Gerenciamento de Projetos 4

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E-book 4
GERENCIAMENTO 
DE PROJETOS
Cíntia Cristina Silva de Araújo
Neste E-Book:
INTRODUÇÃO ����������������������������������������������������������� 3
GESTÃO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO 5
Comunicação no ambiente organizacional ����������������������������5
Gerenciamento das comunicações do projeto: processos ���9
Métodos e formas de comunicação �������������������������������������11
Técnicas de negociação ���������������������������������������������������������14
GERENCIAMENTO DOS STAKEHOLDERS �������17
Partes interessadas e processos de encerramento �������������19
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO 
PROJETO �������������������������������������������������������������������21
Outros conceitos e ferramentas de qualidade ����������������������24
CONSIDERAÇÕES FINAIS �����������������������������������27
SÍNTESE ��������������������������������������������������������������������29
2
INTRODUÇÃO
Neste módulo, estudaremos o gerenciamento das 
comunicações, dos stakeholders (partes interessa-
das) e da qualidade, pois são as três últimas áreas 
do conhecimento do PMBOK a serem abordadas 
nesta disciplina�
A importância da comunicação de projetos é tama-
nha, por isso, ela se encontra em todos os aspectos 
e ciclos da vida do projeto� O gerente de projetos 
precisa se comunicar com todos os stakeholders, 
a fim de garantir que o escopo e o orçamento do 
projeto estejam sempre atualizados e alinhados com 
as expectativas dos envolvidos�
Além disso, precisa se comunicar com stakeholders 
externos que possam ser impactados pelos entregá-
veis e resultados do projeto, tal qual estudamos na 
Matriz de Responsabilidade RACI e no PM Canvas 
(FINOCCHIO JR�, 2013, 2017)�
Assim, verificamos que a comunicação do projeto 
é fundamental para que as partes interessadas e 
a equipe executem as funções de forma alinhada, 
contribuindo para o sucesso do projeto�
Deve-se observar, porém, que existem fatores exter-
nos ao projeto que podem impactar diretamente na 
comunicação, como a estrutura organizacional, a 
qual pode inclusive limitar a autonomia do gerente 
de projetos�
3
Estudos comprovam que as competências relacio-
nadas à comunicação (habilidade para comunica-
ção com pessoas de diferentes níveis, comunica-
ção verbal e escrita, gerenciamento de conflitos e 
negociação) estão intrinsecamente envolvidas no 
desenvolvimento do comprometimento da equipe 
de projetos (ARAÚJO; PEDRON; QUEVEDO, 2018) 
e, por consequência, no sucesso dos projetos de 
Tecnologia da Informação (ARAÚJO; PEDRON, 2015)�
Infelizmente, muitos projetos falham porque os ge-
rentes de projeto (GP) carecem de habilidades impor-
tantes, como a comunicação e a liderança (SUMNER; 
BOCK; GIAMARTINO, 2006; TURNER; MÜLLER, 2005)�
O gerenciamento eficiente dos stakeholders é tam-
bém parte central para o sucesso do projeto� A esse 
respeito, estudos indicam que há relação significa-
tiva entre maturidade organizacional em gerencia-
mento de projetos e satisfação das demandas dos 
stakeholders (BERSSANETI; CARVALHO; MUSCAT, 
2015), comprovando a relevância do gerenciamento 
das partes interessadas�
Por fim, a qualidade é um dos três elementos fun-
damentais dos critérios de sucesso de projetos, o 
conhecido Triângulo de Ferro (ATKINSON, 1999)� 
Por isso, a implementação dos processos de geren-
ciamento da qualidade deve ser feita em todos os 
projetos, independentemente do seu tipo, porte ou 
complexidade (PMI, 2013)�
Posto isso, vamos iniciar o conteúdo!
4
GESTÃO DAS 
COMUNICAÇÕES DO 
PROJETO
A partir de agora, vamos apresentar os processos 
do gerenciamento das comunicações do projeto, 
incluindo as noções e os conceitos da comunicação 
no ambiente organizacional, os processos e os ele-
mentos da comunicação corporativa, a importância 
das competências em comunicação do gerente de 
projetos, os tipos de reuniões e de negociação, bem 
como de que maneira os diferentes tipos de nego-
ciação e reuniões podem auxiliar na comunicação 
do projeto�
Comunicação no ambiente 
organizacional
Antes de detalharmos o gerenciamento das comuni-
cações do projeto, é importante explicar os conceitos 
e os elementos básicos da comunicação em si e da 
comunicação no ambiente organizacional�
As relações existentes dentro das organizações 
envolvem diversos aspectos da comunicação� Por 
exemplo, uma das funções do executivo de uma orga-
nização é a de facilitar a comunicação organizacional 
(MARTINELLI; NIELSEN; MARTINS, 2010)�
O gerente funcional e o gerente de projetos (GP) têm 
um papel central na comunicação organizacional, 
5
pois são responsáveis tanto pela facilitação das re-
lações entre os colaboradores quanto pelo proces-
samento de informações�
No âmbito das relações pessoais e do processo de 
informações, os gerentes (funcional e de projetos) 
podem desempenhar o papel de representantes da 
empresa (MARTINELLI; NIELSEN; MARTINS, 2010):
 ● Líder ou monitor: ao receber e coletar informações 
estratégicas para a tomada de decisão�
 ● Ligação: ao ser o responsável, pode construir e 
manter uma rede de relacionaamentos para a trans-
missão de informações�
 ● Disseminador: ao distribuir informações obtidas do 
ambiente externo para os indivíduos da organização�
 ● Porta-voz: ao transmitir informações da organiza-
ção para os stakeholders externos�
Por essa razão, diversos estudos sobre o gerencia-
mento de projetos destacam a importância da ca-
pacitação dos GP no que tange às competências de 
comunicação (ARAÚJO; PEDRON; QUEVEDO, 2018; 
SUMNER; BOCK; GIAMARTINO, 2006)�
A comunicação é um processo que envolve duas 
partes: emissor e receptor� O processo de comuni-
cação ocorre por uma mídia (canal), isto é, o meio 
tecnológico pelo qual o emissor e receptor trocam 
mensagens�
Um bom processo de comunicação evita ou mini-
miza os ruídos de comunicação, que são as interfe-
6
rências ou barreiras na transmissão da mensagem 
(MARTINELLI; NIELSEN; MARTINS, 2010; PMI, 2013a)�
Basicamente, o processo de comunicação envolve 
as seguintes etapas (PMI, 2013a):
1. Codificação: converter (codificar) ideias ou infor-
mações em uma linguagem específica.
2. Transmissão da mensagem: emissor transmite 
mensagens por uma mídia� Tal transmissão pode 
ser afetada por diferentes fatores, como distância, 
problemas com a tecnologia utilizada, diferenças 
culturais etc�, ou seja, são os conhecidos “ruídos da 
comunicação”�
3. Decodificação: receptor reconverte a mensagem 
em informação ou ideia que lhe sejam significativas 
e compreendidas�
4. Confirmação: após receber a mensagem, receptor 
confirma o seu recebimento, o que não garante que 
o entendimento do conteúdo da mensagem�
5. Feedback/resposta: depois de decodificar e con-
firmar a mensagem recebida, o receptor transmite 
uma mensagem ao emissor com sua resposta�
A Figura 1 ilustra os componentes e as etapas do 
processo de comunicação�
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MídiaEmissor Receptor
Codificar
Transmissão de mensagem
Confirmação de recebimento
Ruído
Decodificar
Ruído
Feedback
CodificarDecodificar
Ruído
Figura 1: Processo de comunicação. Fonte: PMI (2013a, p. 251).
Podcast 1 
Segundo a explicação sobre os processos de geren-
ciamento das comunicações, tanto o GP quanto a 
equipe do projeto precisam atentar-se para os com-
ponentes e as etapas do processo de comunicação 
em todos os processos referentes ao tema, caso 
contrário, a compreensão das informações é com-
prometida, o que pode impactar negativamente os 
resultados do projeto�
Neste cenário, o GP precisa evitar o surgimento de 
redes informais de transmissão de informações, a 
conhecida “rádio corredor” (MARTINELLI; NIELSEN; 
MARTINS, 2010)�
Essa rede surge devido à ausência de um plano de 
comunicação eficiente que permita o compartilha-
8
https://famonline.instructure.com/files/1054058/download?download_frd=1
mento de informações para os stakeholders no mo-
mento certo (PMI, 2013)�
Desta forma, ao gerenciar a comunicação no projeto, 
é necessário identificar as barreiras de comunicação, 
as quais podem ser:
a) barreiraspessoais: ocorrem durante a interação 
dos indivíduos por conta de emoções, diferenças 
culturais ou de valores, falta de informação, entre 
outras;
b) barreiras no processo de comunicação: podem 
ser físicas, pois são causadas por elementos físicos 
relacionados ao ambiente, como barulho, iluminação, 
problemas de infraestrutura, de tecnologia; 
c) barreiras semânticas: surgem devido aos diferen-
tes significados que uma palavra ou gesto tem para 
o emissor e o receptor da mensagem�
Gerenciamento das 
comunicações do projeto: 
processos
O PMBOK reconhece a importância da comunicação 
de tal modo que inclui esse aspecto do estudo das 
organizações nas suas dez áreas do conhecimento�
O gerenciamento das comunicações do projeto 
envolve as atividades necessárias para que as in-
formações referentes ao projeto sejam coletadas, 
recuperadas, controladas e compartilhadas eficiente, 
oportuna e isentamente de ruídos (PMI, 2013a)�
9
No resumo dos processos de gerenciamento de pro-
jetos, segundo o PMBOK, há três processos especí-
ficos para a comunicação em projetos (PMI, 2013):
 ● 10.1 Planejar o gerenciamento das comunicações: 
envolve a elaboração de um plano de comunicações 
apropriado e alinhado tanto com a estrutura organi-
zacional quanto com as necessidades e demandas 
dos stakeholders do projeto� Uma das principais van-
tagens de elaborar um plano de comunicações é que 
GP e equipe podem saber desde a fase de planeja-
mento do projeto quais documentos são mais apro-
priados para o compartilhamento de informações 
e quais são os melhores canais para se comunicar 
com os diferentes stakeholders� Ademais, no plano 
de comunicações, são descritos:
 � o grau de acesso às informações dos diferentes 
stakeholders;
 � o modo de armazenamento de informações;
 � a identificação dos obstáculos a se considerar no 
processo de comunicação entre equipes dispostas 
em áreas com diferentes fusos horários, indivíduos 
com diferentes idiomas e diferenças culturais� 
 ● 10.2 Gerenciar as comunicações: envolve as ati-
vidades relacionadas a criação, coleta, distribuição, 
armazenamento, recuperação e compartilhamento 
das informações dos projetos de acordo com o plano 
de comunicação estabelecido. Um eficiente gerencia-
mento de comunicações garante que os stakeholders 
fiquem a par das informações necessárias durante 
o ciclo de vida do projeto�
10
 ● 10.3 Controlar as comunicações: envolve o mo-
nitoramento e controle das comunicações ao longo 
do ciclo de vida do projeto, com vistas a garantir que 
todos os stakeholders tenham as informações ne-
cessárias e suas demandas atendidas durante todo 
o ciclo de vida do projeto� Este processo enfatiza, 
então, a importância de que as informações sejam 
compartilhadas no momento certo e de forma apro-
priada, a fim de evitar ruídos, interpretações erradas 
e conflitos desnecessários entre os envolvidos.
Métodos e formas de 
comunicação
Conforme foi comentado, as comunicações em pro-
jetos envolvem diversos elementos oriundos do ge-
renciamento de projetos, da estrutura organizacional, 
da comunicação organizacional, mas também do 
ambiente externo� Alguns desses elementos são:
 ● Comunicação interna e externa: envolve fornece-
dores, equipes de outros projetos, órgãos governa-
mentais, comunidade�
 ● Artefatos formais: envolve relatórios, minutas, 
memorandos e artefatos informais, como e-mails, 
assim como as conversas em redes sociais como 
o WhatsApp�
 ● Comunicação vertical e horizontal: envolve a co-
municação com indivíduos de diferentes níveis hie-
rárquicos (ARAÚJO; PEDRON, 2015)�
11
 ● Comunicação oral, escrita e corporal: envolve a 
comunicação falada (conversas), escrita (notas, atas, 
bilhetes) e corporal, como as expressões faciais, 
libras etc�
 ● Comunicação oficial e não oficial: envolve a comu-
nicação escrita no geral, que parte de algum depar-
tamento da empresa via e-mail, boletim, avisos etc�, 
e a não oficial é aquela conversa de corredor, troca 
de turnos, mensagens paralelas etc�
 ● Modelos de emissor-receptor: consiste em criar 
oportunidades de interação e participação dos en-
volvidos e ciclos de feedback�
 ● Meios de comunicação: envolve especificar de que 
modo a informação é disponibilizada: oral, escrita, 
formal, informal, em papel, nas redes sociais, reunião 
presencial ou virtual etc� 
 ● Estilo de redação: envolve o uso adequado da gra-
mática, escolha das palavras, estrutura do texto, 
entre outros�
 ● Técnicas de negociação e gerenciamento de confli-
tos: envolve as técnicas de persuasão, tipos de barga-
nha, modos de chegar a um consenso (MELLO, 2011)�
Durante a comunicação, podemos utilizar diversos 
métodos� Por exemplo, o da comunicação interati-
va, que consiste em realizar a troca de informações 
entre emissor e receptor de modo multidirecional� 
É um método bastante eficiente, pois permite o fe-
edback entre as partes, além de possibilitar o uso 
de diversas formas de comunicação, entre as quais 
12
podemos citar as videoconferências, as reuniões, os 
telefonemas, as mensagens instantâneas etc�
Temos, ainda, o método da comunicação ativa, uti-
lizado quando se deseja transmitir uma mensagem 
para destinatários específicos, sem transmitir uma 
confirmação de recebimento ou feedback� Nesse mé-
todo, incluímos formas de transmissão de informa-
ção, como relatórios, cartas, e-mails, memorandos, 
editais, correio de voz, comunicados na imprensa etc�
Por fim, temos o método da comunicação passi-
va, utilizado quando o volume de informações e/
ou o número de destinatários são grandes� Nesse 
método, o destinatário deve acessar o conteúdo da 
mensagem por uma conta própria� Inclui formas de 
compartilhamento de informações, como sites, blo-
gs, intranet, wikis, sistemas de e-learning, bancos de 
dados e repositórios de lições aprendidas (CHAVES; 
ARAÚJO; VIRGÍNIO; TEIXEIRA, 2016)�
Atente-se, no entanto, para o seguinte fato: os diferen-
tes métodos de comunicação devem ser analisados 
no momento da elaboração do plano de comunicação 
do projeto�
As reuniões são formas bastante comuns de comu-
nicação no ambiente organizacional, pois são cer-
tamente muito úteis no gerenciamento de projetos 
para o compartilhamento de informações do projeto, 
coleta e atendimento das demandas dos stakehol-
ders, tomada de decisões, obtenção de aprovações 
de entregáveis e pacotes de trabalho, comunicação 
e aprovação de mudanças de escopo ou orçamento�
13
As reuniões podem ser presenciais, virtuais, formais 
ou informais, visto que uma parte importante do ge-
renciamento de projetos é a documentação e o re-
gistro dos diversos entregáveis do projeto�
Sendo assim, as reuniões mais apropriadas são as 
reuniões formais, pois elas permitem a definição de 
uma pauta (lista de assuntos a se discutir e decidir) 
e de uma ata (lista das decisões tomadas duran-
te a reunião, de ações futuras e seus respectivos 
responsáveis)�
Tanto a ata quanto a pauta das reuniões podem ser 
utilizadas como entrada para diversos processos 
do gerenciamento de projetos, por isso, devem ser 
armazenadas para consultas futuras, como registro 
de aprovações de pacotes e entregáveis do projeto, 
lições aprendidas etc�
Técnicas de negociação
Uma das competências mais importantes para um 
bom gerente de projetos é a negociação� O que é, 
afinal, negociação? Negociação é o meio através 
do qual as pessoas lidam com suas diferenças e 
buscam um acordo pelo diálogo (MELLO, 2011)� A 
negociação acontece em diferentes fases�
Primeiramente, temos a preparação, em que se levan-
tam as informações sobre o tema a ser negociado� 
A partir dessas informações, elabora-se um plano 
de negociação�
14
Na sequência, temos a fase de análise, em que o 
negociador avalia os pontos de sua proposta que 
podem interessar (ou não) à outra parte� Após a fase 
de analisar os pontos da proposta, o negociador e 
sua equipe partem para a fase de ensaio, em que vão 
praticar seus papéis e avaliar o modo de comunicar 
a proposta à outra parte da negociação�Por fim, o negociador efetua a revisão da propos-
ta, visando a identificar os possíveis problemas ou 
ajustes a se fazer antes de se apresentar a proposta�
No processo de negociação, o gerente pode utilizar 
diferentes táticas, como a concessão� Em toda ne-
gociação, cada uma das partes deseja atender aos 
seus objetivos com o máximo de vantagem possível 
e, certamente, esses objetivos são distintos�
Todavia, há diversas situações em que não é possível 
atender a todas as demandas das partes envolvidas, 
o que causa um grande conflito. Para solucionar pos-
síveis conflitos, a tática da concessão é fundamental. 
Se é possível alcançar uma solução que seja acei-
tável para todos os envolvidos, mesmo que tenham 
que abrir mão de alguma demanda (MELLO, 2011)�
Finalmente, ao elaborar seu plano de comunicação 
ou ao se deparar com situações de negociação de 
pontos referentes ao escopo, prazo, recursos etc�, o 
gerente pode utilizar a estratégia da negociação com-
petitiva ou a estratégia da negociação cooperativa�
Basicamente, a negociação competitiva prioriza o 
resultado da negociação em detrimento do relaciona-
15
mento com a outra parte� No entanto, a negociação 
cooperativa prioriza o relacionamento em relação 
ao resultado da negociação� O gerente e sua equipe 
precisam adotar a estratégia de negociação segundo 
o objetivo a ser alcançado e as características de 
cada estratégia�
A Figura 2 ilustra a comparação entre as caracterís-
ticas da negociação competitiva e cooperativa�
Competitiva
Ganhos a curto prazo
Mais fácil de executar
Falta de comprometimento
Tempo usado para pressionar
Mais fácil de justificar
Sujeição a variações do mercado
Informação como arma
Riscos maiores
Poder como arma
Cooperativa
Ganhos a médio e longo prazo
Mais difícil de executar
Menos vulnerável a alterações do 
mercado
Informação como ferramenta
Riscos compartilhados
Mais difícil de justificar
Consome mais tempo
Alto comprometimento
Tempo para construção de confiança
Poder como solução de conflitos
Figura 2: Comparação das características da negociação competitiva 
e cooperativa. Fonte: Mello (2011, p. 50).
16
GERENCIAMENTO DOS 
STAKEHOLDERS
Neste tópico, recapitularemos alguns conceitos bá-
sicos sobre os stakeholders (partes interessadas) 
do projeto e sobre os processos da área de conheci-
mento do PMBOK, que foca na gestão desse aspecto 
do projeto�
Os stakeholders podem ser indivíduos, organizações, 
entidades, pessoas específicas ou grupos que in-
fluenciam o projeto de forma ativa e/ou que se im-
pactam pelos resultados ou entregas oriundas do 
projeto (BIGÃO; MOURA, 2015)�
Os stakeholders podem influenciar o projeto positiva 
ou negativamente, por isso a gestão dos stakeholders 
e das comunicações no projeto são tão importantes: 
um mal-entendido, uma informação não comparti-
lhada ou uma aprovação não obtida corretamente 
pode resultar em consequências desastrosas nos 
resultados do projeto (BIGÃO; MOURA, 2015; PMI, 
2013a)�
O nível de influência dos stakeholders varia segun-
do o grau de envolvimento, o nível hierárquico ou a 
posição dentro do projeto. Ao identificar os stakehol-
ders, o gerente precisa identificar também o grau e 
a extensão de sua influência.
A Figura 3 ilustra a estrutura básica dos stakeholders 
de projetos�
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Patrocinador do projeto
Gerente de projeto
Equipe de gestão do projeto
Equipe do projeto, Cliente, Usuário
Fornecedores, Organização
Fornecedores, Organização Podem ser impactados 
pelo projeto
Tem poder ou 
influencia ativamente
Podem impactar o
 projeto positiva ou 
negativamente
Figura 3: Estrutura de stakeholders de projeto. Fonte: Bigão e Moura 
(2015, p. 30).
Os processos de gerenciamento de stakeholders do 
projeto incluem atividades relacionadas à identifica-
ção dos stakeholders, ou seja, dos grupos ou indivídu-
os que podem influenciar e/ou ser impactados pelo 
projeto (BIGÃO; MOURA, 2015; PMI, 2013a)�
Conforme comentado, o gerenciamento de stakehol-
ders é fortemente pautado pela comunicação, dado 
que envolve a comunicação de informações, iden-
tificação e gerenciamento das necessidades dos 
stakeholders, bem como o controle e o monitoramen-
to de conflitos entre as partes interessadas, além do 
desenvolvimento e da manutenção do comprometi-
mento da equipe e demais envolvidos (PMI, 2013)� 
Os processos de gerenciamento dos stakeholders 
são (PMI, 2013):
 ● 13.1 Identificar os stakeholders: consiste em iden-
tificar os grupos, as pessoas ou as organizações que 
podem influenciar ou se impactarem pelo projeto 
(decisão, atividade ou resultado)� Além disso, envolve 
a coleta, análise e documentação de interesses, de-
18
mandas e outras informações relevantes a despeito 
dos stakeholders, como seu nível de influência, níveis 
de aprovação e interdependências� 
 ● 13.2 Planejar o gerenciamento dos stakeholders: 
implica o desenvolvimento de estratégias para uma 
gestão eficiente e efetiva dos stakeholders durante 
todo o ciclo de vida do projeto� Tal estratégia é ela-
borada com base em informações documentadas no 
processo de identificação de stakeholders�
 ● 13.3 Gerenciar o engajamento dos stakeholders: 
envolve todo o processo de comunicação, atendi-
mento de necessidades e requisitos, gestão de con-
flitos e manutenção do comprometimento das partes 
interessadas�
 ● 13.4 Controlar o nível de engajamento dos 
stakeholders: consiste em monitorar a relação e a 
interação entre os stakeholders e o ajuste da estra-
tégia de gestão das partes interessadas� 
Vale ressaltar que os métodos e as formas de comu-
nicação, assim como as técnicas de negociação são 
extremamente úteis aos processos de gerenciamento 
de stakeholders, cabendo ao gerente e sua equipe 
avaliar quais dos métodos e técnicas são apropriados 
de acordo com a situação�
Partes interessadas e processos 
de encerramento
O grupo de processos de encerramento contempla 
os processos executados na finalização formal do 
19
projeto, bem como a aprovação do produto ou a en-
trega realizada ao final do projeto (BIGÃO; MOURA, 
2015; PMI, 2013)�
O processo que especificamente contempla o en-
cerramento do projeto é o 4.6 Encerrar o projeto ou 
fase, o qual envolve as atividades de finalização e 
encerramento formal do projeto ou fase� 
Na fase final do projeto, o envolvimento dos stakehol-
ders é fundamental, pois são eles que aprovam os re-
sultados obtidos e o encerramento formal do projeto� 
Certamente, essa aprovação é feita após a avaliação 
da qualidade do produto e entregáveis concluídos 
ao fim do projeto. Nesse ponto, o gerente e equipe 
avaliam se os requisitos foram atendidos, coletando 
registros e documentos de formalização de aceite e 
documentos para repositórios de lições aprendidas�
Além disso, realiza-se o encerramento de contratos 
no processo 12.4 Encerrar aquisições, que impli-
ca a finalização das compras realizadas durante o 
projeto e as atividades administrativas referentes à 
documentação de acordos realizados, finalização de 
contenções em andamento�
20
GERENCIAMENTO DA 
QUALIDADE DO PROJETO
Neste item, abordaremos o último vértice do 
Triângulo de Ferro do sucesso em projetos� Estamos 
falando da qualidade do projeto (ATKINSON, 1999)� 
Certamente, de nada vale entregar um projeto dentro 
do prazo e custo estipulados se ele não cumpre os 
requisitos de qualidade de projeto estabelecidos pelo 
gerente, equipe e demais stakeholders (ARAÚJO; 
PEDRON, 2015)� Devido ao papel central da qualidade 
no gerenciamento de projetos, o PMBOK dedica uma 
área específica para esse tema.
O gerenciamento da qualidade do projeto envolve a 
implementação da qualidade e da melhoria contínua 
de processos organizacionais no contexto de proje-
tos (PMI, 2013)�
Os processos de gerenciamento de qualidade com-
preendem a especificação das políticas e os padrões 
de qualidade, mas também dos objetivos e das res-
ponsabilidades, visando a garantir que o projeto 
alcance os objetivos estabelecidos e entregue os 
resultados e/ou produtos esperados(PMI, 2013)�
Entre os processos relacionados ao gerenciamento 
da qualidade do projeto, podemos citar (PMI, 2013):
 ● 8.1 Planejar o gerenciamento da qualidade: en-
volve a identificação dos requisitos e padrões de 
qualidade do projeto, assim como de suas entregas 
21
e da elaboração do plano de qualidade que contém 
os requisitos de conformidade do projeto�
 ● 8.2 Realizar a garantia da qualidade: contém as 
atividades referentes à auditoria dos requisitos de 
qualidade e dos resultados das medições de controle 
de qualidade, cuja finalidade é assegurar o cumpri-
mento dos padrões de qualidade estabelecidos�
 ● 8.3 Realizar o controle da qualidade: consiste em 
monitorar e controlar as atividades de qualidade, 
bem como avaliar o desempenho dos processos, 
recomendando ajustes quando forem necessários�
Vale ressaltar que medidas, padrões e processos de 
qualidade são aplicáveis a projetos de todos os tipos 
e portes, adaptando-se conforme o ramo do negócio, 
sua complexidade e seu porte�
O sucesso dos projetos está intimamente ligado 
ao gerenciamento da qualidade, pois o não cumpri-
mento da qualidade em projetos pode acarretar em 
requisitos não cumpridos, insatisfação do cliente e 
do usuário final, prejuízos financeiros, descontenta-
mento da equipe de projetos e demais stakeholders, 
custos com retrabalho, produtos e serviços defeitu-
osos (PMI, 2013)�
Outro ponto importante dos processos de geren-
ciamento da qualidade do PMBOK é que eles foram 
especificados de forma compatível com os padrões 
da Organização Internacional de Padronização (ISO) 
(PMI, 2013)�
22
Os processos de gerenciamento da qualidade con-
têm atividades de auditoria� Auditoria é uma revisão 
sistemática e independente cujo objetivo é avaliar e 
mensurar processos, atividades e documentos de 
uma organização, departamento ou projeto� Ou seja, 
determinar se os processos estão de acordo com 
políticas e procedimentos de qualidade�
Uma eficiente auditoria da qualidade deve (PMI, 
2013):
I) Identificar se as melhores práticas estão sendo 
seguidas�
II) Identificar as não conformidades e deficiências.
III) Disseminar as melhores práticas utilizadas em 
projetos anteriores ou em outras organizações�
IV) Apoiar a implementação de melhoria em proces-
sos e de desempenho�
V) Registrar as contribuições e os resultados do pro-
cesso de auditoria em repositórios de lições apren-
didas da organização�
Além disso, as auditorias de qualidade podem auto-
rizar a implementação em processos organizacio-
nais, ações corretivas, reparos de defeitos e ações 
preventivas (PMI, 2013)�
23
Outros conceitos e ferramentas 
de qualidade
No âmbito do controle da qualidade, é importante 
distinguir os seguintes termos, segundo o PMI (2013, 
p� 215):
 ● Prevenção: consiste em manter os erros fora do 
processo, ao passo que a inspeção consiste em 
manter erros fora do alcance do cliente�
 ● Amostragem de atributos: implica a coleta de 
provas para avaliar se o resultado está ou não em 
conformidade�
 ● Amostragem de variáveis: implica a coleta de pro-
vas para classificar o resultado com base em uma 
escala contínua de grau de conformidade�
 ● Tolerância: consiste em uma faixa específica que 
determina os resultados aceitáveis, com isso, o limite 
de controle delimita a variação comum em um cálcu-
lo estatisticamente estável ou em um desempenho 
do processo�
Há diversas técnicas de gestão e controle da qualida-
de� Uma das mais conhecidas é o método interativo 
PDCA� O Plan, Do, Check e Act, mais comumente 
conhecido como Método PDCA, baseia-se em um 
ciclo de melhoria contínua� Esse método divide-se 
em quatro etapas básicas (PMI, 2013):
1. Planejar (Plan): consiste em estabelecer uma 
meta ou identificar o problema que esteja impac-
tando negativamente os resultados, impedindo o 
24
cumprimento da meta� A partir disso, elabora-se um 
plano de ação�
2. Executar (Do): é fazer as atividades estabelecidas 
no plano�
3. Verificar (Check): implica o monitoramento e a 
avaliação sistemática e periódica dos resultados, 
comparando-os com as metas estabelecidas�
4. Agir (Act): implica agir segundo a avaliação e a 
mensuração feitas anteriormente, o que pode envolver 
ajustes no plano de ação ou na criação de outros pla-
nos� O objetivo é aprimorar processos, resultados, com 
isso, prevenir e evitar erros e corrigir desvios e erros�
Pelo fato de o método PDCA ser um ciclo, as etapas 
se repetem até que o problema seja eliminado ou 
mitigado� Nesse ciclo de melhoria contínua, podemos 
utilizar as práticas de gestão da qualidade� Por exem-
plo: Gerenciamento da Qualidade Total (GQT), Seis 
Sigma, Modelo de Maturidade Organizacional em 
Gerenciamento de Projetos (OPM3 – Organizational 
Project Management Maturity Model) (PMI, 2013b) e 
o Modelo Integrado de Maturidade da Capacidade 
(CMMI - Capability Maturity Model Integration) 
(JOSKO; CÔRTES, 2005)�
Além disso, podemos utilizar: diagramas de causa e 
efeito (Diagramas de Espinha de Peixe ou Diagramas 
de Ishikawa); fluxogramas (Mapas de Processos), 
pois mostram as sequências das etapas; Diagramas 
de Pareto, ou seja, gráficos de barras verticais usa-
25
dos na identificação das causas responsáveis pela 
maioria dos problemas�
Por fim, podemos citar a ferramenta Custo da 
Qualidade (CDQ), que avalia o custo total do trabalho 
de conformidade e do trabalho de não conformidade 
que deve ser realizado, caso ocorra um desvio ou não 
cumprimento de um resultado esperado na primeira 
tentativa (PMI, 2013)�
Podcast 2 
26
https://famonline.instructure.com/files/1054059/download?download_frd=1
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste módulo, estudamos os processos de geren-
ciamento das comunicações do projeto, do geren-
ciamento de stakeholders e do gerenciamento da 
qualidade� Com isso, foi possível compreender a 
importância de uma boa gestão da comunicação 
em projetos�
Com base em pesquisas recentes, verificamos que, 
para muitos profissionais e executivos, as habilidades 
de comunicação e negociação são mais importantes 
para o sucesso de projetos de TI do que as habilida-
des técnicas (ARAÚJO; PEDRON, 2015; WATERIDGE, 
1997)�
Assim, o gerente de projetos deve “comunicar-se 
bem com [as pessoas envolvidas no projeto] ��� ouvir 
e entender quais são seus interesses e usar isso em 
benefício do projeto” (ARAÚJO; PEDRON, 2015, p� 68)�
Por sua vez, o gerenciamento eficiente dos stakehol-
ders é uma parte central para o sucesso do projeto� 
Os resultados e as entregas do projeto devem ser 
aprovadas e aceitas formalmente pelos stakehol-
ders, em conformidade com seu nível de influência 
e autoridade (BIGÃO; MOURA, 2015; PMI, 2013a)�
Por outro lado, a má gestão de stakeholders pode 
comprometer o resultado do projeto� Estudos in-
dicam que existe uma relação significativa entre a 
maturidade organizacional em gerenciamento de 
projetos e a satisfação das demandas dos stakehol-
27
ders (BERSSANETI; CARVALHO; MUSCAT, 2015)e o 
desempenho dos projetos executados, bem como a 
relação entre maturidade organizacional em geren-
ciamento de projetos e o sucesso dos projetos� Estas 
relações foram testadas em termos de um conjunto 
de indicadores de desempenho, conhecidos como 
“triângulo de ferro”, que envolve conformidade com 
custo, prazo e qualidade (atendimento de requisitos 
do produto/serviço e às demandas dos clientes, o 
que corrobora a relevância do gerenciamento das 
partes interessadas�
Por fim, verificamos que o cumprimento dos padrões 
de qualidade é crucial para o sucesso de qualquer 
projeto� A qualidade é um dos três elementos fun-
damentais dos critérios de sucesso de projetos, o 
conhecido Triângulo de Ferro (ATKINSON, 1999)� 
Portanto, a implementação dos processos de gestão 
da qualidade é um dever a todos os projetos, inde-
pendentemente do seu tipo, porte, ramo de negócio 
ou nível de complexidade (PMI, 2013)�
28
SÍNTESE
PROCESSO
DE COMUNICAÇÃO
 
 
GERENCIAMENTO 
DE PROJETOS
Verificamos ainda que, para muitos profissionais e executivos, as habilidadesde 
comunicação e negociação são mais importantes para o sucesso de projetos de TI do que 
as habilidades técnicas� Assim, o gerente de projetos precisa saber se comunicar bem com 
as pessoas envolvidas no projeto, o que inclui ouvir e entender quais são seus interesses e 
usar isso em benefício do projeto�
O gerenciamento eficiente dos stakeholders é uma parte central para o sucesso do projeto� 
Os resultados e as entregas do projeto necessitam de aprovação formal pelos stakeholders, 
em conformidade com seu nível de influência e autoridade� Observe que a má gestão de 
stakeholders pode comprometer o resultado do projeto�
Por fim, verificamos que o cumprimento dos padrões de qualidade é crucial para o sucesso 
de qualquer projeto� A qualidade é um dos três elementos fundamentais dos critérios de 
sucesso de projetos, o conhecido Triângulo de Ferro� Portanto, a implementação dos 
processos de gestão da qualidade é um dever a todos os projetos, independentemente do 
seu tipo, porte, ramo de negócio ou nível de complexidade�
Neste módulo, os Processos de Gerenciamento das Comunicações do Projeto, 
Gerenciamento de Stakeholders e Gerenciamento da Qualidade foram o foco de nossos 
estudos� Dessa maneira, compreendemos a relevância de uma boa gestão da comunicação 
em projetos�
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