Aula ao vivo 6 de GP

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Aula ao vivo 6 de GP:
Continuação dos processos de GP:
Processo de aplicação de pessoas / desenho de cargos / avaliação de desempenho.
Artigo:
Sendin, T. “Gestão de desempenho” Revista VOCÊ RH, out/nov 2012, p. 24-32 
Processos de aplicar pessoas:
São utilizados para desenhar as atividades que as pessoas realizarão na empresa, visando orientá-las e acompanhá-las no decorrer de seu desempenho. 
As políticas neste processo envolvem a relação entre orientação de pessoas e avaliação de desempenho.
Portanto, aplicar é:
O caminho que a gestão deve percorrer para induzir o “novo” funcionário (na empresa ou num outro setor) para atingir as necessidades e os objetivos da organização.
Este caminho a ser induzido envolve: os deveres, as responsabilidades; as tarefas e metas. 
O “novo” funcionário, em contrapartida:
Busca influenciar o caminho traçado pela gestão para criar uma situação de trabalho que gere PARA ELE satisfação, buscando alcançar seus objetivos pessoais. 
Força externa MOBILIZA força interna QUE MOBILIZA força externa = BUSCA ETERNA PELO EQUILÍBRIO
Programa de orientação e contrato psicológico:
Orientação de pessoas tem a missão de integração, criando um caminho dialógico de intercâmbio entre empresa e funcionário. 
O contrato psicológico condiciona boa parte desse ajustamento mútuo: cada pessoa representa seu próprio contrato, que rege tanto suas relações interpessoais quanto intrapessoais. (Chiavenato, 2014) 
Contrato psicológico:
Não é documental, não é escrito e, muitas vezes, não é nem discutido e nem esclarecido. É um entendimento tácito entre indivíduo e organização a respeito dos direitos e obrigações consagrados pelo uso e que serão respeitados e observados por ambas as partes. 
Programa de orientação p/ Chiavenato(2014):
Visa alcançar os seguintes objetivos: reduzir a ansiedade; reduzir a rotatividade; economizar tempo; desenvolver expectativas realísticas.
Além de cordialidade, deve manter um clima amistoso envolvido de clareza na comunicação que deve incluir desde a apresentação da empresa, como um todo, bem como dos tutores que auxiliarão no período de adaptação.
Segundo Peci e Sobral (2008):
O processo de orientação bem-sucedido faz o novo membro sentir-se confortável e bem ajustado à organização. As primeiras experiências de um trabalhador em uma nova organização são essenciais para o seu comprometimento e satisfação, já a falta de compatibilidade provoca insatisfação e aumenta a probabilidade de demissão.
Cabe à organização: 
Preocupar-se em obter e manter um programa de integração que contenha um treinamento inicial para familiarizar o funcionário com a linguagem usual da organização, compreendendo os aspectos sociais, técnicos e culturais no local de trabalho.
Programa de integração deve discutir:
Conteúdo do cargo: desempenho e atribuição de tarefas, metas e objetivos;
Supervisor-tutor: designado para cuidar da integração do novo funcionário;
Grupo de trabalho: interação do funcionário atribuída a um grupo de trabalho.
Sobre o cargo:
Cargo: Por conta de mudanças tecnológicas, competição globalizada, e outras tendências contemporâneas contribuíram para o rompimento dos limites da definição de cargo como um conjunto de responsabilidades bem definidas e claramente delimitadas. Assim, surgem novas configurações organizacionais, nas quais os cargos podem ser modificados todos os dias. 
Descrição do cargo:
Contém a descrição das tarefas, deveres e responsabilidades essenciais que estão envolvidas no desempenho da função. O foco é o conteúdo do cargo, o ambiente e as condições de trabalho.
Especificação do cargo: 
Contém as competências, os conhecimentos, as habilidades, os equipamentos e outras características necessárias ao desempenho do cargo. O foco é o comportamento do funcionário.
Portanto, descrever um cargo significa relacionar as tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo, enquanto que as especificações do cargo se baseiam com os requisitos do funcionário.
Descrição de cargo contém:
Título do cargo / Responsabilidades, incluindo tarefas a serem realizadas que darão subsídios à formulação do conteúdo do cargo / Relações, identificando: a quem se reporta, a quem supervisiona, tem contato com quem, trabalha com quais departamentos. (ORGANOGRAMA)
Análise de cargo: 
É através da análise que os cargos são posteriormente avaliados e classificados para efeito de comparação interna e externa. A avaliação de cargos está relacionada com o preço para o cargo. 
Desenho de cargo:
Na abordagem atual, as necessidades humanas passam de fins a meios. Os cargos devem ser desenhados no sentido de reunir ao máximo possível cerca de cinco dimensões profundas: variedade; identidade; significado; autonomia e retroação.
Desenho do cargo > variedade: 
Variedade de habilidades, focando trabalho variado com operações diferentes, equipamentos e habilidades variadas. Diversidade e desafio onde a pessoa executa atividades criativas e inovadoras.
Desenho de cargo > identidade:
Identidade com as tarefas, focando o trabalho integral e o conjunto, com significado para a pessoa, e que lhe permite identificar-se com ele. O trabalho e o local “pertencem” à pessoa. 
Desenho de cargo > significado:
Significado das tarefas vem do conhecimento amplo da repercussão do trabalho sobre os demais trabalhos da empresa. Visão abrangente das consequências e das interdependências.
Desenho de cargo > autonomia:
Com autonomia se introduz ampla liberdade para planejar e programar o trabalho, escolher equipamentos, local e método de trabalho. O ocupante programa seu trabalho, escolhe o local, método e equipamento. 
Desenho de cargo > retroação:
Com a retroação introduz-se a auto-avaliação o que produz uma informação clara sobre o desempenho e resultado do trabalho. Perfeita noção sobre a performance. Senso de auto-avaliação, autodireção e autocontrole. 
Enriquecimento do cargo:
As condições de trabalho produz satisfação intrínseca, como resultado do cumprimento da tarefa que realiza, provoca três estados psicológicos na pessoa: 1) percepção pelo resultado; 2) percepção das responsabilidades pelos resultados; 3) reconhecimento dos resultados.
Avaliação de desempenho:
Tem como fundamento básico para as empresas, identificar quais são as necessidades do funcionário que precisam ser supridas, para que este se torne eficiente e atinja os resultados esperados. 
Para Sobral e Peci (2008):
AD é um processo sistemático de avaliação de resultados obtidos de um conjunto de procedimentos, que visam coletar e analisar informações que possibilitem estimar a qualidade da contribuição prestada pelo empregado à organização. 
Para Chiavenato (2014):
AD pode focar pessoas individualmente ou equipes, de pendendo das necessidades organizacionais. É um poderoso meio de melhora a qualidade de trabalho e qualidade de vida nas organizações.
Mostra ao colaborador o que as pessoas pensam a respeito dele e de sua contribuição.
Existem seis questões fundamentais na avaliação do desempenho:
1. Por que avaliar o desempenho?
2. Qual o desempenho que deve ser avaliado?
3. Como avaliar o desempenho?
4. Quem deve fazer a avaliação do desempenho?
5. Quando avaliar o desempenho?
6. Como comunicar a avaliação do desempenho?
Fatores que afetam o desempenho, segundo Chiavenato (2004)
Avaliação de desempenho:
É vista como apreciação do desempenho do indivíduo no cargo. "É um meio através do qual se podem localizar problemas de supervisão de pessoal, de integração do empregado à organização ou no cargo que presentemente ocupa, de dissonâncias, de desaproveitamento de empregados com potencial mais elevado do que é exigido pelo cargo, de motivação etc." (Chiavenato, 1994)
AD pelo Método da escala gráfica:
O método de escala gráfica é o método de avaliação de desempenho mais utilizado, divulgado e simples. Trata-se de um método que avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. 
O método da escalagráfica utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas, em sentido horizontal, representam os fatores de avaliação de desempenho, enquanto as colunas, em sentido vertical, representam os graus de variação daqueles fatores. 
AD pelo Método da Escolha Forçada:
No método da escolha forçada, em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher, forçosamente, apenas uma ou duas alternativas, que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado. 
Segundo Chiavenato , este método consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. Focaliza tanto as exceções positivas quanto as negativas no desempenho das pessoas.
MÉTODOS MODERNOS DE AD:
 Um dos principais fatores que contribuiu para a elaboração de métodos mais modernos de avaliação de desempenho foi a participação nos resultados da empresa e a nova forma de remuneração dos funcionários.
É importante observar que, se o objetivo do RH é trazer benefícios para ambas as partes: organização e pessoas.
AD com seis procedimentos inseparáveis:
desempenho e objetivos devem ser inseparáveis;
avaliação de desempenho não deve observar fatores somente dentro do cargo, mas também o alcance das metas e objetivos traçados;
avaliar a credibilidade e aceitabilidade de ambas as partes – avaliador e avaliado;
focalizar a melhoria da eficiência, assim como a eficácia do colaborador;
avaliação objetiva do desempenho;
jamais importar modelos de avaliação de outras organizações, porque as realidades são diferentes. Na moderna concepção, a avaliação de desempenho começa não pela apreciação do passado, mas pela focalização no futuro. Ou melhor, está mais orientada para o planejamento do desempenho futuro do que para o julgamento do desempenho passado.
Principais formas de AD:
Autoavaliação, avaliação 360 graus, avaliação por competência.
Autoavaliação: o funcionário é solicitado a fazer uma análise de suas próprias características de desempenho, fazendo uso de sistemáticas variáveis, inclusive formulários baseados nos esquemas apresentados nos diversos métodos de avaliação do desempenho aqui descritos.
Avaliação 360°: é um instrumento que tem por objetivo apoiar o desenvolvimento e a melhoria do desempenho do funcionário. O processo inicia-se com a indicação de pessoas do relacionamento profissional – superiores, pares e subordinados; poderão, ainda, participar do processo alguns clientes, fornecedores. 
AD por competências:
Método de avaliação por resultados: O método de avaliação por resultados liga-se aos programas de Administração por Objetivos. As conclusões a respeito dos resultados permitem a identificação dos pontos fortes e fracos do funcionário, assim como as providências necessárias para o próximo período. É considerado um método prático, embora seu funcionamento dependa sobremaneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação do desempenho.
Outros métodos de AD:
 Métodos mistos: É muito comum organizações que se caracterizam pela complexidade de seus cargos recorrerem a uma mistura de métodos na composição do modelo de Avaliação de Desempenho.
Entrevista de avaliação de desempenho é um espaço de comunicação direta entre os avaliadores e o avaliado. A entrevista de avaliação de desempenho tem os seguintes objetivos:
oferecer condições para melhorar a performance do funcionário por meio da comunicação do respectivo padrão de desempenho;
oferecer ao funcionário um feedback de como está realizando o seu trabalho, salientando pontos fortes e fracos, comparando-os com os padrões de desempenho esperados;
oferecer a possibilidade de diálogo aberto entre empregado e gestor hierárquico.
Gestão de desempenho, para Sedin (2012):
Avaliar os funcionários só para rotulá-los como talentosos ou medíocres não leva a nada. É preciso transformar a ferramenta mais importante do RH em uma prática contínua de desenvolvimento. 
Sobre a empresa Natura:
Em 2011, os funcionários não compartilharam dos lucros da empresa, por não atingirem as metas socioambientais. E a empresa começou a rever a forma de avaliar o desempenho dos seus funcionários. 
Segundo o artigo:
As avaliações de desempenho são quase como um mal necessário nas empresas – ninguém gosta de fazer, mas todos sabem que a prática é fundamental.
O uso da ferramenta é a prática de RH mais criticada pelos funcionários. E, para os gestores, só não é pior do que demitir. 
O problema é que as empresas ainda patinam na forma como avaliam os seus funcionários, que reclamam da falta de metas claras, de injustiças na medição e da falta de um plano de ação.
No modelo tradicional:
O chefe emite opinião sobre os membros de sua equipe, ocasionalmente o subordinado também realiza uma autoavaliação... Ele é obrigado a classificar os indivíduos em categorias como: desempenho extraordinário; orientado à resultado ou abaixo do desejado.
 Muitos gestores:
Se sentem constrangidos em julgar o próprio time, sabendo que seus apontamentos podem influenciar no bônus opu mesmo contribuir para uma demissão. Para evitar conflitos, acabam por mascarar suas opiniões.
Segundo Betania Tanure:
No final, o que sobra é um feedback vazio, que nada colabora para o desenvolvimento dos funcionários, frustrando os que mais se empenham e protegendo os maus trabalhadores. E, o RH guarda os questionários em suas gavetas...tudo passou de uma enorme perda de tempo.
Segundo Betania Tanure:
Apesar de ser a esfera dinâmica da GP, que faz girar os processos de desenvolvimento, sucessão, carreira e remuneração, a maioria das empresas não possui um modelo formal e estruturado de avaliação de desempenho.
Rituais básicos para mudança:
É preciso entender que a avaliação de desempenho é o aspecto dinâmico da GP. É a partir dela que acontecem as decisões de aumento, movimentação, desenvolvimento e sucessão.
Para Joel Dutra:
Como o processo é dinâmico, há empresas em diversos graus e, por essa razão, não há uma fórmula que sirva para todas. As iniciantes e menos preparadas tendem avaliar tudo, “até se o funcionário respirou”. 
As mais evoluídas têm métricas simples, pois os seus funcionários já vivenciam a cultura da organização. 
Para Joel Dutra:
Se a avaliação é bem feita, você está recompensando financeiramente quem merece, já identificou as pessoas talentosas para o processo sucessório e está enxergando as lacunas de desenvolvimento da equipe.
As avaliações devem ser realizadas em duas etapas: a primeira, com foco apenas no desenvolvimento; a segunda com ênfase na meritocracia.
Votorantim: O segredo é a coerência. 
Na primeira etapa realiza AD 240 graus, as pessoas são avaliadas por seu comportamento e desempenho com o único objetivo de desenvolvimento. Depois, tem um comitê seguindo o conceito do Nine Box (a empresa classifica os empregados em nove quadrantes de acordo com o potencial de desempenho). Delibera sobre salários, planos de carreira, promoções e demissões.