Disciplina_GESTÃO DE PROJETOS-3

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Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Unidade 1
Introdução à Gestão de Projetos
Aula 1
Gestão de projetos: concepções iniciais
Gestão de projetos: concepções iniciais
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Bons estudos!
Ponto de Partida
Olá, estudante! Seja bem-vindo aos estudos de gestão de projetos. Pode ser que, até este
momento, você ainda não tenha lido a respeito do gerenciamento de projetos, mas, com certeza,
você já deve ter planejado e executado algum projeto ao longo da sua vida. Isso porque os
projetos estão presentes em nosso cotidiano tanto no campo pro�ssional quanto pessoal.
Mas o que caracteriza um projeto como tal? Quais são os processos e práticas inerentes à
gestão de projetos? E como os projetos estão diretamente associados à elaboração e alcance de
objetivos organizacionais? Qual é a contribuição deste campo?
Tais questionamentos aqui apresentados, logo no início de nossos estudos, não são ao acaso: é
a partir deles que você vai começar a se apropriar deste conteúdo, desenvolvendo
conhecimentos importantes e de forma contextualizada para que, ao �nal da disciplina, você seja
capaz de gerenciar projetos com excelência e efetividade.
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Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Nesta aula, nosso objetivo será conhecer as principais características de um projeto,
compreendendo o campo da gestão de projetos e suas áreas centrais.
Para ilustrar como a Gestão de Projetos permeia nosso cotidiano, vamos ver um exemplo prático,
imagine que você planeja reformar sua casa e decide aplicar os princípios da Gestão de Projetos
para facilitar essa tarefa. Os conceitos que abordaremos a seguir servirão como um base para
você dar início ao seu projeto de reforma!
Vamos começar?
Vamos Começar!
Gestão de projetos: conceitos gerais
Ao iniciarmos nossos estudos de gestão de projetos, é importante abordar sua de�nição: o que é
um projeto? Projeto é o mesmo que processo?
Imagine a seguinte situação: em suas férias, você deseja realizar uma viagem para um lugar que
ainda não conhece, uma experiência, pois, diferente de todas as outras que já tenha realizado ao
longo de sua vida. Mas qual seria o destino da viagem? Ela aconteceria nas próximas férias ou
ainda não há prazo determinado? Quais são os recursos que você tem disponíveis para executar
essa viagem?
Note que, sem ter as respostas para esses questionamentos, o seu desejo �ca em um campo
bastante abstrato e sem perspectiva de quando seria realizado. No entanto, à medida que você
de�ne o lugar, organiza seus recursos (�nanceiros e de tempo) para a sua efetiva realização, bem
como de�ne prazo – por exemplo, a viagem ocorrerá nas férias do ano que vem –, esse desejo
passa, então, a se tornar palpável.
Ademais, a de�nição do local requer pesquisa e planejamento, assim como a delimitação dos
recursos disponíveis exige a organização do capital e de quais atividades serão necessárias para
obtê-lo caso não o tenha ainda, como guardar uma quantia mensal do salário, mudar hábitos de
consumo, ou, até mesmo, trabalhar em prol de uma renda extra. Posteriormente, tal
planejamento e organização serão executados no cotidiano para que, nas férias seguintes, você
embarque rumo ao seu sonho.
Mas o que este exemplo tem a ver com a gestão de projetos? Ora, é justamente a delimitação de
um objetivo, a determinação de um prazo – começo, meio e �m para a conclusão desse objetivo
– e a estimativa dos recursos necessários para tal alcance é que o con�guram como um projeto.
São várias as de�nições de projeto encontradas na literatura. Apresentaremos, aqui, a de�nição
dada pelo Project Management Institute (PMI), instituição internacional sem �ns lucrativos
totalmente voltada aos pro�ssionais de gestão de projetos. O PMI está presente em mais de 180
países e é referência no campo da gestão e produção de conteúdo no campo de projetos.
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GESTÃO DE PROJETOS
Segundo o instituto, “um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado exclusivo. Os projetos e as operações diferem, principalmente, no fato de
que os projetos são temporários e exclusivos, enquanto as operações são contínuas e
repetitivas” (2014, p. 40).
Ou seja, quando o PMI diz que o projeto é um esforço temporário, é porque é preciso que exista
uma determinação de tempo previamente planejada. Um projeto é feito para acabar: deve possuir
começo, meio e �m. Logo, atividades contínuas e rotineiras das organizações não podem ser
consideradas projetos. Além disso, quando o PMI associa o projeto a algo exclusivo, isso quer
dizer que, de maneira geral, ele não pode ser replicado na íntegra, pois deve-se sempre
considerar as características e especi�cidades que con�guram tal exclusividade.
Nesse contexto, imagine, agora, outra situação; imagine que você trabalha com planejamento e
execução de projetos de pontes. Cada ponte construída, ainda que você utilize muito de sua
experiência e replique elementos de projetos anteriores, exige um projeto exclusivo, dado que a
localização muda, e também as dimensões, condições ambientais, matéria prima, mão de obra
envolvida etc. Tais diferenciações, assim, tornam cada ponte única e inédita.
Logo, devemos associar a premissa da exclusiva em projetos a seu objeto, resultado e aos
elementos que o compõem.
Outro elemento primordial a ser considerado na de�nição e caracterização de um projeto com
relação à gestão de custos é o orçamento. A própria delimitação do objetivo/produto do projeto e
de seu cronograma depende substancialmente da quantidade de recursos disponível. De uma
maneira geral, porém, a gestão sempre trabalha com recursos limitados, devendo tal orçamento,
então, ser elaborado previamente a �m de que seja respeitado, ao máximo, ao longo da execução
do projeto.
Partindo dessa de�nição de projeto apresentada pelo PMI, é possível, pois, compreender de que
maneira os projetos estão presentes no nosso cotidiano. Dos mais simples aos mais complexos,
elaborar e executar projetos é fundamental para que consigamos alcançar objetivos e otimizar
resultados dentro e fora das organizações.
Siga em Frente...
Evolução do campo da gestão de projetos
Os estudos em gestão de projetos não são recentes. A área vem ganhando espaço desde a
década de 1960, aproximadamente. A Figura 1 a seguir ilustra, de forma didática, a linha do
tempo quanto à evolução do campo.
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GESTÃO DE PROJETOS
Figura 1 | Evolução do gerenciamento de projetos. Fonte: Carvalho e Rabechini Júnior (2018, p. 5).
Na imagem, é possível perceber que o gerenciamento de projetos enquanto área de pesquisa
teve seu início ainda no pós-guerra e passou a se disseminar em maiores proporções a partir de
1980. A primeira edição do PMBOK, Project Management Body of Knowledge, guia do
conhecimento em gerenciamento de projetos desenvolvido pelo PMI para os pro�ssionais do
setor, foi publicada em 1996, tornando-se um marco, então, para a formalização de
conhecimentos no campo. O guia é publicado a cada quatro anos e está em sua 7ª edição.
Em 1997, vale destacar, Maximiano classi�ca os projetos em quatro grandes categorias,
associando níveis de incerteza e complexidade a eles. Quanto à complexidade, leva-se em
consideração a multidisciplinaridade presente no projeto, a diversidade e o volume de dados,
stakeholders envolvidos etc. Já a incerteza de�ne o risco quando se ousa fazer algo. A
organização de um projeto simples e de menor porte, assim, terá um nível de complexidade
versus incerteza menor do que um projeto de grandes proporções (Carvalho; Rabechini Júnior,
2018).
Áreas centraisdetalhado e preciso na documentação
do escopo para evitar mal-entendidos e garantir que o projeto siga na direção certa desde o
início.
Vamos Exercitar?
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GESTÃO DE PROJETOS
Nesta aula, vimos que a EAP é uma ferramenta muito útil na gestão do escopo do projeto. Ela
pode variar de acordo com a complexidade, o tamanho e a natureza do projeto.
Neste sentido, retornando ao nosso cenário inicial, onde você é um membro da equipe de
projetos contratada para gerenciar um evento acadêmico, um ciclo de palestras ministradas por
pro�ssionais de diversas áreas, voltado para estudantes que buscam aprimorar seus
conhecimentos e habilidades. Lembrando que este evento ocorre anualmente em uma
universidade renomada na sua região e é muito aguardado pela comunidade acadêmica. Nesse
sentido, como você elaboraria a EAP de um projeto para realização de um evento acadêmico?
A seguir, tem-se um exemplo genérico de como poderia ser a EAP desse evento:
Tópico 1 - Evento ciclo de palestras: planejamento
1.1.1 Estabelecer objetivos
1.1.2 De�nir data e local
1.1.3 Orçamento inicial
1.1.4 Identi�cação de parceiros
1.1.5 Seleção da equipe de planejamento
Tópico 2 – Divulgação do evento
1.2.1 Desenvolver estratégia de marketing
1.2.2 Criar material de divulgação
1.2.3 Gerenciar campanhas de mídias sociais
1.2.4 Venda de ingressos
1.2.5 Relações com a imprensa
Tópico 3 - Logística do evento
1.3.1 Contratar fornecedores (aluguel de local, catering, equipamento de áudio e vídeo)
1.3.2 Gerenciar registro de participantes
1.3.3 Planejar o layout do local
1.3.4 Segurança e controle de acesso
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GESTÃO DE PROJETOS
1.3.5 Gerenciamento de estacionamento
Tópico 4 - Execução do evento
1.4.1 Con�gurar o local
1.4.2 Coordenação da programação
1.4.3 Recepcionar os participantes
1.4.4 Gerenciamento de palestrantes
1.4.5 Gerenciar a equipe de apoio
Este é o exemplo de uma EAP simpli�cada de um evento. Em projetos mais complexos, você
pode adicionar níveis adicionais de detalhamento, conforme necessário. A EAP é uma ferramenta
�exível que pode ser adaptada de acordo com as necessidades especí�cas do projeto. Ela ajuda
a organizar e visualizar as diferentes tarefas e componentes envolvidos na realização de um
projeto bem-sucedido, facilitando o planejamento, o controle e a comunicação ao longo do
processo.
Saiba mais
Dicas para a criação de EAP:
Considerando que a EAP é uma ferramenta bastante visual, é preciso contar com o apoio
de algumas ferramentas para a sua construção. Nesse ponto, você pode escolher
ferramentas voltadas para criação de diagramas e grá�cos como, por exemplo, o Microsoft
Project, o MindMeister, o Microsoft PowerPoint ou, até mesmo, o Microsoft Excel.
Tendo escolhido a ferramenta, o próximo passo é criar as categorias. No nível mais alto da
EAP, as categorias precisam representar as principais áreas ou fases do projeto; na
sequência, a ideia é dividi-las em entregas ou tarefas. Ou seja, dentro de cada categoria
principal, divida o projeto em entregas e tarefas menores. Continue a desdobrar cada uma
delas em níveis mais detalhados à medida que você avança na estrutura. Também é
importante adicionar responsáveis e prazos às tarefas.
Uma dica importante é personalizar o visual da EAP com cores, ícones ou estilos de fonte,
conforme desejado. Depois de criá-la visualmente na ferramenta escolhida, é necessário
exportá-la como imagem para compartilhamento ou apresentações.
Lembre-se de que a estrutura real da EAP dependerá das necessidades especí�cas do seu
projeto e das tarefas envolvidas. A EAP é uma ferramenta �exível que pode ser adaptada às
particularidades do projeto.
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GESTÃO DE PROJETOS
Sugestão de leitura: a edição do PMBOK traz o conteúdo de EAP na página 58. Vale a pena a
leitura!
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI USA). Criar a estrutura analítica do projeto (EAP). In:
Um guia de conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®). 5. ed. São Paulo:
Saraiva, 2014, p. 58-ss.
Referências
CALÔBA, G. Gerenciamento de riscos em projetos: ferramentas, técnicas e exemplos para gestão
integrada. Rio de Janeiro: Alta Books, 2018.
CAMARGO, M. Gerenciamento de projetos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI USA). Um guia de conhecimento em gerenciamento
de projetos (Guia PMBOK®). 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.
WYSOCKI, R. K. ; MARQUES, A. S. Gestão e�caz de projetos: o ambiente organizacional de
gerenciamento de projetos (Vol. 2). São Paulo: Saraiva, 2020. 
Aula 2
Gerenciando o tempo do projeto
Gerenciamento o tempo do projeto
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GESTÃO DE PROJETOS
Ponto de Partida
Olá, estudante! Bem-vindo a mais uma aula da disciplina Gestão de Projetos. Como aprendemos
anteriormente, a gestão do tempo faz parte do que chamamos de tríplice restrição no
gerenciamento de projetos, juntamente com a gestão de custos e gestão do escopo.
Por ser, justamente, um dos tópicos capazes de restringir o projeto e, consequentemente,
desempenhar um papel fundamental no sucesso deste, a gestão do tempo precisa ser estudada,
em particular os principais processos e práticas no que tange à elaboração e gestão de um bom
cronograma.
De maneira geral, além dos prazos, a gestão do tempo está diretamente associada à alocação de
recursos, de�nição de metas e atendimento das expectativas/necessidades das partes
interessadas, sendo então bastante importante desde o planejamento até o controle do projeto.
Além disso, uma boa gerência do tempo permite a identi�cação de problemas de forma a não
comprometer o desenvolvimento do projeto como um todo, auxiliando na adoção de uma postura
proativa ou preventiva e mitigando possíveis atrasos ou riscos na execução do projeto.
Vamos a um exemplo prático! Imagine que você foi contratado para gerenciar o projeto de
construção de uma casa. O que é preciso para começar? Pensar nas atividades, suas sequências
e durações?
Pronto para começar? Boa aula!
Vamos Começar!
Gestão do tempo em projetos
Segundo a quinta edição do PMBOK (2014, p. 63), “o gerenciamento do tempo do projeto inclui
os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto”. Ainda de acordo com o
guia, a gestão do tempo envolve sete atividades principais. São elas:
1. Planejar o gerenciamento do cronograma: processo de estabelecimento das políticas, dos
procedimentos e da documentação para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento,
execução e controle do cronograma do projeto.
2. De�nir as atividades: processo de identi�cação e documentação das ações especí�cas a
serem realizadas para produzir as entregas do projeto.
3. Sequenciar as atividades: processo de identi�cação e documentação dos relacionamentos
entre as atividades do projeto.
4. Estimar os recursos das atividades: processo de estimativa dos tipos e quantidades de
material, recursos humanos, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para
realizar cada atividade.
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GESTÃO DE PROJETOS
5. Estimar as durações das atividades: processo de estimativa do número de períodos de
trabalho que serão necessários para terminar atividades especí�cas com os recursos
estimados.
�. Desenvolver o cronograma: processo de análise das sequências das atividades, suas
durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o modelo do
cronograma do projeto.
7. Controlar o cronograma: processo de monitoramento do andamento das atividades doprojeto para atualização no seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha
de base do cronograma para realizar o planejado.
Partindo das etapas apresentadas, uma vez de�nidas as atividades necessárias à execução do
projeto, é preciso estabelecer uma ordem. Ou seja, qual é o grau de interdependência entre uma
atividade e outra? Qual atividade precisa terminar para que outra possa começar? Quais
atividades podem ser realizadas em concomitância?
Para auxiliar nesta tarefa de sequenciamento de atividades, o PMBOK apresenta o Método do
Diagrama de Precedência (PDM).
O método do diagrama de precedência (em inglês, Precedence Diagram Method) é uma técnica
utilizada no gerenciamento de projetos para representar e visualizar a sequência e a relação de
dependência entre as atividades de um projeto. É uma das ferramentas mais comuns na criação
de diagramas de rede, amplamente utilizada na elaboração do cronograma do projeto.
Nesse método, as atividades são representadas como nós (ou caixas) em um diagrama, e as
relações de dependência entre elas são representadas por setas direcionais que conectam esses
nós. Cada seta indica a direção e a natureza da dependência.
As relações entre as atividades se apresentam, pois, das seguintes formas:
Início para início (Start-to-Start - SS): a atividade sucessora começa ao mesmo tempo que a
atividade predecessora.
Término para início (Finish-to-Start - FS): a atividade sucessora começa imediatamente
após o término da atividade predecessora.
Início para término (Start-to-Finish - SF): a atividade sucessora termina quando a atividade
predecessora começa.
Término para término (Finish-to-Finish - FF): a atividade sucessora termina ao mesmo
tempo que a atividade predecessora.
O PMD permite, assim, uma representação visual clara das relações de dependência entre as
atividades, facilitando o planejamento do cronograma do projeto. Ele também ajuda a identi�car
caminhos críticos, isto é, as sequências de atividades que determinam a duração total do projeto
e que não podem sofrer atrasos, pois podem atrapalhar o desenvolvimento do projeto como um
todo.
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GESTÃO DE PROJETOS
O sequenciamento das atividades pode ser ilustrado em um diagrama de rede, conforme
observamos na �gura a seguir.
Figura 1 | Exemplo de diagrama de rede. Fonte: elaborada pela autora.
O exemplo de diagrama da Figura 1 apresenta o sequenciamento das tarefas A, B, C, D, E, F e G.
Através das setas é possível perceber que as atividades B, C e D só começam quando a atividade
A estiver �nalizada. A atividade F depende das atividades C e D, enquanto a E depende da
atividade B. Ainda, as atividades E e F podem ser realizadas paralelamente, enquanto a G só
poderá ter início quando �nalizadas a E e a F.
O diagrama, pois, deixa as atividades e suas respectivas relações de interdependência bem
visuais e organizadas. Mas como determinar o caminho crítico?
Siga em Frente...
Método do caminho crítico
O método do caminho crítico (Critical Path Method - CPM) é uma técnica de gerenciamento de
projetos que se concentra em identi�car a sequência de atividades que determina a duração
mais longa do projeto, ou seja, o caminho mais longo para a sua conclusão. As atividades que
compõem o caminho crítico são aquelas que não podem sofrer atrasos sem afetar o prazo de
conclusão do projeto como um todo. Portanto, o CPM é usado para ajudar a planejar, programar
e controlar projetos com base na gestão do tempo.
Para a identi�cação de qual caminho tem a maior duração, é preciso estimar a duração de cada
atividade. Podemos seguir o mesmo exemplo de sequenciamento apresentado anteriormente no
diagrama de rede. Assim, se:
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GESTÃO DE PROJETOS
Atividade A = 4 dias de execução
Atividade B = 3 dias de execução
Atividade C = 4 dias de execução
Atividade D = 1 dia de execução
Atividade E = 5 dias de execução
Atividade F = 6 dias de execução
Atividade G = 5 dias de execução 
No diagrama, as informações poderão ser dispostas da seguinte forma:
Figura 2 | Diagrama de rede com alocação de duração das tarefas. Fonte: elaborada pela autora.
Se o caminho crítico é aquele que tem a maior duração, precisamos somar as sequências:
A + B + E + G = 4 + 3 + 5 + 5 = 17 dias
A + C + F + G = 4 + 4 + 6 + 5 = 19 dias
A+ D + F + G = 4 + 1 + 6 + 5 = 16 dias
O caminho de maior duração é o ACFG, o qual dura 19 dias. Logo, sabemos que o tempo mínimo
de duração desse projeto é de 19 dias e que, ainda, as atividades pertencentes a este caminho
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GESTÃO DE PROJETOS
não podem atrasar. Outra informação que podemos interpretar é que o caminho ABEG possui
dois dias de folga, enquanto o caminho ADFG possui três dias.
Vamos Exercitar?
Lembra do nosso exemplo prático apresentado no início da aula? Então, vamos exercitar a
elaboração de um diagrama de rede associado à gestão de um projeto para a construção de uma
casa?
Atividades e durações:
Pesquisa e compra do terreno (A): 2 meses
Design arquitetônico (B): 3 meses
Aprovações regulatórias (C): 1 mês
Seleção de empreiteiros (D): 2 meses
Preparação do terreno (E): 1 mês
Fundações (F): 2 meses
Estrutura (G): 3 meses
Encanamento e �ação (H): 2 meses
Paredes e telhado (I): 2 meses
Janelas e portas (J): 1 mês
Instalações elétricas (K): 2 meses
Instalações hidráulicas (L): 2 meses
Acabamentos internos (M): 3 meses
Acabamentos externos (N): 2 meses
Paisagismo (O): 1 mês
Inspeções �nais (P): 1 mês
Mudança para a nova casa (Q): 1 mês
Para a elaboração do diagrama de rede, é preciso, após a identi�cação das atividades, sequenciá-
las. Como você sequenciaria as atividades listadas? Existem atividades que podem ser feitas ao
mesmo tempo?
Depois do sequenciamento, é necessário desenhá-las no formato do diagrama, no qual cada
atividade é representada por um nó (ou caixa), setas indicam a ordem e os números sua duração.
Por �m, deve-se somar as durações do caminho crítico, o que con�gura, então, o tempo total de
duração do projeto.
Na medida em que o diagrama de rede ajuda a visualizar a sequência das atividades e suas
dependências, permitindo um melhor planejamento e controle do projeto, a intenção é
exercitarmos o uso e a utilidade de tal instrumento.
Saiba mais
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
O grá�co de Gantt – também chamado de diagrama de Gantt – consiste em um instrumento de
barras horizontais voltado para representar, de forma visual, as datas de início e término de
atividades, englobando os prazos e sequenciamentos.
No livro Fundamentos de gestão de projetos, p. 82, Cavalcanti e Silveira explicam, de uma forma
bem didática, a elaboração de um grá�co de Gantt enquanto ferramenta para ilustrar o
cronograma de maneira efetiva.
CAVALCANTI, F. R. P.; SILVEIRA, J. A. N. Fundamentos de gestão de projetos.1. ed. São Paulo:
Atlas, 2016, p. 82.
Referências
CAVALCANTI, F. R. P.; SILVEIRA, J. A. N. Fundamentos de gestão de projetos. 1. ed. São Paulo:
Atlas, 2016.
CALÔBA, G. Gerenciamento de riscos em projetos: ferramentas, técnicas e exemplos para gestão
integrada. Rio de Janeiro: Alta Books, 2018.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI USA). Um guia de conhecimento em gerenciamento
de projetos (Guia PMBOK®). 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.
Aula 3
Gerenciando os custos do projeto
Gerenciando os custos do projeto
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Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo
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GESTÃO DE PROJETOS
Ponto de Partida
Olá, estudante! Bem-vindo à aula de gestão de custos do projeto.
Assim como a gestão do escopo e do tempo, a gestão de custos compõe a conhecida tripla – ou
tríplice – restrição, sendo, então, claramente associada ao sucesso ou insucesso de um projeto.
De fato, ela interfere diretamente na gestão do projeto em si, até mesmo na própria con�guração
do escopo, pois perguntas como “quanto vou gastar com esse projeto?” ou “quanto vou poder
investir nesse projeto?” são determinantes do planejamento até a execução.
Gerenciar os custos em projetos envolve a elaboração de um orçamento efetivo, além de
processos e práticas de controle os quais busquem garantir que os recursos �nanceiros sejam
utilizados de forma e�caz, que os riscos sejam minimizados e que os objetivos do projeto sejam
alcançados dentro do previsto.
Diretamente relacionada à estratégia econômica empresarial e ao campo �nanceiro, a gestão de
custos exige algumas competências importantes à equipe de gerenciamento do projeto a �m de
permitir que o projeto atenda às expectativas das partes interessadas.
Nesta aula, vamos pensar no cenário onde você é o gestor de projetos para a realização de um
festival de rock na sua região! 
Você já parou para pensar nos custos envolvidos na realização de um festival? Os custos
associados a esse evento podem variar bastante, dependendo de vários fatores. Isso inclui o
tamanho do evento, o número de artistas, a localização, a duração, a infraestrutura necessária e
os serviços adicionais oferecidos. É crucial fazer uma estimativa detalhada de todos os custos
envolvidos na organização do festival de rock. Além disso, é importante elaborar um orçamento
cuidadoso para garantir que todas as despesas sejam cobertas e que o evento seja
�nanceiramente viável.
 Pronto para começar? Boa aula!
Vamos Começar!
Gestão de custos em projetos
Segundo o PMBOK (2014, p. 80), “o gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos
envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos, �nanciamentos, gerenciamento e controle
dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado”.
De maneira geral, segundo o guia, a gestão de custos engloba quatro atividades fundamentais:
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GESTÃO DE PROJETOS
Planejar o gerenciamento dos custos: processo de estabelecer as políticas, os
procedimentos e a documentação para planejamento, gestão, despesas e controle dos
custos do projeto.
Estimar os custos: processo de desenvolvimento de uma estimativa de custos dos
recursos �nanceiros necessários para terminar as atividades do projeto.
Determinar o orçamento: processo de agregação dos custos estimados de atividades
individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos
autorizada.
Controlar os custos: processo de monitoramento do andamento do projeto para
atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base de
custos.
A partir do exposto, é possível perceber uma relação direta com as funções administrativas de
planejar, organizar, executar e controlar. Ou seja, a gestão de custos compreende as práticas
gerenciais clássicas inerentes à toda atividade voltada à busca pelo alcance de objetivos.
De maneira geral, o gerenciamento de custos no campo da gestão de projetos é importante por
uma série de razões, desempenhando um papel determinante no sucesso global do projeto. A
seguir, a �m de tornar mais palpável a relevância dos nossos estudos nessa área, tem-se
algumas delas:
1. A maioria dos projetos tem orçamentos limitados, o que signi�ca que há recursos
�nanceiros �nitos disponíveis para concluí-lo. O gerenciamento de custos ajuda a garantir
que esses recursos sejam alocados e utilizados de forma e�caz.
2. Quando os custos de um projeto não são gerenciados adequadamente, há um risco
signi�cativo de ultrapassar os planos previstos no orçamento – o que pode levar a
problemas �nanceiros, atrasos no projeto e, até mesmo, a sua descontinuidade.
3. Um sistema e�caz de gerenciamento de custos fornece informações em tempo real sobre
o estado �nanceiro do projeto. Isso permite que a equipe de gerenciamento tome decisões
sustentadas sobre onde alocar recursos e como ajustar o plano do projeto quando
necessário.
4. O gerenciamento de custos envolve o acompanhamento contínuo dos gastos reais em
comparação com o orçamento planejado, o que facilita a identi�cação de possíveis desvios
e a implementação de medidas proativas ou corretivas antes que se tornem problemas
signi�cativos.
5. Em situações em que os recursos são escassos, o gerenciamento de custos ajuda a
priorizar atividades e alocar recursos para as áreas mais críticas do projeto.
�. Ao gerenciar os custos de um projeto, é possível identi�car oportunidades de negociação
com fornecedores e contratantes para obter o melhor valor pelo dinheiro investido.
7. O gerenciamento de custos também é importante para garantir a sustentabilidade
�nanceira da organização. Projetos que excedem continuamente seus orçamentos podem
ter um impacto negativo na gestão de custos organizacional como um todo.
�. Um sistema e�caz de gerenciamento de custos promove a transparência e a prestação de
contas, pois permite que todas as partes interessadas acompanhem e compreendam como
os recursos �nanceiros estão sendo usados.
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GESTÃO DE PROJETOS
Torna-se, pois, evidente a importância de uma gestão efetiva de custos em projetos. Mas quais
instrumentos ou ferramentas se deve usar nesse processo?
Siga em Frente...
O gerenciamento de custos de um projeto envolve uma variedade de ferramentas e indicadores
para ajudar a planejar, controlar e monitorar os custos ao longo do ciclo de vida do projeto.
Para o pro�ssional de projetos, é importante conhecer alguns conceitos fundamentais da área a
�m de viabilizar a elaboração de um bom orçamento, bem como o gerenciamento e controle ao
longo de sua execução: 
Orçamento do projeto: o orçamento do projeto é a linha de base inicial que estabelece a
quantidade de recursos �nanceiros que serão alocados para o projeto. É uma referência
importante para acompanhar os gastos ao longo do tempo.
Estimativas de custo: estimativas de custo são usadas para prever o custo de cada
atividade e tarefa do projeto. Elas são fundamentais para o planejamento e a elaboração do
orçamento.
Plano de gerenciamento de custos: o plano de gerenciamento de custos descreve como os
custos do projeto serão gerenciados, documentando os processos e procedimentos a
serem seguidos.
Relatórios de desempenho: relatórios regulares de desempenho fornecem uma visão geral
dos custos reais em relação ao orçamento planejado, o que ajuda a identi�car desvios e
tomar medidas corretivas.
Análise de valor agregado (EVA): a EVA é uma técnica que compara o valor agregado das
atividades realizadas com o custo real, permitindo avaliar o desempenho do projeto e
prever seu custo �nal.
Índices de desempenho: são usados para avaliar o desempenho do projeto em relação ao
orçamento e ao cronograma.
Reservas de contingência: as reservas de contingência são fundos alocados para lidar com
custos imprevistos ou variações. Elas são uma parte importante do orçamento do projeto.
Revisões de mudanças de escopo: quando ocorrem mudanças de escopo, é importante
avaliar seu impacto nos custos do projeto e ajustar o orçamento conforme necessário.
Análise de tendência: a análise de tendência envolve a projeção de custos futuros com
base no desempenho passado, o que ajuda a prever o custo �nal do projeto.
Além desses conceitos, é importante frisar que muitas das ferramentas utilizadas em gestão de
custos organizacionais são aplicadas na gestão de projetos. Na maior parte dos casos,
identi�car a viabilidade �nanceira do projeto – isto é, se ele terá um retorno satisfatório – envolve
a realização de um estudo aprofundado, pautado em análises numéricas que sejam capazes de
apresentar essa resposta. O payback, por exemplo, pode ser muito útil neste contexto, visto que
se trata de uma métrica�nanceira usada para avaliar o retorno de um investimento. Ele indica o
período necessário para recuperar o valor investido em um projeto, podendo ser usado para a
avaliação do retorno do investimento para a realização de um novo projeto.
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Neste sentido, quando falamos em gestão de custos, estamos nos referindo tanto ao estudo de
viabilidade do projeto, quanto à gestão dos gastos envolvidos na sua execução.
Vamos Exercitar?
Retomando nosso cenário apresentado no início da aula. Você já parou para pensar nos custos
envolvidos na realização de um festival de rock?  Imagine, então, quais seriam os custos
referentes, por exemplo, à infraestrutura e logística necessários para a realização de um evento
de acordo com as suas proporções.
Na sequência, temos a lista de alguns deles:
1. Aluguel do local: avaliação dos custos de aluguel do local do festival, que pode incluir
custos �xos e variáveis, dependendo da duração e do tamanho do evento.
2. Palcos e estruturas: análise dos custos de construção e montagem de palcos, tendas,
barracas de alimentos, estandes de patrocinadores e outras estruturas necessárias para o
evento.
3. Sistemas de áudio e iluminação: avaliação dos custos de aluguel, instalação e operação de
sistemas de áudio e iluminação de alta qualidade para os palcos e áreas de
entretenimento.
4. Logística de transporte: cálculo dos custos de transporte de equipamentos, materiais e
pessoal para o local do evento, incluindo custos de frete e de aluguel de veículos.
5. Segurança e serviços médicos: avaliação dos custos de segurança, incluindo seguranças,
controle de multidões e serviços médicos de emergência durante o festival.
�. Infraestrutura de alimentação e bebida: análise dos custos associados à operação de
barracas de alimentos, bares e serviços de bebida, como alimentos, bebidas, pessoal e
licenças.
7. Serviços de limpeza: avaliação dos custos de limpeza e gerenciamento de resíduos,
incluindo mão de obra e equipamentos de limpeza.
�. Acomodações e alojamento: se houver a necessidade de acomodar artistas, equipe e
outros participantes, essa atividade pode incluir o cálculo dos custos de alojamento e
hospedagem.
Além dos custos mencionados, há muitos outros indiretos – ou até mesmo diretos –
necessários.
A estimativa dos gastos permite que a equipe se prepare adequadamente para os custos
associados a cada aspecto da infraestrutura e logística, e viabilize, então, a execução do evento
dentro do esperado em termos de qualidade e de atendimento às expectativas e necessidades
do público-alvo e das demais partes interessadas.
Saiba mais
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Gerenciar custos em projetos requer compreender alguns conceitos basilares e fundamentais da
gestão de custos organizacionais. As referências a seguir podem, assim, ajudar na construção
de alguns conhecimentos importantes no campo.
SANTOS JÚNIOR, L. A. dos. Gestão de custos e análise de viabilidade �nanceira. São Paulo:
Saraiva, 2021.
MARTINS, E. Contabilidade de custos.11. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
Referências
CAVALCANTI, F. R. P.; SILVEIRA, J. A. N. Fundamentos de gestão de projetos. 1. ed. São Paulo:
Atlas, 2016.
MARTINS, E. Contabilidade de custos. 11. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI USA). Um guia de conhecimento em gerenciamento
de projetos (Guia PMBOK®). 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.
SANTOS JÚNIOR, L. A. dos. Gestão de custos e análise de viabilidade �nanceira. São Paulo:
Saraiva, 2021.
Aula 4
Gerenciando a qualidade
Gerenciando a qualidade
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Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Ponto de Partida
Olá, estudante! Seja bem-vindo à aula de gestão da qualidade em projetos, a qual está
diretamente associada à gestão de tempo, escopo e custo, na medida em que cria os parâmetros
para o planejamento e a execução de tais áreas.
Como delimitar o escopo? Quais os elementos centrais a serem considerados? E no que tange à
gestão de custos? É possível economizar no orçamento caso alguma eventualidade aumente os
custos em determinado processo ou atividade? Frente à gestão do tempo, como gerenciar a linha
tênue entre “correr para terminar dentro do prazo” ou atrasar no cronograma para cumprir com
alguns critérios indispensáveis?
Perceba que as respostas a tais questionamentos se pautam em indicadores, parâmetros e
requisitos que precisam ser atendidos. Mas como tais requisitos são determinados? Quem os
determina? De onde vêm os parâmetros e indicadores de qualidade? Aliás, como de�nir a
qualidade?
A �gura a seguir ilustra bem a relação da qualidade com a tripla restrição, sendo, portanto, um
elemento fundamental para o sucesso do projeto.
Figura 1 | Tríplice restrição em projetos e a qualidade. Fonte: elaborada pela autora.
Vamos para um exemplo prático! Imagine que você faz parte de uma equipe de projetos
responsável pela realização de um evento gastronômico anual que ocorre durante o inverno na
sua região. Este evento celebra a culinária e a cultura alimentar, reunindo chefs, restaurantes,
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
produtores de alimentos, especialistas em gastronomia e amantes da boa comida em um
ambiente festivo e animado. O evento pode ser realizado em vários locais, como praças públicas
ou um grande parque no centro da cidade, proporcionando um ambiente descontraído e
acolhedor.
O evento conta com uma variedade de stands de alimentação, onde chefs e restaurantes locais
oferecem uma ampla seleção de pratos e especialidades culinárias. Os participantes têm a
oportunidade de saborear uma variedade de pratos, desde opções tradicionais até criações
gourmet, servidas em porções pequenas para degustação.
Para enriquecer a experiência gastronômica, o evento também oferece entretenimento ao vivo,
como música e apresentações culturais, além de atividades para crianças. E, claro, além da
comida, o evento também oferece uma variedade de opções de bebidas, incluindo vinhos,
cervejas artesanais, coquetéis especiais, sucos naturais e outras bebidas para acompanhar as
refeições.
Como um dos responsáveis por assegurar a qualidade, você precisará responder o que tange à
operacionalização da gestão e do controle da qualidade do projeto de um evento deste tipo.
Pronto para conhecer os pressupostos fundamentais para responder a todas perguntas? Boa
aula!
Vamos Começar!
Gestão da qualidade em projetos
O estudo da gestão da qualidade em projetos requer compreender, primeiramente, o próprio
conceito de qualidade. A qualidade pode ser entendida tanto a partir de um olhar objetivo, quanto
de uma ótica subjetiva.
A qualidade subjetiva se refere a uma avaliação ou percepção da qualidade que é baseada em
opiniões, preferências individuais e experiências pessoais em vez de critérios objetivos e
mensuráveis. Ela é subjetiva porque varia de pessoa para pessoa e pode não ser quanti�cável de
maneira universalmente aceita. A qualidade subjetiva é frequentemente in�uenciada pelas
expectativas, gostos, valores e experiências de cada indivíduo.
Já a qualidade objetiva remete a uma avaliação da qualidade que é baseada em critérios
mensuráveis e padronizados, com base em evidências e fatos, resultando em impressões do tipo
“em conformidade” ou “em não conformidade” frente a parâmetros e indicadores pré-
estabelecidos. Ela é quanti�cável e pode ser medida de maneira consistente,de modo que
diferentes pessoas ou organizações cheguem a conclusões semelhantes ao usar os mesmos
critérios de avaliação.
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
No entanto, é importante frisar que tanto a qualidade subjetiva, quanto a objetiva estão voltadas
para a mesma essência: buscar a garantia de que o produto do projeto atenda às partes
interessadas, indo ao encontro de suas necessidades ou expectativas.
Logo, quem determina os requisitos? Os envolvidos com o projeto e que receberão seus
resultados/produtos.
Gerenciando a qualidade do projeto
O PMBOK, ao tratar da gestão da qualidade, inclui os processos e as atividades da organização
executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de
modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido.
De acordo com o guia, “o gerenciamento da qualidade do projeto usa as políticas e
procedimentos para a implementação, no contexto do projeto, do sistema de gerenciamento da
qualidade da organização e, de maneira apropriada, dá suporte às atividades de melhoria do
processo contínuo como empreendido no interesse da organização executora” (PMI, 2014, p. 91).
Ainda segundo ele, são três as atividades centrais dessa área:
1. Planejar o gerenciamento da qualidade: processo de identi�cação dos requisitos e/ou
padrões da qualidade do projeto e de suas entregas, além da documentação de como o
projeto demonstrará a conformidade com os requisitos e/ou padrões de qualidade.
2. Realizar a garantia da qualidade: processo de auditoria dos requisitos e dos resultados das
medições para garantir o uso dos padrões de qualidade e das de�nições operacionais
apropriadas.
3. Controlar a qualidade: processo de monitoramento e registro dos resultados da execução
das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças
necessárias.
Assim, é importante que, para a execução dessas três etapas, uma série de processos basilares
estejam alinhados. É necessário o estabelecimento de objetivos claros quanto à qualidade do
projeto, o que envolve a de�nição de padrões e critérios que se deseja atender. Por exemplo, é
possível de�nir objetivos de qualidade relacionados à experiência do participante, à segurança, à
pontualidade, à satisfação do cliente e a outros aspectos especí�cos escopo do projeto.
E, claro, se as partes interessadas estão diretamente relacionadas à própria delimitação dos
indicadores, é extremamente importante identi�car quem são os stakeholders do projeto. Estes
são investidores, fornecedores, clientes e equipes envolvidas na organização.
Siga em Frente...
Sob uma perspectiva mais operacional, o desenvolvimento de um plano de qualidade também se
mostra importante. Documentar como se planeja atender aos objetivos de qualidade, incluindo a
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
de�nição de processos de controle, os critérios de aceitação, as responsabilidades das equipes e
etapas de revisão e validação, agrega valor e traz mais con�abilidade ao projeto.
Nesse momento é que se dá o estabelecimento de métricas, parâmetros, indicadores de
qualidade, os quais podem ser mensurados por meio de pesquisas de satisfação dos
participantes, avaliações de desempenho da equipe, métricas de segurança etc.
A gestão da qualidade do projeto, ademais, também envolve a identi�cação dos possíveis riscos.
Ou seja, as situações ou acontecimentos que podem ocasionar a perda da qualidade ou o não
atingimento dos parâmetros pré-estabelecidos. A intenção é reconhecer e avaliar os possíveis
riscos que podem incidir sobre o projeto, tais como condições climáticas adversas, atraso de
fornecedores, problemas técnicos, mudanças no escopo do projeto, entre outros.
Uma vez identi�cados os riscos, planos de contingências podem ser desenvolvidos para
solucioná-los de forma que a execução do projeto não seja prejudicada e nem impacte a
qualidade percebida pelos envolvidos.
Por �m, a gestão da qualidade também compreende a gestão dos fornecedores, sendo
importante se certi�car de que estes atendam aos padrões de qualidade acordados, o que pode
incluir a negociação de acordos contratuais que estabeleçam expectativas claras quanto à
qualidade.
Em suma, o planejamento da qualidade de um projeto é um processo contínuo que requer
atenção aos detalhes, monitoramento constante e ação proativa para garantir que os padrões de
qualidade sejam atendidos.
Controlando a qualidade do projeto
O controle da qualidade parte do processo de controle gerencial, o qual consiste na comparação
entre o previsto e o realizado. Logo, uma vez estabelecidos os critérios de qualidade de forma
clara, as métricas entram em cena de forma a serem o parâmetro de comparação.
Aqui, é importante ressaltar a gestão do monitoramento, ou seja, de que forma e quando o
progresso quanto à execução de determinadas atividades será acompanhado.
Outro ponto importante diz respeito à realização de auditorias e inspeções para garantir que o
produto do projeto esteja em conformidade com os padrões de qualidade, o que pode incluir
veri�cações de segurança, inspeções de instalações e avaliações de conformidade com
regulamentos.
 Nesse contexto, a equipe envolvida no desenvolvimento do projeto é peça fundamental no
controle da qualidade, pois con�gura fontes importantes de avaliação quanto ao desempenho,
permitindo a identi�cação de quaisquer problemas de qualidade que possam surgir e
contribuindo para a adoção de uma postura proativa ou preditiva ao longo do projeto para que
tudo ocorra dentro do esperado.
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
O controle da qualidade em projetos exige vigilância constante e ação proativa para garantir que
o produto do projeto atenda às expectativas das partes interessadas. É um processo iterativo
que envolve a identi�cação de problemas, a implementação de soluções e o aprimoramento
constante para futuros projetos.
Vamos Exercitar?
Vamos retomar o contexto do evento gastronômico apresentado no início desta aula? Imagine
que, neste projeto, você é um dos responsáveis por assegurar a qualidade! Neste sentido, no que
tange à operacionalização da gestão e do controle da qualidade do projeto de um evento, há
várias ferramentas que podemos utilizar a �m de otimizar e potencializar os resultados!
Vamos conhecer algumas delas?
Matriz de responsabilidades: uma matriz de responsabilidades de�ne claramente quem é
responsável por cada tarefa ou atividade relacionada à qualidade. Isso ajuda a garantir que
todas as responsabilidades sejam atribuídas adequadamente.
Checklists de veri�cação: checklists de veri�cação para atividades críticas, como
montagem de equipamentos, veri�cações de segurança, inspeções de instalações, entre
outras. Essas listas podem ser usadas para garantir que todas as etapas sejam concluídas
conforme o planejado.
Auditorias de qualidade: realize auditorias regulares de qualidade para avaliar o
cumprimento dos padrões de qualidade, o que pode incluir auditorias internas ou auditorias
conduzidas por terceiros.
Pesquisas de satisfação: após a �nalização do projeto, pesquisas de satisfação das partes
interessadas para coletar feedback podem ser bastante úteis. Os resultados vão permitir a
identi�cação de áreas de melhoria.
Análise SWOT: a análise SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças) pode ajudar
a identi�car os pontos fortes e fracos do projeto ou do produto do projeto, bem como as
oportunidades e ameaças relacionadas à qualidade.
Grá�cos de controle: os grá�cos de controle são usados para monitorar o desempenho ao
longo do tempo. Eles podem ajudar a identi�car tendências e desvios que podem afetar a
qualidade.
Diagramas de causa e efeito (Ishikawa ou Espinha de Peixe): esse diagrama pode ser
utilizado para identi�car as causas raízes de problemas de qualidade. Ele permite entender
as relações entre diferentes fatores que afetam a qualidade.
Brainstorming: sessões de brainstorming com a equipe do projeto podem ser bem úteis
para gerar insights e identi�car possíveis problemas de qualidade, bem como apresentar
formasde solucioná-los.
Diagrama de Pareto: usado para identi�car e priorizar os problemas de qualidade com base
em sua importância relativa.
Essas ferramentas de gestão da qualidade podem ser adaptadas às necessidades especí�cas do
projeto e ajudam a garantir que a qualidade seja monitorada, mantida e melhorada ao longo do
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
processo.
Partindo do conteúdo exposto, qual outra ferramenta pode ser bastante útil na gestão da
qualidade do projeto, visando o alcance efetivo de seu objetivo? Sua missão é fazer uma
pesquisa a respeito deste assunto para ampliar ainda mais o seu repertório de conhecimento
sobre o campo.
Saiba mais
Ampliar nosso repertório no campo da gestão da qualidade em projetos requer um
aprofundamento nos conceitos gerais da gestão da qualidade organizacional. Nesse sentido, as
leituras recomendadas a seguir podem ser bastante úteis.
Na obra a seguir, sugerimos a leitura dos Capítulos 1 e 2.
FERREIRA, L. Gestão da qualidade e produtividade. São Paulo: Saraiva, 2021.
Nesta indicação, sugerimos a leitura do Capítulo 1.
LOBO, R. N. Gestão da qualidade. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2020. 
 
Referências
FERREIRA, L. Gestão da qualidade e produtividade. São Paulo: Saraiva, 2021.
KEELING, R. Gestão de projetos. São Paulo: Saraiva, 2012.
LOBO, R. N. Gestão da qualidade. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2020.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI USA). Um guia de conhecimento em gerenciamento
de projetos (Guia PMBOK®). 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.
Aula 5
Encerramento da Unidade
Videoaula de Encerramento
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Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
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Ponto de Chegada
Olá, estudante! Chegamos ao �nal de mais uma unidade de estudo.
Partindo dos conhecimentos desenvolvidos ao longo das nossas aulas, foi possível identi�car
por qual motivo a famosa tripla restrição leva justamente esse nome. De fato, esses três
elementos – escopo, tempo e custo – estabelecem os limites gerenciais do projeto e con�guram,
então, os norteadores a serem seguidos.
Assim, ao longo desta unidade, você conheceu os principais conceitos inerentes à tríplice
restrição, mas também desenvolveu um olhar sistêmico diante de como a qualidade está
diretamente associada a tal tríade, impactando no projeto como um todo.
Assim, ao longo desta unidade, você conheceu os principais conceitos inerentes à tríplice
restrição, mas também desenvolveu um olhar sistêmico diante de como a qualidade está
diretamente associada a tal tríade, impactando no projeto como um todo.
É Hora de Praticar!
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Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Para a análise e resolução da atividade proposta, imagine o seguinte caso sobre a
implementação de um novo modelo de gestão com enfoque na qualidade.
Uma empresa de tecnologia de grande porte, decide realizar uma transformação organizacional
para implementar um novo modelo de gestão que visa melhorar a e�ciência, a colaboração e a
satisfação dos clientes. A empresa percebeu a necessidade de uma mudança signi�cativa para
se adaptar a um ambiente de negócios em constante evolução.
Você, consultor na área da gestão de projetos, foi contratado pela empresa de tecnologia para
auxiliá-los em tal implementação. Sua primeira atividade nesse contexto foi realizar um
diagnóstico organizacional, coletando dados sobre a empresa a �m de identi�car os pontos de
melhoria e melhor compreender as necessidades e expectativas dos gestores da organização,
bem como dos colaboradores que irão utilizar desse novo modelo gerencial.
Feita a coleta de dados, o objetivo do projeto é implementar o novo modelo de gestão em toda a
organização, com um foco especial na qualidade dos processos e resultados. A empresa está
comprometida em fornecer produtos e serviços de alta qualidade, além de aprimorar a
experiência do cliente, e é nesta entrega então que o projeto em questão deve se pautar.
Sua missão, então, consiste em organizar as fases do projeto e construir um “checklist da
qualidade” para garantir que a entrega seja satisfatória.
Ao pensar na solução deste caso, perceba como um checklist detalhado pode originar os
indicadores/parâmetros de qualidade a serem utilizados como base em toda a
organização/execução do projeto.
Agora você possui os conhecimentos basilares para re�etir sob uma ótica crítica e analítica
acerca dos seguintes questionamentos:
Como estabelecer uma linha de equilíbrio entre mudar o escopo quando necessário ou
manter o escopo a �m de respeitar orçamento e prazo?
Se a tripla restrição estabelece os limites do projeto, como trabalhar a qualidade a partir de
recursos limitados?
É possível atender todas as partes interessadas em igual proporção, dada a tripla restrição?
Dê o play!
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Partindo do exemplo apresentado e dos conhecimentos desenvolvidos ao longo da desta
Unidade, nota-se que não existe uma resposta padrão, mas que, dependendo do contexto, é
possível pensar em algumas ações basilares. Na sequência, então, apresentaremos um exemplo
de resposta que pode ser utilizado como norteador:
Sobre as possíveis fases de tal projeto:
Planejamento
Desenvolver uma equipe de projeto multidisciplinar.
Realizar uma análise detalhada dos processos existentes.
Identi�car áreas críticas que precisam de melhorias.
Desenvolvimento do novo modelo de gestão
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Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Criar um comitê de liderança para orientar o desenvolvimento.
Implementar treinamentos para os funcionários sobre os princípios do novo modelo.
Desenvolver manuais e documentação para orientar as equipes.
Testes piloto
Selecionar um departamento para ser o piloto inicial da implementação.
Avaliar a e�cácia do novo modelo nesse departamento.
Coletar feedback dos colaboradores para ajustes.
Implementação total
Lançar o novo modelo em toda a organização.
Realizar treinamentos em larga escala.
Monitorar e ajustar conforme necessário durante a implementação.
Monitoramento e melhoria contínua
Implementar sistemas de monitoramento de desempenho.
Coletar dados sobre a e�cácia do novo modelo.
Realizar avaliações regulares para identi�car oportunidades de melhoria.
Sobre o check list da qualidade:
De�nição de indicadores de qualidade:
Taxa de conformidade com os novos processos.
Satisfação do cliente.
Tempo de resposta a problemas identi�cados.
Treinamento e capacitação
Garantir que todos os funcionários estejam devidamente treinados.
Oferecer programas de capacitação contínua para manter a equipe atualizada.
Feedback e melhoria contínua
Estabelecer canais de comunicação para que os funcionários possam fornecer feedback
regular.
Realizar reuniões periódicas para avaliar os resultados e identi�car oportunidades de
melhoria.
Certi�cações de qualidade
Buscar certi�cações de qualidade reconhecidas para validar a conformidade com padrões
internacionais.
Em síntese, este case destaca a identi�cação de elementos que podem ser percebidos como
“qualidade” e que serão traduzidos como indicadores/critérios de qualidade objetiva e/ou
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
subjetiva. Assim,torna-se possível inferir como a manutenção constante, o planejamento efetivo
e uma boa a comunicação podem resultar em um projeto que atenda às expectativas e
necessidades de todos os envolvidos. 
Olá,  estudante!
A �m de consolidar nossos estudos, servindo também como um guia básico que ilustra, de
maneira bem visual, os principais conceitos discutidos ao longo desta unidade, tem-se, a seguir,
um mapa mental acerca dos conceitos centrais da tripla restrição.
Figura | A tripla restrição em projetos. Fonte: elaborada pela autora.
Quais outros elementos ou rami�cações você incluiria neste mapa mental?
CAMARGO, M. Gerenciamento de projetos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI USA). Um guia de conhecimento em gerenciamento
de projetos (Guia PMBOK®). 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.
WYSOCKI, R. K.; MARQUES, A. Gestão e�caz de projetos: o ambiente organizacional de
gerenciamento de projetos (Vol. 2). São Paulo: Saraiva, 2020. 
,
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Unidade 3
Fatores de Sucesso e de Risco em Projetos
Aula 1
Gestão da comunicação em projetos
Gestão da comunicação em projetos
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Bons estudos!
Ponto de Partida
Olá, estudante! Desejamos boas-vindas a você na primeira aula de mais uma unidade de ensino.
Neste momento, vamos explorar os fatores responsáveis pelo sucesso do projeto ou, em
contrapartida, pelo seu insucesso, desviando-o do foco inicial e impedindo o alcance de
resultados efetivos.
Dentre os diversos fatores que podem impactar positivamente ou não o projeto, tem-se a
comunicação, importante para toda e qualquer organização justamente por viabilizar a visão
sistêmica e a sinergia entre áreas.
Nesse contexto, colocamos alguns questionamentos importantes como norteadores do nosso
estudo: como gerenciar a comunicação de forma que ela otimize as atividades inerentes ao
projeto? Como gerenciar o �uxo de comunicação de modo a viabilizar a interconexão entre os
membros da equipe do projeto, permitindo uma gestão �uida, dinâmica e integrada? O que
comunicar e como comunicar?
https://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/202401/ALEXANDRIA/GESTAO_DE_PROJETOS/PPT/u3a1_ges_pro.pdf
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Nosso ponto de partida, então, além de compreender a importância da comunicação na gestão
de projetos, consiste também em identi�car processos e práticas, bem como ferramentas
capazes de potencializar a comunicação entre as equipes de projeto com o objetivo de
maximizar resultados e minimizar riscos.
Para facilitar a compreensão dos conceitos desta aula, vamos considerar o seguinte cenário:
você faz parte de uma equipe de projeto contratada para gerenciar a revitalização de um parque
público em sua cidade. Os objetivos da revitalização do parque abarcam as necessidades
especí�cas da comunidade e das condições do parque, envolvendo, por exemplo, uma
substituição das instalações existentes, como as áreas de recreação infantil e de convivência
coletiva. A revitalização ainda envolverá a renovação da paisagem com a plantação de árvores,
arbustos e �ores. Garantir que o parque seja acessível a todos, incluindo pessoas com
de�ciência, por meio da instalação de rampas, calçadas acessíveis e sinalização adequada,
também são itens pontuados no projeto.
No geral, a revitalização do parque será realizada em etapas, com prioridade para áreas críticas
ou com maior necessidade. As estratégias de implementação começam com o envolvimento da
comunidade, buscando a participação dos moradores locais no processo de revitalização,
solicitando feedback, ideias e apoio para o projeto. Serão estabelecidas parcerias público-
privadas, colaborando com empresas locais, organizações sem �ns lucrativos e outras entidades
para obter �nanciamento, recursos e assistência na implementação do projeto. Será formada
uma equipe dedicada para gerenciar o projeto, incluindo a coordenação de contratantes,
supervisão do cronograma e orçamento, e comunicação com todas as partes interessadas. Além
disso, serão estabelecidos mecanismos para monitorar o progresso do projeto, avaliar a e�cácia
das intervenções e fazer ajustes conforme necessário ao longo do tempo.
Partindo do exposto, como gerenciar o �uxo de comunicação de todas as partes envolvidas
neste projeto?
Pronto para ampliar ainda mais os seus conhecimentos em gestão de projetos?
Boa aula! 
Vamos Começar!
Gestão da comunicação em projetos: por onde começar?
Segundo o Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK), a gestão da
comunicação engloba os processos necessários para assegurar que as informações do projeto
sejam planejadas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, controladas, monitoradas
e, �nalmente, dispostas de maneira apropriada e oportuna.
Mas por qual motivo a gestão da comunicação é tão importante?
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
De maneira geral, os gerentes de projetos – e também os demais membros da equipe – passam
a maior parte do tempo se comunicando entre si e com as outras partes interessadas do projeto
a �m de viabilizar a execução das atividades. A comunicação, quando efetiva, cria uma ponte
entre os envolvidos no projeto, tanto frente às questões operacionais quanto às questões mais
subjetivas como, por exemplo, diferenças culturais e organizacionais, diferentes níveis de
conhecimento e diversas perspectivas e interesses que podem impactar ou in�uenciar a
execução ou resultado do projeto.
Sabendo, então, de tal importância, para melhor organizar os processos e práticas capazes de
permitir uma gestão mais e�caz da comunicação, o Project Management Institute (PMI) lista três
atividades centrais:
1. Planejar o gerenciamento das comunicações: compreende o processo de desenvolver um
plano de comunicação do projeto com base na necessidade de informação, nos requisitos
das partes interessadas e nos ativos organizacionais disponíveis.
2. Gerenciar as comunicações: diz respeito ao processo de criar, coletar, distribuir, armazenar,
recuperar e de dispor as informações do projeto de acordo com o plano de gerenciamento
das comunicações elaborado anteriormente.
3. Controlar as comunicações: engloba o processo de monitorar e controlar as comunicações
no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto a �m de assegurar que a necessidade de
informação das partes interessadas do projeto sejam atendidas.
É importante, ademais, destacar que essas três atividades abrangem diferentes dimensões:
operacionais, táticas, estratégicas, instrumentais etc. O planejamento das informações, por
exemplo, precisa envolver tanto a perspectiva interna do projeto quanto externa (clientes,
fornecedores, organizações, público-alvo etc.), do mesmo modo que a forma como essa
comunicação será instrumentalizada poderá envolver aspectos formais (relatórios, manuais)
e/ou informais (discussões, e-mails, mensagens etc.).
Ainda nesse contexto, em uma perspectiva estratégica, é preciso alinhar os �uxos de
comunicação verticais e horizontais. Ou seja, como os níveis superiores e demais níveis
funcionais do projeto se comunicam e interagem (�uxo vertical) e como os colegas de equipe e
de diferentes áreas trocam informação, viabilizam o trabalho colaborativo e interagem entre si
por meio da comunicação (�uxo horizontal). Até mesmo aspectos associados às linguagens
escrita, oral, verbal e não verbal precisam ser considerados em tais processos gerenciais para
minimizar a ocorrência de ruídos que possam prejudicar a compreensão das informações,
causando distorções e desvios.
O processo de comunicação
O PMBOK (2014, p. 113) apresenta o seguinte processo de comunicação:
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOSFigura 1 | Modelo de comunicação. Fonte: PMI (2014, p. 113).
Os modelos de comunicação, em geral, têm como principal objetivo facilitar a troca de
informações de maneira que o sentido das mensagens seja �elmente compreendido. Na �gura
apresentada, o processo de comunicação consiste em duas partes principais, o emissor e o
receptor. O processo chamado de codi�cação diz respeito à conversão de pensamentos ou
ideias em linguagem.
Ou seja, o tempo todo, ao transmitirmos uma mensagem através da linguagem, essa mensagem
advém dos nossos pensamentos e ideias convertidas em palavras, símbolos ou gestos. Esse
processo de transmissão é o meio pelo qual as mensagens são enviadas, podendo envolver, por
exemplo, diferentes tipos de canais – mídias, tecnologias, infraestrutura etc. No �uxo do
processo, tudo o que pode gerar qualquer tipo de falha na entrega da mensagem ou distorção em
seu conteúdo é o que se chama de ruído.
Já a decodi�cação é o processo em que o receptor – ou seja, quem recebe a mensagem – a
reinterpreta, atribuindo os seus próprios códigos, pensamentos e ideias. Ou seja, é o processo de
“reconversão”.
Fica evidente, portanto, a importância do feedback, pois apenas a entrega da mensagem não
indica que o receptor, necessariamente, a compreendeu em seu sentido esperado. O feedback
consiste no retorno, na validação frente à compreensão da mensagem transmitida, gerando um
ciclo de melhoramento da comunicação.
Siga em Frente...
Nesse sentido, o PMBOK (2014) também classi�ca a comunicação quanto aos métodos:
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Comunicação interativa: quando há troca de informações em diversas direções
(multidirecional), sendo a forma mais e�ciente de garantir um entendimento comum por
todos os participantes (normalmente, é utilizada em reuniões, videoconferências etc.);
Comunicação ativa (push): quando a informação é enviada para usuários ou grupos
especí�cos, mas sem haver a garantia de que foi compreendida (inclui cartas,
memorandos, comunicados de imprensa, e-mails etc.);
Comunicação passiva (pull): usada para a transmissão de grandes volumes de informação
ou quando há um público expressivo, exigindo que os receptores acessem a mensagem a
seu próprio critério (inclui intranet, e-learning etc.).
Gerenciamento o �uxo de comunicação
De maneira geral, o não gerenciamento das comunicações pode causar graves con�itos no
decorrer do projeto e afetar seu resultado. O atraso na entrega de mensagens, a comunicação de
informações para o público incorreto, a comunicação insu�ciente para as partes interessadas ou,
ainda, a má intepretação das mensagens comunicadas são exemplos de fatores que podem
causar impactos na execução das atividades, prejudicando o andamento do projeto e, por
consequência, o cumprimento do escopo, do tempo e do orçamento.
Sobre o planejamento do �uxo de comunicações, normalmente ele é feito bem no início do
projeto, por exemplo, durante o desenvolvimento do plano de gerenciamento. Essa atitude
permite que os recursos adequados, tais como tempo e orçamento, sejam alocados às
atividades de comunicação. Assim, busca-se a garantia de que as informações serão fornecidas
no formato correto, na hora certa, ao público certo e com o impacto necessário.
Embora todos os projetos compartilhem a necessidade de comunicar as informações do projeto,
as demandas de informação e os métodos de distribuição podem variar muito (PMI, 2014). Ainda
segundo o PMBOK e suas diretrizes no campo da comunicação em projetos, são imprescindíveis
a identi�cação de alguns pontos, como:
Quem precisa de quais informações e quem está autorizado a acessar determinadas
informações?
Quando as informações serão necessárias? Ou seja, em que momento elas precisam ser
disponibilizadas?
Onde as informações devem ser armazenadas? Quando, e de que forma, podem ser
recuperadas?
Quais barreiras linguísticas precisam ser consideradas no projeto?
Os resultados do processo de gestão das comunicações, portanto, devem ser analisados
periodicamente durante o projeto e revisados conforme necessário para garantir a aplicabilidade
contínua.
Vamos Exercitar?
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Por meio dos estudos desta aula, é possível perceber que a comunicação é muito importante no
decorrer de um projeto, desde o planejamento até a sua �nalização. Nesse sentido, instrumentos
e ferramentas que viabilizem o �uxo de informação são empregados com o objetivo de permitir
uma gestão da comunicação mais efetiva.
Em gerenciamento de projetos, a matriz de comunicação é uma ferramenta usada para
identi�car e documentar as informações necessárias para o projeto, bem como as pessoas ou
grupos que precisam receber essas informações. Ela mapeia quem se comunica com quem,
sobre o que discutem, e por qual meio, sendo muito útil para organizar o �uxo de troca de
informações.
No Quadro 1, tem-se o exemplo genérico da matriz de comunicação de um projeto totalmente
diferente.
Bloco 1
Tipo de comunicação Objetivo  Meio  Frequência 
Reunião de início
 
Apresentar a equipe e
o projeto
Revisar os objetivos
do projeto e a
abordagem de gestão
Face a face Uma vez
Reuniões da equipe
de projeto
Revisar o status do
projeto com a equipe
Face a face
Conferência
telefônica
Semanalmente
Reuniões da equipe
de projeto
Revisar o status do
projeto com a equipe
Face a face
Conferência
telefônica
Semanalmente
Reuniões de status
mensal do projeto
 
Relatar o status do
projeto para a gestão
Face a face
Conferência
telefônica
Mensal
Relatório de status do
projeto
 
Relatar o status do
projeto, incluindo
atividades, progresso,
custos e problemas
E-mail Mensal
Bloco 2
Audiência  Dono  Entregas
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Patrocinador Time do projeto
Stakeholders Gerente do projeto Ata da reunião
Time do projeto Gerente do projeto Ata da reunião
Time do projeto Gerente do projeto Ata da reunião
PMO Gerente do projeto  
Patrocinador Time do projeto
Stakeholders Gerente do projeto Relatório de status do projeto
Quadro 1 | Exemplo de matriz de comunicação. Fonte: Paes et al. (2020, p. 67).
Partindo do exposto e do cenário apresentado no início da aula, no qual você faz parte de uma
equipe de projeto contratada para gerenciar a revitalização de um parque público em sua cidade.
Como você administraria o �uxo de comunicação entre todas as partes interessadas neste
projeto?
Então vamos lá! Gerenciar a comunicação em um projeto de revitalização de um parque público
envolve várias partes interessadas, incluindo a equipe do projeto, a prefeitura, os fornecedores,
os contratados e a comunidade local. Você pode elencar os principais stakeholders e quais
comunicações eles precisariam receber e como se daria tais �uxos de comunicação. Lembrando
que não existe uma resposta padrão! A ideia é justamente que você exercite seu potencial crítico
e criativo, criando sua própria matriz.
Aqui estão algumas estratégias que você pode usar:
Plano de comunicação: o primeiro passo é desenvolver um plano de comunicação. Este
plano deve detalhar quem precisa de que informação, quando essa informação precisa ser
fornecida e por qual canal de comunicação.
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Canais de comunicação: estabeleça canais de comunicação claros. Isso pode incluir e-
mails, reuniões regulares, atualizações de status do projeto e um portal online onde as
partes interessadas possam encontrar informações atualizadas sobre o projeto.
Reuniões regulares: realize reuniões regulares com todas as partes interessadas para
discutir o progresso do projeto, resolver problemas e tomar decisões. Isso pode incluir
reuniões de equipe, reuniões com a prefeitura e reuniões públicas com a comunidade local.
Feedback: crie um processo para receber e responder ao feedback das partes interessadas.
Isso pode incluir pesquisas, caixas de sugestões e sessões de feedback.
Transparência: seja transparente sobre o progresso do projeto. Compartilhe sucessos e
desa�os e seja honesto se houver atrasos ou problemas.
Gerenciamento de expectativas: gerencie as expectativas daspartes interessadas,
comunicando claramente o que pode e o que não pode ser alcançado dentro do escopo do
projeto.
Documentação: mantenha um registro de todas as comunicações para referência futura e
para garantir que todas as partes interessadas estejam na mesma página.
Lembrando que a comunicação e�caz é fundamental para o sucesso do projeto, e essas
estratégias podem ajudar a garantir que todas as partes interessadas estejam informadas e
envolvidas no processo.
Saiba mais
Para ampliar nosso repertório acerca dos processos de comunicação, recomendamos, em
especial, o primeiro capítulo do livro Teorias da comunicação, de Cordeiro et al., o qual explica,
detalhadamente, os elementos que compõem o processo de comunicação e a transferência de
signi�cados.
CORDEIRO, R. Q. F. et al. Teorias da comunicação.  São Paulo: Grupo A, 2017.
Do mesmo modo, indicamos a obra Propósito organizacional e estratégias de comunicação
interna, a qual apresenta um olhar sobre a comunicação enquanto estratégia capaz de
potencializar o alcance dos resultados organizacionais. Para esta leitura, não há indicação de um
capítulo especí�co, mas sim, o livro como um todo apresenta alguns pontos de atenção
interessantes ao longo de sua extensão.
GOMES, E. C. Propósito organizacional e estratégias de comunicação interna. São Paulo: Saraiva,
2021.
Referências
CALÔBA, G. Gerenciamento de riscos em projetos: ferramentas, técnicas e exemplos para gestão
integrada. Rio de Janeiro: Alta Books, 2018.
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788595022379/pageid/0
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788595022379/pageid/0
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9786589881704/pageid/0
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
CAMARGO, M. Gerenciamento de projetos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
PAES, E. S. et al. Gestão de projetos. Londrina: Editoria e Distribuidora Educacional S.A, 2020.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI USA). Um guia de conhecimento em gerenciamento
de projetos (Guia PMBOK®). 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.
Aula 2
Gestão de riscos em projetos
Gestão de riscos em projetos
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Estudante, esta videoaula foi preparada especialmente para você. Nela, você irá aprender
conteúdos importantes para a sua formação pro�ssional. Vamos assisti-la? 
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Bons estudos!
Ponto de Partida
Olá, estudante! Seja bem-vindo a mais uma aula sobre os fatores de sucesso e de riscos em
projetos.
Anteriormente, você já se familiarizar com a complexidade do gerenciamento de projetos,
compreendendo, então, que são vários os elementos que precisam ser considerados e
administrados na busca pelo alcance dos objetivos propostos.
Nesse sentido, identi�car os principais riscos que podem incidir sobre o projeto a �m de
minimizá-los, ou até mesmo impedi-los, é primordial para garantir resultados efetivos e a
satisfação das partes interessadas.
https://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/202401/ALEXANDRIA/GESTAO_DE_PROJETOS/PPT/u3a2_ges_pro.pdf
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Quando falamos em gerenciamento de riscos, estamos nos referindo às atividades que envolvem
desde o planejamento, identi�cação, análise, controle até possíveis respostas aos riscos. Ou
seja, tratamos de uma gestão não apenas reativa, como também proativa e preventiva, a qual
procura se antecipar e promover soluções prévias, minimizando gastos extras, possíveis
descumprimentos de prazos ou, ainda, o não atendimento ao escopo do projeto.
Logo, o objetivo central do gerenciamento de riscos em projetos é potencializar a probabilidade e
o impacto dos fatores positivos sobre o projeto e reduzir a dos fatores negativos.
Ficam, então, os questionamentos: como prever os riscos? Como mensurar e analisar os riscos a
�m de identi�car e decidir sobre o que priorizar?
Para facilitar a conexão desses conceitos, vamos considerar um projeto de planejar uma viagem
de férias! Já re�etiu sobre como toda a organização e execução da viagem envolvem uma série
de atividades que são intrínsecas à gestão de projetos?
Boa aula!
Vamos Começar!
Riscos em projetos: como gerenciar?
Assim como toda atividade gerencial, a gestão de riscos, segundo as orientações do PMBOK,
segue os mesmos processos da administração, a saber, planejar, organizar, executar e controlar.
É preciso, deste modo, compreender o raciocínio que orienta tais processos na área de projetos.
Para tanto, apresentamos, na sequência, uma visão geral do processo de gerenciamento e
controle de riscos.
Etapa 1: Planejar o gerenciamento dos riscos.
Etapa 2: Identi�car os riscos.
Etapa 3: Analisar qualitativamente os riscos.
Etapa 4: Analisar quantitativamente os riscos.
Etapa 5: Planejar as respostas aos riscos.
Etapa 6: Controlar os riscos.
Na etapa de planejamento, há, primeiramente, a de�nição de como conduzir as atividades de
gerenciamento dos riscos de um projeto. Na sequência, a identi�cação dos riscos, como o
próprio nome indica, visa determinar os riscos que podem afetar o projeto. A partir dessa
identi�cação, as etapas seguintes consistem na análise qualitativa e quantitativa dos riscos, ou
seja, de seu impacto e probabilidade de ocorrência. Tais informações irão suplantar a etapa 5,
que é o planejamento das respostas aos riscos, em outras palavras, o processo de
desenvolvimento de opções e ações que podem ser capazes de aumentar as oportunidades e/ou
reduzir as ameaças inerentes ao projeto.
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Por �m, assim como toda atividade de gerenciamento que consiste na comparação entre o
previsto e o realizado, o controle de riscos visa acompanhar os riscos identi�cados, monitorando
as atividades preventivas e corretivas a �m de viabilizar o reconhecimento de desvios, bem como
de riscos residuais durante todo o projeto.
Mas o que é o risco? E como identi�cá-lo?
De acordo com o PMBOK (2014, p. 310), o risco do projeto é um “evento ou condição incerta que,
se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto, tais
como escopo, cronograma, custo e qualidade”.
É importante, nesse contexto, enfatizar o trecho “efeito positivo ou negativo”, uma vez que um
risco nem sempre é algo que pode afetar negativamente o projeto. Ele também podem gerar
efeitos positivos, daí a relevância da análise qualitativa dos riscos a �m de identi�car, justamente,
quais são os resultados, as consequências e os impactos de sua ocorrência.
Outro ponto importante é a causa do risco, pois pode haver uma ou mais explicações e,
consequentemente, diferentes impactos. Uma causa pode ser um requisito, premissa, restrição
ou condição potencial que crie a possibilidade de resultados negativos ou positivos. Imagine, por
exemplo, que um determinado evento musical precise de uma autorização ambiental dada a
localização escolhida. O risco pode estar relacionado à demora da agência responsável em
conceder a autorização, impactando no cumprimento do cronograma.
Mas existe projeto sem risco? Na verdade, não. O risco é inerente à área, pois advém da incerteza
existente em todos os projetos. Logo, a gestão de riscos em projetos será sempre necessária.
Uma ação que pode facilitar a gestão desses riscos é classi�cá-los em conhecidos ou
desconhecidos:
Riscos conhecidos: são aqueles que foram identi�cados e analisados, possibilitando o
planejamento de respostas.
Riscos desconhecidos: não podem ser gerenciados de forma proativa e, deste modo,
podem receber uma reserva de gerenciamento. Um risco negativo do projeto que já ocorreu
também é considerado uma questão de projeto (problema).
Podemos, ainda, classi�car os riscos em individuais ou gerais. O risco geral representa o efeito
da incerteza no projeto como um todo, enquanto o individual é mais pontual e especí�co. 
Siga em Frente...
Gerenciando riscos: medidassobre os riscos negativos
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
O risco de impactos negativos pode ser considerado uma ameaça aos objetivos e resultados de
um projeto. A lógica perante esse tipo de risco, portanto, envolve ações de prevenção ou
mitigação.
As estratégias de resposta aos riscos, em geral, devem ser determinadas para corresponder à
probabilidade e impacto do risco, lidando, então, com diferentes níveis de resultados. Riscos
mais críticos, por exemplo, demandarão atividades de prevenção mais especí�cas, enquanto
riscos menos críticos podem gerar, inclusive, ações de aceitação e/ou transferência.
A quinta edição do PMBOK, vale destacar nesse contexto, descreve as principais estratégias de
resposta aos riscos enquanto ameaças:
Prevenção de riscos: é uma estratégia de resposta ao risco em que a equipe do projeto age
para eliminar a ameaça ou proteger o projeto contra o seu impacto. Ela envolve a alteração
do plano de gerenciamento do projeto para eliminar a ameaça por completo. O gerente do
projeto também pode isolar os objetivos do projeto do impacto do risco ou alterar o
objetivo que está em perigo, como estender o cronograma, alterar a estratégia ou reduzir o
escopo etc. A estratégia de prevenção mais radical é a suspensão total do projeto. Alguns
riscos que surgem no início do projeto podem ser evitados esclarecendo os requisitos,
obtendo informações, melhorando a comunicação ou adquirindo conhecimentos
especializados.
Transferência de riscos: é uma estratégia de resposta ao risco em que a equipe do projeto
transfere o impacto de uma ameaça para terceiros, juntamente com a responsabilidade
pela sua resposta. Transferir o risco não o elimina e também não signi�ca negar sua
existência através da transferência para um projeto futuro ou outra pessoa sem o seu
conhecimento ou acordo. As ferramentas de transferência podem ser bastante variadas e
incluem, entre outras, o uso de seguros, seguros-desempenho, garantias, �anças.
Mitigação de riscos: é uma estratégia de resposta ao risco em que a equipe do projeto age
para reduzir a sua probabilidade de ocorrência ou o seu impacto. Ela implica na redução da
probabilidade e/ou do impacto de risco adverso para dentro de limites aceitáveis. Isso
porque adotar uma ação antecipada, em geral, é mais e�caz do que tentar reparar o dano
depois do ocorrido. A mitigação, nesse processo, pode exigir o desenvolvimento de um
protótipo, por exemplo. Mas quando não é possível reduzir a probabilidade, a resposta de
mitigação pode abordar o impacto do risco, concentrando-se em fatores que determinam a
sua gravidade.
Aceitação de risco: é uma estratégia de resposta pela qual a equipe do projeto decide
reconhecer a existência do risco e não agir, a menos que ele ocorra. Ou seja, aqui,
deliberadamente se opta por uma postura reativa. Essa estratégia é adotada quando não é
possível ou econômico abordar um risco especí�co de qualquer outra forma. Ela indica que
a equipe do projeto decidiu não alterar o plano de gerenciamento para lidar com um risco,
ou não conseguiu identi�car outra estratégia de resposta adequada. A aceitação de risco
pode ser passiva ou ativa. A primeira não requer qualquer ação exceto documentar a
estratégia, deixando que a equipe do projeto trate dos riscos quando eles ocorrerem, e
revisar periodicamente a ameaça para assegurar que ela não mude de forma signi�cativa.
Já a aceitação ativa mais comum é estabelecer uma reserva para contingências, incluindo
tempo, dinheiro ou recursos para lidar com os riscos.
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Gerenciando riscos: medidas sobre os riscos positivos
Como discutimos anteriormente, os riscos também podem ser positivos, assumindo, então, a
forma de oportunidades. Da mesma forma, o PMBOK nos indica algumas estratégias
importantes com o objetivo de viabilizar o aproveitamento desses possíveis impactos positivos
sobre o projeto:
Explorar: busca-se criar elementos para garantir que a oportunidade realmente aconteça.
Melhorar: tal estratégia é usada para aumentar a probabilidade e/ou os impactos positivos
de uma oportunidade. Aqui, a ideia é identi�car e maximizar os principais impulsionadores
desses riscos, visando aumentar a sua probabilidade de ocorrência.
Compartilhar: envolve a alocação integral ou parcial da responsabilidade a um terceiro que
tenha mais capacidade de explorar a oportunidade para benefício do projeto. Ou seja, aqui
�rma-se parcerias, as quais podem ser estabelecidas com a �nalidade expressa de
aproveitar a oportunidade de modo que todas as partes se bene�ciem das suas ações.
Aceitar: diz respeito ao estar disposto a aproveitar a oportunidade caso ela ocorra,
deixando ao acaso, e não criando ações previamente estabelecidas a �m de permitir sua
ocorrência.
Gerenciar riscos, portanto, envolve o desenvolvimento da capacidade de lidar com o incerto de
modo a impedir os possíveis efeitos nocivos ou potencializar os resultados, adotando posturas
reativas, proativas ou preventivas de maneira assertiva e utilizando recursos de forma e�ciente e
que atenda à tripla restrição e aos interesses das partes envolvidas. 
Vamos Exercitar?
Gerenciar riscos implica também uma compreensão acerca das principais falhas que podem
ocorrer ao longo do desenvolvimento de um projeto. Ou seja, desde o planejamento até o
encerramento, quais são as possíveis falhas que podem impactar a satisfação dos envolvidos e
o sucesso do projeto?
Vamos retomar o nosso projeto de planejar uma viagem? Como gerenciar os riscos envolvidos?
Para auxiliar na resolução, são apresentadas algumas falhas comuns na gestão de projetos que
podem ser associadas à gestão de riscos da viagem:
Escopo mal de�nido: a falha em estabelecer claramente o escopo pode levar a mudanças
frequentes, indecisões e à inclusão de atividades não planejadas, resultando em um
aumento no custo e no tempo de execução.
Falha no planejamento: a falta de um planejamento adequado pode levar a problemas
como reservas de hotéis perdidas, falta de transporte adequado ou atividades não
reservadas. Para evitar isso, é essencial criar um plano de projeto detalhado que inclua
todas as atividades necessárias, como reservas de hotéis, voos, aluguel de carros e
atividades turísticas.
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Orçamento insu�ciente: estabelecer um orçamento inadequado pode resultar em
di�culdades �nanceiras ao longo da viagem, levando a comprometimentos na qualidade, na
contratação de fornecedores, pacotes e em recursos essenciais.
Falta de planejamento de riscos: não identi�car e não se planejar para possíveis riscos
pode causar surpresas desagradáveis. Problemas como atrasos de voos, problemas de
saúde ou possíveis impactos climáticos são alguns exemplos de riscos. Para evitar isso, é
importante identi�car os riscos potenciais no início do projeto e criar um plano de
gerenciamento de riscos
Comunicação ine�caz: a falta de comunicação pode levar a mal-entendidos, atrasos e erros
na execução das tarefas. Isso inclui comunicação entre a equipe do projeto, bem como
entre todas as partes interessadas.
Gerenciamento inadequado de fornecedores: não selecionar fornecedores con�áveis, não
ter contratos claros ou não monitorar de perto o desempenho dos pro�ssionais pode
resultar em atrasos, custos adicionais e comprometimento da qualidade.
Problemas de logística: não planejar adequadamente a logística do projeto da viagem, bem
como toda a cadeia de suprimentos, pode gerar impactos signi�cativos.
Tecnologia e infraestrutura inadequadas: subestimar as necessidades tecnológicas e de
infraestrutura do projeto pode levar a problemas técnicos, ine�ciência e resultados com
baixa qualidade.
Falta de controle de qualidade: a qualidade da viagem pode ser comprometida se não for
dada atenção su�ciente aos detalhes. Para evitar isso, é importante de�nir padrões de
qualidade para todos os aspectos da viagem e monitorá-los de perto.
Portanto, a gestão de projetos pode ser uma ferramenta valiosa para planejar e executar uma
viagem de férias bem-sucedida, ajudando a evitar problemas comunspara a gestão de projetos
Segundo o PMBOK (2021), algumas das áreas de conhecimento que o campo da gestão de
projetos aborda são:
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Integração: visão sistêmica e holística ao longo de todo o projeto.
Escopo: de�nição clara e bem delimitada do objetivo do projeto.
Tempo: cronograma bem estabelecido.
Custo: orçamento previamente determinado a �m de evitar desperdícios.
Qualidade: resultados adequados às expectativas das partes interessadas, gerando
satisfação.
Aquisição: relacionamento com fornecedores.
Gestão de pessoas: gerenciamento efetivo da equipe, já que um projeto é planejado,
executado e controlado por pessoas.
Comunicação: primordial para a efetividade do projeto e, por essa razão, esta é uma área
que requer atenção.
Gestão de riscos: saber lidar com as incertezas de forma proativa e preventiva.
Gerenciamento de stakeholders: gerenciamento das partes interessadas. Ou seja, de todos
os envolvidos e interessados no projeto.
Além dessa delimitação de áreas de conhecimento, uma contribuição importante da última
edição do PMBOK são as noções de �exibilidade e mutabilidade, essenciais para que os gestores
de projeto saibam �ltrar e lidar com as necessidades de adequações e mudanças no decorrer do
projeto.
Vamos Exercitar?
Com base no que estudamos até agora, que tal associarmos esses conceitos ao seu projeto de
reforma?
Em termos gerais, a de�nição de projeto apresentada pelo PMI - que considera o projeto como
um empreendimento temporário, com prazos e custos pré-determinados, visando a criação de
um produto, serviço ou resultado único e exclusivo - nos permite diferenciar um projeto de
atividades rotineiras. Além disso, já é possível entender como essa combinação de objetivo,
tempo e custo, quando bem gerenciados, pode otimizar resultados e contribuir para o sucesso
organizacional.
Então, como podemos aplicar as áreas centrais da gestão de projetos à nossa reforma?
Antes de iniciar qualquer projeto, é essencial de�nir claramente o escopo da reforma. Isso
envolve identi�car os objetivos da reforma, estabelecer um orçamento, determinar as áreas a
serem reformadas e quaisquer requisitos especí�cos que a reforma precisará atender. Na
integração, de�nição de escopo, orçamento e cronograma, é criado um plano detalhado que
aborda todos os aspectos da reforma, incluindo cronogramas, recursos necessários,
fornecedores, contratantes e autorizações legais.
As áreas que envolvem aquisição e gestão de stakeholders podem abranger tanto a aquisição de
materiais e contratação de prestadores de serviços, como as bases para a execução da própria
reforma. Além disso, durante toda a reforma, é importante monitorar o progresso do projeto para
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
garantir que ele esteja dentro do cronograma e do orçamento planejados. Isso envolve a
realização de reuniões regulares com os membros da equipe, inspeções no local e a resolução
proativa de quaisquer problemas que possam surgir.
É importante ressaltar que estes são apenas alguns dos elementos envolvidos na aplicação da
gestão de projetos em uma reforma de casa. Ao entender a reforma como um projeto, essa área
gerencial pode ajudar a garantir que a reforma seja concluída com sucesso, dentro do prazo e do
orçamento planejados, e atenda às expectativas dos envolvidos.
Para entender e ampliar ainda mais nossa compreensão sobre a aplicabilidade da gestão de
projetos, pense em pelo menos três projetos que você já executou ao longo da sua vida -
podendo ser projetos pessoais, por exemplo - e associe-os aos conceitos que estudamos até o
momento.
Saiba mais
A quinta edição do guia PMBOK explica as fases do projeto, desde o seu planejamento até o
encerramento. Vale a leitura:
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI USA). Um guia de conhecimento em gerenciamento
de projetos (Guia PMBOK®). 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.
O artigo Práticas PMBOK e corrente crítica: antagonismos e oportunidades de complementação,
de Luiz, Souza e Luiz (2017), é uma leitura interessante para a ampliação de repertório no que
tange ao uso do PMBOK enquanto guia.
LUIZ, J. V. R.; SOUZA, F. B. de; LUIZ, O. R. Práticas PMBOK® e corrente crítica: antagonismos e
oportunidades de complementação. Gestão & Produção, São Carlos, v. 24, n. 3, p. 464-476,
jul./set. 2017. 
Referências
CARVALHO, M. M.; RABECHINI JÚNIOR, R. Fundamentos em gestão de projetos: construindo
competências para gerenciar projetos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
CAVALCANTI, F. R. P.; SILVEIRA, J. A. N. Fundamentos de gestão de projetos. 1. ed. São Paulo:
Atlas, 2016.
LUIZ, J. V. R.; SOUZA, F. B. de; LUIZ, O. R. Práticas PMBOK® e corrente crítica: antagonismos e
oportunidades de complementação. Gestão & Produção, São Carlos, v. 24, n. 3, p. 464-476,
jul./set. 2017.
MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos. São Paulo: Atlas, 1997.
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788502223745/epubcfi/6/16%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dch01%5D!/4/122/3:10%5Bram%2Ca%5E%2C%5D
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788502223745/epubcfi/6/16%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dch01%5D!/4/122/3:10%5Bram%2Ca%5E%2C%5D
https://www.scielo.br/j/gp/a/pBNgmJgwhQvgVykW4ZhR6Qr/
https://www.scielo.br/j/gp/a/pBNgmJgwhQvgVykW4ZhR6Qr/
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI USA). Um guia de conhecimento em gerenciamento
de projetos (Guia PMBOK®). 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI USA). Guia de conhecimento em gerenciamento de
projetos (Guia PMBOK®). 7. ed. Pennsylvania: Project Management Institute, 2021.
Aula 2
O gestor de projetos
O gestor de projetos
Este conteúdo é um vídeo!
Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo
computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo
para assistir mesmo sem conexão à internet.
Estudante, esta videoaula foi preparada especialmente para você. Nela, você irá aprender
conteúdos importantes para a sua formação pro�ssional. Vamos assisti-la? 
Clique aqui para acessar os slides da sua videoaula.
Bons estudos!
Ponto de Partida
Olá, estudante! Desejamos boas-vindas a você em mais uma aula da disciplina Gestão de
Projetos. Agora que você já sabe o que é um projeto segundo a de�nição do PMBOK e conheceu
os principais pressupostos que o caracterizam como tal, apresentaremos quem é o responsável
por gerenciar e liderar as atividades que precisam ser desenvolvidas ao longo de um projeto: o
gestor de projetos.
Quais são os conhecimentos, as habilidades e atitudes importantes a um gestor de projetos para
que suas atribuições sejam bem executadas? Aliás, quais são as responsabilidades da função?
Para responder a esses questionamentos, abordaremos conteúdos como gestão por
competências, liderança, gestão de equipes, entre outros temas bastante interessantes que
ampliarão o seu repertório na área.
https://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/202401/ALEXANDRIA/GESTAO_DE_PROJETOS/PPT/u1a2_ges_pro.pdf
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Ademais, esse conteúdo pode servir de base para uma autoanálise, na medida em que você
poderá identi�car como aprimorar as suas próprias competências e quais delas é preciso ainda
desenvolver.
Ainda, uma contribuição bem bacana é que todo esse conteúdo pode servir de base para uma
autoanálise à medida que você poderá também identi�car como aprimorar suas competências e
quais é preciso desenvolver. Muito legal, não é mesmo? 
Vamos considerar um exemplo prático. Imagine que você é o gestor de projeto de um evento: a
Bienal do Livro, que acontece a cada dois anos na cidade de São Paulo. Em sua 26ª edição, no
ano de 2022, a Bienal contou com mais de 180 expositores e um público estimado em mais de
660 mil visitantes somando os 8 dias de realização do evento.
Considerando a magnitude desse evento, tem-se uma ideia de quão complexo deve ser gerenciá-
lo a �m de garantir que sua realização tenha êxito e que atenda às necessidades e expectativas
de todas as partes interessadas.
Logo, convidamos você a re�etir sobre as fasese garantir que a viagem
seja agradável e sem estresse.
Saiba mais
Como leitura complementar, recomendamos os livros a seguir, os quais apresentam, em uma
linguagem descomplicada, um conteúdo essencial sobre o gerenciamento de projetos e a gestão
de riscos.
Na obra a seguir, sugerimos a leitura do Capítulo 10 que apresenta essencialmente a gestão de
riscos.
KEELING, R.; BRANCO, R. H. F. Gestão de projetos.  4. ed. São Paulo: Saraiva, 2019.
Nesta indicação, sugerimos a leitura do Capítulo 9, que também traz a mesma temática.
PORTNY, S. E. Gerenciamento de projetos para leigos. São Paulo: Alta Books, 2019.
Referências
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788553131655/recent
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788550813103/recent
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
CALÔBA, G. Gerenciamento de riscos em projetos: ferramentas, técnicas e exemplos para gestão
integrada. Rio de Janeiro: Alta Books, 2018.
CAMARGO, M. Gerenciamento de projetos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI USA). Um guia de conhecimento em gerenciamento
de projetos (Guia PMBOK®). 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.
WYSOCKI, R. K.; MARQUES, A. Gestão e�caz de projetos: o ambiente organizacional de
gerenciamento de projetos (Vol. 2). São Paulo: Saraiva, 2020. 
Aula 3
Gestão das partes interessadas em projetos
Gestão das partes interessadas em projetos
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Estudante, esta videoaula foi preparada especialmente para você. Nela, você irá aprender
conteúdos importantes para a sua formação pro�ssional. Vamos assisti-la? 
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Bons estudos!
Ponto de Partida
Olá, estudante! Bem-vindo à aula sobre as partes interessadas do projeto. Esse conteúdo é muito
importante pois um dos elementos centrais que pudemos observar nos estudos da gestão da
tripla restrição e da gestão da qualidade em projetos é o fato de a qualidade estar diretamente
associada à satisfação das partes interessadas. Com efeito, os próprios critérios de qualidade
objetiva, bem como as características do escopo, são pautados na busca por esse atendimento
de expectativas, interesses e necessidades dos envolvidos.
https://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/202401/ALEXANDRIA/GESTAO_DE_PROJETOS/PPT/u3a3_ges_pro.pdf
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Logo, gerenciar as partes implica um alinhamento de interesses que ditará os principais fatores
de sucesso de um projeto, para além do cumprimento com aspectos técnicos relacionados à
gestão de cronograma e orçamento.
Nesse sentido, é preciso identi�car quem são essas pessoas interessadas: investidores,
fornecedores, público-alvo, comunidade local, a equipe do projeto etc., e quais os impactos delas
no projeto – e, inversamente, do projeto nelas.
Ademais, outros conteúdos que já conhecemos estão fortemente associados a este tema, como,
por exemplo, a comunicação, visto que é através dela que a equipe de projetos consegue
identi�car e entender suas necessidades e expectativas, abordando as questões conforme elas
ocorrem, gerenciando os interesses con�itantes e incentivando o engajamento das partes
interessadas com as decisões e atividades do projeto.
Assim, se o foco é o atendimento e satisfação das partes interessadas, não tem como não nos
debruçarmos sobre este conteúdo. 
Para facilitar a compreensão deste conteúdo, imagine que você fez parte da equipe de projetos
responsável pela restauração e modernização do Museu do Ipiranga, que foi reinaugurado em
2022, em comemoração ao Bicentenário da Independência do Brasil.
De acordo com o site o�cial do Museu, o projeto foi realizado em várias etapas, incluindo:
elaboração de um Programa de Necessidades, Diagnóstico Estrutural e das Fachadas, Concurso
Público para Seleção do Projeto Arquitetônico e de Restauro, Estudo Preliminar, Projeto Básico,
Projeto Executivo, licitação e execução da obra, e implantação das novas exposições e áreas
técnicas do Museu.
Em termos gerais, o projeto envolveu a totalidade do edifício - um patrimônio tombado em três
esferas do governo. O objetivo principal era criar um espaço dedicado à visitação pública, com
acessibilidade universal.
Como você administraria os interesses de todas as partes interessadas neste projeto?
Então, vamos começar? 
Vamos Começar!
Gerenciando as partes interessadas do projeto
Gerenciar as partes interessadas requer, primeiramente, identi�cá-las. Isso porque é partir de tal
identi�cação que será possível quali�cá-las e melhor entender suas especi�cidades em termos
de necessidades, desejos e expectativas que o projeto visará atender.
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Nesse contexto, o PMBOK, nosso guia de orientação, elenca quatro fases centrais:
1. Identi�car as partes interessadas: diz respeito ao processo de identi�car pessoas, grupos
ou organizações que podem impactar ou serem impactados por uma decisão, atividade ou
resultado do projeto. Nesta etapa é realizada a análise e documentação de todas as
informações relevantes sobre esses públicos.  
2. Planejar o gerenciamento das partes interessadas: neste momento, ocorre o
desenvolvimento de estratégias voltadas para engajar as partes interessadas no decorrer
de todo o ciclo de vida do projeto.
3. Gerenciar o engajamento das partes interessadas: aqui o cerne é a comunicação. Ou seja, é
incluir as partes interessadas ao longo do projeto.
4. Controlar o engajamento das partes interessadas: como todo processo de controle, envolve
a ação de monitorar os relacionamentos e as interações das partes interessadas do projeto
em geral, ajustando as estratégias conforme a necessidade.
Além disso, é importante ressaltar que todos os projetos possuem partes interessadas que são
afetadas ou podem afetar o projeto de uma maneira positiva ou negativa. Logo, esse processo é
inerente ao gerenciamento de projetos, estando diretamente associado ao sucesso ou não
destes.
Mas, como classi�car e analisar as partes interessadas?
Segundo o PMBOK (2014, p. 146), a classi�cação dos públicos pode ser realizada a partir de
alguns critérios, a saber:
Grau de poder/interesse: agrupa as partes interessadas com base no seu nível de
autoridade e de preocupação em relação aos resultados do projeto.
Grau de poder/in�uência: agrupa as partes interessadas com base no seu nível de
in�uência no projeto.
Grau de in�uência/impacto: agrupa as partes interessadas com base no seu nível de
in�uência no projeto e na sua habilidade de efetuar mudanças em seu planejamento ou
execução, ou seja, no grau do impacto que tal parte interessada pode causar no projeto.
Modelo de relevância: descreve os tipos de partes interessadas com base no seu poder
(capacidade de impor sua vontade), na urgência (necessidade de atenção imediata) e na
legitimidade (envolvimento apropriado).
Siga em Frente...
Controlar e monitorar essas in�uências e impactos que as partes interessadas geram no projeto
é, portanto, de suma importância no que tange aos ajustes de estratégias e planos ao longo do
ciclo de vida do projeto. Assim, uma boa gestão das partes interessadas inclui o uso de
ferramentas e técnicas capazes de viabilizar o �uxo de comunicação e de relacionamento entre
todos os envolvidos.
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
A Figura 1 a seguir ilustra esse �uxo do processo de gerenciamento das partes interessadas.
Figura 1 | Fluxo de gerenciamento das partes interessadas. Fonte: PMI (2014, p. 149).
É importante destacar, com base neste quadro do PMBOK, que o plano de gerenciamento das
partes interessadas está incluído no plano de gerenciamento do projeto como um todo. Ou seja,
logo no início do desenvolvimento do projeto, é preciso contemplar a identi�cação, a
classi�cação e o �uxo de relacionamento entre todos os envolvidos.
Tal plano de gerenciamento das partes interessadas, partindo do que estudamos até o momento,deverá conter, então, a classi�cação e análise dos níveis de poder e interesses, bem como a
hierarquização desses níveis, e como se dará a comunicação entre as partes e como as
informações sobre o projeto deverão ser distribuídas.
Deste modo, o plano de comunicação também deverá envolver (PMI, 2014):
Requisitos de comunicações das partes interessadas para a atual fase do projeto.
Informações a serem distribuídas às partes interessadas, incluindo idioma, formato,
conteúdo e nível de detalhes.
Motivo da distribuição daquela informação e o impacto esperado no engajamento das
partes interessadas.
Intervalo de tempo e frequência para a distribuição das informações necessárias às partes
interessadas.
Método para atualizar e re�nar o plano de gerenciamento das partes interessadas à medida
que o projeto progride e se desenvolve.
Ainda que a equipe inteira do projeto esteja envolvida nesse processo, cabe ao gerente do projeto
o controle e total conhecimento sobre o plano de gerenciamento das partes interessadas,
avaliando e validando as ações que deverão ser implementadas. 
Vamos Exercitar?
Considerando os conhecimentos adquiridos até o momento, �ca evidente o quanto o
gerenciamento das partes interessadas impacta diretamente o sucesso ou insucesso do projeto
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
– considerando, justamente, o atendimento das expectativas e necessidades dos stakeholders
como objetivos centrais de todo projeto.
Para viabilizar o gerenciamento de todos os atores envolvidos na realização de um projeto, uma
ferramenta interessante e bastante útil é a matriz de in�uência/poder. Também conhecida como
matriz de poder/interesse, é uma ferramenta de análise utilizada na gestão de projetos que ajuda
a classi�car e compreender as diferentes partes interessadas com base em dois fatores
principais: o nível de poder que elas têm sobre o projeto e o nível de interesse que têm no projeto.
Essa análise permite aos gestores de projeto adaptarem suas estratégias de comunicação e
engajamento de acordo com as características especí�cas de cada grupo de partes
interessadas.
Eixos da matriz:
Poder/in�uência: refere-se à capacidade que uma parte interessada tem de in�uenciar
decisões ou atividades no projeto.
  Interesse: refere-se ao grau de envolvimento, positivo ou negativo, que uma parte
interessada tem no projeto.
Quadrantes da matriz:
Alta poder/alto interesse: as partes interessadas nesse quadrante geralmente são as mais
críticas para o sucesso do projeto. Com elas, são necessárias estratégias de envolvimento
intensivo e comunicação frequente.
Alta poder/baixo interesse: as partes interessadas nesse quadrante têm poder signi�cativo,
mas um interesse limitado no projeto. Apesar de não serem afetadas diretamente, podem
exercer in�uência signi�cativa. Geralmente, é necessário manter essas partes informadas,
mas não é tão crítico envolvê-las em detalhes operacionais.
Baixa poder/alto interesse: as partes interessadas nesse quadrante têm um interesse
signi�cativo no projeto, mas pouco poder de in�uência. Elas podem ser informadas e
envolvidas em decisões especí�cas que afetem diretamente seus interesses, mas não
exigem uma atenção constante.
Baixa poder/baixo interesse: as partes interessadas nesse quadrante têm pouco poder e
pouco interesse no projeto. Geralmente, é su�ciente mantê-las informadas em um nível
básico, sem a necessidade de um engajamento intensivo.
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Figura 2 | Matriz Poder/Interesse para gestão de stakeholders. Fonte: elaborada pela autora.
Retomando o projeto apresentado no início da aula, no qual você atuou na equipe de projetos
responsável pela restauração e modernização do Museu do Ipiranga, reinaugurado em 2022, em
comemoração ao bicentenário da Independência do Brasil. Gerenciar os interesses de todas as
partes interessadas em um projeto de tal magnitude requer uma abordagem estratégica, e da
matriz explicada, quem seriam as principais partes interessadas envolvidas nesse projeto?
O projeto de revitalização do Museu do Ipiranga envolve uma variedade de partes interessadas
(stakeholders) que têm interesse direto ou indireto no projeto. Começamos então pela lista dos
stakeholders principais:
Governo Federal e Estadual: como o Museu do Ipiranga está localizado em São Paulo,
Brasil, o governo federal e estadual tem um interesse direto no projeto de revitalização, pois
o museu é um patrimônio cultural importante e uma atração turística signi�cativa.
Ministério da Cultura e Secretaria de Cultura do Estado de São Paulo: esses órgãos
governamentais desempenham um papel crucial na de�nição de políticas culturais,
fornecendo �nanciamento e orientação para o projeto de revitalização do museu.
Instituto Brasileiro de Museus (IBRAM): o IBRAM é uma instituição federal responsável pela
coordenação e apoio a museus no Brasil. Ele pode estar envolvido no projeto de
revitalização do Museu do Ipiranga, oferecendo suporte técnico, orientação e recursos.
Universidade de São Paulo (USP): a USP é a instituição responsável pela administração do
Museu do Ipiranga. Portanto, a universidade é um stakeholder fundamental no projeto de
revitalização, participando das decisões estratégicas, fornecendo recursos humanos e
colaborando com parceiros externos.
Comunidade local: as pessoas que vivem nas proximidades do Museu do Ipiranga são
stakeholders importantes, pois o projeto de revitalização pode ter impactos diretos em
suas vidas, como mudanças no tráfego, no turismo e na economia local.
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Acadêmicos e historiadores: professores, pesquisadores e historiadores têm um interesse
acadêmico no Museu do Ipiranga, pois o museu abriga uma coleção valiosa de arte e
artefatos históricos relacionados à história do Brasil.
Empresas e patrocinadores: empresas privadas e patrocinadores podem estar envolvidos
no projeto de revitalização como �nanciadores, fornecedores de recursos ou parceiros
estratégicos.
Pro�ssionais de arquitetura e engenharia: arquitetos, engenheiros e outros pro�ssionais da
construção civil podem ser contratados para desenvolver os planos de revitalização,
supervisionar a construção e garantir que o projeto seja concluído com sucesso.
Meios de comunicação: jornalistas, editores e meios de comunicação desempenham um
papel importante na divulgação do projeto de revitalização do Museu do Ipiranga,
informando o público sobre os progressos, desa�os e impactos do projeto.
Esses são apenas alguns dos principais stakeholders envolvidos no projeto de revitalização do
Museu do Ipiranga. Cada um deles pode ter diferentes interesses, preocupações e contribuições
para o projeto. Agora, como você os posicionaria na matriz de acordo com o poder/interesse?
Perceba que não existe uma resposta padrão. A ideia é justamente exercitarmos nosso potencial
analítico! 
Saiba mais
A �m de ampliar nosso repertório na gestão das partes envolvidas com o projeto,
recomendamos os seguintes leituras:
No livro a seguir, de Maximiano e Veroneze, em especial o Capítulo 9, apresenta conceitos
importantes a �m de ampliar nosso repertório na gestão das partes envolvidas com o projeto:
MAXIMIANO, A. C. A.; VERONEZE, F. Gestão de projetos: preditiva, ágil e estratégica. 6. ed. São
Paulo: Atlas, 2022.
Nesse contexto, também indicamos o endereço eletrônico do Museu Paulista da Universidade de
São Paulo (Museu do Ipiranga), o qual foi traz dados interessantes sobre a recente restauração
do local.
MUSEU PAULISTA DA UNIVERDADE DE SÃO PAULO (MUSEU DO IPIRANGA). Página inicial.
Referências
CALÔBA, G. Gerenciamento de riscos em projetos: ferramentas, técnicas e exemplos para gestão
integrada. Rio de Janeiro: Alta Books, 2018.
CAMARGO, M. Gerenciamento de projetos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9786559771721/epubcfi/6/2[%3Bvnd.vst.idref%3Dcover]!/4/2/2%4052:36
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9786559771721/epubcfi/6/2[%3Bvnd.vst.idref%3Dcover]!/4/2/2%4052:36
https://museudoipiranga.org.br/
DisciplinaGESTÃO DE PROJETOS
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI USA). Um guia de conhecimento em gerenciamento
de projetos (Guia PMBOK®). 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.
WYSOCKI, R. K.; MARQUES, A.  Gestão e�caz de projetos: o ambiente organizacional de
gerenciamento de projetos (Vol. 2). São Paulo: Saraiva, 2020. 
Aula 4
Gestão estratégica em projetos
Gestão estratégica em projetos
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Bons estudos!
Ponto de Partida
Olá, estudante! Bem-vindo à última aula desta unidade.
Após nos debruçarmos sobre os elementos que podem impactar positivamente um projeto, ou
prejudicar, de alguma forma, o seu desenvolvimento e o alcance dos objetivos de forma exitosa,
vamos tratar dos elementos que con�guram uma gestão estratégica com o objetivo de otimizar
os resultados e potencializar os fatores de sucesso.
Assim, o que precisamos saber sobre estratégia? Por qual motivo os conceitos de missão, visão
e valores são importantes e qual é a relação deles com o planejamento, organização, execução e
controle em projetos? Como organizar as atividades do projeto de forma estratégica e quais
ferramentas podemos usar neste campo?
https://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/202401/ALEXANDRIA/GESTAO_DE_PROJETOS/PPT/u3a4_ges_pro.pdf
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
São vários os questionamentos e nossa intenção, aqui, é respondê-los de forma que você adquira
um conhecimento robusto e que seja capaz de aplicar tais conteúdos em diferentes contextos,
independentemente do tipo ou do porte do projeto em questão.
Agora, imagine a seguinte situação, você compõe a equipe de projetos de uma empresa que
presta serviços de consultoria para gestão de marketing digital de organizações de diferentes
segmentos. Na fase de planejamento, você propõe a aplicação da meta SMART a �m de melhor
gerenciar as metas do projeto e apresentar a proposta ao seu cliente – a empresa contratante –
de uma forma mais tangível e bem explicada.
Vamos lá? Boa aula!
Vamos Começar!
Gestão estratégica em projetos
Antes de iniciarmos nossos estudos em gestão de estratégica de projetos, é preciso,
primeiramente, compreender o próprio conceito de estratégia. De maneira geral, estratégia, no
contexto empresarial e organizacional, refere-se ao conjunto de planos e ações elaborados para
alcançar objetivos especí�cos e enfrentar desa�os em um ambiente complexo e competitivo.
Logo, a estratégia é fundamental para orientar o caminho que uma organização precisa seguir
para atingir suas metas. Ela envolve a alocação de recursos, a de�nição de prioridades e a
tomada de decisões, abordando não apenas “como” uma organização pretende atingir os seus
objetivos em termos de processos internos, mas também os fatores externos, suas
oportunidades e ameaças.
A estratégia pode ser aplicada em diferentes níveis organizacionais, desde a esfera corporativa,
que se concentra nas metas e direções macro da organização, até as esferas tática e funcional,
que se relacionam a unidades de negócios especí�cas e funções organizacionais. Assim,
podemos associar a estratégia também a projetos, desde os mais simples até os mais
complexos e robustos.
Para associarmos a estratégia ao projeto, o primeiro passo consiste na de�nição ou revisão dos
seguintes pontos:
Missão da empresa: é a razão de existir, o que se propõe a fazer.
Visão da empresa: são as aspirações e o que se pretende atingir no futuro.
Valores: são os princípios que orientam o comportamento de todos os envolvidos.
Nesse contexto, alguns norteadores estratégicos são muito importantes, como mostra a Figura 1
a seguir:
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Figura 1 | Norteadores estratégicos: passos. Fonte: elaborada pela autora.
O ponto de partida, “saber onde está”, deve ser conhecer o seu posicionamento, identi�cando
seus principais problemas. Para se conhecer melhor, devem ser feitas entrevistas com os
clientes e colaboradores, bem como análises dos concorrentes e do mercado. O
autoconhecimento é essencial. Na sequência, o segundo passo, “criar planos de ação”, envolve a
delimitação de planos que priorizem objetivos a serem atingidos. Plano de ação criado, é preciso
“divulgá-lo”: daí o terceiro passo. Ele deve ser veiculado por toda organização, até porque precisa
ser criado um plano operacional para que os objetivos realmente sejam atingidos. Por �m, o
quarto passo envolve o monitoramento dos índices de desempenho de cada processo. Nesse
sentido, é preciso garantir que o que foi proposto no plano de ação esteja sendo colocado em
prática e atinja os objetivos esperados, ou seja, que esteja acontecendo conforme o esperado.
Esse alinhamento permite a delimitação de um escopo de projeto mais assertivo e mais
estratégico pensando na maximização de resultados.
Existem, ademais, algumas orientações conceituais importantes que precisam ser mencionadas
no âmbito dos norteadores estratégicos: o Lean Thinking, o produto MVP e a Meta SMART.
Lean Thinking ou produção enxuta
O modelo de produção enxuta, também conhecido como Lean Manufacturing, é uma abordagem
de gestão que se originou no Japão e foi popularizada principalmente pela Toyota no contexto
pós-guerra. Esse modelo tem como objetivo maximizar o valor das entregas ao mesmo tempo
em que minimiza o desperdício de recursos. A lógica é de “produzir mais com menos”,
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
eliminando qualquer atividade, processo ou recurso que não agregue valor ao produto ou serviço
�nal.
A �loso�a lean, portanto, tem como principais fundamentos:
Eliminação de desperdícios: identi�cação e eliminação de todas as formas de desperdício,
como excesso de produção, estoques desnecessários, movimentação excessiva, espera,
defeitos etc.
Criação de valor para as partes interessadas: foco na entrega de bens ou serviços que
atendam às necessidades, de fato, dos stakeholders.
Fluxo contínuo (Just-In-Time): produção baseada na demanda real, evitando estoques
excessivos e mantendo um �uxo contínuo de produção.
Produção puxada: a produção é iniciada em resposta a uma demanda real, o que contrasta
com a abordagem tradicional de "empurrar" produtos para o mercado independentemente
da demanda.
Engajamento da equipe (respeito pelas pessoas): valorização e envolvimento dos
funcionários em todos os níveis.
Flexibilidade e adaptação (Kaizen): promoção de uma cultura de melhoria contínua. Os
processos e práticas são revisados e aprimorados para otimizar a e�ciência.
Sensos – 5S: consiste em uma orientação conceitual sobre a utilização de recursos,
disseminados entre toda a equipe.
Siga em Frente...
Este modelo não se limita, assim, apenas à manufatura, e é frequentemente aplicado em setores
de serviços e em diversas áreas organizacionais. Ele busca otimizar o uso de recursos, melhorar
a qualidade, reduzir custos e, ao mesmo tempo, oferecer produtos e serviços que atendam às
expectativas dos stakeholders.
Vale, aqui, fazer um parêntese sobre os 5S mencionados anteriormente. Eles consistem em uma
metodologia de origem japonesa aplicável no campo do gerenciamento de projetos para orientar
o comportamento da equipe e o comprometimento ao longo de toda execução do projeto.
Seiri - Senso de utilização
Refere-se à organização e à eliminação de itens
desnecessários. Nesta etapa, os colaboradores
devem revisar e classi�car os itens em seu
ambiente de trabalho, mantendo apenas o que é
essencial para suas tarefas diárias.
Seiton - Senso de organização Envolve a organização e�ciente dos itens
essenciais identi�cados na etapa de Seiri.
Seiso - Senso de limpeza Refere-se à limpeza e manutenção regular do
ambiente de trabalho.
Seiketsu - Senso de padronização Envolve a criação depadrões e procedimentos
para manter os três primeiros "S".
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Shitsuke - Senso de disciplina
Refere-se à manutenção e à promoção contínua
dos padrões estabelecidos. Isso inclui o
treinamento contínuo, a conscientização e a
responsabilidade dos colaboradores para
garantir a aderência aos princípios do 5S.
Quadro 1 | 5S. Fonte: elaborado pela autora.
Produto MVP
Outra técnica que pode ser útil à otimização em projetos é o produto MVP. MVP é a sigla de
Minimum Viable Product em inglês, que pode ser traduzida para o português como produto
mínimo viável. O MVP é a versão inicial e simpli�cada de um produto que é desenvolvida com o
mínimo de recursos necessários para atender às necessidades das partes interessadas,
podendo ser validada.
O objetivo de um MVP é justamente poder alcançar de forma mais rápida um resultado, o que
permite que as equipes de desenvolvimento e empreendedores aprendam com a experiência de
tal lançamento, fazendo os ajustes necessários para um produto de maiores proporções
futuramente. Assim, é uma abordagem comum em projetos com perspectiva inovadora, pois
permite que as empresas testem o escopo com um investimento inicial menor. À medida que o
feedback das partes interessadas é recebido e o produto é re�nado, as equipes podem investir
mais recursos no desenvolvimento, expandindo e aprimorando o resultado com base nas
necessidades reais do mercado.
Em síntese, um produto mínimo viável é uma versão simpli�cada de um produto que é lançada
no mercado para validar a viabilidade da ideia e obter feedbacks valiosos antes de investir
recursos signi�cativos em seu desenvolvimento.
Meta SMART
Outra orientação conceitual utilizada para otimizar o desenvolvimento do projeto é a meta
SMART. A meta SMART é uma metodologia utilizada para ajudar empresas e pessoas a de�nirem
metas de maneira clara, especí�ca, mensurável, alcançável, relevante e com prazo de�nido. O
termo SMART é derivado dos seis critérios utilizados para a gestão das metas, conforme
apresentamos a seguir:
Especí�ca (Speci�c): a meta deve ser clara e especí�ca, fornecendo detalhes sobre o que
precisa ser alcançado. A ideia é nos perguntarmos: o que exatamente queremos realizar?
Mensurável (Measurable): a meta deve ser mensurável, ou seja, é necessário que seja
possível quanti�car ou medir o progresso e desenvolvimento de seu. Logo, a pergunta
chave é: como iremos medir o progresso para saber se estamos alcançando a meta?
Alcançável (Achievable): a meta deve ser alcançável e realista, considerando os recursos
disponíveis e o contexto no qual o projeto está inserido. Logo, é possível alcançar essa
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
meta com os recursos disponíveis?
Relevante (Relevant): a meta deve ser relevante e estar alinhada com os objetivos gerais da
organização ou do projeto. A ideia é nos perguntarmos:   esta meta está alinhada com
nossos objetivos gerais?
Temporizável (Time-bound): a meta deve ter um prazo de�nido, estabelecendo claramente
quando se espera que seja alcançada. Assim, quando essa meta deve ser alcançada?
Ao aplicar esses critérios a uma meta, ela se torna SMART, o que signi�ca que é mais fácil de ser
compreendida, medida e alcançada. 
Vamos Exercitar?
Lembra da situação a apresentados no início desta aula, na qual você compõe a equipe de
projetos de uma empresa que presta serviços de consultoria para gestão de marketing digital de
organizações de diferentes segmentos? E na fase de planejamento, você propõe a aplicação da
meta SMART a �m de melhor gerenciar as metas do projeto e apresentar a proposta ao seu
cliente – a empresa contratante – de uma forma mais tangível e bem explicada.
Como se daria, então, a aplicação da ferramenta?
Projeto de reposicionamento de marca no ambiente online
Meta SMART do projeto:
Especí�ca: aumentar o número de seguidores nas redes sociais em 20%.
Mensurável: avaliar o progresso mensalmente por meio de análises de mídia social.
Alcançável: investir em estratégias de engajamento e conteúdo para atrair novos
seguidores.
Relevante: aumentar a presença online para aumentar a visibilidade da marca.
Temporizável: alcançar o aumento de 20% nos próximos seis meses.
Note que este é um exemplo simpli�cado. Ao seguir a metodologia SMART, as metas se tornam
mais claras e gerenciáveis, facilitando o planejamento, a execução e a avaliação do progresso ao
longo do tempo. Sua missão é, assim, pensar em um projeto pessoal ou pro�ssional e transpor a
ferramenta SMART, tornando suas metas mais tangíveis.
Saiba mais
A seguir, recomendamos duas leituras importantes no contexto do planejamento estratégico em
gestão de projetos:
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
No livro Manual do planejamento estratégico, o Capítulo 2 auxilia na compreensão do
planejamento estratégico, seus processos e práticas.
CRUZ, T. Manual de planejamento estratégico: ferramentas para desenvolver, executar e aplicar.
1. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
E no livro Planejamento Estratégico: Conceito, Metodologias e Práticas, o Capítulo 8  apresenta a
estratégia associada à projetos.
OLIVEIRA, D. P. R. de. Planejamento estratégico: Conceitos, Metodologia e Práticas. 35. ed. São
Paulo: Atlas, 2023.
Referências
CALÔBA, G. Gerenciamento de riscos em projetos: ferramentas, técnicas e exemplos para gestão
integrada. Rio de Janeiro: Alta Books, 2018.
CAMARGO, M. Gerenciamento de projetos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
CRUZ, T. Manual de planejamento estratégico: ferramentas para desenvolver, executar e aplicar.
1. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
OLIVEIRA, D. P. R. de. Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologia e Práticas. 35. ed. São
Paulo: Atlas, 2023.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI USA). Um guia de conhecimento em gerenciamento
de projetos (Guia PMBOK®). 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.
WYSOCKI, R. K.; MARQUES, A. Gestão e�caz de projetos: o ambiente organizacional de
gerenciamento de projetos (Vol. 2). São Paulo: Saraiva, 2020. 
Aula 5
Encerramento da Unidade
Videoaula de Encerramento
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Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
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Bons estudos!
Ponto de Chegada
Olá, estudante! Chegamos ao �nal de mais uma Unidade de Estudo!
Ao longo desta unidade, pudemos perceber que o sucesso do projeto não depende
exclusivamente do cumprimento do escopo, do tempo e do custo - a tripla restrição, não é
mesmo?
Se, antes de chegarmos até aqui, pensávamos que a gestão de um bom cronograma, um escopo
previamente de�nido e um orçamento cumprido garantiam o sucesso do projeto, agora sabemos
que não é bem assim: além, é claro, do cumprimento da tripla restrição, o sucesso do projeto
está diretamente associado à satisfação das partes interessadas. Ou seja, é necessário que as
partes envolvidas com o projeto tenham suas necessidades atendidas e que o impacto do
projeto seja positivo, pensando também a médio e longo prazo. Por isso, esta unidade ampliou
nosso repertório ao trazer elementos como a gestão da comunicação, de riscos, do
relacionamento com os stakeholders, bem como a perspectiva estratégica, como fatores
preponderantes para o sucesso do projeto!
Além disso, esta unidade, ao nos permitir identi�car possíveis riscos que podem afetar o projeto,
auxilia na construção deuma postura preditiva e proativa associada a uma visão estratégica que
nos permite agir sobre os riscos de modo a impedi-los ou minimizar o impacto sobre o alcance
dos objetivos do projeto.
É Hora de Praticar!
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Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
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Para a análise e resolução da atividade proposta, leia atentamente o case apresentado a seguir.
Gestão de riscos em um projeto de desenvolvimento de software
Uma empresa de desenvolvimento de software está embarcando em um novo projeto de
desenvolvimento de um aplicativo para gerenciamento de tarefas. O projeto tem um prazo de
seis meses e tem como objetivo principal oferecer aos usuários uma ferramenta intuitiva para
organizar e acompanhar suas atividades diárias. A equipe de desenvolvimento é composta por
designers, programadores e testadores, e você é o gestor que lidera o desenvolvimento do
projeto.
Imagine que, ao longo dos processos, a equipe identi�cou alguns riscos potenciais:
Fase de concepção
Risco de mudanças nos requisitos: possíveis mudanças nos requisitos do cliente,
pensando nas funcionalidades do software – o que pode impactar o cronograma e a
entrega.
Risco de falta de experiência com tecnologia nova: a equipe pode enfrentar desa�os ao
trabalhar com novas tecnologias no portfólio da empresa para o desenvolvimento do
aplicativo.
Fase de planejamento
Risco de atrasos na entrega: possíveis atrasos devido a problemas técnicos ou imprevistos.
Risco de con�itos de recursos: con�itos de disponibilidade entre membros da equipe
podem impactar a produtividade.
Fase de execução
Risco de bugs signi�cativos: possíveis bugs que podem surgir durante o desenvolvimento.
Risco de desistência do cliente: o cliente pode desistir do projeto devido a mudanças nas
prioridades ou insatisfação.
Fase de monitoramento e controle
Avaliação contínua de riscos: revisar periodicamente os riscos identi�cados e avaliar se
novos riscos surgiram.
Estes são só alguns exemplos de possíveis riscos. Logo, você, enquanto líder da equipe desse
projeto, possui alguns desa�os no que tange à gestão de riscos e possíveis falhas:
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
1. Garantir que o projeto ocorra de acordo com o planejamento, minimizando impactos
negativos.
2. Avaliar, em tempo, real os riscos que podem surgir durante o projeto e responder
proativamente a eles.
3. Avaliar o desempenho do plano de gestão de riscos e identi�car áreas de melhoria.
Quais atividades você realizaria em cada um dos possíveis riscos descritos nas quatro fases
(concepção; planejamento; execução; monitoramento)? Tente pontuar ao menos uma atividade
para cada risco.
Agora, após tudo o que aprendeu ao longo das aulas, re�ita sobre o seguinte questionamento: 
Como realizar uma gestão de riscos efetiva a �m de que intercorrências não afetem o
projeto e, consequentemente, impactem a satisfação dos stakeholders?
Dê o play!
Clique aqui e acesse os slides do Dê o play!
Diante do caso apresentado e dos conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade 3, percebe-se
que não existe uma resposta padrão, mas que, dado o contexto, é possível pensar em algumas
ações basilares. Na sequência, pois, segue um exemplo de resposta que pode ser utilizado como
norteador.
Possíveis estratégias para a mitigação dos riscos:
Quanto à fase de concepção
 Estabelecer um processo formal de gerenciamento de mudanças e comunicar claramente
as implicações de qualquer alteração nos requisitos.
Realizar treinamentos e workshops para a equipe se familiarizar com as novas tecnologias,
planejando tempo extra para essa fase de aprendizagem inicial.
Quanto à fase de planejamento
Desenvolver um cronograma realista, com folgas para lidar com atrasos potenciais,
realizando avaliações regulares do progresso.
Utilizar ferramentas de gestão de recursos para equilibrar as cargas de trabalho,
comunicando efetivamente as prioridades.
Quanto à fase de execução
Implementar práticas de desenvolvimento ágil, como revisões de código e testes regulares.
Ter um plano de contingência para correções rápidas.
Manter uma comunicação aberta e regular com o cliente. Demonstrar o progresso
regularmente e realizar reuniões de revisão.
Quanto à fase de monitoramento
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Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Realizar reuniões regulares de avaliação de riscos e ajustar o plano de gerenciamento
conforme necessário.
Esta atividade tem como propósito desenvolver um olhar ampliado sobre a gama de riscos aos
quais os projetos estão suscetíveis direta e indiretamente a �m de permitir a adoção de uma
postura proativa e preventiva, otimizando processos e potencializando resultados. 
Olá, estudante!
A �m de consolidar nossos estudos, servindo também como um guia básico que ilustra, de
maneira bem visual, os principais conceitos discutidos ao longo desta unidade, apresentamos, a
seguir, uma árvore conceitual com os principais elementos que ancoram o sucesso de um
projeto.
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Figura | Árvore conceitual: as bases do sucesso do projeto. Fonte: elaborada pela autora.
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
CALÔBA, G. Gerenciamento de riscos em projetos: ferramentas, técnicas e exemplos para gestão
integrada. Rio de Janeiro: Alta Books, 2018.
CAMARGO, M. Gerenciamento de projetos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
PAES, E. S. Gestão de projetos. Londrina: Editoria e Distribuidora Educacional S.A, 2020.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI USA). Um guia de conhecimento em gerenciamento
de projetos (Guia PMBOK®). 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.
,
Unidade 4
Metodologias de Gestão de Projetos
Aula 1
Métodos ágeis
Métodos ágeis
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Bons estudos!
Ponto de Partida
Olá, estudante! Seja bem-vindo à Unidade de estudos acerca das diferentes metodologias
utilizadas na gestão de projetos.
Mas qual é a melhor técnica de gestão de projetos? Quais são as melhores ferramentas?
Primeiramente, é importante salientar que não existe uma resposta padrão para tais perguntas,
pois a melhor técnica e as melhores ferramentas serão aquelas que mais se adequarem ao seu
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Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
escopo, ou seja, às especi�cações do seu projeto. Logo, é de suma importância que você,
enquanto gestor do projeto ou parte da equipe, construa um olhar analítico e crítico sobre o
campo a �m de escolher os melhores instrumentos para as diferentes situações e contextos que
farão parte de sua trajetória gerenciando projetos das mais distintas naturezas.
Assim, a �m de aprofundar nossa compreensão sobre o tema, nesta aula serão apresentados
métodos e ferramentas voltados à otimização da gestão de projetos, além de insights valiosos
que potencializarão sua atuação pro�ssional.
Agora, vamos a um exemplo prático! Imagine que você coordena uma equipe voltada ao
planejamento e à execução de um projeto de automatização dos processos gerenciais de uma
empresa que iniciou suas atividades no último ano e que ainda não tem processos e atividades
bem de�nidos quanto ao seu �uxo produtivo e ao gerenciamento de estoques. Esse projeto de
reorganização dos �uxos de trabalho, bem como a implementação de um software de controle
deverá acontecer em torno de seis meses. 
Ao estudar o Scrum,você decide implementá-lo neste projeto e se torna o Scrum Master (mestre
do projeto). Neste mesmo exemplo, quem assume a posição de Product Owner (dono do
produto) é o gestor da organização/empresa que o contratou. Ainda, tem-se o time de
desenvolvimento, o qual é composto por pro�ssionais do campo que atuarão diretamente na
execução do projeto. Seu desa�o será aplicar a metodologia ágil para dar continuidade a esse
projeto.
Vamos começar?  
Vamos Começar!
Metodologias em gestão de projetos
Falar de metodologias ágeis requer compreender o próprio movimento ágil, que teve início em
2001 com a elaboração e publicação do Manifesto Ágil para o desenvolvimento de softwares. Tal
manifesto foi redigido por dezessete pro�ssionais independentes que discutiam uma possível
alternativa aos, até então utilizados, processos pesados de desenvolvimento de softwares
(Schwaber; Sutherland, 2001).
Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas
Software em funcionamento mais que documentação abrangente
Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos
Responder a mudanças mais que seguir um plano
Quadro 1 | Valores do Manifesto Ágil. Fonte: adaptado de Schwaber e Sutherland (2020).
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
O Quadro 1, assim, apresenta os valores da perspectiva ágil, a qual remete à uma forma mais
dinâmica, �exível, voltada para a busca por resultados.
Além desses valores, o manifesto também apresenta seus princípios norteadores, conforme
segue:
Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através da entrega contínua e adiantada.
Mudanças nos requisitos são bem-vindas, mesmo tardiamente no desenvolvimento.
Processos ágeis tiram vantagem das mudanças visando vantagem competitiva para o
cliente.
Construa projetos em torno de indivíduos motivados, dê a eles o ambiente e o suporte
necessário e con�e neles para fazer o trabalho.
Os projetos ágeis promovem desenvolvimento sustentável.
Simplicidade – a arte de maximizar a quantidade de trabalho não realizado – é essencial.
As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equipes auto-organizáveis.
Em intervalos regulares, a equipe re�ete sobre como se tornar mais e�caz e então re�na
e ajusta seu comportamento de acordo.
Quadro 2 | Princípios do Manifesto Ágil. Fonte: adaptado de Schwaber e Sutherland (2020).
Os valores e princípios expressos nos revelam, portanto, uma mudança de mentalidade se
comparada aos métodos tradicionais. Também chamado de método cascata, o método
tradicional em gerenciamento de projetos determina que o desenvolvimento do projeto deve ser
realizado em etapas sequenciais, sendo então mais rígido. Aqui, é importante ressaltar que não
estamos categorizando uma vertente como melhor ou pior do que a outra, pois não é possível
fazer essa classi�cação. A melhor metodologia de projeto será aquela que melhor atender ao
seu escopo, ou seja, dependendo do objetivo do projeto, um dos dois métodos será o mais
interessante e adequado do que outro.
De volta à metodologia ágil, um dos instrumentos mais utilizados é o famoso Scrum. O Scrum se
pauta em três pilares: transparência – disseminada entre todos os membros da equipe; inspeção
– acompanhamento contínuo ao longo do desenvolvimento do projeto; adaptação – �exibilidade
e dinamismo a �m de melhorar continuamente o desenvolvimento do projeto.
Nesse sentido, o The Scrum Guide traz um arcabouço de informações importantes acerca dessa
ferramenta e de sua aplicabilidade.
[...] Pense no Scrum como uma forma de realizar o trabalho em equipe em pequenas partes de
cada vez, com experimentação contínua e ciclos de feedback ao longo do caminho para aprender
e melhorar à medida que se avança. O Scrum ajuda pessoas e equipes a entregarem valor de
forma incremental e colaborativa. Como uma estrutura ágil, o Scrum fornece estrutura su�ciente
para que pessoas e equipes se integrem à forma como trabalham, ao mesmo tempo que
adiciona as práticas certas para otimizar suas necessidades especí�cas (Schwaber; Sutherland,
2020; tradução da autora).
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
O Scrum é estruturado em ciclos, que representam essas entregas menores, também chamadas
de sprints. Para o desenvolvimento de cada sprint, uma série de atividades são realizadas na
equipe como, por exemplo, reuniões de planejamento no início de cada sprint, reuniões diárias
com duração de 15 minutos, reuniões de revisão e reuniões de retrospectiva. É possível,
inclusive, relacionar o Scrum ao Ciclo PDCA, importante ferramenta gerencial.
Siga em Frente...
Para ampliar ainda mais o nosso repertório, retomamos aqui a Metodologia Lean – ou Produção
Enxuta –, que busca, essencialmente, a eliminação de desperdícios. Inspirada no modelo Toyota
de produção, em um contexto pós-guerra de otimização de recursos devido à escassez, esse
método de produção voltado para “enxugar” processos suprimindo atividades desnecessárias
que não agregam valor, ganhou cada vez mais espaço devido aos resultados expressivos que
apresenta em termos de otimização de recursos e potencialização de ganhos (Carvalho, 2018).
Outro método que pode ser utilizado consiste no Design Thinking (DT). Trata-se de uma
abordagem centrada no ser humano para a resolução de problemas e desenvolvimento de
produtos ou serviços inovadores. De maneira geral, o DT parte de uma necessidade a ser
respondida, ou seja, um problema a ser solucionado, ou algo que possa ser melhorado. Tendo tal
identi�cação, a ferramenta segue algumas etapas:
1. Imersão: é a fase de compreensão do problema. Ela começa com pesquisas para conhecer
o problema e as partes interessadas, que podem ser entrevistas, busca por tendências,
observação direta, entre outras.
2. Ideação: é a fase de geração de ideias. A ferramenta utilizada aqui é o brainstorming. Nesta
etapa, as ideias devem ser apresentadas sem nenhum julgamento ou �ltro. É o momento
de pensar fora da caixa. Para que isso aconteça, é necessário ter pessoas de diferentes
per�s e, se possível, os interessados nos resultados (cliente, público-alvo).
3. Prototipação: é a fase de construção e de avaliação de um protótipo, que é a primeira
representação da ideia. Nesse momento ainda se pode errar quantas vezes forem
necessárias.
O DT, como vemos, não é um processo linear e pode envolver a interação entre essas etapas. Ao
integrar o Design Thinking na gestão de projetos, as equipes podem desenvolver soluções mais
centradas nos stakeholders, aumentar a inovação e enfrentar os desa�os de forma criativa e
colaborativa.
É possível perceber, ao �m desta aula, que existem diferentes abordagens que podemos utilizar
na gestão de projetos para obter e�ciência e e�cácia do planejamento à �nalização de um
projeto e a otimização dos resultados alcançados
Vamos Exercitar?
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Partindo do que foi exposto nesta aula, como você analisa a mentalidade ágil associada à gestão
de projetos?
Lembre-se do cenário proposto no início da aula, onde você assumiu o papel de Scrum Master
em um projeto de automação dos processos gerenciais, para a reorganização dos �uxos de
trabalho, bem como a implementação de um software de controle. Como você aplicaria a
metodologia ágil para dar continuidade a esse projeto?
Deverá ser realizada uma reunião de planejamento para a de�nição do que deve ser feito e
a organização dos sprints. Cada sprint terá uma duração de cerca de um mês e, assim, ao
�nal de seis meses, todas as entregas necessárias à �nalização do projeto terão sido
concluídas.
Diariamente, você e sua equipe realizam reuniões para alinhamento e disseminação de
informações importantes sobre o andamento do sprint.
Ao �nal de cada sprint, você coordenará uma reunião de revisão para tratar dos últimos
resultados e oportunidades de melhoria – pontos, estes, que serão aprofundados na
reunião �nal, de retrospectiva, quando �nalizado o projeto.
Nesse sentido, é possível perceber que o Scrum atua como um framework capaz de orientar as
atividades e de torná-las mais organizadas a �m de garantir o alcance de resultados.Saiba mais
A seguir, para aprofundarmos os conhecimentos adquiridos na aula, indicamos algumas leituras
complementares sobre os métodos ágeis na gestão de projetos.
OLIVEIRA, R. L. F.; PEDRON, C. D. Métodos ágeis: uma revisão sistemática sobre benefícios e
limitações. Brazilian Journal of Development, São José dos Pinhais, v. 7, n. 1, p. 4520-4534, 2021.
PERIDES, M. P. N.; BARROTE, E. B.; SBRAGIA, R. As competências de gestores de projetos que
atuam com métodos ágeis e tradicionais: um estudo comparativo. Revista de Gestão e Projetos,
São Paulo, v. 12, n. 1, p. 11-38, 2021.
Referências
BECK, K. et al. Manifesto for agile software development. [s. l.]: [s. n.], 2001. Disponível em:
https://agilemanifesto.org/iso/ptbr/manifesto.html. Acesso em: 13 nov. 2023.
CARVALHO, M. M.; RABECHINI JÚNIOR, R. Fundamentos em gestão de projetos: construindo
competências para gerenciar projetos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
CAVALCANTI, F. R. P.; SILVEIRA, J. A. N. Fundamentos de gestão de projetos. 1. ed. São Paulo:
Atlas, 2016.
https://ojs.brazilianjournals.com.br/ojs/index.php/BRJD/article/view/23033/18510
https://ojs.brazilianjournals.com.br/ojs/index.php/BRJD/article/view/23033/18510
https://periodicos.uninove.br/gep/article/view/17534/8766
https://periodicos.uninove.br/gep/article/view/17534/8766
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Aula 2
Ferramentas estratégicas em gestão de projetos
Ferramentas estratégicas em gestão de projetos
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Ponto de Partida
Olá, estudante! Seja bem-vindo a mais uma aula sobre as ferramentas que podemos utilizar no
campo da gestão de projetos.
Existem diversas ferramentas disponíveis para auxiliar nossas atividades, cada uma com suas
características e funcionalidades especí�cas. A escolha dessas ferramentas dependerá das
necessidades particulares do projeto, do tamanho da equipe, da complexidade das tarefas, entre
outros fatores. Ou seja, cabe a nós, pro�ssionais do campo, utilizarmos de maneira efetiva os
instrumentos que temos à nossa disposição a �m de extrair bons resultados.
A metodologia empregada no gerenciamento do projeto também é um fator que exerce in�uência
sobre a escolha da ferramenta. Na gestão de projetos ágeis, diversas ferramentas são utilizadas
para facilitar a colaboração, o acompanhamento do progresso e a entrega incremental de valor,
enquanto na gestão de projetos em cascata, no qual as fases são sequenciais e cada uma deve
ser concluída antes da próxima começar, as ferramentas são escolhidas de acordo com as
necessidades especí�cas de cada etapa do projeto.
Diante dessas considerações, �cam, então, os seguintes questionamentos: as ferramentas são
essencialmente de cunho operacional? Ou estratégico? Quais ferramentas podemos utilizar? 
Vamos a um exemplo prático! Imagine, que você trabalha em uma empresa do ramo da
construção civil e faz parte da equipe de gestão de um projeto para a construção de um edifício
comercial. Que ferramenta poderia utilizar para proporcionar uma visão consolidada do projeto?
Bons estudos!
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Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Vamos Começar!
Ferramentas estratégicas em gestão de projetos
São diversas as ferramentas que podem ser utilizadas para melhor conduzir o projeto em
desenvolvimento, podendo ter aplicações tanto mais operacionais quanto mais estratégicas.
Logo, seja no campo de operações e execução de tarefas, ou na deliberação de estratégias e
táticas, é importante sabermos qual ferramenta ou instrumento é o mais adequado e mais útil,
partindo de nossas necessidades.
Nesta aula, daremos uma atenção especial às ferramentas de cunho estratégico. Ou seja, às
ferramentas que se pautam em orientações conceituais ou que atuam como norteadoras do
pensamento gerencial, agregando valor desde a concepção do projeto até a sua execução e
controle.
Quando pensamos na delimitação do escopo do projeto, abarcando suas especi�cidades e
�nalidade no que tange ao atendimento das partes interessadas, um instrumento bastante útil é
o Canvas.
Business Model Canvas
O Business Model Canvas (Modelo de negócios Canvas) é uma ferramenta que permite
desenvolver e projetar modelos de negócio novos ou já existentes. Consiste em um diagrama
simpli�cado e bastante visual que agrupa alguns elementos-chave na gestão de
desenvolvimento de um resultado. Ele permite ter a visão do negócio em apenas uma página,
tornando-se um dos instrumentos mais utilizados para se iniciar um negócio ou para se inovar
um produto ou serviço existente.
O Canvas, na gestão de projetos, ajuda a resumir e estruturar informações essenciais, existindo,
inclusive, uma versão especí�ca para projetos, o Project Canvas, o qual, ao fornecer uma visão
geral, rápida e clara, facilita a compreensão e comunicação entre as partes interessadas. Essa
ferramenta é especialmente útil nas fases iniciais do projeto, auxiliando na de�nição de metas,
estratégias e requisitos fundamentais.
Ambos os modelos de Canvas são �exíveis e podem ser adaptados para atender às
necessidades especí�cas de todo e qualquer projeto. O Business Model Canvas, por exemplo,
possui nove componentes principais em sua estrutura:
Segmento de cliente.
Proposta de valor.
Canais.
Relacionamento com clientes.
Fontes de receita.
Recursos principais.
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Atividades principais.
Parcerias principais.
Estrutura de custos.
Para aplicar o Business Model Canvas à gestão de projetos, é importante adaptar esses
componentes aos aspectos especí�cos do projeto. Por exemplo, o segmento de cliente pode
representar os stakeholders, e a proposta de valor pode destacar os benefícios e entregas do
projeto.
A Figura 1 a seguir ilustra o modelo de negócios Canvas.
Figura 1 | Exemplo de Canvas. Fonte: elaborada pela autora.
Note que, de um lado, os quadrantes referentes aos parceiros, atividades e recursos buscam
responder “como” as atividades do projeto serão executadas. Do outro lado, os quadrantes
referentes ao relacionamento com clientes, canais e segmentação dizem respeito ao “para
quem” o projeto é voltado. A base de custos e receitas respondem ao “quanto” o projeto irá
custar, e o centro – o coração do projeto – diz respeito ao valor entregue, ao escopo do projeto.
Siga em Frente...
Balanced Scorecard
Agora, com o projeto bem de�nido, é necessário avaliar o desempenho e determinar suas
métricas ainda na fase inicial para viabilizar o controle. Uma ferramenta utilizada para a criação
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
de indicadores de desempenho é o Balanced Scorecard (BSC), desenvolvida por Robert S. Kaplan
e David P. Norton no início da década de 1990. Essa metodologia ajuda a de�nir indicadores que
não se restringem às informações econômicas e �nanceiras, ampliando nosso escopo de gestão
sob uma ótica estratégica.
O BSC, em outras palavras, é uma metodologia de gestão que busca traduzir a visão e estratégia
de uma organização em um conjunto abrangente de indicadores de desempenho e compreende
quatro perspectivas:
Perspectiva �nanceira: inclui indicadores �nanceiros tradicionais, como receitas, lucro
líquido, retorno sobre investimento (ROI) e outros que re�etem o desempenho �nanceiro da
organização.
Perspectiva do cliente: concentra-se nos objetivos e métricas relacionados à satisfação do
cliente, lealdade do cliente, participação de mercado e outros fatores que in�uenciam a
experiência do cliente.
Perspectiva interna dos processos: envolve indicadores relacionados aos processos
internos da organização, podendo incluir e�ciência operacional, qualidade do produto,tempo de ciclo, inovação e outros fatores críticos para o sucesso operacional.
Perspectiva de aprendizado e crescimento: relaciona-se ao desenvolvimento e crescimento
contínuo da organização, o que inclui a capacidade da organização de inovar, melhorar
habilidades e competências dos funcionários, e desenvolver recursos tecnológicos – ou
seja, ambiente interno, gestão de pessoas. 
A ideia é que, ao equilibrar as métricas/indicadores nessas quatro perspectivas, um olhar mais
holístico e dinâmico acerca do desempenho e dos resultados da empresa seja desenvolvido.
Assim, o BSC pode ser adaptado e aplicado na gestão de projetos para garantir que as atividades
estejam alinhadas com os objetivos estratégicos da organização e das partes interessadas. O
objetivo é aplicar as perspectivas do BSC ao contexto do projeto como, por exemplo:
Na perspectiva �nanceira: identi�cação dos custos, retorno sobre investimento do projeto.
Na perspectiva do cliente: identi�cação dos elementos que geram satisfação do
cliente/stakeholders e transpor essa informação para entrega de valor.
Na perspectiva interna dos processos: identi�car elementos que gerem e�ciência
operacional, qualidade.
Na perspectiva de aprendizado e crescimento: atuar no desenvolvimento de competências,
inovação, trabalho colaborativo etc.
Para cada perspectiva, é importante de�nir os indicadores de desempenho especí�cos
relacionados aos objetivos do projeto. Essa tarefa pode envolver a criação de métricas
quanti�cáveis que re�itam o progresso em direção aos objetivos estratégicos.
Isto posto, metas especí�cas podem ser atribuídas para cada indicador de desempenho e
identi�cadas as partes responsáveis pelo seu monitoramento e controle – considerando que o
monitoramento será regular ao longo de todo o ciclo de vida do projeto para avaliar o progresso,
identi�car os desvios e tomar as medidas cabíveis a �m de solucioná-los.
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Matriz SWOT
Outra ferramenta bastante importante no desenvolvimento de um olhar estratégico é a matriz
SWOT. A matriz SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), ou FOFA, em português
(Forças, Oportunidades, Fraquezas, Ameaças), é uma ferramenta amplamente utilizada na gestão
estratégica para avaliar os fatores internos e externos que podem impactar um projeto ou uma
organização.
Figura 2 | Matriz SWOT. Fonte: elaborada pela autora.
A forma de operacionalizar a matriz é bem fácil, mas a identi�cação dos elementos que
compõem cada quadrante é uma questão, pois demanda conhecimento no campo:
No quadrante forças, é preciso listar os fatores internos positivos do projeto, como
recursos especializados, experiência da equipe, tecnologia avançada, entre outros.
No quadrante fraquezas, são listados os elementos internos que representam desa�os ou
limitações para o projeto, como falta de experiência, recursos limitados, habilidades
insu�cientes etc.
Já nas oportunidades, são considerados os fatores externos que podem bene�ciar o
projeto, como mudanças no mercado, novas tecnologias, parcerias potenciais etc.
As ameaças, também do ambiente externo, consistem nos fatores externos que podem
representar riscos ou desa�os, como concorrência intensi�cada, mudanças regulatórias,
instabilidade econômica etc.
A ideia é, portanto, combinar os elementos dos quadrantes de forma a construir um olhar mais
amplo e sistêmico sobre o projeto, auxiliando fortemente na elaboração de estratégias que irão
orientá-lo.
En�m, essas são apenas algumas das ferramentas mais utilizadas na gestão que nos permitem
o desenvolvimento de um olhar sistêmico e holístico do projeto.
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Vamos Exercitar?
O Project Canvas é uma ferramenta visual que ajuda a estruturar e comunicar os principais
elementos de um projeto. Ele fornece um panorama bastante dinâmico, facilitando a
compreensão e comunicação entre as partes interessadas. O Project Canvas é especialmente
útil nas fases iniciais do projeto, auxiliando na de�nição de metas, estratégias e requisitos
fundamentais. É geralmente desenhado ou preenchido em uma única página, proporcionando
uma visão consolidada do projeto.
Além disso, a estrutura típica do Project Canvas inclui vários blocos que representam diferentes
aspectos do projeto, como apresentado a seguir:
Objetivos: abarca a de�nição clara dos objetivos do projeto. Ou seja, “o que se espera
alcançar com o projeto?” Aqui também podemos incluir um outro tópico nomeado
“entregáveis”, o qual compreende as especi�cações que o resultado do projeto precisa
apresentar.
Estratégia: envolve a descrição da abordagem ou estratégia que será adotada para atingir
os objetivos. Logo, responde à questão “como o projeto será executado?”.
Recursos: consiste em uma lista dos recursos necessários para realizar o projeto, incluindo
pessoal, ferramentas, tecnologia e outros.
Stakeholders: “quem será afetado pelo projeto ou tem interesse nele?”. Ou seja,
compreende a identi�cação de todas as partes interessadas no projeto, internas e externas.
Restrições: identi�cação e listagem de quaisquer limitações ou restrições que podem
afetar a execução do projeto, como orçamento, prazos ou recursos limitados.
Cronograma: “como o tempo será estruturado ao longo do projeto?”. Aqui, é importante
destacar as principais fases ou marcos temporais do projeto.
Orçamento: “quanto será necessário, �nanceiramente, para concluir o projeto?”. Ou seja,
envolve a estimativa de custos e a elaboração de um bom orçamento.
Riscos: “quais riscos que podem impactar o sucesso do projeto. Como esses riscos serão
gerenciados?”
Métricas: “e como o desempenho será acompanhado?”. Nesse sentido, é importante o
estabelecimento de métricas ou indicadores-chave de desempenho (KPIs) que serão
usados para avaliar o progresso e o sucesso do projeto.
Agora, vamos retomar o caso apresentado no início da aula, no qual você trabalha em uma
empresa do ramo da construção civil e faz parte da equipe de gestão de um projeto para a
construção de um edifício comercial e com o auxílio do Project Canvas poderá proporcionar uma
visão consolidada do projeto. A seguir, a estrutura para este projeto:
Objetivos
Construir um novo edifício comercial para abrigar escritórios e espaços comerciais.
Proporcionar um ambiente moderno e funcional para inquilinos e clientes.
Concluir o projeto dentro do prazo e do orçamento de�nidos.
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Estratégia
Contratar uma equipe de construção experiente.
Utilizar materiais de construção sustentáveis.
Garantir o cumprimento de regulamentações locais de construção.
Recursos
Arquitetos e engenheiros especializados em construção comercial.
Empreiteiros de construção.
Materiais de construção, equipamentos etc.
Stakeholders
Proprietários do projeto.
Inquilinos futuros.
Autoridades locais.
Comunidade local.
Restrições
Orçamento de�nido em X.
Prazo de construção de 12 meses.
Cumprir regulamentações de zoneamento e construção locais.
Cronograma
Fase de planejamento: meses 1-2.
Fase de construção: meses 3-10.
Fase de acabamento e inspeções: mês 11.
Entrega e ocupação: mês 12.
Orçamento
Orçamento total pré-determinado.
Distribuição de custos por fase do projeto.
Riscos
Condições climáticas adversas: pode afetar o cronograma de construção.
Aumento nos custos de materiais: pode afetar o orçamento.
Problemas de aprovação regulatória: pode atrasar o início da construção.
Métricas:
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Cumprimento do cronograma.
Adesão ao orçamento.
Nível de satisfação dos inquilinos.
Entregáveis
Edifício comercial concluído.
Documentação em conformidade com regulamentações locais.
Certi�cado de ocupação.
Lembre-se de que este é apenas um exemplo simpli�cado, pois o Project Canvas seria mais
detalhado e especí�co para as características do projeto de construção em questão. A ideia é
que o ele forneça uma visão resumida e compartilhada do projeto, alinhando a equipe e as partes
interessadas aos objetivos, estratégias e principais elementos desse projeto.
Saiba mais
As leituras indicadasa seguir trazem conceitos interessantes acerca da gestão de projetos,
especialmente sobre o BSC.
PRIETO, V. C. et al. Fatores críticos na implementação do Balanced Scorecard. Gestão &
Produção, São Carlos, v. 13, n. 1, p. 81-92, jan./abr. 2006.
SILVA, L. C. da. O balanced scorecard e o processo estratégico. Caderno de pesquisas em
administração, São Paulo, v. 10, n. 4, p. 61-73, out./dez. 2003.  
Referências
CALÔBA, G. Gerenciamento de riscos em projetos: ferramentas, técnicas e exemplos para gestão
integrada. Rio de Janeiro: Alta Books, 2018.
CAMARGO, M. Gerenciamento de projetos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI USA). Um guia de conhecimento em gerenciamento
de projetos (Guia PMBOK®). 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.
WYSOCKI, R. K. ; MARQUES, A. Gestão e�caz de projetos: o ambiente organizacional de
gerenciamento de projetos (Vol. 2). São Paulo: Saraiva, 2020. 
https://www.scielo.br/j/gp/a/fcxbcntBFFvgYKqwqt99L3p/
https://pessoas.feb.unesp.br/vagner/files/2010/03/Aula-8_2010_bsc-e-estrategia1.pdf
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Aula 3
Gestão por processos
Gestão por processos
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conteúdos importantes para a sua formação pro�ssional. Vamos assisti-la? 
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Bons estudos!
Ponto de Partida
Olá, estudante! Seja bem-vindo à aula sobre a gestão dos processos que compõem o projeto.
Todo projeto é constituído da soma de vários processos, por essa razão, utilizar metodologias de
gestão de processos facilita a gestão de sucesso de um projeto, contribuindo para a
potencialização de resultados.
Além disso, a gestão por processos ajuda a alinhar os projetos com os objetivos estratégicos e
processos organizacionais, o que, de certa forma, garante que as atividades do projeto
contribuam para os resultados desejados da organização. Assim, ao mapear e otimizar os
processos envolvidos em projetos, as organizações podem identi�car oportunidades de melhoria
na e�ciência operacional, resultando em economia de recursos e tempo.
Partindo dessa introdução, ao nos apropriarmos, portanto, desses benefícios do gerenciamento
por processos, é comum nos depararmos, também, com alguns questionamentos: qual é a
diferença dessa gestão por processos em relação à gestão de processos tradicional?
Vamos, então, construir algumas re�exões importantes nesse contexto? A ideia é
desenvolvermos um olhar ampliado e estratégico, entendendo essas diferenças e sabendo como
utilizar dessas práticas. 
Vamos a um exemplo prático, imagine uma empresa de desenvolvimento de produtos – ou seja,
uma fábrica – que está enfrentando desa�os na entrega de projetos dentro do prazo e com a
qualidade desejada. Neste caso hipotético, sua missão é apresentar como seria a transposição
da gestão de um projeto sob a ótica de uma orientação funcional tradicional para uma orientação
por processos.
https://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/202401/ALEXANDRIA/GESTAO_DE_PROJETOS/PPT/u4a3_ges_pro.pdf
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Bons estudos!
Vamos Começar!
Mas o que é processo? 
Em termos gerais, um processo é uma série de passos ou etapas organizados que são
realizados para alcançar um objetivo especí�co. Essas etapas são normalmente executadas de
forma sequencial e podem envolver a transformação de entradas (inputs) em saídas (outputs)
por meio de atividades especí�cas. Os processos são fundamentais em diversos contextos,
desde operações industriais até operações administrativas e gerenciais.
Ainda no que diz respeito à de�nição, um processo pode ser subdividido em diferentes partes,
existindo, então, o que conhecemos como hierarquia de processos. A hierarquia de processos
refere-se à organização estruturada dos processos em diferentes níveis, desde processos de
nível mais alto e amplo até processos mais detalhados e especí�cos. Essa abordagem
hierárquica é fundamental para entendermos como os processos contribuem para os objetivos
organizacionais e como estão inter-relacionados.
A Figura 1 apresenta, de forma visual, a essência da hierarquia.
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Figura 1 | Hierarquia de processos. Fonte: elaborada pela autora.
No nível Estratégico geralmente constam os macroprocessos. Esses macroprocessos ou
processos estratégicos estão alinhados com os objetivos macro da organização – ou seja, são
os processos diretamente relacionados às atividades-chave para alcance da visão e missão.
Já no nível Tático ou de Subprocessos encontram-se os subprocessos ou processos táticos, os
quais são mais especí�cos e detalhados se comparados com os macroprocessos. Eles
descrevem as atividades e etapas necessárias para alcançar metas especí�cas dentro de um
macroprocesso.
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Por �m, no nível Operacional ou de Atividades estão as atividades operacionais ou os processos
operacionais. Estes são os processos diários e de caráter mais prático que ocorrem no cotidiano
da organização ou do projeto. Eles são os elementos mais detalhados da hierarquia de
processos e incluem tarefas especí�cas e atividades executadas pelos membros da equipe.
Logo, a hierarquia de processos fornece uma visão estruturada e integrada das atividades
organizacionais, permitindo uma compreensão clara de como os processos estão inter-
relacionados e como contribuem para os objetivos gerais da organização ou do projeto.
A gestão e�caz da hierarquia de processos envolve o mapeamento, a análise e a otimização
contínua de cada nível, garantindo a sinergia entre eles. Deste modo, é importante
compreendermos também essas fases/etapas de mapeamento e análise, mas, antes disso,
vamos diferenciar a gestão por processo da gestão funcional tradicional?
Siga em Frente...
Gestão por processos X gestão funcional tradicional
A gestão por processos e a gestão departamentalizada mais tradicional representam
abordagens distintas. Na orientação por processos, tem-se:
Foco em atividades end-to-end   que �uem de ponta a ponta abrangendo várias funções
organizacionais de maneira sistêmica.
Foco na entrega de valor ao cliente, por meio de processos que ultrapassam limites
departamentais.
Visão holística e integrada, na qual se tem, então, uma integração de funções. 
Priorização da integração e colaboração entre diferentes funções e departamentos para
atingir objetivos organizacionais.
Orientação para o cliente, buscando atender às necessidades das partes interessadas e
proporcionar uma experiência contínua e e�ciente.
Flexibilidade e agilidade, bem como adaptação a mudanças, permitindo uma resposta mais
rápida às demandas ao longo do desenvolvimento do projeto.
Responsabilidade compartilhada com equipes multifuncionais, nas quais o trabalho é
colaborativo.
Já na gestão departamentalizada funcional/tradicional tem-se:
Ênfase nas funções, organizando a empresa em departamentos ou unidades funcionais
especializadas, ou seja, em setores como �nanças, marketing, produção, recursos
humanos etc.
Especialização técnica e por função, em que cada departamento se especializa em uma
função especí�ca e a estrutura é projetada para otimizar a e�ciência dentro dela.
Hierarquia mais formal/rígida e verticalizada.
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
E�ciência dentro das funções, na qual procura-se otimizar a e�ciência dentro de cada
função, muitas vezes com uma visão de curto prazo, maximizando o desempenho
funcional.
Di�culdades na operacionalização da visão sistêmica e holística, pois pode haver con�itos
ou di�culdades no �uxo de comunicação e de colaboração entre departamentos, visto que
a ênfase é dada à e�ciência interna das funções, e não necessariamente à entrega conjunta
de valor.
Objetivos e metas também departamentalizados.
Em resumo, enquanto a gestão por processos visa uma abordagemmais holística e integrada, a
gestão departamentalizada funcional se concentra na e�ciência dentro de funções
especializadas. Ambas as abordagens têm suas vantagens e desa�os, e a escolha entre elas
dependerá da natureza do projeto, do ambiente competitivo e dos objetivos organizacionais. Em
muitos casos, as organizações buscam um equilíbrio entre essas duas abordagens.
É importante frisar que não estamos julgando qual orientação é melhor ou pior, mas, sim,
procuramos entender as particularidades de ambas para que, em nosso exercício pro�ssional,
saibamos escolher o modelo mais adequado para potencializar nossos resultados.
Orientação por processos: atividades centrais
A gestão por processos envolve uma abordagem sistemática para planejar, executar, monitorar e
otimizar os processos organizacionais que compõem o projeto. Logo, o primeiro passo consiste,
justamente, no mapeamento dos processos. Tal mapeamento se dá pela identi�cação de
processos-chave e do �uxo de trabalho de cada um deles, documentando suas etapas, entradas,
saídas, papéis e responsabilidades.
Na sequência, é importante que haja a de�nição dos objetivos de cada processo em alinhamento
com os objetivos estratégicos da organização ou do projeto. Essa de�nição de objetivos
sustentará a próxima atividade, que consiste no estabelecimento de métricas para medir o
desempenho dos processos.
Outro ponto bastante importante no gerenciamento por processos diz respeito ao
desenvolvimento de padrões – que aqui podemos chamar de procedimentos operacionais
padrão (POPs). A ideia é descrever esses procedimentos operacionais de forma que delimitem
as práticas recomendadas e os padrões para a execução de cada processo. É importante, ainda,
garantir a constância do cumprimento desses padrões, ou seja, a consistência das execuções.
Apresentamos, a seguir, algumas práticas adjacentes que compõem a gestão por processos:
Atribuição de responsabilidades: responsabilidades alinhadas e alocadas de forma clara
frente a cada processo.
Automação de processos: automação de processos, sempre que possível, para
potencializar e otimizar as execuções.
Monitoramento contínuo: acompanhamento dos indicadores e métricas de desempenho.
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Feedback e melhoria contínua: acompanhamento com relação às partes interessadas para
identi�car áreas de melhoria contínua.
Gestão de mudanças: desenvolvimento de competências como dinamismo, �exibilidade e
proatividade.
Criação de uma cultura de processos: uma cultura organizacional que valorize a e�ciência
dos processos e envolva a equipe na gestão.
Em síntese, a gestão por processos é um esforço contínuo que requer comprometimento,
colaboração e �exibilidade. Ao adotar essas práticas, as organizações podem melhorar a
e�ciência operacional, a qualidade dos produtos e serviços e a satisfação do cliente. Logo,
podemos inferir que, no campo da gestão de projetos, essa orientação conceitual pode ser
bastante positiva na maximização de resultados durante todo o ciclo de vida do projeto. 
Vamos Exercitar?
Vamos retomar o caso apresentado no início da aula? Uma empresa de desenvolvimento de
produtos – ou seja, uma fábrica – que está enfrentando desa�os na entrega de projetos dentro
do prazo e com a qualidade desejada, e você deverá apresentar como seria a transposição da
gestão de um projeto sob a ótica de uma orientação funcional tradicional para uma orientação
por processos.
Inicialmente, a empresa possui departamentos funcionais distintos, como desenvolvimento,
teste, design e gerenciamento de projetos. Cada departamento opera de forma independente, e
os projetos são gerenciados de acordo com a estrutura funcional. Há comunicação limitada
entre as equipes, e cada setor é responsável por uma parte especí�ca do projeto.
Diante desse cenário, alguns desa�os são identi�cados, a saber:
Atrasos na entrega de projetos devido à falta de comunicação efetiva entre os
departamentos.
Di�culdades na identi�cação e resolução rápida de problemas, pois as informações não
�uem de maneira e�ciente entre as áreas funcionais.
Falta de alinhamento com as necessidades dos clientes, uma vez que cada departamento
foca em suas próprias tarefas, sem adotar uma visão holística do projeto.
Pensando, então, na transição da orientação funcional tradicional para a orientação por
processos, alguns passos devem ser realizados:
1. Mapeamento e identi�cação dos processos-chave envolvidos nos projetos,
compreendendo desde a concepção do projeto até a entrega ao cliente.
2. Formação de equipes multifuncionais, ou seja, equipes que incluem membros de diferentes
departamentos. Cada equipe é responsável por um processo especí�co do projeto.
3. Desenvolvimento de procedimentos operacionais padrão (POPs), os quais descrevem as
práticas recomendadas e os padrões para cada processo, garantindo consistência e
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
qualidade.
4. Integração de comunicação por meio da implementação de canais de comunicação mais
e�cientes entre as equipes. Reuniões regulares, ferramentas de colaboração e atualizações
frequentes devem ser introduzidos para garantir uma comunicação contínua.
5. Alinhamento com objetivos do projeto, com metas especí�cas relacionadas à qualidade,
prazo e satisfação do cliente. Todos os membros da equipe devem ter uma compreensão
compartilhada dos objetivos.
�. Implementação de tecnologia por meio da adoção de ferramentas de colaboração e gestão
de projetos para facilitar a automação de processos, monitoramento de desempenho e
tomada de decisões baseada em dados.
7. Feedback contínuo e melhoria através do estabelecimento de um ciclo de feedback
contínuo, no qual as equipes revisam regularmente os processos, identi�cam áreas de
melhoria e implementam mudanças conforme necessário.
A partir dessa mudança quanto à orientação gerencial dos processos do projeto, espera-se,
portanto, reduzir os atrasos, melhorar a qualidade e, consequentemente, potencializar a
satisfação e o atendimento das partes interessadas.
Aqui vale lembrar que a transição de uma orientação funcional tradicional para uma orientação
por processos implica uma mudança cultural, estrutural e de procedimentos. O sucesso
dependerá do comprometimento da liderança, da aceitação da equipe e da implementação e�caz
das práticas de gestão por processos, sendo importante frisar que nem sempre esse modelo
será o mais adequado. Dependendo do projeto, a orientação funcional acaba sendo
predominante. O mais importante, independentemente da orientação utilizada, é não deixarmos
de lado a visão sistêmica e a visão holística, pois tais competências são indispensáveis a uma
gestão efetiva.
Saiba mais
A seguir, para aprofundarmos os conhecimentos adquiridos na aula, indicamos algumas leituras
complementares sobre a gestão de processos.
Sobre gestão de processos leia o Capítulo 2 da indicação a seguir:
ARAUJO, L. C. G. de; GARCIA, A. A.; MARTINES, S. Gestão de processos: melhores resultados e
excelência organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2016.
Sobre Lean na gestão de processos, leia a indicação a seguir:
KLEIN, L. L. et al. Valores Lean Management como suporte para a gestão de processos: uma
avaliação sobre efetividade e maturidade de processos. Teoria e Prática em Administração, João
Pessoa, v. 11, n. 2, p. 60-75, jul./dez. 2021. 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597010053/epubcfi/6/24[%3Bvnd.vst.idref%3Dbody011]!/4
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597010053/epubcfi/6/24[%3Bvnd.vst.idref%3Dbody011]!/4
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https://www.researchgate.net/profile/Kelmara-Vieira/publication/367862760_Valores_Lean_Management_como_Suporte_para_a_Gestao_de_Processos_uma_Avaliacao_sobre_Efetividade_e_Maturidade_de_Processos/links/63fc929357495059454aaa59/Valores-Lean-Management-com
https://www.researchgate.net/profile/Kelmara-Vieira/publication/367862760_Valores_Lean_Management_como_Suporte_para_a_Gestao_de_Processos_uma_Avaliacao_sobre_Efetividade_e_Maturidade_de_Processos/links/63fc929357495059454aaa59/Valores-Lean-Management-comdo projeto – planejamento, organização,
execução e controle – e conceber como deveria ser o organograma da equipe envolvida na
realização da bienal.
Vamos lá? Boa aula!
Vamos Começar!
O gestor de projetos
Antes de iniciarmos nossos estudos acerca das competências e responsabilidades de um gestor
de projetos e ampliarmos nosso olhar sobre conteúdos adjacentes à sua atuação, é preciso,
primeiramente, entendermos qual é o seu papel na gerência.
O gerente de projetos é o responsável por coordenar as atividades inerentes ao projeto, atuando
como um ponto focal. Ou seja, é ele quem responde pelo sucesso ou fracasso do projeto; é ele
quem está à frente, desde o planejamento até a sua execução. Nesse sentido, é importante
destacar que o próprio organizador/responsável pelo projeto pode assumir o papel de gestor de
projetos, no entanto, caso pre�ra, outro pro�ssional pode encarregar-se de tal responsabilidade,
atuando em parceria, de maneira colaborativa, com o organizador.
Mas, antes de discutirmos as funções e responsabilidades de um gerente de projetos, é preciso
compreender o signi�cado de competência, pois além de determinadas habilidades necessárias
ao exercício pro�ssional, ele também precisará mobilizar conhecimentos individuais e coletivos
presentes em sua equipe visando o sucesso do projeto.
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Competências: conceitos centrais 
Para assimilar o conceito de competências, imaginemos a seguinte situação: você, em sua
infância, frequentou um curso de piano por cinco anos. Ou seja, durante esses anos, você
estudava e praticava esse instrumento cotidianamente, participando, inclusive, de recitais.
Partindo desse exemplo, você poderia a�rmar que é competente em tocar piano? Vamos
responder a esta pergunta utilizando do conceito CHA, sigla utilizada para de�nir competência a
partir de uma junção de conhecimentos + habilidades + atitudes (Dutra, 2016).
Assim, imagine que você, mesmo após alguns anos, ainda se lembra de todo o conteúdo teórico
que envolve a leitura de partituras e dos conceitos gerais relacionados ao piano e à música.
Logo, você tem conhecimento – o C da sigla. No entanto, suponhamos que você não treina mais
e, quando tenta tocar alguma canção, não consegue mais reproduzir a partitura com destreza,
necessitando, então, de horas e horas de ensaio, pois seus dedos não estão mais habilidosos. Ou
seja, você não possui mais habilidade (H). Consequentemente, você também não tem mais
atitude (A), que seria o ímpeto de praticar, o impulso da ação.
Agora, qual seria a sua resposta quanto ao questionamento inicial? Provavelmente, seria “não”,
certo? Em outras palavras, ser competente em algo, ou ter competência em algo, é possuir um
conjunto de conhecimentos, habilidades – o saber fazer –, e a atitude para fazer. Conhecimento
isolado é apenas conhecimento. Habilidades isoladas são apenas habilidades.
Para encerrar nossa exempli�cação, note que, durante o seu curso de piano, na época em que
você praticava e tocava em recitais, você era competente nessa atividade. Portanto, a ideia de
competência é �uida, dinâmica e requer um contínuo processo de desenvolvimento, pois
podemos deixar de ser competentes em algo em determinado momento.
Fleury e Fleury (2000) nos apresentam uma de�nição, que continua válida e segue sendo
replicada, de competência no ambiente organizacional. Para os autores, o saber agir implica na
mobilização e aplicação de conhecimentos e habilidades que agreguem valor ao indivíduo e ao
grupo do qual ele faz parte – podendo ser esse grupo uma organização, por exemplo.
Por �m, para além dessas conceituações, lembra Keeling (2012), é possível classi�car as
competências em: orgânicas, pro�ssionais e administrativas. Segundo o autor, as competências
orgânicas dizem respeito às características interpessoais do gestor como comunicação,
liderança, negociação, criatividade etc. Já as competências pro�ssionais têm a ver com o
exercício pro�ssional. E, aqui, temos uma rami�cação: essas competências podem ser sobre o
assunto do projeto (projetos de eventos esportivos, de construção civil, de desenvolvimento de
produtos etc.) ou, também, sobre a gestão de projetos em si (como elaborar um bom escopo de
projeto, um bom orçamento, cronograma etc.). Quanto às competências administrativas, elas
dizem respeito à administração em si, ou seja, ao domínio sobre as funções administrativas de
planejamento, organização, execução e controle. 
Siga em Frente...
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Responsabilidades do gestor de projetos
Para identi�carmos as competências centrais que um gestor de projetos precisa ter, é necessário
conhecer as principais funções ou atribuições desse pro�ssional. De maneira geral, os processos
e práticas inerentes ao gerenciamento de um projeto estão intimamente relacionados às funções
da administração: planejar, organizar, executar, controlar. Assim, conhecimentos e habilidades
imperativos à cada função são primordiais. O Quadro 1 a seguir elucida melhor essa relação.
Funções administrativas De�nição e associação às
responsabilidades do gestor
Planejamento
A função planejamento envolve a
delimitação do objetivo a ser
alcançado. Ou seja, nesta fase, o
gestor de projetos, junto de sua
equipe, deve determinar qual será o
produto do projeto – neste caso, o
resultado a ser entregue e a
con�guração e especi�cidades dessa
entrega.
Organização
A fase de organização inclui a
mobilização dos recursos
necessários para o alcance do
objetivo planejado. Ou seja, nessa
etapa, o gestor, ao lado de sua
equipe, precisa identi�car quais
recursos devem estar disponíveis e
como angariá-los a �m de viabilizar a
execução do projeto.
Execução
Fase de execução propriamente dita.
É o dia a dia, é o fazer. Esta fase
envolve, então, a realização de todas
as atividades para que a entrega do
projeto possa ocorrer na data e com
a qualidade previstas.
Controle
A fase de controle consiste na
comparação periódica do previsto
com o realizado. Ou seja, é preciso
que o gerente de projetos acompanhe
e monitore toda a execução com o
objetivo de identi�car se está tudo
dentro do esperado, ou se existem
desvios a serem solucionados.
Quadro 1 | Das responsabilidades do gestor e as funções da administração. Fonte: elaborado
pela autora.
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Diante da associação entre atividades e funções administrativas, quais competências você
considera importantes para cada fase? Quais conhecimentos são imprescindíveis para viabilizar
a execução efetiva em cada fase? Quais habilidades são necessárias ao gestor de projetos?
Liderança, organização, comunicação, gestão de crises, negociação, resiliência, �exibilidade,
dinamismo, criatividade, pensamento crítico, disciplina, pensamento estratégico e
relacionamento interpessoal são só alguns exemplos importantes para a atuação em gestão de
projetos.
Gerenciamento de equipes em projetos
Uma das atribuições mais signi�cativas do gerente de projetos diz respeito à condução da
equipe, isto é, das pessoas que atuarão em conjunto para que o projeto tenha êxito – neste caso,
os indivíduos que contribuirão nas fases de organização e execução do projeto para que este
atenda às expectativas das partes interessadas.
De acordo com a quinta edição do PMBOK (2014), o gerenciamento de pessoas no projeto se dá
da seguinte forma:
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Figura 1 | Visão geral dos processos de gestão de recursos humanos do projeto. Fonte: PMI (2014, p. 100).
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Ainda segundo o PMI (2014), liderar a equipe de projetos inclui o poder de in�uência que o gestor
exercerá sobre o time a �m de impactar positivamente o desenvolvimento do projeto, englobando
noções de clima e ambiente, comunicação e relacionamento interpessoal, bem como de
comportamento ético e pro�ssional, assumindo o compromisso de atuar com responsabilidade e
comprometimento com relação às atividades a serem desempenhadas.
Outra atribuição capital do gestor de projetos é gerenciar seus recursos humanos. Para tanto,https://www.researchgate.net/profile/Kelmara-Vieira/publication/367862760_Valores_Lean_Management_como_Suporte_para_a_Gestao_de_Processos_uma_Avaliacao_sobre_Efetividade_e_Maturidade_de_Processos/links/63fc929357495059454aaa59/Valores-Lean-Management-com
https://www.researchgate.net/profile/Kelmara-Vieira/publication/367862760_Valores_Lean_Management_como_Suporte_para_a_Gestao_de_Processos_uma_Avaliacao_sobre_Efetividade_e_Maturidade_de_Processos/links/63fc929357495059454aaa59/Valores-Lean-Management-com
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Referências
ARAUJO, L. C. G. de; GARCIA, A. A.; MARTINES, S. Gestão de processos: melhores resultados e
excelência organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2016.
CALÔBA, G. Gerenciamento de riscos em projetos: ferramentas, técnicas e exemplos para gestão
integrada. Rio de Janeiro: Alta Books, 2018.
CAMARGO, M. Gerenciamento de projetos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI USA). Um guia de conhecimento em gerenciamento
de projetos (Guia PMBOK®). 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.
WYSOCKI, R. K.; MARQUES, A. Gestão e�caz de projetos: o ambiente organizacional de
gerenciamento de projetos (Vol. 2). São Paulo: Saraiva, 2020. 
Aula 4
Tecnologias em gestão de projetos
Tecnologias em gestão de projetos
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Ponto de Partida
Olá, estudante! Bem-vindo à última aula desta unidade.
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Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Ao longo da nossa jornada, desenvolvemos um conhecimento bastante robusto no que diz
respeito a um olhar estratégico e diferenciado no campo da gestão de projetos com o propósito
de potencializar nossos resultados. Agora, nosso foco recai sobre instrumentos e tecnologias
que podem ser utilizados em nossas atividades na área, otimizando-as e maximizando, ainda
mais, o gerenciamento do projeto como um todo, desde o planejamento até o seu encerramento.
De maneira geral, o uso de tecnologias na gestão de projetos oferece uma série de benefícios
que podem impactar positivamente a e�ciência, a e�cácia e a capacidade de inovação. Logo,
neste momento, apresentaremos algumas opções de ferramentas, tendo como missão
compreender a sua aplicabilidade para que possamos saber escolher o melhor instrumento e
saber como melhor utilizá-lo em nosso contexto, considerando a especi�cidade de cada projeto.
Como vimos ao longo dos nossos estudos, cada projeto é único e cabe a nós, pro�ssionais da
área, saber contextualizar e adaptar os instrumentos, ferramentas, processos e práticas
existentes de forma efetiva em nosso projeto, respeitando suas particularidades. Daí a
importância da ótica macro que buscamos desenvolver, trazendo esse diferencial analítico e
crítico.
Vamos a um exemplo prático! Imagine que você compõe a equipe de projetos que está atuando
no desenvolvimento do site da empresa. Como você poderia utilizar o Trello na gestão e
desenvolvimento desse projeto?
Bons estudos!
Vamos Começar!
Tecnologias da informação em projetos
Para que possamos compreender a aplicabilidade e utilidade das tecnologias da informação (TI)
no campo do gerenciamento de projetos, é preciso, primeiramente, partir do próprio conceito de
TI.
Tecnologias da informação referem-se ao conjunto de ferramentas, sistemas, infraestruturas e
recursos utilizados para coletar, processar, armazenar, transmitir e apresentar informações de
diferentes maneiras. Essas tecnologias desempenham um papel fundamental na manipulação e
gestão de dados, suplantando processos decisórios, desde os mais simples até os mais
complexos.
Quando falamos em tecnologias da informação, alguns termos precisam ser conhecidos, como:
Hardware: compreende todos os componentes físicos de um sistema de TI, como
computadores, servidores, dispositivos de armazenamento, redes e equipamentos
periféricos.
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Software: refere-se aos programas e aplicativos que executam tarefas especí�cas em um
sistema de TI. Inclui sistemas operacionais, aplicativos de produtividade, software de
segurança, entre outros.
Redes: engloba a infraestrutura que permite a comunicação e a transferência de dados
entre dispositivos.
Sistemas de gerenciamento de banco de dados: são ferramentas que facilitam o
armazenamento, organização e recuperação e�ciente de grandes volumes de dados.
Segurança da informação: inclui medidas e práticas para proteger dados contra ameaças,
ataques cibernéticos e acesso não autorizado, como criptogra�a, antivírus, entre outros.
Computação em nuvem: refere-se à entrega de serviços e recursos de TI pela Internet,
como armazenamento de dados, processamento de informações e acesso a aplicativos,
sem depender de uma infraestrutura local.
Inteligência arti�cial (IA) e Machine Learning (ML): utiliza algoritmos e modelos para
permitir que sistemas de computadores aprendam e realizem tarefas especí�cas sem
programação explícita.
Internet das Coisas (IoT): consiste em dispositivos interconectados que coletam e trocam
dados.
Sistemas de gestão empresarial (ERP): sistemas integrados que auxiliam na gestão de
processos de negócios, como �nanças, recursos humanos e cadeia de suprimentos,
através de um único software.
Tecnologias de comunicação: incluem e-mail, videoconferência, mensagens instantâneas e
outras ferramentas que facilitam a comunicação e colaboração entre pessoas e
organizações.
As tecnologias da informação desempenham um papel muito importante em impulsionar a
inovação, melhorar a e�ciência operacional e facilitar a tomada de decisões informadas em uma
ampla gama de contextos e, dentre os softwares mais utilizados no campo, temos o Microsoft
Project.
Microsoft Project
O Project é um gerenciador de projetos geralmente utilizado para aplicações de média
complexidade. Suas principais vantagens são:
Fácil aprendizado.
Segue o padrão do Microsoft O�ce, permitindo uso de macros, integrando especialmente o
Excel.
Ferramentas adequadas para o planejamento, estruturação e o controle de projetos.
Aplica-se a pequenos e médios projetos.
Apresenta um bom custo-benefício.
Essa ferramenta compreende as ações de planejar, programar e acompanhar projetos,
permitindo que os gerentes de projeto e as equipes colaborem e mantenham o controle sobre o
progresso.
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Os principais recursos e funcionalidades do Microsoft Project são:
Agenda de projeto: permite a criação de uma linha do tempo visual que exibe tarefas,
marcos e dependências. A interface grá�ca facilita a compreensão do cronograma do
projeto.
Gestão de recursos: possibilita a atribuição de recursos (como pessoas, equipamentos ou
materiais) a tarefas especí�cas, ajudando a equilibrar a carga de trabalho e a otimizar a
utilização dos recursos disponíveis.
Acompanhamento de tarefas: oferece ferramentas para monitorar o progresso das tarefas
em relação ao cronograma inicial. Os usuários podem registrar o tempo gasto em cada
tarefa e atualizar o status conforme necessário.
Relatórios e dashboards: permite a geração de relatórios personalizáveis e a criação de
painéis (dashboards) para visualizar o desempenho do projeto. Esses relatórios podem
incluir grá�cos de Gantt, tabelas de recursos e outras métricas relevantes.
Gantt Chart interativo: o grá�co de Gantt é uma ferramenta visual essencial que mostra as
datas de início e término das tarefas, suas durações, bem como as dependências entre
elas. É possível fazer alterações diretamente no grá�co para ajustar o cronograma.
Gestão de custos: permite o acompanhamento e a gestão dos custos do projeto, incluindo
orçamentos,despesas planejadas e reais. Também é possível criar previsões de custos
futuros.
Colaboração e compartilhamento: facilita a colaboração entre membros da equipe por meio
de recursos de compartilhamento online. Os usuários podem acessar e atualizar
informações do projeto em tempo real.
Integração com outras ferramentas Microsoft: pode ser integrado com outras ferramentas
Microsoft, como o Microsoft Teams, SharePoint e Excel, para facilitar a colaboração e o
compartilhamento de dados.
Modelagem de cenários: permite a criação de diferentes cenários de projeto para avaliar o
impacto de mudanças no cronograma, recursos ou custos.
Gestão de riscos: oferece recursos para identi�car, avaliar e gerenciar os riscos associados
ao projeto.
O Microsoft Project está disponível em diferentes versões, incluindo o Project Online, que versão
baseada em nuvem que oferece recursos de colaboração online e acesso remoto aos projetos.
Siga em Frente...
Trello
Outro instrumento bastante útil no campo é o Trello, o qual consiste em uma plataforma de
colaboração online que utiliza um formato de quadro (board), listas e cartões para ajudar equipes
a organizar e gerenciar projetos. Ele é conhecido por sua interface intuitiva e por sua �exibilidade,
permitindo uma abordagem visual do gerenciamento de tarefas e projetos.
Os principais elementos do Trello são:
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Quadros (Boards): um quadro representa um projeto ou uma área de trabalho. Nele você
pode criar várias listas para organizar as tarefas.
Listas: cada quadro contém listas, que podem representar diferentes estágios ou
categorias de um projeto. Por exemplo, "A Fazer", "Em Andamento" e "Concluído".
Cartões: os cartões são unidades individuais de trabalho dentro de uma lista. Eles podem
conter descrições, checklists, anexos, datas de vencimento e outros detalhes relacionados
à tarefa.
Arrastar e soltar: uma das características mais distintivas do Trello é a capacidade de
arrastar e soltar cartões entre listas para indicar o progresso ou a mudança de estado de
uma tarefa.
Colaboração em tempo real: o Trello facilita a colaboração em tempo real, permitindo que
várias pessoas trabalhem no mesmo quadro simultaneamente. As atualizações são
re�etidas instantaneamente para todos os membros da equipe.
Integrações: o Trello oferece integrações com várias outras ferramentas e aplicativos
populares, como Google Drive, Dropbox, entre outros, para uma experiência mais completa.
Noti�cações: os membros podem receber noti�cações sobre atividades importantes, como
novos cartões atribuídos, comentários ou alterações de prazos.
Checklists e etiquetas: os cartões podem conter checklists para dividir tarefas em
subtarefas menores. Além disso, etiquetas coloridas podem ser usadas para categorizar ou
priorizar cartões. 
O Trello é utilizado por equipes de diversos tamanhos e em diferentes setores para gerenciar
uma variedade de projetos, desde tarefas mais simples até mais complexas.
Planner
Por �m, vale mencionar uma última ferramenta, o Planner. Em síntese, um Planner é um painel de
planejamento que pode ser operacionalizado a partir de diferentes táticas e ferramentas. Nesse
sentido, temos, por exemplo, o Microsoft Planner, o qual viabiliza a construção do painel em
conjunto com os aplicativos do Microsoft 365 (anteriormente conhecido como O�ce 365). Ele
permite que equipes organizem e atribuam tarefas, colaborem em projetos e monitorem o
progresso. A ideia é que os usuários possam criar quadros, adicionar tarefas, atribuir
responsáveis, de�nir prazos e acompanhar o progresso usando um layout visual e intuitivo.
Outra forma de construir o painel é por intermédio do Agile Board ou Kanban Board. De maneira
geral, em ambientes de desenvolvimento de software e metodologias ágeis, o painel vai se referir
a uma placa visual – como um quadro Kanban – usada para gerenciar e rastrear o progresso de
tarefas em um projeto. As tarefas são representadas por cartões que são movidos entre
diferentes colunas que representam os estágios do processo, como “A fazer”, “Em andamento” e
"Concluído”. Esses painéis ajudam as equipes a visualizarem o �uxo de trabalho, identi�car
gargalos e gerenciar o trabalho de maneira mais e�ciente.
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Figura 1 | Painel de processos – Quadro Kanban. Fonte: adaptada de Freepik.
Logo, o termo Planner pode se referir tanto a uma ferramenta especí�ca para o gerenciamento de
tarefas ou a um quadro visual usado – ainda que construído com qualquer outro instrumento –
para planejamento e acompanhamento de �uxos de trabalho. Com o uso dessas ferramentas, a
organização das atividades e o gerenciamento do �uxo de comunicação e desenvolvimento são,
assim, bem mais efetivas.
Vamos Exercitar?
Agora, vamos retomar nosso exemplo prático apresentado no início da aula! Imagine que você
compõe a equipe de projetos que está atuando no desenvolvimento do site da empresa. Como
você poderia utilizar o Trello na gestão e desenvolvimento desse projeto?
Imaginemos as seguintes atividades:
Criação do quadro (Board): inicialmente, o gerente do projeto cria um quadro no Trello para
representar o projeto "Desenvolvimento do website". O quadro tem listas representando os
diferentes estágios do processo.
Listas e cartões: o quadro pode ter listas como "A Fazer", "Em Andamento", "Revisão" e
"Concluído". Cada lista representa uma etapa no desenvolvimento do website. Dentro de
cada lista, há cartões representando tarefas especí�cas. Por exemplo, um cartão pode ser
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
"Design da Página Inicial", outro pode ser "Desenvolvimento do Banco de Dados", e assim
por diante.
Atribuição de tarefas e prazos: os membros da equipe arrastam os cartões para as
diferentes listas para indicar o progresso. Eles também podem atribuir tarefas, adicionar
prazos e detalhes especí�cos aos cartões.
Checklists e anexos: os cartões podem conter checklists para dividir tarefas em subtarefas.
Por exemplo, o cartão "Desenvolvimento do Banco de Dados" pode ter uma checklist para
"Projeto do Banco de Dados", "Implementação" etc. Além disso, os cartões podem ter
anexos, como documentos.
Comentários e colaboração: os membros da equipe podem comentar nos cartões para
discutir detalhes especí�cos ou fornecer atualizações sobre o progresso. Isso promove a
colaboração e comunicação e�ciente.
Revisão e encerramento: à medida que as tarefas são concluídas, os cartões são movidos
para a lista "Revisão" e, �nalmente, para a lista "Concluído" após revisão e aprovação.
Note o quanto o objetivo da ferramenta, além de tornar todo o processo mais visual, gira em
torno do trabalho colaborativo e da transparência ao longo de todo o projeto. Temos, deste modo,
uma forte contribuição também no que tange ao desenvolvimento da visão sistêmica e holística.
Saiba mais
A seguir, para aprofundarmos os conhecimentos adquiridos na aula, indicamos algumas leituras
complementares sobre as tecnologias na gestão de projetos.
Essa indicação é um guia de como usar o Project:
CHATFIELD, C. S.; JOHNSON, T. Microsoft project 2016: passo a passo. Porto Alegre: Grupo A,
2017.
Na indicação a seguir, leia o Capítulo Ciclos de desenvolvimento de sistemas, metodologia ágil e
scrum:
SILVA, K. C. N. da; BARBOSA, C.; CÓRDOVA JUNIOR, R. S. Sistemas de informações gerenciais.
Porto Alegre: Grupo A, 2019.
Referências
CAMARGO, M. Gerenciamento de projetos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
CHATFIELD, C. S.; JOHNSON, T. Microsoft project 2016: passo a passo. Porto Alegre: Grupo A,
2017.
CRUZ, T. Manual de planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2017.
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788582604335/pageid/0
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788582604335/pageid/0
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9786581492069/pageid/150
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
CRUZ, T. Sistemas de informações gerenciais e operacionais. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
MICROSOFT. Criar e trabalhar com subtarefas e tarefas Resumo no Projectdesktop. Suporte.
Disponível em: https://support.microsoft.com/pt-br/topic/criar-e-trabalhar-com-tarefas-de-
resumo-e-subtarefas-no-project-desktop-b3ff64ce-b121-42cc-905b-cb9b8ce0255f?ui=pt-
br&rs=pt-br&ad=br. Acesso em: 10 dez. 2023.
MICROSOFT. Criar um relatório do projeto no Project desktop. Suporte. Disponível em:
https://support.microsoft.com/pt-br/topic/criar-um-relatório-de-projeto-6e74dc79-0e2d-480b-
b600-3a466bf289a3?ui=pt-br&rs=pt-br&ad=br. Acesso em: 10 dez. 2023.
MICROSOFT. De�nir e salvar uma linha de base. Suporte. Disponível em:
https://support.microsoft.com/pt-br/topic/de�nir-e-salvar-uma-linha-de-base-ac855151-34f2-
42e8-8b05-c363dced3089?ui=pt-br&rs=pt-br&ad=br. Acesso em: 10 dez. 2023.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI USA). Um guia de conhecimento em gerenciamento
de projetos (Guia PMBOK®). 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.
SILVA, K. C. N. da; BARBOSA, C.; CÓRDOVA JUNIOR, R. S. Sistemas de informações gerenciais.
Porto Alegre: Grupo A, 2019.
Aula 5
Encerramento da Unidade
Videoaula de Encerramento
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Bons estudos!
https://support.microsoft.com/pt-br/topic/criar-e-trabalhar-com-tarefas-de-resumo-e-subtarefas-no-project-desktop-b3ff64ce-b121-42cc-905b-cb9b8ce0255f?ui=pt-br&rs=pt-br&ad=br
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https://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/202401/ALEXANDRIA/GESTAO_DE_PROJETOS/PPT/u4enc_ges_pro.pdf
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Ponto de Chegada
Olá, estudante! Chegamos ao �nal de mais uma unidade de estudo.
Ao longo dos nossos estudos foi possível conhecer diferentes métodos, ferramentas e
instrumentos amplamente utilizados no campo da Gestão de Projetos a �m de otimizar nossas
atividades e potencializar os resultados no campo!
Assim, nossa intenção principal foi ampliarmos nosso repertório de conhecimento,
desenvolvendo um olhar analítico e crítico para que consigamos determinar quais ferramentas
serão as mais adequadas em cada um dos diferentes projetos que iremos gerenciar ao longo de
nossa atuação pro�ssional.
É importante lembrar sempre que cada projeto é único e conhecer suas particularidades é
determinante para sua efetiva gestão. Desta forma, dada a não existência de regras e padrões
universalidades, cabe a nós pro�ssionais do campo, sabermos utilizar com maestria dos
instrumentos que temos à nossa disposição, sabendo adaptá-los e contextualizá-los!
É Hora de Praticar!
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Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo
computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo
para assistir mesmo sem conexão à internet.
Para a análise e resolução da atividade proposta, leia atentamente o case apresentado a seguir:
Desenvolvimento de um aplicativo de compras online
Imagine que você compõe a equipe de projetos que foi contratada para desenvolver um
aplicativo de compras online.
A empresa contratante apresentou para você e sua equipe a seguinte proposta mercadológica do
aplicativo:
“Na era digital acelerada em que vivemos, a comodidade e a praticidade estão no centro de
nossas escolhas cotidianas. Com a missão de tornar a experiência de compras online ainda mais
fácil e agradável, a ideia é criar um aplicativo intuitivo que coloca uma in�nidade de produtos ao
alcance dos dedos do consumidor. O aplicativo precisa ser um aplicativo de compras online
projetado para atender às necessidades diversi�cadas dos consumidores modernos. Abarcando
diferentes nichos e produtos, a ideia é que o aplicativo ofereça uma grande gama de categorias”.
Como recursos principais, a empresa destaca:
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Navegação intuitiva: uma interface simpli�cada que garanta uma navegação suave,
permitindo que os usuários encontrem facilmente o que procuram.
Recomendações personalizadas: um aplicativo que aprenda com as preferências de
compra e que ofereça recomendações personalizadas, proporcionando uma experiência de
compras verdadeiramente única.
Ofertas exclusivas e descontos.
Avaliações e comentários: uma plataforma que concentre avaliações e comentários de
outros compradores a �m de gerar maior con�abilidade.
Check-out rápido e seguro: para garantir uma experiência de compra rápida e segura.
Opções de pagamento variadas e seguras.
Acompanhamento de pedidos em tempo real: uma plataforma que emita noti�cações
atualizadas sobre o status de entrega e estimativas precisas.
Partindo dessa determinação do aplicativo, são apresentados alguns requisitos macro do
projeto.
Requisitos do projeto
Entrega rápida: há uma necessidade urgente de lançar o aplicativo no mercado.
Mudanças frequentes: a equipe antecipa mudanças nos requisitos durante o
desenvolvimento.
Colaboração intensa com os stakeholders: a colaboração com os stakeholders, incluindo
representantes de marketing e usuários �nais, é essencial.
Complexidade técnica: o projeto envolve tecnologias emergentes, e há incertezas quanto à
implementação de algumas funcionalidades.
Diante do contexto apresentado, qual método seria mais adequado ao projeto em questão:
método cascata ou método ágil?
Diante de tudo que foi estudado, �ca sempre alguns questionamentos: 
Como escolher o melhor método? 
Como desenvolver uma análise efetiva a �m de determinar a melhor estratégia a ser
seguida em termos de instrumentos e ferramentas a serem utilizadas em meu projeto?
Dê o play!
Clique aqui e acesse os slides do Dê o play!
Estabeleçamos um comparativo hipotético:
Abordagem cascata - características
Planejamento detalhado: o projeto começa com uma fase de planejamento detalhado na
qual todos os requisitos são documentados em grande detalhe.
Desenvolvimento sequencial: as fases seguintes (design, implementação, testes) são
executadas de forma sequencial, com pouco espaço para mudanças após o início do
desenvolvimento.
https://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/202401/ALEXANDRIA/GESTAO_DE_PROJETOS/PPT/u4play_ges_pro.pdf
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Entrega ao �nal do projeto: o produto é entregue ao �nal do ciclo de desenvolvimento.
Abordagem ágil (Scrum) - características
Interações curtas (Sprints): o projeto é dividido em sprints curtos, geralmente de 2 a 4
semanas, durante os quais as funcionalidades são desenvolvidas, testadas e entregues.
Colaboração contínua: a colaboração é incentivada durante todo o processo, com reuniões
frequentes de revisão e retrospectiva.
Flexibilidade para mudanças: a metodologia ágil é adaptativa e permite ajustes frequentes
nos requisitos conforme necessário.
Feedback rápido dos usuários: os usuários têm a oportunidade de fornecer feedback
continuamente, in�uenciando o desenvolvimento futuro.
Qual método seria, então, mais adequado para o exemplo? 
Olá, estudante!
A �m de consolidar nossos estudos, servindo também como um guiabásico que ilustra, de
maneira bem visual, os principais conceitos discutidos ao longo desta unidade, apresentamos, a
seguir, um infográ�co com os elementos que ancoram os principais métodos em gestão de
projetos, em especial os conteúdos estudados nesta unidade.
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Figura | Metodologias em gestão de projetos. Fonte: elaborada pela autora
CAMARGO, M. Gerenciamento de projetos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
CHATFIELD, C. S.; JOHNSON, T. Microsoft Project 2016: passo a passo. Porto Alegre: Grupo A,
2017.
CRUZ, T. Manual de planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2017.
CRUZ, T. Sistemas de informações gerenciais e operacionais. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
PAES, E. S. Gestão de projetos. Londrina: Editoria e Distribuidora Educacional S.A, 2020.
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI USA). Um guia de conhecimento em gerenciamento
de projetos (Guia PMBOK®). 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.
SILVA, K. C. N. da; BARBOSA, C.; CÓRDOVA JUNIOR, R. S. Sistemas de informações gerenciais.
Porto Alegre: Grupo A, 2019.existem algumas ferramentas bastante úteis, como ilustra a Figura 2.
Figura 2 | Ferramentas para o planejamento e gestão de recursos humanos em projetos. Fonte: PMI (2014, p. 101).
O organograma é interessante para o desenho das funções, alocação de áreas e estabelecimento
de relações entre os envolvidos, deixando as atividades mais �uidas e organizadas. Já a matriz
de responsabilidades vem para complementar, pois é utilizada para ilustrar as conexões entre
pacotes de trabalho ou atividades e os membros da equipe do projeto. Por �m, temos o
descritivo dos papéis a serem desempenhados ao longo do projeto que fornecem informações,
tais como responsabilidades, autoridade, competências e quali�cações, e apresentam um
detalhamento do que precisa ser realizado. 
Vamos Exercitar?
Com base no que aprendemos na aula e considerando o exemplo prático em que você é o gestor
do projeto da Bienal do Livro, um evento que em São Paulo a cada dois anos,  podemos começar
entendendo o processo.  O planejamento envolve de�nição de objetivos do evento, a
identi�cação de tarefas, alocação de recursos e criação de cronograma. A organização é a fase
onde a equipe é estruturada e as tarefas distribuídas. Durante a execução, o plano é colocado em
ação, com o progresso sendo monitorado e os problemas sendo resolvidos. A fase de controle
envolve a avaliação do desempenho e a realização dos ajustes necessários. Cada fase é vital
para o sucesso do evento. 
Agora, vamos começar a criar o organograma da equipe para este evento. Lembre-se, não há
uma estrutura padrão, mas é crucial que sua equipe possua as competências necessárias para
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
desempenhar cada função relacionada à realização deste evento.
Para tornar este conceito mais tangível, um possível organograma da equipe de gestão deste
projeto poderia ser estruturado da seguinte maneira:
Diretor executivo da Bienal do Livro de São Paulo
Responsável pela supervisão geral do projeto e pela coordenação de todas as atividades
relacionadas à Bienal.
Gerente de projeto
Supervisiona e coordena todas as atividades operacionais e administrativas da Bienal.
Reporta-se diretamente ao Diretor executivo.
Coordenadores de área
Coordenador de programação cultural: encarregado da curadoria e organização das
atividades culturais, como palestras, mesas-redondas, lançamentos de livros, entre outros.
Coordenador de exposições e stands: responsável pela coordenação da montagem e
disposição dos estandes dos expositores, além da organização do espaço de exposições.
Coordenador de marketing e comunicação: encarregado da elaboração e execução das
estratégias de marketing e comunicação para promover o evento, atrair público e gerar
engajamento.
Coordenador de logística e infraestrutura: responsável por planejar e coordenar todos os
aspectos logísticos do evento, incluindo transporte, segurança, alimentação, serviços de
limpeza, entre outros.
Coordenador de �nanças e orçamento: encarregado da gestão �nanceira do projeto,
incluindo orçamento, controle de despesas, prestação de contas e negociação com
fornecedores.
Equipe de apoio
Esta equipe é formada por assistentes administrativos, técnicos de apoio e outros
pro�ssionais que executam as tarefas operacionais e logísticas necessárias para o
funcionamento do evento.
 Este organograma é um exemplo básico de como poderia ser estruturada a equipe de gestão do
projeto da Bienal do Livro de São Paulo. É importante lembrar que a complexidade e o tamanho
da equipe podem variar dependendo do escopo do projeto e das necessidades especí�cas da
organização.
Saiba mais
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Para ampliar o entendimento de gestão de pessoas em projetos, em especial no que tange ao
gestor de projetos e suas funções, indicamos as seguintes obras:
CAVALCANTI, F. R. P.; SILVEIRA, J. A. N. Fundamentos de gestão de projetos. 1. ed. São Paulo:
Atlas, 2016.
DIAS, D. S. et al. Per�l da liderança na gestão de projetos: uma pesquisa com pro�ssionais da
área. Revista de Gestão e Projetos, São Paulo, v. 8, n. 1, p. 72-89, jan./abr. 2017. 
Referências
DIAS, D. S. et al. Per�l da liderança na gestão de projetos: uma pesquisa com pro�ssionais da
área. Revista de Gestão e Projetos, São Paulo, v. 8, n. 1, p. 72-89, jan./abr. 2017.
DUTRA, J. S. Competências: conceitos, instrumentos e experiências. 2. ed. São Paulo: Atlas,
2016.
FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências: um
quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
KEELING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2012.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI USA). Um guia de conhecimento em gerenciamento
de projetos (Guia PMBOK®). 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.
Aula 3
A tripla restrição no gerenciamento de projetos
A tripla restrição no gerenciamento de projetos
Este conteúdo é um vídeo!
Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo
computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo
para assistir mesmo sem conexão à internet.
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597018950/epubcfi/6/68[%3Bvnd.vst.idref%3Dchapter20]!/4/306/10/1:4[pri%2Cnt.
https://periodicos.uninove.br/gep/article/view/9661/pdf
https://periodicos.uninove.br/gep/article/view/9661/pdf
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Estudante, esta videoaula foi preparada especialmente para você. Nela, você irá aprender
conteúdos importantes para a sua formação pro�ssional. Vamos assisti-la? 
Clique aqui para acessar os slides da sua videoaula.
Bons estudos!
Ponto de Partida
Olá, estudante! Seja bem-vindo a mais uma aula de Gestão de Projetos. Até aqui, estudamos os
conceitos centrais do campo e conhecemos o papel do gestor de projetos. Nesta aula, a �m de
ampliarmos nosso entendimento na área, falaremos de métodos e da gestão do que nomeamos
tripla restrição – ou tríplice restrição.
A tripla restrição refere-se à tríade central do contexto de um projeto: seu escopo, custos e tempo
de duração. Como discutimos anteriormente, todo projeto trabalha com recursos limitados e
escopo, tempo e custo ilustram justamente essas principais limitações, as quais precisam ser
gerenciadas com muita responsabilidade a �m de garantir a qualidade do projeto e atender as
expectativas/necessidades das partes interessadas.
Imagine o projeto de um evento como o Rock in Rio. Depois de muito planejamento e de uma
série de estudos com relação às suas várias frentes, uma data é de�nida (geralmente o mês de
setembro). Então um cronograma é elaborado para que, até essa data, toda a estrutura esteja
pronta para que o evento possa acontecer.
Da mesma forma, o levantamento do orçamento da construção da Cidade do Rock e dos
serviços associados ao evento precisa ser elaborado, bem como seguido por todos. Ademais, o
próprio objetivo do projeto do evento precisa estar sempre norteando os envolvidos em sua
elaboração e execução. E, claro, tudo isso dentro dos parâmetros de qualidade de�nidos.
Complexo, não é mesmo? Mas não se preocupe, pois a ideia é justamente você se inteirar dessa
complexidade para que possa desenvolver um ótimo trabalho em seu campo de atuação. Então,
vamos focar na questão do planejamento de um cronograma, certo?
Boa aula! 
Vamos Começar!
Gestão de projetos e a tripla restrição
O escopo nada mais é que o resultado, a �nalidade do projeto. Ou seja, é o descritivo do próprio
objetivo do projeto, abarcando seus elementos centrais. Assim, de�nir o escopo de um projeto
diz respeito ao desenvolvimento de um descritivo detalhado e bastante robusto do projeto em si
e de seu produto, sua �nalidade.
https://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/202401/ALEXANDRIA/GESTAO_DE_PROJETOS/PPT/u1a3_ges_pro.pdf
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
E por qual motivo é preciso gerenciar o escopo do projeto, de�nindo-o e descrevendo-o de forma
detalhada? De maneira geral, alguns dos principais benefícios desse processo, segundo o próprio
PMBOK, são a delimitação dos limitesdo projeto e de quais características é preciso garantir
para que as partes interessadas se sintam satisfeitas com o resultado, bem como a viabilização
da gestão de custos e tempo no desenvolvimento de todas as fases do projeto.
Um escopo bem elaborado e bem de�nido é primordial para o sucesso do projeto, pois todos os
requisitos a serem entregues são especi�cados, norteando, então, a execução e o controle do
projeto ao longo de seu desenvolvimento.
Neste ponto, é importante ressaltarmos que o sucesso do projeto está diretamente associado a
um alinhamento entre as entregas e o atendimento destas ao que se espera em termos de
necessidades e expectativas das partes interessadas.
Logo, além do cumprimento com relação aos custos e tempo/cronograma, um projeto de
sucesso é aquele que impacta positivamente o ambiente no qual está inserido, atendendo à sua
�nalidade de maneira efetiva frente aos seus públicos.
Gestão do tempo em projetos
Como saber quanto tempo um projeto vai durar? Se um projeto pretende entregar seu resultado
em um determinado mês do ano, quando se deve começar sua operacionalização para que seja
viabilizado no tempo previsto?
Segundo o Project Management Institute (PMI), através do PMBOK, a elaboração de um bom
cronograma é um item indispensável para a gestão efetiva de qualquer projeto a �m de garantir
que as partes interessadas recebam as entregas no tempo previsto/esperado.
A elaboração do cronograma inicia-se com a de�nição das atividades que precisam ser
executadas ao longo do projeto. Depois de identi�cadas, tendo em mãos a lista de tudo o que
deve ser feito, elas são sequenciadas.
Sequenciar as atividades é o processo de identi�cação e documentação dos relacionamentos
entre as atividades do projeto. O principal benefício deste processo é de�nir a sequência lógica
do trabalho a �m de obter o mais alto nível de e�ciência em face de todas as restrições do
projeto (PMI, 2014, p. 66).
Outra informação muito importante para a elaboração de um bom cronograma é a mensuração
dos recursos que cada atividade demanda – insumos, materiais, mão de obra, ferramentas,
tecnologias etc. – e, partindo desta, a estimativa de tempo de duração das atividades.
Fica claro, assim, como as atividades dependem uma das outras para mobilizar as equipes e os
recursos de maneira correta e qual é a melhor ordem de execução delas, quais recursos deverão
ser empregados e quanto tempo durará cada etapa. Somente após essa análise é que será
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
possível, portanto, criar um cronograma com datas de início e �m das etapas do projeto e,
consequentemente, com prazo para sua �nalização e encerramento.
Siga em Frente...
Gestão de custos do projeto
Podemos concluir, deste modo, que a gestão de custos está diretamente associada à gestão do
escopo e à gestão do tempo. Isso porque as atividades necessárias demandam recursos
especí�cos que geram gastos de diferentes classi�cações e proporções.
Logo, a elaboração de um bom orçamento depende de uma estimativa assertiva com relação a
tudo o que o projeto demanda em termos de recursos a serem empregados. Segundo o PMBOK,
a de�nição do orçamento envolve alguns componentes, conforme apresenta a Figura 1 a seguir.
Figura 1 | Componentes do orçamento do projeto. Fonte: PMI (2014, p. 86).
É possível notar que reservas gerenciais e reservas de contingências precisam ser consideradas
como forma de trazer maior segurança e con�abilidade ao projeto. Mas a gestão de custos,
assim como a do tempo, não termina com a elaboração do orçamento e do cronograma, pois
ambos precisam ser controlados ao longo da execução.
Nesse sentido, controlar os custos consiste no monitoramento durante o andamento do projeto
com o propósito de identi�car o correto uso da linha de base de custos, ou, ainda, possíveis
desvios e atualizações necessárias.
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
O controle dos custos, em síntese, envolve:
In�uenciar os fatores que criam mudanças na linha de base de custos autorizada; Assegurar que
todas as solicitações de mudança sejam feitas de maneira oportuna; Gerenciar as mudanças
reais quando e conforme elas ocorrem; Assegurar que os desembolsos de custos não excedam
os recursos �nanceiros autorizados por período, por atividade, e no total do projeto; Monitorar o
desempenho de custos para isolar e entender as variações a partir da linha de base de custos
aprovada; Monitorar o desempenho do trabalho em relação aos recursos �nanceiros gastos;
Evitar que mudanças não aprovadas sejam incluídas no relato do custo ou do uso de recursos;
Informar as partes interessadas apropriadas a respeito de todas as mudanças aprovadas e
custos associados; e levar os excessos de custos não previstos para dentro dos limites
aceitáveis (PMI, 2014, p.87).
Gestão da qualidade do projeto
Gerenciar a qualidade implica comparar a execução e a entrega das atividades frente ao
desempenho/resultado esperado.
Realizar essa comparação entre o previsto e o realizado permite identi�car possíveis desvios,
bem como a causa deles, a �m de que medidas corretivas possam ser empregadas sem que o
resultado do projeto seja afetado. Além disso, tal controle da qualidade viabiliza uma entrega
�nal bem aceita pelas partes interessadas, tendo então suas expectativas atendidas. 
Vamos Exercitar?
No início desta aula, mencionamos o caso exemplar da elaboração do cronograma do Rock in
Rio. Agora imagine que você esteja na fase de elaboração do planejamento desse cronograma e,
como ferramenta auxiliar, você utilizará o grá�co de Gantt.
O grá�co de Gantt – ou diagrama de Gantt – é uma ferramenta bastante utilizada na elaboração
de cronogramas (Carvalho; Rabechini Júnior, 2018). Seu criador foi Henry Gantt e sua principal
intenção ao criar o instrumento foi desenvolver um diagrama que fosse capaz de mostrar as
atividades a serem realizadas com suas durações esperadas e, ao mesmo tempo, a relação entre
elas – no sentido do que pode ser feito em concomitância –, ou os graus de interdependência
entre términos e inícios de atividades predecessoras e sucessoras.
A seguir, temos um exemplo do diagrama de Gantt que poderia ser construído nesse contexto:
Bloco 1
Atividades Sem 1 Sem 2 Sem 3
De�nição das
atividades      
Sequenciamento das
atividades      
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Estimativa de recursos      
Estimativa de duração      
Elaboração do
cronograma      
Bloco 2
Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7
       
       
       
       
       
Bloco 3
Sem 8
 
 
 
 
 
Quadro 1 | Diagrama de Gantt para elaboração de um cronograma. Fonte: elaborada pela autora.
No exemplo hipotético em questão, é possível perceber que a elaboração de um cronograma
levaria em torno de 8 semanas para �car pronto. Primeiramente, você de�niria as atividades,
tendo duas semanas para esta tarefa. Ao �nal, as sequenciaria nas duas semanas seguintes. Por
�m, paralelamente, você realizaria a estimativa de recursos e duração para que, ao �nal dessas
duas semanas, o cronograma pudesse ser elaborado. 
Saiba mais
Para aprofundar os conhecimentos acerca da gestão do escopo, tempo e custos em projetos,
indicamos, novamente, o PMBOK. O guia possui capítulos especí�cos para cada frente,
apontando ferramentas úteis e indicando as melhores práticas na área.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI USA). Um guia de conhecimento em gerenciamento
de projetos (Guia PMBOK®). 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.
O artigo a seguir, Introdução da análise da corrente crítica como um novo processo de
gerenciamento de tempo aderente ao guia PMBOK, de Lemos Oliveira et al., é uma fonte bastante
interessante sobre gestão do tempo em projetos, trazendo conteúdos que ampliam nosso
entendimento no campo.
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788502223745/epubcfi/6/16%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dch01%5D!/4/122/3:10%5Bram%2Ca%5E%2C%5D
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788502223745/epubcfi/6/16%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dch01%5D!/4/122/3:10%5Bram%2Ca%5E%2C%5D
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
LEMOS OLIVEIRA, A. C. etal. Introdução da análise da corrente crítica como um novo processo
de gerenciamento de tempo aderente ao guia PMBOK®. Revista de Gestão e Secretariado, São
Paulo, v. 14, n. 9, p. 14832-14850, 2023. 
 
Referências
CARVALHO, M. M.; RABECHINI JÚNIOR, R. Fundamentos em gestão de projetos: construindo
competências para gerenciar projetos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
CAVALCANTI, F. R. P.; SILVEIRA, J. A. N. Fundamentos de gestão de projetos. 1. ed. São Paulo:
Atlas, 2016.
LEMOS OLIVEIRA, A. C. et al. Introdução da análise da corrente crítica como um novo processo
de gerenciamento de tempo aderente ao guia PMBOK®. Revista de Gestão e Secretariado, São
Paulo, v. 14, n. 9, p. 14832-14850, 2023.
MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos. São Paulo: Atlas, 1997.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI USA). Um guia de conhecimento em gerenciamento
de projetos (Guia PMBOK®). 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.
Aula 4
Ciclo de vida do projeto
Ciclo de vida do projeto
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Estudante, esta videoaula foi preparada especialmente para você. Nela, você irá aprender
conteúdos importantes para a sua formação pro�ssional. Vamos assisti-la? 
ttps://ojs.revistagesec.org.br/secretariado/article/view/2720/1566
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Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
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Bons estudos!
Ponto de Partida
Olá, estudante! Seja bem-vindo a mais uma aula de Gestão de Projetos. 
Agora que você tem um conhecimento bastante amplo sobre o gerenciamento de projetos e dos
elementos que podem impactá-los positivamente ou prejudicar, de alguma forma, o seu
desenvolvimento e o alcance dos objetivos de forma exitosa, vamos tratar dos fundamentos que
con�guram uma gestão estratégica a �m de otimizar os resultados e potencializar os fatores de
sucesso.
Em outras palavras, o que precisamos saber sobre o ciclo de vida do projeto? Quais são os tipos
de estruturas organizacionais e como elas se relacionam com o planejamento, a organização, a
execução e o controle em projetos? Como organizar as atividades do projeto de forma
estratégica e quais ferramentas podemos usar neste campo?
Nossa intenção, diante de tais questionamentos, é respondê-los de forma que você desenvolva
um conhecimento robusto na área e seja capaz de aplicá-lo em diferentes contextos,
independentemente do tipo ou do porte do projeto. 
Também, como exemplo prático, imagine que a empresa em que você atua decidiu implementar
um novo sistema de gestão interna e, para tanto, utilizou-se do gerenciamento de projetos para
garantir a e�ciência de tal implementação. Vamos tentar resolver essa situação?
Boa aula!
Vamos Começar!
Gestão do ciclo de vida do projeto
Como vimos anteriormente, o ciclo de vida do projeto consiste em uma representação do
processo pelo qual um projeto passa desde o seu início até a sua conclusão. Ele é composto por
fases distintas, cada uma com suas próprias características e atividades especí�cas. Entender e
seguir um ciclo de vida apropriado é crucial para o sucesso e a e�ciência na gestão de projetos.
O ciclo de vida de um projeto pode ser de�nido ou moldado de acordo com aspectos exclusivos
da organização, setor ou tecnologia empregada. Embora todos os projetos tenham um início e
um �m de�nidos, as entregas e atividades especí�cas conduzidas nesse ínterim poderão variar
muito de um para outro. O ciclo de vida, pois, oferece uma estrutura básica para o gerenciamento
do projeto, independentemente do trabalho especí�co envolvido (PMI, 2014). Ou seja, cada
projeto terá um ciclo de vida bastante especí�co considerando suas especi�cidades.
Os projetos variam em tamanho e complexidade, no entanto, eles podem ser mapeados para a
estrutura genérica apresentada a seguir:
https://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/202401/ALEXANDRIA/GESTAO_DE_PROJETOS/PPT/u1a4_ges_pro.pdf
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Início do projeto.
Organização e preparação.
Execução do trabalho do projeto.
Encerramento do projeto.
Cada fase do ciclo de vida do projeto possui marcos especí�cos que indicam a transição para
outra fase. É importante notar que esse ciclo pode variar com a metodologia utilizada, como o
modelo tradicional em cascata, o modelo iterativo ou os métodos ágeis.
A determinação do ciclo de vida apropriado depende da natureza do projeto, dos requisitos do
cliente e das características do ambiente organizacional. Além disso, a �exibilidade para adaptar
o ciclo de vida conforme necessário é crucial para lidar com as mudanças inevitáveis ao longo
do desenvolvimento do projeto.
As fases aqui apresentadas são ilustradas na Figura 1.
Figura 1 | Ciclo de vida do projeto. Fonte: PMI (2014, p. 28).
Segundo o PMBOK, na fase de iniciação acontece a de�nição do projeto em si, ou seja, nela há a
identi�cação do que será o produto do projeto e a elaboração de um documento chamado termo
de abertura do projeto (TAP), o qual inclui justi�cativa, objetivos, benefícios esperados, requisitos
e condições gerais. Já na fase de organização e preparação, ocorre o estudo da tríplice restrição
– ou seja, são determinados os recursos que serão empregados no projeto envolvendo custos e
tempo. Daí resulta o plano de gerenciamento do projeto para que a próxima etapa – a de
execução – possa acontecer. E, por �m, a etapa de encerramento do projeto marca a sua
�nalização.
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Siga em Frente...
E quanto à estrutura organizacional que gerencia e viabiliza o projeto durante todo o seu ciclo de
vida?
De maneira geral, a estrutura organizacional consiste em um desenho que demonstra a divisão
dos cargos das pessoas que compõem a organização, bem como revela a hierarquia, as linhas
de comando e as redes de comunicação existentes. Esses desenhos formam o que chamamos
de organograma, e tal representação é bastante útil no que diz respeito à organização das
atividades, bem como à viabilização da visão sistêmica. Logo, a maneira como as equipes e a
organização como um todo se estruturam é fundamental para que o planejamento e a execução
do projeto sejam bem gerenciados.
Figura 2 | Exemplo de organograma funcional. Fonte: elaborada pela autora.
Em um organograma funcional tradicional, a realização de um projeto acaba sendo apenas mais
uma atividade dentre as outras que a organização realiza. No entanto, ele podem ser desenhado
por projeto também, de maneira especí�ca.
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Figura 3 | Exemplo de organograma por projeto. Fonte: elaborada pela autora.
De acordo com essas variações, temos as seguintes estruturas organizacionais: estrutura
funcional, estrutura proje tizada, estrutura matricial.
Na estrutura funcional, o projeto é apenas mais um elemento dentro das diversas atividades que
os funcionários precisam realizar. Já na estrutura projetizada, ele é o elemento central, existindo,
então, um gerente de projetos que está ligado, em termos hierárquicos, diretamente ao principal
gestor da empresa (Paes, 2020).
A lógica como os recursos são disponibilizados e priorizados, assim, mudam se o projeto é só
mais um elemento e disputa recursos com as demais atividades ou se ele, sozinho, recebe o foco
da organização.
Por �m, têm-se as estruturas matriciais, mescla das estruturas funcionais e projetizadas que
possui um líder funcional e um gerente de projetos, os quais dividirão os vários aspectos
relacionados ao projeto. Quando, hierarquicamente, o líder funcional está acima do gestor de
projetos, tem-se o que chamamos de estrutura matricial fraca, enquanto nas matriciais em que o
gestor de projetos está acima do líder funcional, temos uma estrutura matricial forte.
Aqui é importante ressaltar que não existe uma estrutura melhor que a outra, mas, sim, que há,
para uma situação especí�ca, aquela capaz de melhor organizar as atividades, viabilizaros
resultados de maneira efetiva e atender às necessidades de todos os envolvidos.
Um outro conceito bastante importante, neste contexto, é o escritório de gerenciamento de
projetos (Project Management O�ce - PMO), o qual desempenha um papel fundamental nas
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
organizações, proporcionando uma estrutura que visa aprimorar e padronizar a gestão de
projetos. Sua atuação contribui para a maximização da e�ciência, o alinhamento estratégico e a
entrega bem-sucedida de iniciativas.
O PMO é um setor centralizado que de�ne e mantém padrões para a gestão de projetos em uma
organização. Ele atua como um guarda-chuva que abrange desde a concepção até o
encerramento dos projetos.
As funções principais desse escritório de projetos envolvem a padronização de processos, a
gestão de recursos e as atividades de monitoramento e controle. Ainda abarcam a gestão de
riscos e gestão da qualidade, e a elaboração e controle dos �uxos de comunicação, facilitando  o
diálogo entre as partes interessadas e fornecendo relatórios regulares sobre o estado e o
desempenho dos projetos.
Como principais benefícios de sua estruturação, podemos citar um melhor alinhamento
estratégico, maior e�ciência operacional e otimização de recursos, bem como a adoção de uma
postura proativa e preventiva mais efetiva.
Nesse sentido, o PMO pode impulsionar a capacidade de uma organização em entregar projetos
de forma consistente, e�caz e alinhada aos objetivos estratégicos. Sua implementação bem-
sucedida requer comprometimento organizacional, liderança efetiva e habilidade de se adaptar
às mudanças no ambiente, sendo totalmente aplicável à gestão de projetos de diferentes tipos e
especi�cidades. 
Vamos Exercitar?
Lembra do exemplo prático apresentado no início da aula? Em que a empresa em que você atua
decidiu implementar um novo sistema de gestão interna e, para tanto, utilizou-se do
gerenciamento de projetos para garantir a e�ciência de tal implementação. Agora, aplicando aos
conteúdos estudados nesta aula, a implementação do sistema interno de gestão �caria da
seguinte forma:
1. Fase de concepção
Após uma análise inicial, a equipe de liderança concebe a ideia de implementar um sistema de
gestão interna para otimizar processos, monitorar o desempenho da equipe e melhorar a
colaboração entre os departamentos.
2. Fase de planejamento
Durante a fase de planejamento, um PMO é estabelecido para gerenciar o projeto. São de�nidos
os objetivos, o escopo e os stakeholders. Além disso, são identi�cados os recursos necessários,
elaborado um plano de projeto detalhado, estimados prazos e custos, e desenvolvidas
estratégias para o gerenciamento de riscos.
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
3. Fase de execução
Com o plano em vigor, a implementação do sistema de gestão interna é iniciada. A equipe de
projeto, composta por representantes de diferentes departamentos, trabalha em conjunto para
garantir a integração harmoniosa do sistema. Durante essa fase, o PMO desempenha um papel
central na coordenação de atividades, alocando recursos conforme necessário e garantindo que
a execução esteja alinhada com o plano estabelecido.
4. Fase de monitoramento e controle
Ao longo da implementação, o PMO monitora o progresso do projeto, utilizando critérios de
desempenho para avaliar o alcance dos objetivos. São identi�cados desvios em relação ao
cronograma inicial, mas o PMO age rapidamente, realocando recursos e ajustando o plano para
manter o projeto na trilha certa. Além disso, são realizadas avaliações regulares para garantir que
o sistema atenda às expectativas e requisitos iniciais.
5. Fase de encerramento
Com a implementação concluída e o sistema de gestão interna em pleno funcionamento, o PMO
lidera a fase de encerramento. São documentadas lições aprendidas, e a equipe de projeto
compartilha experiências para futuras melhorias. Um relatório �nal é apresentado aos
stakeholders, destacando o sucesso da iniciativa e os benefícios alcançados, como a redução de
tempos de resposta e uma comunicação interna mais e�caz.
Esse case ilustra a gestão do ciclo de vida de um projeto, desde sua concepção até o
encerramento, destacando a importância de um PMO na coordenação e no monitoramento para
garantir o sucesso do projeto.
Saiba mais
O Guia PMBOK possui um capítulo voltado apenas ao ciclo de vida do projeto. Sua leitura pode
facilitar a compreensão dos nossos estudos desenvolvidos aqui.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI USA). Um guia de conhecimento em gerenciamento
de projetos (Guia PMBOK®). 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.
Outra recomendação de leitura é o artigo de Costa Jr. et al., Um estudo sobre os princípios
norteadores do ciclo de vida de gerenciamento de projetos. Nele, os pesquisadores realizaram
uma revisão importante sobre os estudos acerca do ciclo de vida de projetos.
COSTA JR., J. F. el al. Um estudo sobre os princípios norteadores do ciclo de vida de
gerenciamento de projetos. Revista de Gestão e Projetos, São Paulo, v. 13, n. 1, p. 171-188,
jan./abr. 2022. 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788502223745/epubcfi/6/16%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dch01%5D!/4/122/3:10%5Bram%2Ca%5E%2C%5D
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788502223745/epubcfi/6/16%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dch01%5D!/4/122/3:10%5Bram%2Ca%5E%2C%5D
https://periodicos.uninove.br/gep/article/view/21136/9524
https://periodicos.uninove.br/gep/article/view/21136/9524
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Referências
CALÔBA, G. Gerenciamento de riscos em projetos: ferramentas, técnicas e exemplos para gestão
integrada. Rio de Janeiro: Alta Books, 2018.
CAMARGO, M. Gerenciamento de projetos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
PAES, E. S. Gestão de projetos. Londrina: Editoria e Distribuidora Educacional S.A, 2020.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI USA). Um guia de conhecimento em gerenciamento
de projetos (Guia PMBOK®). 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.
WYSOCKI, R. K.; MARQUES, A. S. Gestão e�caz de projetos: o ambiente organizacional de
gerenciamento de projetos (Vol. 2). São Paulo: Saraiva, 2020. 
Aula 5
Encerramento da Unidade
Videoaula de Encerramento
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Ponto de Chegada
Olá, estudante! Chegamos ao �m desta unidade, a qual teve como objetivo permitir o
desenvolvimento de um olhar amplo frente aos principais conceitos que sustentam a gestão de
projetos e à aplicação destes em diferentes áreas a �m de potencializar os resultados de nossa
atuação pro�ssional.
https://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/202401/ALEXANDRIA/GESTAO_DE_PROJETOS/PPT/u1enc_ges_pro.pdf
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Conhecemos, assim, as principais concepções de um projeto, suas características e
fundamentos, tais como a tríplice restrição e os elementos da gestão da qualidade, os quais
estão diretamente associados à essa tríade.
Além disso, para ampliar nosso repertório na área, também estudamos a �gura do gestor de
projetos, suas competências e responsabilidades, e traçamos um panorama dos processos e das
práticas de gestão de pessoas e de equipes em projetos.
É Hora de Praticar!
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Estudo de caso: Planejamento do festival de música TheSounds Festival
Para a análise e resolução da atividade proposta, imagine o seguinte caso:
O TheSounds Festival é um evento anual de música que ocorre em uma grande cidade do
sudeste brasileiro e está em sua terceira edição. O festival atrai milhares de entusiastasda
música e oferece apresentações de artistas nacionais e internacionais de diversos gêneros.
Realizado em dois �nais de semana, a ideia é que, ao longo dos seis dias de festival – de sexta a
domingo –, diferentes atrações subam aos palcos, oferecendo entretenimento de qualidade para
um público diverso.
 A equipe do festival enfrentou desa�os ao planejar e executar o evento devido à sua escala e
complexidade crescentes.
Desa�os:
Escopo ambicioso: o festival tinha uma programação de artistas extensa e várias áreas de
entretenimento, incluindo palcos, áreas de alimentação, zona de acampamento e parque de
diversões.
Orçamento limitado: o orçamento do festival era restrito, e a equipe precisava equilibrar os
custos para manter o evento acessível aos participantes.
Logística complexa: coordenar a logística de acomodação, transporte, segurança e
serviços de alimentação para milhares de pessoas.
Partes interessadas diversi�cadas: diversas partes interessadas, incluindo patrocinadores,
autoridades locais, fornecedores e o próprio público, tinham expectativas variadas em
relação ao festival.
Caso proposto:
A �m de potencializar o alcance e os resultados – em termos de satisfação e qualidade
percebida – frente às partes interessadas pelo evento, a equipe organizadora do festival decidiu
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
implementar fortemente a gestão de projetos no gerenciamento do TheSounds.
Você faz parte dessa equipe como líder do projeto e precisa estruturar as fases de iniciação,
planejamento, execução e controle do projeto.
Cite, deste modo, pelo menos três atividades centrais de cada uma das fases a �m de coordenar
sua equipe para o desenvolvimento da terceira edição do evento.
A intenção, neste caso, é exercitar os conceitos fundamentais do gerenciamento de projetos e
visualizar suas aplicabilidades em diferentes áreas – aqui, por exemplo, a área de eventos.
Assim, associando a gestão de projetos à gestão de eventos, é possível perceber como os
preceitos do campo permitem uma abordagem mais organizada e e�ciente para o planejamento,
execução e controle dos eventos – no caso, o festival.
Ao pensar na solução deste caso, note como o planejamento detalhado, a coordenação e�caz e
a comunicação aberta podem ser essenciais no gerenciamento bem-sucedido de projetos.
Diante desse arcabouço de conhecimento, você será capaz, agora, de re�etir sob uma ótica
crítica e analítica sobre os seguintes questionamentos: 
Por que estudar gestão de projetos?
Quais são as principais contribuições da gestão de projetos para a sua atuação
pro�ssional?
A�nal, seria possível planejar e gerenciar uma série de atividades a �m de alcançar
resultados sem as premissas da gestão de projetos?
Dê o play!
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Partindo do exemplo apresentado e dos conhecimentos desenvolvidos ao longo desta Unidade, é
possível perceber que não existe uma resposta padrão, mas que cada fase do projeto, de certa
forma, demanda algumas tarefas/atividades base. Na sequência, então, segue um exemplo de
resposta que pode ser norteador neste caso.
Iniciação do projeto:
Identi�cação das partes interessadas e de seus objetivos.
De�nição de metas, escopo e orçamento iniciais.
Formação da equipe que atuará no projeto.
Planejamento:
Desenvolvimento de uma estrutura de trabalho para identi�car todas as tarefas e atividades
(aqui estariam as atividades de listagem de tarefas, sequenciamento, estudo de tempos
etc.).
Criação de um cronograma que inclui datas de construção, montagem, apresentações e
desmontagem.
Alocação de recursos, incluindo pessoal, equipamentos e fornecedores.
Identi�cação de possíveis riscos e de ações proativas.
https://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/202401/ALEXANDRIA/GESTAO_DE_PROJETOS/PPT/u1play_ges_pro.pdf
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Execução:
Implementação da construção de palcos, áreas de alimentação, alojamento e serviços de
segurança.
Coordenação das apresentações e atividades do festival.
Comunicação regular com patrocinadores e fornecedores para garantir que suas
expectativas sejam atendidas.
Monitoramento e controle:
Acompanhamento do progresso em relação ao cronograma.
Veri�cação constante das áreas de alimentação e serviços para garantir a qualidade e a
segurança.
Resolução de problemas, como acomodação de emergência para participantes devido a
condições climáticas adversas.
Olá, estudante! A �m de consolidar nossos estudos, servindo também como um guia básico que
ilustra, de maneira visual, os principais pontos discutidos ao longo desta unidade, apresentamos
um infográ�co com os conceitos centrais e introdutórios no gerenciamento de projetos para que
possamos contextualizá-los e aplicá-los na área de eventos.
Disciplina
GESTÃO DE PROJETOS
Figura | Infográ�co Gestão de Projetos: conceitos centrais. Fonte: elaborada pela autora.
CARVALHO, M. M.; RABECHINI JÚNIOR, R.  Fundamentos em gestão de projetos: construindo
competências para gerenciar projetos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
CAVALCANTI, F. R. P.; SILVEIRA, J. A. N. Fundamentos de gestão de projetos. 1. ed. São Paulo:
Atlas, 2016.
DIAS, D. S. et al. Per�l da liderança na gestão de projetos: uma pesquisa com pro�ssionais da
área. Revista de Gestão e Projetos, São Paulo, v. 8, n. 1, p. 72-89, jan./abr. 2017.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI USA). Um guia de conhecimento em gerenciamento
de projetos (Guia PMBOK®). 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.
,
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GESTÃO DE PROJETOS
Unidade 2
Gerenciamento de Escopo, Tempo, Custo e Qualidade em Projetos
Aula 1
A gestão do escopo do projeto
A gestão do escopo do projeto
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Ponto de Partida
Olá, estudante! Seja bem-vindo!
Considerando os conhecimentos adquiridos e desenvolvidos anteriormente, a saber, o cerne do
gerenciamento de projetos a partir de um olhar introdutório, é chegado o momento de nos
debruçarmos sobre alguns pontos importantes para otimizar resultados e potencializar nossa
atuação na área.
A gestão de escopo desempenha um papel vital na determinação do sucesso de qualquer
projeto, independentemente de sua escala ou complexidade. É ela quem de�ne as fronteiras do
que deve ser feito, o que deve ser entregue e quais são os requisitos a serem atendidos. Nesta
aula, então, você conhecerá conceitos, técnicas e práticas que o ajudarão a dominar tais
habilidades.
Como de�nir claramente os objetivos de um projeto? Como controlar as mudanças no escopo?
Como garantir que as entregas atenderão às expectativas do cliente? Esses questionamentos
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GESTÃO DE PROJETOS
são cruciais para o sucesso do projeto.
Ademais, discutiremos como a gestão de escopo está intrinsecamente ligada a outras áreas de
gerenciamento de projetos, como o controle de qualidade, a alocação de recursos e a gestão de
riscos – além da gestão de uma comunicação e�caz com a equipe do projeto e as partes
interessadas.
Agora, vamos imaginar um cenário onde você é um membro da equipe de projetos contratada
para gerenciar um evento acadêmico, um ciclo de palestras de pro�ssionais de diferentes áreas,
destinado a estudantes que buscam aprimorar seus conhecimentos e habilidades. Este evento
acontece anualmente em uma universidade renomada na sua região e é muito aguardado pela
comunidade acadêmica.
Lembre-se: o sucesso de um projeto começa com uma compreensão clara do que precisa ser
feito, e é isso o que a gestão de escopo oferece. Desejamos a você, portanto, uma experiência de
aprendizado enriquecedora e produtiva.
Boa aula!
Vamos Começar!Gestão do escopo do projeto: por onde começar?
Como discutimos anteriormente, a gestão do escopo desempenha um papel fundamental no
sucesso de projetos, independentemente de seu tamanho ou complexidade. O escopo de um
projeto refere-se ao conjunto de atividades, objetivos, entregas e requisitos que precisam ser
alcançados para atender aos objetivos do projeto. 
Logo, por qual motivo gerenciar o escopo é importante? Podemos associar sua importância a
alguns pontos, notadamente:
Clari�cação de objetivos: a gestão do escopo ajuda a de�nir e comunicar claramente os
objetivos do projeto. Isso assegura que todas as partes interessadas tenham uma
compreensão comum do que está sendo entregue, evitando ambiguidades e mal-
entendidos.
Controle de mudanças: a gestão do escopo estabelece processos para lidar com
mudanças ao longo do projeto. Alterações no escopo são inevitáveis, mas devem ser
gerenciadas de forma controlada para evitar impactos negativos no cronograma e no
orçamento.
Previsão de recursos: ao de�nir o escopo de forma detalhada, é mais fácil estimar os
recursos necessários, como pessoal, tempo e custos, o que auxilia na alocação e�ciente de
recursos e na prevenção de despesas desnecessárias.
Aderência ao orçamento e prazo: a gestão do escopo ajuda a manter o projeto dentro dos
limites orçamentários e prazos estabelecidos. Evita que o projeto se expanda
descontroladamente, o que pode resultar em custos excessivos e atrasos.
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GESTÃO DE PROJETOS
Melhoria da qualidade: um escopo bem de�nido permite um foco claro nas entregas do
projeto. Isso, por sua vez, contribui para a qualidade das entregas, pois a equipe pode
concentrar seus esforços em atender aos requisitos especí�cos.
Satisfação do cliente: um escopo claro e bem gerenciado aumenta a probabilidade de
satisfazer as expectativas do cliente, o que é essencial para a reputação da organização e a
construção de relacionamentos sólidos com os clientes.
Redução de riscos: uma gestão de escopo e�caz ajuda a identi�car e mitigar riscos
associados ao projeto. A compreensão detalhada do que deve ser entregue permite a
implementação de estratégias de gestão de riscos mais e�cientes.
Melhor comunicação: a gestão do escopo envolve a comunicação e�caz com todas as
partes interessadas, garantindo que todos estejam alinhados quanto às metas e limites do
projeto.
Foco na priorização: à medida que as demandas e expectativas mudam ao longo do
projeto, a gestão do escopo ajuda a manter o foco nas atividades mais críticas e
prioritárias, reduzindo o risco de distrações.
Documentação e histórico: a gestão do escopo produz documentação que serve como
registro histórico do projeto. Isso é valioso para futuros projetos semelhantes e para a
revisão pós-projeto, que permite aprender com sucessos e erros passados.
Partindo do exposto, é possível inferir que a gestão do escopo fornece um roteiro claro para
todas as partes interessadas, minimiza riscos, melhora a qualidade das entregas e ajuda a
atender às expectativas do cliente. Uma gestão e�caz do escopo é, portanto, uma das chaves
para o gerenciamento bem-sucedido de projetos.
Mas por onde começar ou como operacionalizar a gestão do escopo?
De maneira geral, um dos primeiros pontos na de�nição do escopo consiste na identi�cação das
partes interessadas. Ou seja, comece identi�cando todas as partes interessadas no projeto. Isso
inclui clientes, membros da equipe, patrocinadores, usuários �nais e outros envolvidos.
Compreender as necessidades e expectativas de todos é fundamental para de�nir um escopo
e�caz.
Na sequência, documentar o propósito do projeto e seus objetivos é muito importante. Nesta
etapa, cabe, então, a criação de um relatório ou declaração concisa do propósito e dos objetivos
do projeto. Essa declaração deve responder às seguintes perguntas: "por que estamos fazendo
este projeto?" e "o que esperamos alcançar com ele?". De�nir os objetivos ajuda a manter o foco
no que é mais importante.
Tendo os objetivos de�nidos, é preciso identi�car os requisitos do projeto, funcionais (o que o
sistema ou produto deve fazer) e não funcionais (como desempenho, segurança e
regulamentações). Entrevistas, pesquisas e discussões com as partes interessadas são úteis
para reunir esses requisitos.
Neste ponto, vale mencionar a estrutura analítica do projeto (EAP), instrumento importante na
medida em que ajuda a visualizar todas as entregas e atividades do projeto, tornando mais fácil a
de�nição do escopo.
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GESTÃO DE PROJETOS
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Estrutura analítica do projeto (EAP)
A estrutura analítica do projeto (EAP) é uma ferramenta fundamental no gerenciamento de
projetos. Ela é uma representação hierárquica de todas as entregas, tarefas e componentes do
projeto organizados de maneira lógica e estruturada. A EAP divide o projeto em partes menores e
mais gerenciáveis, tornando mais fácil a compreensão, o planejamento e o controle de suas
atividades.
A principal �nalidade da EAP é desmembrar o projeto em elementos mais simples, que possam
ser atribuídos a membros da equipe, estimados quanto ao tempo e custo, monitorados e
controlados de forma e�ciente. Ela oferece uma visão clara das relações hierárquicas entre as
tarefas e ajuda a garantir que nenhum aspecto do projeto seja esquecido.
Os elementos da EAP são geralmente organizados em uma árvore hierárquica – semelhante a
um organograma – em que o nível superior representa o objetivo global do projeto e os níveis
subsequentes desdobram esse objetivo em componentes cada vez mais especí�cos. A estrutura
pode ter vários níveis de profundidade, dependendo da complexidade do projeto.
A EAP, pois, é uma ferramenta versátil que desempenha diversas funções no gerenciamento de
projetos, incluindo:
Planejamento: ajuda na de�nição do escopo do projeto, na alocação de recursos e na
elaboração do cronograma. A EAP fornece uma base sólida para o desenvolvimento de
planos detalhados de projeto.
Atribuição de responsabilidades: cada elemento da EAP pode ser atribuído a um membro
especí�co da equipe, estabelecendo claramente quem é responsável pelo quê.
Estimativa de custos e duração: facilita a estimativa de custos e duração para cada
elemento do projeto, uma vez que quebra o projeto em partes menores que podem ser
analisadas com mais precisão.
Controle e monitoramento: permite, à medida que o projeto avança, o acompanhamento do
progresso de cada componente e ajuda a identi�car desvios do plano original.
Comunicação: fornece uma visão geral clara e visual do projeto. Essa ferramenta de
comunicação poderosa ajuda a equipe e as partes interessadas a entender o escopo e a
estrutura do projeto.
Tomada de decisões: auxilia na tomada de decisões, uma vez que oferece insights sobre
como as diferentes partes do projeto estão interconectadas e onde os recursos devem ser
alocados.
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Figura 1 | Níveis da EAP. Fonte: elaborada pela autora.
Em resumo, a EAP é uma ferramenta essencial no gerenciamento de projetos que desempenha
um papel importante na de�nição do escopo, no planejamento, no controle e na comunicação
e�caz em todos os estágios de um projeto. Ela ajuda a transformar um projeto complexo em
partes mais gerenciáveis, facilitando o sucesso da equipe do projeto.
Validando o escopo do projeto
A validação do escopo, após sua de�nição, é uma etapa crítica no gerenciamento de projetos,
pois garante que o trabalho foi realizado conforme planejado e que todas as entregas atendem
aos requisitos estabelecidos. Assim, é importante que a equipe, antes mesmo de iniciar o projeto
em si, se atente para a de�nição dos critérios de aceitação.
Tais critérios versam sobre cada entrega e objetivo do projeto. Eles estabelecem as expectativas
sobre o que é considerado um trabalho bem-feito, podendo incluir especi�cações técnicas,
prazos, padrões de qualidade e outras métricas mensuráveis.
Em síntese, a de�nição do escopo deve ser um processo colaborativo que envolva a equipe do
projeto e as partes interessadas. É fundamental ser claro,