou repatriação, se apresenta muitas
vezes necessário. Mas essas são apenas duas das formas
de remanejamento existentes; logo, explicite outras e
explique cada uma delas.
2 Questões para debate
8) Cite e explique as técnicas de recrutamento tão
essenciais, na medida em que a escolha de uma ou outra
técnica irá influenciar e direcionar todo o processo e
cada público é atingido de uma determinada maneira.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
cada público é atingido de uma determinada maneira.
2 Questões para debate
9) Devidamente estudadas as etapas de um processo de
seleção, onde a empresa deve ser capaz de enxugar o
número de candidatos e aprovar aquele que melhor se
adequa a sua realidade,é importante entender que cada
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
adequa a sua realidade, é importante entender que cada
empresa possui um processo seletivo diferente.
Portanto, tome os seis passos como base e busque um
exemplo real para compartilhar com seus colegas. Se
não conseguir, solte a criatividade e invente um.
2 Questões para debate
10) Quando o assunto é entrevista para uma
oportunidade de trabalho, é sugerido ouvir conselhos de
pessoas mais experientes. Por assim dizer, é comum que
você tenha de ir ao shopping comprar alguns acessórios,
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
você tenha de ir ao shopping comprar alguns acessórios,
pois, como diria o ditado popular, “a primeira impressão
é a que fica”. E você, o que pensa sobre isto? Não
precisa se alongar na resposta, mas seja convincente ao
defender o seu ponto de vista.
2 Questões para debate
11) Note você que ao pensarmos num processo de
recrutamento e seleção implementado por meio do plano
externo uma vantagem se torna visível. Este benefício
consiste no fato de que haverá a renovação das pessoas da
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
consiste no fato de que haverá a renovação das pessoas da
empresa. No popular, “teremos sangue novo na
organização”. De qualquer forma, este não é o único fator
responsável pela decisão da adoção do plano externo. Assim
sendo, cite e explicite ao menos mais dois deles, sendo
capaz de convencer o gestor de que este é o melhor caminho
a ser seguido.
2 Questões para debate
12) Uma das questões que não pode ser esquecida quando
o assunto é recrutar e selecionar consiste na contribuição do
advento da tecnologia da informação. Entretanto, vale
salientar que apesar deste fato ter contribuído para a
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
salientar que apesar deste fato ter contribuído para a
diminuição do dispêndio de recursos, ainda representa uma
limitação ao se adotar um R&S externo, pois requer maiores
investimentos a fim de atrair o público-alvo. De qualquer
forma, sabemos que esta não é a única limitação; portanto,
explique ao menos outras duas.
2 Questões para debate
13) Ao responder a questão nº 4, certamente você
conseguiu distinguir as três alternativas para se adotar
um processo de R&S. Mais ainda, ficou claro que o
plano misto engloba tanto o interno quanto o externo. E
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
plano misto engloba tanto o interno quanto o externo. E
é neste ponto que uma questão se faz necessária, pois se
ele engloba os dois, como podemos proceder ao
recrutamento e seleção no plano misto? Explique tais
processos e adicione seus comentários.
2 Questões para debate
14) Visto que no plano misto temos uma união dos
planos interno e externo, se torna simples perceber que
as suas vantagens e limitações serão fruto desta junção.
Contudo, é fato que alguns atributos irão se sobressair,
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
Contudo, é fato que alguns atributos irão se sobressair,
enquanto que outros perderão o seu lugar de destaque.
Desta forma, cabe a você apresentá-los. Mas lembre-se,
não cite apenas, faça comentários a respeito.
2 Questões para debate
15) Com base nesta e em outras obras é sugerido que você,
neste momento, reflita sobre as modificações ocorridas no
processo de R&S de grande empresas. Para facilitar
converse com seu pai, mãe, amigos (as), tios (as),
professores (as), navegue na internet, visite a biblioteca,
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
professores (as), navegue na internet, visite a biblioteca,
enfim... reúna a maior quantidade de informações que puder
e construa um quadro que represente a evolução destas
atividades tão importantes para a vida das organizações.
Entenda que este quadro será de grande utilidade para que
você consiga usufruir o progresso.