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PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ENGENHARIA DE PRODUÇÃO MECÂNICA PROFESSOR ESPECIALISTA: SERGIO MANOEL GOMES CRA-SP: 6-002201 SÃO PAULO –SP 1º Semestre - 2019 Revisado e ampliado (REVISÃO – Nº3) “Há duas coisas na vida que se você guardar você perde: Conhecimento e Afeto. Se você os guarda eles vão embora. A única maneira de ter conhecimento e afeto é reparti-los.” Mário Sérgio Cortella. Sumário 1. PCP – CONCEITOS .................................................................................................................. 5 1.1. PLANEJAMENTO ............................................................................................................ 5 1.2. PROGRAMAÇÃO ............................................................................................................ 6 1.3. CONTROLE ..................................................................................................................... 6 2. SISTEMAS PCP ....................................................................................................................... 7 2.1. PCP NO CONTEXTO ESTRATÉGICO ................................................................................ 7 2.2. NÍVEIS HIERÁRQUICOS DO PCP ..................................................................................... 7 2.2.1. NÍVEL ESTRATÉGICO (Longo Prazo). ...................................................................... 7 2.2.2. NÍVEL TÁTICO (Médio Prazo). ................................................................................ 8 2.2.3. NÍVEL OPERACIONAL (Curto Prazo). ...................................................................... 9 3. PREVISÃO DE DEMANDA (VENDAS). ................................................................................... 11 3.1. PREVISÃO DE DEMANDA – MÉTODO DAS MÉDIAS. .................................................... 12 3.1.1. MÉTODO DA MÉDIA ARITMÉTICA – MMA. (Ou Média Móvel Simples – MMS). 13 3.1.2. EXERCÍCIOS DE PREVISÃO DE DEMANDA (MMS). ............................................... 14 3.1.3. MÉDIA MOVEL PONDERADA (MMP). .................................................................. 15 3.1.4. EXERCÍCIOS PREVISÃO DA DEMANDA (MMP). .................................................... 16 3.1.5. PREVISÃO DA DEMANDA MÉTODO DA MÉDIA COM SUAVIZAÇÃO EXPONENCIAL(MMSE). ........................................................................................................ 17 3.1.6. EXERCÍCIOS PREVISÃO DE DEMANDA (MMSE). .................................................. 18 3.2. MÉTODO DOS MÍNIMOS QUADRADOS (MMQ). ......................................................... 21 3.2.1. MÉTODO DE REGRESSÃO LINEAR SIMPLES – SEM SAZONALIDADE. ................... 21 3.2.2. EXERCÍCIOS – PREVISÃO DE DEMANDA MMQ – SEM SAZONALIDADE. .............. 24 4. PLANEJAMENTO AGREGADO .............................................................................................. 29 4.1. ESTADOS DO PA........................................................................................................... 29 4.2. CUSTOS DA PRODUÇÃO ALTERNATIVA ....................................................................... 29 4.3. EXERCÍCIOS DE PLANEJAMENTO AGREGADO DA PRODUÇÃO. ................................... 39 5. ESTRUTURA DO PRODUTO (Árvore) .................................................................................... 42 5.1. INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 42 5.2. NECESSIDADES BRUTAS. .............................................................................................. 43 5.3. EXERCÍCIOS DE ESTRUTURA DO PRODUTO ................................................................. 44 6. MRP – PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MANUFATURA. ....................................... 46 6.1. DINÂMICA DO PROCESSAMENTO MRP ....................................................................... 47 6.1.1. EXERCÍCIOS DA DINÂMICA DO MRP – 1º FASE ................................................... 51 6.2. OUTRAS QUESTÕES TÉCNICAS DO MRP ...................................................................... 66 6.2.1. EXERCÍCIOS DA DINÂMICA DO MRP – 2º FASE ................................................... 66 7. GERENCIAMENTO DE PROJETOS ......................................................................................... 73 7.1. REPRESENTAÇÃO DOS PROJETOS PELO DIAGRAMA DE REDE .................................... 73 7.2. EXERCÍCIOS DE GERENCIAMENTO DO PROJETO ......................................................... 75 8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................... 81 8.2. BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR: ................................................................................ 81 5 1. PCP – CONCEITOS A programação e controle da produção consiste, essencialmente, em um conjunto de funções inter-relacionadas, que objetivam comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores administrativos da empresa. Desta afirmação, podemos salientar três características básicas da programação e controle de produção: conjunto de funções, comando do processo produtivo, núcleo de coordenação entre setores administrativos (ZACCARELLI, 1979). 1.1. PLANEJAMENTO Função administrativa que determina antecipadamente os objetivos a serem atingidos e o que deve ser feito para atingi-los da melhor maneira possível. • O que devo fazer. • Quem deve fazer. • Quando fazer. Objetivo a alcançar • Como fazer. Figura 1: Interação do PCP com os demais departamentos da manufatura. 6 1.2. PROGRAMAÇÃO É a determinação de quando e onde deverão ser realizadas as tarefas, e em quanto tempo deverá ser realizado. Figura 2: Fluxo de Informações do PCP em uma manufatura 1.3. CONTROLE Função administrativa que consiste em medir e corrigir desempenho para assegurar que os planos sejam executados da melhor forma possível. • MEDIR DESEMPENHO: Comparar com o planejado. • CORRIGIR DESEMPENHO: Identificar erros ou desvios. Figura 3: Ciclo PDCA 7 2. SISTEMAS PCP 2.1. PCP NO CONTEXTO ESTRATÉGICO O processo de globalização iniciado nos anos 90 insere o PCP no contexto estratégico da organização, pois com os novos contextos mundiais, as empresas têm de adaptar seus sistemas para melhoria contínua da produtividade, criando sistemas flexíveis, sustentáveis, com rapidez de projeto e desenvolvimento de novos produtos, além de lead time (tempo de fabricação) e estoques reduzidos objetivando o atendimento das necessidades do cliente. A associação desses aspectos traz como consequências o aumento da importância de aperfeiçoamento dos sistemas de produção, tais como: Agir na redução de custos de produção, ou seja, utilizar melhor os recursos. (Mão de obra, matéria prima, tempo de produção, recursos naturais, etc.). 2.2. NÍVEIS HIERÁRQUICOS DO PCP 2.2.1. NÍVEL ESTRATÉGICO (Longo Prazo). São definidas políticas estratégicas de longo prazo (Objetivos e Metas que a empresa pretende atingir nos próximos dois a dez anos). O planejamento da capacidade é elaborado no nível estratégico, definindo a capacidade da planta. • Qual é a demanda e crescimento ou redução do mercado? • Qual a estratégia organizacional para atender as demandas do mercado? • Qual a capacidade da planta a ser instalada? • Como implantar a gestão da produção? (Tecnologia, instalações,financiamento, recursos humanos etc.). • Quais os riscos inerentes à operação? (Financeiros, sociais, ambientais) que impactam no custo? • Que indicadores de desempenho devem ser empregados para o planejamento e o controle dos sistemas de produção? (Aspectos 8 econômicos, financeiros, de qualidade, de responsabilidade social e ambiental). • Qual o composto (ou mix de produtos) a ser produzido? • Qual o valor agregado ao cliente (e aos acionistas)? 2.2.2. NÍVEL TÁTICO (Médio Prazo). São estabelecidos planos de médio prazo para a produção, obtendo-se o Plano Mestre de Produção (PMP). Planos Mensais de produção, planos de marketing. Para obter um plano mestre, devemos ter os seguintes dados: ➢ Previsão de demanda para o período (Previsões), ➢ Pedido em carteira, ordens já vendidas a ser despachada. ➢ Estoque disponível atual, ou seja, o real no momento atual. O momento atual é o final do período. ➢ Estoques projetados para o final do período. ➢ E as quantidades a serem produzidas do produto final até o final do período (última semana do fechamento do mês), ou seja, ordens planejadas, ordens liberadas, ordens programadas e agregada nas produções da máquina. Algumas perguntas auxiliam nesse nível: • Que políticas de produção podem ser empregadas? (Por exemplo: Variação de Mao de obra? Produção a uma taxa constante? Minimizar estoques? Aceitar vendas perdidas? Aceitar atraso nas entregas?). • Quais os referenciais de excelência para orientar as premissas de projeto e de operação para processos e produtos? • Quais os insumos necessários (pessoas, instalações, materiais, fornecedores etc.)? 9 • Que processos comporão o sistema produtivo? • Qual a organização do Planejamento e controle de produção? • Qual tipo de sistema de produção? Empurrar (push system)? (Depende de ordem de produção, pedido de vendas, lote mínimo de produção, lead time pré-estabelecido, análise de estoques, produção com quantidade e momento definido; não depende da demanda do seu cliente). Puxar a produção (pull system)? Na produção puxada, a produção acompanha a real demanda e necessidade do seu cliente; produzindo automaticamente para repor o que foi vendido. Gerenciamento de gargalos? Quais os gargalos? Como resolver a entropia e transformá-la em processo sinérgico? 2.2.3. NÍVEL OPERACIONAL (Curto Prazo). São preparados os planos de curto prazo, como exemplo: Cálculos do MRP (Material Requirement Planning), ou seja, Planejamento das necessidades de material. Neste nível são gerenciados os estoques, as ordens de produção são sequenciadas, as ordens de compras são emitidas e liberadas, assim como são executados o acompanhamento e o controle. • Qual o tipo de organização da produção? • Qual o tamanho do lote? • Quando deve ser produzido? • Em que máquina deve ser produzida? • Qual a sequência da produção nas máquinas? 10 Figura 4: Níveis estratégicos do PCP _______________________________________________________________ Figura 5: PCP e o Ciclo das Transformações 11 3. PREVISÃO DE DEMANDA (VENDAS). É a capacidade de planejar as necessidades futuras de maneira que se tenha algum tipo de “visão” para que hoje se possa tomar às decisões adequadas que produzam o efeito desejado no futuro. A demanda pode ser de médio prazo (Adequação de estoques, das necessidades de caixa, determinação de capacidade de máquina) ou de longo prazo (Planejamento considera um ou mais anos). Para se obter a previsão são necessários disponibilidade de dados históricos, dados de tempo, recursos e horizonte de previsão. Todavia a previsão de demanda é uma tarefa difícil que se agrava conforme o período se estende. Estes métodos são específicos para o tipo de demanda ou fator de sazonalidade característicos de um determinado mercado. Há pelo menos uma grande e importante base comum a todo planejamento, que é a previsão da demanda. (MOREIRA, 2015). Moreira (2015), também, aborda que é necessário saber quanto a empresa planeja vender de seus produtos ou serviços no futuro, pois essa expectativa é o ponto de partida direto ou indireto, para praticamente todas as decisões. As vendas podem depender de muitos fatores – aumento vegetativo da população, situação da economia mundial, movimentos de mercados internacionais, esforços para aumentar a participação da empresa no mercado, etc; mas uma previsão, por mais imperfeita que seja, sempre é necessária (MOREIRA, 2015). Existem dois principais métodos de previsão de demanda: ➢ Métodos Qualitativos: Baseado em julgamentos. (Sazonais, adequações de estoques e de caixas, marketing, novos produtos, promoções). Os métodos mais conhecidos São: • Opiniões de executivos. • Opinião da força de vendas. • Pesquisa Junto a Consumidores. • Método Delphi. 12 ➢ Métodos Quantitativos: Baseados em modelos matemáticos, em séries temporais (dados e números relacionados no tempo). 3.1. PREVISÃO DE DEMANDA – MÉTODO DAS MÉDIAS. O conjunto de modelos que estamos denominando genericamente de métodos das médias possui algumas peculiaridades dignas de nota: • A previsão é sempre obtida por meio de algum tipo de média que leva em conta valores reais anteriores a demanda. • Ao contrário do que acontece com as regressões (Método que estudaremos mais tarde), só podemos prever um período à frente, embora seja possível conceber adaptações para se obter um maior número de previsões futuras. • As médias são móveis, o que significa que, a cada nova previsão, são abandonados (ou mais fracamente ponderados) os valores mais antigos da demanda real e incorporado os mais novos. A forma de cálculo das médias permite a distinção entre os vários modelos. São particularmente importantes os seguintes: a) Média Móvel Simples (MMS ou MMA). b) Média Móvel Ponderada (MMP). c) Média Móvel Suavização Exponencial. (MMSE). 13 3.1.1. MÉTODO DA MÉDIA ARITMÉTICA – MMA. (Ou Média Móvel Simples – MMS). A regra fundamental desse modelo é a seguinte: “A previsão para o período t, imediatamente futuro, é obtida tornando-se a média aritmética dos n valores reais da demanda imediatamente passados.” Temos a seguir as demandas reais de um produto, em milhares de unidades, de junho até setembro. Em termos de tempo, estamos situados exatamente no início de outubro, mês para qual queremos estimar a demanda. Mês Demanda Real (1.000 unidades) Junho 10 Julho 12 Agosto 15 Setembro 14 Antes de mais nada, devemos escolher o valor de n. Essa escolha é relativamente arbitrária. Como regra geral, quanto maior o n, mais efeitos sazonais serão suavizados. Suponhamos em nosso exemplo que n = 3, o que implica dizer que a demanda prevista para qualquer mês será sempre a média aritmética das demandas reais dos três últimos meses. Temos: Previsão (Outubro) = (12+15+14) / 3 = 13,66 – 14 unidades. Dois casos particulares merecem ser mencionados: Se n = 1, a previsão se resume a tomar simplesmente o valor da última demanda real verificada; se n = 12, isso corresponde a anular completamente todos os efeitos sazonais distribuídos ao longo do ano. Como regra geral, a média móvel simples pode ser um método eficiente quando a demanda é estacionária, ou seja, quando ela varia em torno de um valor médio. Para demandas crescentes ou decrescentes ao longo do tempo, a tendência é que a previsão fornecida por MMS esteja sempre em “atraso” em relação aos valores reais. Assim, se a demanda é crescente, as previsões darão valores cada vez menores em relação aos valores reais. Além disso, o método não é muito eficiente para captar as variações sazonais, podendo 14 mesmo acobertá-las quase que completamente, dependendo do valor escolhidopara n. 3.1.2. EXERCÍCIOS DE PREVISÃO DE DEMANDA (MMS). 1) A empresa Gomes S.A teve neste ano o seguinte volume de vendas em unidades para seu produto “Giz Especial”: Janeiro: 2.500; Fevereiro: 2.200; Março: 2.650; Abril: 2.800; Maio: 2.850; Junho: 2.900 e Julho: 3.000. Calcule a previsão da demanda pelo MMS para o mês de agosto, considerando todos os históricos dos últimos sete meses. 2) A empresa Baby Baby Ltda; teve neste ano o seguinte volume de vendas em unidades para seu produto “Mamadeira”: Janeiro: 3.500; Fevereiro: 1.800; Março: 4.650; Abril: 3.800; Maio: 1.850; Junho: 3.200 e Julho: 2.500. Calcule a previsão de demanda pelo MMS para o mês de agosto, considerando todos os históricos dos últimos sete meses. 3) A empresa Lord S.A teve neste ano o seguinte volume de vendas em unidades para seu produto “Papel Soft”: Janeiro: 13.500; Fevereiro: 11.800; Março: 24.650; Abril: 23.800. Calcular a previsão de demanda pelo MMS para o mês de maio, considerando n = 4. 4) Considerar as informações abaixo: Mês Demanda Real (unidades) Junho 143.530 Julho 156.780 Agosto 174.610 Setembro 126.120 Outubro 146.980 Novembro 151.740 Calcular a MMS para: n=3; n=4; n=5 e n= 6. 15 5) Se as vendas de certo produto nos últimos cinco meses foram: 1.450, 1.630, 1.555, 1.548 e 1.693 unidades (em ordem cronológica crescente) e se a previsão para os próximos meses será através das médias móveis simples dos últimos três meses, qual será a previsão da demanda para o próximo mês? 3.1.3. MÉDIA MOVEL PONDERADA (MMP). A previsão do próximo período é obtida por meio da ponderação dada a cada período, sendo que o período mais próximo recebe peso maior e se reduz os pesos para os períodos mais distantes. A soma destes pesos de ponderação deve ser sempre 100% Tal como no caso da MMS, a escolha de n é arbitrária, tal como é a escolha dos pesos. A vantagem do MMP sobre o MMS é que os valores mais recentes da demanda, que podem estar revelando alguma tendência, recebem uma importância maior. Entretanto, valem aqui as mesmas observações quanto ao valor de n: quanto maior for, mais a previsão suavizará os efeitos sazonais mais lentamente responderá a variações na demanda. Temos: A empresa Gomes S.A teve nesse ano o seguinte volume de vendas em unidades para seu produto “Giz Especial”: Janeiro: 2.500; Fevereiro: 2.200; Março: 2.650; Abril: 2.800; Maio: 2.850; Junho: 2.900 e Julho: 3.000. Ponderações: 40%, 20%, 15%, 8%, 7%,5% e 5%. Calcular a previsão da demanda para o mês de Agosto pelo MMP. Solução: Janeiro= 2.500 x 0,05 = 125 Fevereiro= 2.200 x 0,05 = 110 Março= 2.650 x 0,07 = 185,5 Abril= 2.800 x 0,08 = 224 16 Maio= 2.850 x 0,15 = 427,5 Junho= 2.900 x 0,20 = 580 Julho = 3.000 x 0,40 = 1.200 Previsão para agosto = 125+110+185,5+224+427,5+580+1.200 = 2.852 unidades. 3.1.4. EXERCÍCIOS PREVISÃO DA DEMANDA (MMP). 1) A empresa Biberão S.A teve neste ano o seguinte volume de vendas em unidades para seu produto “mamadeira especial”: Janeiro: 3.500; Fevereiro: 1.800; Março: 4.650; Abril: 3.800; Maio: 1.850; Junho: 3.200 e Julho: 2.500. Ponderações: 40%;20%;15%;8%;7%;5% e 5%. Calcule a previsão de demanda pelo MMP para o mês de agosto. 2) Considere as informações abaixo: PERÍODO Demanda Real (unidades) % 1° Bimestre 18.500 5 2° Bimestre 22.600 7 3° Bimestre 19.600 8 4° Bimestre 21.900 35 5° Bimestre 19.100 45 Com base nos dados apresentados, calcule a previsão da demanda para o próximo período pelo MMP. 17 3.1.5. PREVISÃO DA DEMANDA MÉTODO DA MÉDIA COM SUAVIZAÇÃO EXPONENCIAL(MMSE). Neste modelo é aplicado um fator ou peso de ponderação exponencial sobre a última previsão e a última venda real de seguinte forma: Onde: VRUP = Vendas reais do último período. PUP = Previsão do último período. Α = Fator de suavização. (fator arbitrário de ponderação). EXEMPLO: Considere as informações: • Vendas reais do último período: 1.578 unidades. • Previsão de vendas do último período: 1.599 unidades. • Fator de suavização: 0,12 Previsão= 1.578 x 0,12 + 1.599 x (1 – 0,12) 189,36 + 1.599 x 0,88 189,36 + 1.407,12 = 1.596,48 = Logo: 1.597 unidades. Pode-se comparar-se contra a previsão de 1.606 unidades realizadas pelas médias móveis. 18 3.1.6. EXERCÍCIOS PREVISÃO DE DEMANDA (MMSE). 1) Certa indústria tem um produto cuja demanda é estável e para o planejamento de produção é utilizado o método da suavização exponencial para a previsão de demanda, com um fator de suavização igual a 0,15. No último mês foram vendidas 45.230 unidades do produto cuja à previsão tinha sido de 48.540 unidades. Nessas condições qual é a previsão de demanda para o mês vigente? 2) O gerente de P.C.P de certa indústria fez no último dia do mês de maio uma previsão de demanda, de certo produto, para o mês de junho de 125.300 unidades. Foram vendidas em junho 121.030 unidades. Nessas condições qual a previsão da demanda para o mês de julho, utilizando o método de suavização exponencial, cujo fator de suavização é de 0,08. 3) O gerente de P.C.P de certa indústria fez no último dia do mês de maio uma previsão de demanda, de certo produto, para o mês de junho de 58.050 unidades. Foram vendidas em junho 65.280 unidades. Nessas condições qual a previsão da demanda para o mês de julho, utilizando o método de suavização exponencial, cujo fator de suavização é de 0,15. 4) Uma indústria fez no primeiro dia de janeiro uma previsão de demanda, de certo produto, para o mês de 10.000 unidades. No primeiro dia de fevereiro a previsão para este mês foi de 10.133 unidades, utilizando o método de suavização exponencial com fator igual a 0,14. Para se chegar à previsão de fevereiro quais foram as vendas reais do mês de janeiro? 19 5) Uma indústria fez no primeiro dia do mês de Setembro, uma previsão de demanda de certo produto, para o mês de 157.400 unidades. No primeiro dia do mês de outubro a previsão para este mês foi de 154.702 unidades. Utilizando o método de suavização exponencial com fator de suavização igual a 0,11. Para se chegar à previsão do mês de outubro, qual foi o valor das vendas reais do mês de setembro? 6) A empresa “Fabricadora de peças S.A.” teve neste ano o seguinte volume de vendas para seu produto “Bomba Injetora XYZ”: Janeiro, 2.500 unidades, Fevereiro 2.200 unidades, Março 2.650 unidades, Abril 2.800 unidades, Maio 2.650 unidades, Junho 2.900 unidades e julho 3.000 unidades. Sabe-se que a previsão da demanda do mês de julho era de 3.100 unidades. Calcule a previsão da demanda do mês de agosto com uma constante de suavização de 0,15. 7) Uma fábrica teve neste ano o seguinte volume de vendas para o seu principal produto: Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho 1.800 2.000 3.100 2.500 2.200 2.200 3.500 Sabe-se que a previsão da demanda para o mês de julho era de 4.000 unidades. Calcular a previsão da demanda para o mês de agosto com uma constante de suavização de 0,25. 8) A empresa Gomes S.A teve neste ano o seguinte volume de vendas para o seu produto Bomba C-250: Janeiro Fevereiro Março Abril 1.800 2.000 3.100 2.500 Sabe-se de que a previsão da demanda para o mês de abril era de 5.000 unidades. Calcule a previsão da demanda para o mês de maio com uma constante de suavização exponencial de 0,20. 20 9) A empresa fabricadora de peças S.A teve neste ano o seguinte volume de vendas em unidades para seu produto “Bomba Injetora YZ”: Janeiro:2.500; Fevereiro: 2.200; Março: 2.650; Abril: 2.800; Maio: 2.650; Junho: 2.900 e Julho: 3.000. Sabe-se que a previsão do próximo período é de3.100 unidades, calcule a previsão de demanda para agosto com uma constante de suavização exponencial de 0,15. 10) A empresa Fabricadora de Peças S.A teve neste ano o seguinte volume de vendas para seu produto “Bomba Injetora YZ”: Janeiro 1.800, Fevereiro 2.000, Março 3.100, Abril 2.500, Junho 2.200 e Julho 3.500. Sabe-se que a previsão do próximo período é de 4.000 unidades, calcule a previsão de demanda para agosto com uma constante de suavização exponencial de 0,25. 11) A empresa Fabricadora de Peças S.A teve neste ano o seguinte volume de vendas para seu produto “Bomba Injetora YZ”: Janeiro 1.800, Fevereiro 2.000, Março 3.100, Abril 2.500. Sabe-se que a previsão do próximo período é de 5.000 unidades, calcule a previsão de demanda para o mês de maio com uma constante de suavização exponencial de 0,20. 21 3.2. MÉTODO DOS MÍNIMOS QUADRADOS (MMQ). 3.2.1. MÉTODO DE REGRESSÃO LINEAR SIMPLES – SEM SAZONALIDADE. Regressão Linear Simples (MMQ). Usado para determinar o melhor ajuste entre metas e previsões. Considera-se na previsão de demanda uma tendência linear baseado nos dados históricos. As variáveis consideradas são Y (vendas) e X (tempo). A equação da reta de tendências é: Y= a + b . x, onde: n = quantidade de períodos trabalhados e x próximo período da previsão, tendo os coeficientes para cálculo abaixo: 22 Exemplo: Os dados históricos de vendas anuais de certo produto dos últimos dez anos são apresentados na tabela a seguir: ANO Histórico Vendas Unidades 1 124.599 2 139.300 3 152.250 4 167.439 5 180.570 6 198.533 7 214.300 8 209.328 9 222.845 10 241.005 Aplicando as fórmulas de regressão linear simples, obtemos: 23 a= (385 * 1.850.169) – ( 55 * 11.214.132) (10 * 385) – ( 55 )² a= 712.315.065 – 616.777.260 = 95.537.805 = 115.803 3850 – 3025 825 b= (10 * 11.214.132) – (55 * 1.850.169) (10 * 385) – (55)² b= 112.141.320 – 101.759.295 = 10.382.025 = 12.584 3850 – 3025 825 A previsão para os próximos três anos sem sazonalidade: Y11 = 115.803 + 12.584 * 11 = 254.227 unidades. (5,49%) Y12 = 115.803 + 12.584 * 12 = 266.811 unidades. (4,95%) Y13 = 115.803 + 12.584 * 13 = 279.395 unidades. (4,72%) ANO Histórico Vendas X² X.Y Variação (X) Unidades (Y) Percentual 1 124.599 1 124.599 ------ 2 139.300 4 278.600 11,80% 3 152.250 9 456.750 9,30% 4 167.439 16 669.756 9,98% 5 180.570 25 902.850 7,84% 6 198.533 36 1.191.198 9,95% 7 214.300 49 1.500.100 7,94% 8 209.328 64 1.674.624 -2,32% 9 222.845 81 2.005.605 6,45% 10 241.005 100 2.410.050 8,15% ∑ 55 1.850.169 385 11.214.132 24 3.2.2. EXERCÍCIOS – PREVISÃO DE DEMANDA MMQ – SEM SAZONALIDADE. 1) Uma indústria de armação de óculos necessita fazer previsão anual, para os próximos três anos, para o planejamento da sua produção. Para isto ela usará o método dos mínimos quadrados (MMQ) de regressão linear sem sazonalidade e com o histórico dos últimos sete anos, conforme apresentados na tabela a seguir: ANO Histórico Vendas Unidades 1 95.040 2 92.664 3 90.816 4 88.176 5 85.800 6 84.216 7 83.424 25 2) A gerência de PCP de determinada indústria fará o planejamento de produção anual para os anos de 2019 e 2020 de determinado item e usará o método de regressão linear (MMQ) sem sazonalidade e os dados históricos anuais dos últimos cinco anos, conforme apresentados na tabela a seguir: ANO Histórico Vendas Unidades 2014 278.520 2015 307.032 2016 331.584 2017 366.696 2018 390.456 3) Visando o planejamento de longo prazo para o dimensionamento da linha de montagem de certo produto, o gerente de planejamento da produção de certa indústria precisa fazer a previsão de produção para os próximos quatro anos baseado nos dados históricos dos últimos oito anos, conforme tabela a seguir: ANO Histórico Venda – Unidades 1 143.616 2 170.544 3 202.488 4 231.792 5 257.136 6 283.272 7 314.424 8 346.896 Se a demanda cresce sem sazonalidade e utilizando o método de regressão linear (MMQ), quais são as previsões para os anos 9,10, 11 e 12, respectivamente? 26 4) Visando o planejamento de longo prazo para o dimensionamento da linha de montagem de certo produto, o gerente de planejamento da produção de certa indústria, precisa fazer a previsão de produção para os próximos dois anos baseados nos dados históricos dos últimos seis anos conforme apresenta tabela abaixo: ANO Histórico Vendas Unidades 1 31.944 2 35.904 3 40.920 4 45.144 5 50.952 6 54.120 Se a demanda cresce sem sazonalidade e utilizando o método de regressão linear (MMQ), a previsão para os anos 7 e 8 são respectivamente: 5) Calcular a previsão de demanda de vendas de geladeiras, pelo método de regressão linear (MMQ), sem sazonalidade, de longo prazo, utilizando os históricos abaixo para o ano de 2017. ANO Histórico Vendas Unidades 2013 14.400 2014 17.600 2015 17.850 2016 18.120 27 6) Calcular a previsão de demanda de vendas de televisores, pelo método de regressão linear (MMQ), sem sazonalidade, de longo prazo, utilizando os históricos abaixo para o ano de 2017. ANO Histórico Vendas Unidades 1 47.000 2 36.000 3 51.000 4 41.000 5 43.000 7) Calcular a previsão de demanda de vendas de chocolates, pelo método de regressão linear (MMQ), sem sazonalidade, de longo prazo, utilizando os históricos abaixo para o ano de 2017 e 2018. ANO Histórico Vendas Unidades 1 500 2 700 3 700 4 750 5 800 6 850 7 900 28 8) A speciale Motors produz componentes eletrônicos para indústria automotiva. O gerente da fábrica acredita que o crescimento das vendas deve continuar e com isso surge a necessidade de avaliar a capacidade da planta á longo prazo. Com base no histórico abaixo, calcule a previsão de demanda para o próximo triênio, utilizando a metodologia de regressão linear (MMQ – Método dos mínimos quadrados). ANO Histórico Vendas Unidades 1 1.000 2 1.300 3 1.800 4 2.000 5 2.000 6 2.000 7 2.200 8 2.600 9 2.900 10 3.200 29 4. PLANEJAMENTO AGREGADO Entende-se como o processo de planejar a quantidade a ser produzida a médio e longo prazo, por meio de ajuste da cadência de produção, da disponibilidade de mão de obra, estoques e outras variáveis controláveis. O objetivo do PA. É atender às demandas agregadas do mercado pela efetiva utilização de recursos da empresa. 4.1. ESTADOS DO PA 1) Realizar a previsão de demanda. 2) Escolher um conjunto de alternativas para influenciar a demanda/produção. 3) Determinar a cada período quais alternativas serão utilizadas para influenciar a demanda de produção. 4.2. CUSTOS DA PRODUÇÃO ALTERNATIVA • Admissão/demissão de pessoal. • Horas extras. • Deixar/formar estoques. • Subcontratação. EXEMPLO 1: A Olaria Barro Forte tem atualmente 16 colaboradores e uma capacidade mensal de produção de 1.600 milheiros de tijolos, operando em regime de produção regular, ou seja, sem utilizar horas extras ou subcontratações. A previsão de vendas já calculada da Olaria Barro Forte em milhares de tijolos é a seguinte: 30 MÊS DEMANDA JANEIRO 1.100 FEVEREIRO 1.200 MARÇO 1.200 ABRIL 1.500 MAIO 1.600 JUNHO 1.400 JULHO 1.700 AGOSTO 1.800 SETEMBRO 2.000 OUTUBRO 2.300 NOVEMBRO 1.800 DEZEMBRO 1.600 Admitamos agora que conhecemosa seguinte estrutura de custos: ➢ Custo de contratação de pessoal: R$ 1.000,00 / colaborador. ➢ Custo de demissão de pessoal: R$ 3.500,00 / colaborador. ➢ Custo de estocar: R$ 5,00 / (milheiro / mês). ➢ Custo regular da produção: R$ 20,00 / milheiro. ➢ Custo da produção em horas extras: R$ 24,00 / milheiro. Estratégia 1: Manter a força de trabalho atual, usando apenas os estoques para amortecer a demanda quando necessário. Manter a força de trabalho constante. (Estratégia de nivelação). Estratégia 2: Contratar e demitir sempre que necessário, supondo que o nível de produção varia linearmente com o número de colaboradores. Não deixar estoque. (Estratégia de caça à demanda). Estratégia 3: Manter força atual, sem demissões e/ou contratações, não deixar estoque e usar horas extras sempre que necessário. Supor que não há limite para a produção em horas extras, e que, também, para uma produção regular de 1.600 milheiros, com 16 colaboradores, o custo do milheiro, que é de R$ 20,00 seja composto por R$ 10,00 de mão de obra e R$ 10,00 de materiais. 31 Estratégia 1: Força de trabalho constante e estoques. Somando-se a demanda dos 12 meses, teremos a necessidade de produção de 19.200 milheiros por anos, dividindo-se por mês, encontramos produção constante de 1.600 milheiros por mês, curiosamente, neste caso, o mesmo valor da capacidade máxima de produção mensal da Olaria Barro Forte. MÊS JAN FEV MAR ABR MAI JUN DEMANDA 1.100 1.200 1.200 1.500 1.600 1.400 ESTOQUE INICIAL 0 500 900 1.300 1.400 1.400 NÚMERO INICIAL 16 16 16 16 16 16 DE COLABORADORES CONTRATAÇÕES 0 0 0 0 0 0 DEMISSÕES 0 0 0 0 0 0 PRODUÇÃO REGULAR 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 HORAS EXTRAS 0 0 0 0 0 0 SUBCONTRATAÇÃO 0 0 0 0 0 0 TOTAL 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 PRODUÇÃO REGULAR - PREVISÃO 500 400 400 100 0 200 ESTOQUE FINAL 500 900 1.300 1.400 1.400 1.600 MÊS JUL AGO SET OUT NOV DEZ DEMANDA 1.700 1.800 2.000 2.300 1.800 1.600 ESTOQUE INICIAL 1.600 1.500 1.300 900 200 0 NÚMERO INICIAL 16 16 16 16 16 16 DE COLABORADORES CONTRATAÇÕES 0 0 0 0 0 0 DEMISSÕES 0 0 0 0 0 0 PRODUÇÃO REGULAR 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 HORAS EXTRAS 0 0 0 0 0 0 SUBCONTRATAÇÃO 0 0 0 0 0 0 TOTAL 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 SALDO -100 -200 -400 -700 -200 0 ESTOQUE FINAL 1.500 1.300 900 200 0 0 32 Análise dos custos desta estratégia Custos totais: Custo produção: (1.600 milheiros/mês) x (12 meses) x (R$ 20,00 / milheiro) = R$ 384.000,00. Custo de manter estoques: (500+900+1.300+1.400+1.400+1.600+1.500+1.300+900+200+0+0) x (R$ 5,00 milheiro/mês) = 11.000 x R$ 5,00 = R$ 55.000,00. Total = R$ 384.000,00 + R$ 55.000,00 = R$ 439.000,00 Custo Mensal: R$ 439.000,00 / 12 = R$ 36.583,33 Estratégia 2: Variar a Força de Trabalho Quando necessário e estoque zero. Nesta estratégia vale lembrar que a empresa é capaz de produzir 1.600 milheiros por mês com 16 colaboradores, logo, cada colaborador produz 100 milheiros por mês. (1.600 milheiros / 16 colaboradores) = 100 milheiros / colaborador. MÊS JAN FEV MAR ABR MAI JUN DEMANDA 1.100 1.200 1.200 1.500 1.600 1.400 ESTOQUE INICIAL 0 0 0 0 0 0 NÚMERO INICIAL 16 11 12 12 15 16 DE COLABORADORES CONTRATAÇÕES 0 1 0 3 1 0 DEMISSÕES 5 0 0 0 0 2 NÚMERO FINAL - COLABORADOR 11 12 12 15 16 14 PRODUÇÃO REGULAR 1.100 1.200 1.200 1.500 1.600 1.400 HORAS EXTRAS 0 0 0 0 0 0 SUBCONTRATAÇÃO 0 0 0 0 0 0 TOTAL 1.100 1.200 1.200 1.500 1.600 1.400 PRODUÇÃO REGULAR - PREVISÃO 0 0 0 0 0 0 ESTOQUE FINAL 0 0 0 0 0 0 33 MÊS JUL AGO SET OUT NOV DEZ DEMANDA 1.700 1.800 2.000 2.300 1.800 1.600 ESTOQUE INICIAL 0 0 0 0 0 0 NÚMERO INICIAL 14 17 18 20 23 18 DE COLABORADORES CONTRATAÇÕES 3 1 2 3 0 0 DEMISSÕES 0 0 0 0 5 2 NÚMERO FINAL - COLABORADOR 17 18 20 23 18 16 PRODUÇÃO REGULAR 1.700 1.800 2.000 2.300 1.800 1.600 HORAS EXTRAS 0 0 0 0 0 0 SUBCONTRATAÇÃO 0 0 0 0 0 0 TOTAL 1.700 1.800 2.000 2.300 1.800 1.600 SALDO 0 0 0 0 0 0 ESTOQUE FINAL 0 0 0 0 0 0 Custos Totais: Custo de Produção: (1.600 milheiros x 12) = 19.200 milheiros x R$ 20,00 = R$ 384.000,00 Custos de contratar pessoal: 14 contratações x R$ 1.000,00 = R$ 14.000,00 Custos de demissões: 14 demissões x R$ 3.500,00 = R$ 49.000,00 Custo Total: R$ 384.000,00 + R$ 14.000,00 + R$ 49.000,00 = R$ 447.000,00. Custo mensal: R$ 447.000,00 / 12 = R$ 37.250,00 34 Estratégia 3. Manter força atual, sem contratações e/ou demissões e usar horas extras sem limites, quando necessário: MÊS JAN FEV MAR ABR MAI JUN DEMANDA 1.100 1.200 1.200 1.500 1.600 1.400 ESTOQUE INICIAL 0 0 0 0 0 0 NÚMERO INICIAL 16 16 16 16 16 16 DE COLABORADORES CONTRATAÇÕES 0 0 0 0 0 0 DEMISSÕES 0 0 0 0 0 0 NÚMERO FINAL - COLABORADOR 16 16 16 16 16 16 PRODUÇÃO REGULAR 1.100 1.200 1.200 1.500 1.600 1.400 HORAS EXTRAS 0 0 0 0 0 0 SUBCONTRATAÇÃO 0 0 0 0 0 0 TOTAL 1.100 1.200 1.200 1.500 1.600 1.400 PRODUÇÃO REGULAR - PREVISÃO 0 0 0 0 0 0 ESTOQUE FINAL 0 0 0 0 0 0 MÊS JUL AGO SET OUT NOV DEZ DEMANDA 1.700 1.800 2.000 2.300 1.800 1.600 ESTOQUE INICIAL 0 0 0 0 0 0 NÚMERO INICIAL 16 16 16 16 16 16 DE COLABORADORES CONTRATAÇÕES 0 0 0 0 0 0 DEMISSÕES 0 0 0 0 0 0 NÚMERO FINAL - COLABORADOR 16 16 16 16 16 16 PRODUÇÃO REGULAR 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 HORAS EXTRAS 100 200 400 700 200 0 SUBCONTRATAÇÃO 0 0 0 0 0 0 TOTAL 1.700 1.800 2.000 2.300 1.800 1.600 SALDO -100 -200 -400 -700 -200 0 ESTOQUE FINAL 0 0 0 0 0 0 Custos Totais: Custo de Material para produção regular: 17.600 milheiros x R$ 10,00 = R$ 176.000,00 35 Custo de pessoal em produção regular: 16 colaboradores x R$ 1.000,00 = R$ 16.000,00 x 12 meses = R$ 192.000,00. Custo de produção em horas extras: 1.600 milheiros x R$ 24,00 = R$ 38.400,00 Custo Total: R$ 176.000,00 + R$ 192.000,00 + R$ 38.400,00 = R$ 406.400,00. Custo Mensal: 33.866,67 EXEMPLO 2. Com base na previsão de demanda, elaborar o PA considerando as seguintes informações dos custos unitários: • Valor da produção em horas normais: R$ 50,00 • Subcontratação: R$ 90,00 • Manter estoques: R$ 2,50 Plano A : Produção constante, sem contratações ou demissões, e estoque mínimo para atender a demanda. O estoque mínimo foi produzido em horas normais, sem a necessidade de horas extras. MESES JULHO AGOSTO SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO QUANTIDADE 850 640 690 720 730 799 36 Para cálculo da produção constante, somar as demandas e dividir pela quantidade de períodos. (738,16666, ou seja, 739 peças). Fórmula: ∑ Dn n Considerar o estoque zero, e verificar o maior número negativo, esse será a quantidade necessária de estoque mínimo. MÊS EIN PRODUÇÃO DEMANDA EFN Janeiro 0 739 850 -111 Fevereiro -111 739 640 -12 Março -12 739 690 37 Abril 37 739 720 56 Maio 56 739 730 65 Junho 65 739 799 5 Fórmula Estoque Final : (Ein + Pn – Dn = Efn) Fórmula Estoque Médio: EM = Ein + Efn 2 MÊS EIN PRODUÇÃO DEMANDA EFN EM Janeiro 111 739 850 0 56 Fevereiro 0 739 640 99 50 Março 99 739 690 148 124 Abril 148 739 720 167 158 Maio 167 739 730 176 172 Junho 176 739 799 116 146 706 Para cálculo do estoque médio, somar o estoque inicial com o estoque final e dividir por dois. Custo do Plano = Custo de produção + Custos do estoque inicial – Custo do estoque final + Custo de subcontratação + Custos para manter o estoque + custo de marketing + custo de contratações + custos de demissões+ custo de transporte etc. 37 Custo Mensal do Plano A: Fórmula: (CP = CPr + CEin – Cefn + CpEM + Ccontr + Cdem) n n n n n Custo de Produção = 739 X 50 = R$ 36.950,00 + Custo de Estoque Inicial = 111 X 50 = R$ 5.550,00 : 6 = R$ 925,00 - 6 Custo Estoque Final = 116 X 50 = R$ 5.800 : 6 = R$ 966,67 + 6 Custo dos Estoques= 706 X 2,50 = R$ 1765,00 : 6 = R$ 294,17 6 Total Mensal dos Custos= R$37.202,50 Plano B: Estoque inicial zero, produção constante de 700 unidades e subcontratar a necessidade. MÊS EIN PRODUÇÃO DEMANDA RES SUB EFN EM Janeiro 0 700 850 -150 150 0 0 Fevereiro 0 700 640 60 0 60 30 Março 60 700 690 70 0 70 65 Abril 70 700 720 50 0 50 60 Maio 50 700 730 20 0 20 35 Junho 20 700 799 -79 79 0 10 229 200 Fórmula: (CP = CPr + CEin – Cefn+ CpEM + Subc ) n n n n Custo Mensal do Plano B: Custo de Produção = 700 X 50 = R$ 35.000,00 + Custo dos Estoques= 200 X 2,50 = R$ 500,00 : 6 = R$ 83,33+ 6 Custos de subcontratações = 229 X R$ 90,00 = R$ 20.610,00 : 6 = R$ 3.435,00 = 6 Total Mensal dos Custos= R$ 38.518,33 38 Plano C: Estoque inicial em 100 peças, estoque final 303 peças e produção constante. Qual será a produção? Para calcular a quantidade de produção necessária, é necessário realizar o seguinte cálculo: Somar as demandas + as quantidade do estoque final do período – a quantidade do estoque inicial e dividir pelo período do planejamento. Fórmula: (Pn = Dn + Efn – Ein) N MÊS EIN PRODUÇÃO DEMANDA EFN EM Janeiro 100 772 850 22 61 Fevereiro 22 772 640 154 88 Março 154 772 690 236 195 Abril 236 772 720 288 262 Maio 288 772 730 330 309 Junho 330 772 799 303 317 1232 Fórmula: (CP = CPr + CEin – Cefn + CpEM) n n n Custo Mensal do Plano C: Custo de Produção = 772 X 50 = R$ 38.600,00 + Custo de Estoque Inicial = 100 X 50 = R$ 5.000,00 : 6 = R$ 833,33 - 6 Custo Estoque Final = 303 X 50 = R$ 15.150,00 : 6 = R$ 2.525,00+ 6 Custo dos Estoques= 1232 X 2,50 = R$ 3.080,00 : 6 = R$ 513,33 = 6 Total Mensal dos Custos= R$ 37.421,66 39 4.3. EXERCÍCIOS DE PLANEJAMENTO AGREGADO DA PRODUÇÃO. 1) Com base no histórico abaixo, elaborar a previsão de demanda pelo MMQ, e o PA para os próximos seis meses. Mês Histórico Jan 110975 Fev 97290 Mar 78660 Abr 88435 Mai 83720 Jun 102695 TOTAIS Dados para o Cálculo do PA: CUSTOS UNITÁRIOS: • Produção Normal: R$ 83,50 • Subcontratação: R$ 106,00 • Manter estoques: R$ 6,70 • Admissão temporária para o total do período: R$ 7.200,00 • Demissão Temporária para o total do período: R$ 2.064,00 40 PLANO A: Produção constante e estoque mínimo para atender a demanda. Contratação de 69 funcionários temporários e demissão de todos no final do período. PLANO B: Estoque inicial zero e produção de 80.500 peças por mês e subcontratação da quantidade faltante. PLANO C: Estoque inicial de 1150 peças, com estoque final de 2515 peças, qual será a produção necessária? 2) A empresa da Qualy Alpha S/A está analisando seus processos industriais da linha de produção de barras de chocolate de 1quilo; podendo ser necessário a criação de métodos para aumentar sua capacidade produtiva ou subcontratar a quantidade faltante para atender a demanda do chocolate. Contudo para análise desta pauta, é necessário ter em mãos a previsão de demanda e o planejamento agregado para o próximo período estudado. Com base nos históricos, seu diretor solicitou a previsão de demanda pelo MMQ e o PA para os próximos seis meses. Mês Histórico Julho 7450 Agosto 7430 Setembro 6940 Outubro 6790 Novembro 6060 Dezembro 7020 TOTAIS 41 Dados para o Cálculo do PA: CUSTOS UNITÁRIOS: • Produção Normal: R$ 128,50 • Subcontratação: R$ 129,50 • Manter estoques: R$ 11,93 PLANO A: Produção constante. Estoque mínimo para atender a demanda. PLANO B: Estoque inicial zero e produção de 6.000 unidades por mês e subcontratação da quantidade faltante. PLANO C: Estoque inicial de 1.000 unidades com estoque final de 2.005 unidades, qual será a produção necessária? 42 5. ESTRUTURA DO PRODUTO (Árvore) 5.1. INTRODUÇÃO Todo produto é composto de vários itens, que por sua vez, são compostos de vários subitens e assim por diante. A estrutura do produto, ou árvore do produto, mostra de maneira organizada e hierárquica todos os itens que compõe determinado produto. Através da estrutura do produto se organiza as compras e as produções vinculadas ao produto. Considere a estrutura de um produto hipotético a seguir: Cada retângulo representa um item do produto A, considerado como nível 0. Os itens filhos do produto A são os itens B, C e E. A indicação 2x acima da caixa B significa que são necessários dois itens B para produzir um item A, além de um item C e um item E. Os itens B , C e E são considerados itens filhos do item A (por sua vez, o item A é o item pai dos itens B,C e E). Para produzir um item B são necessários dois itens G, um item F e assim por diante. 43 5.2. NECESSIDADES BRUTAS. Para se produzir uma certa quantidade do produto A faz-se necessário a elaboração de uma lista de materiais explodida onde constem as quantidades totais brutas de todos os itens da estrutura do produto. As quantidades brutas são as quantidades necessárias à produção e não levam em consideração os itens em estoque. Por exemplo, para produzir 500 unidades do produto A, são necessárias as seguintes quantidades apresentadas na lista de material a seguir: ITEM QUANTIDADE COMPRADO / PRODUZIDO A 500 PRODUZIDO B 1.000 PRODUZIDO C 500 PRODUZIDO E 500 COMPRADO F 1.000 COMPRADO G 2.000 PRODUZIDO H 500 COMPRADO I 1.000 COMPRADO J 500 COMPRADO K 8.000 COMPRADO L 2.000 COMPRADO 44 5.3. EXERCÍCIOS DE ESTRUTURA DO PRODUTO 1) Certo produto, denominado produto A, tem a seguinte estrutura: Quais são as quantidades necessárias dos itens J e L necessárias para fabricar 150 unidades do produto A? 45 2) A estrutura de certo produto denominado produto A, tem a seguinte forma: Quais as quantidades necessárias de itens L e N para a fabricação de 1.200 unidades do item C. 46 6. MRP – PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MANUFATURA. MRP (Material Requirements Planning), ou seja, Planejamento das necessidades de materiais é um plano para a compra e fabricação de componentes utilizados para satisfazer os requisitos do programa mestre ou planejamento agregado da produção, ou seja, atender os suprimentos necessários para a produção de um produto final, previsto na demanda agregada da produção. O sistema de MRP planeja a programação dos produtos semi acabados, componentes e matéria prima, para atender às necessidades do MPS. Elas devem estar disponíveis nas quantidades certas e no momento necessário.estar disponíveis nas quantidades certas e no momento necessário. O QUE? SEMI ACABADOS PRODUTOS QUANDO COMPONENTES FINAIS QUANTO? MATÉRIA PRIMA ITENS DE DEMANDA INDEPENDENTE (PREVISÃO): São aqueles cuja demanda não depende da demanda de nenhum outro item. Exemplo: Produto final. ITENS DE DEMANDA DEPENDENTE (CALCULADO): São aqueles que dependem da demanda de algum outro item. Exemplo: Suprimentos do produto final, componentes, matéria prima etc. 47 6.1. DINÂMICA DO PROCESSAMENTO MRP A dinâmica de processamento do MRP parte da quantidade desejada (previsão de vendas, pedidos firmados) de um produto final numa data especificada. A programação fornecida pelo MRP geralmente traz as seguintes informações: • Escala de Tempos, geralmente semanal; • Identificação do Item; • Necessidades Brutas e suas datas; • O estoque disponível; • Os recebimentos programados e suas datas; • As necessidades líquidas e suas datas; • As datas e quantidades de cada liberação de ordem. NECESSIDADES BRUTAS (NB): É a demanda total originária de todos os planos de produção dos produtos acabados. RECEBIMENTOS PROGRAMADOS (RP): São os pedidos que foram colocados, mas ainda não foram terminados ou recebidos de fornecedores. ESTOQUE DISPONÍVEL (ED): É a quantidade de estoque disponível a cada semana. RECEBIMENTO PLANEJADO (RPL): Planejar o recebimento de novos pedidos evitará que o saldo disponível projetado fique negativo. LIBERAÇÃO DE PEDIDO (LP): Indica quando um pedido e uma quantidade específica devem ser emitidos. 48 EXEMPLO: Para uma mesa de cozinha, é conhecida a demanda (necessidades brutas) para as próximas doze semanas, de 100 mesas, prevendo-se uma entrega programada de 40 unidades no início da semana cinco e de outras 60 unidades ao início da décima primeira semana. Veja abaixo a composição da mesa e as informações de estoques e lead time (Tempo de fabricação). Item Estoque Lead Time Processo Mesa 5 1 Tampo 15 1 Tronco 12 2 Suporte 90 1 Mesa Tampo(1) Tronco(1) Suporte(8) 49 ITEM MESA SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 NECESSIDADE BRUTA 40 60 ESTOQUE DISPONÍVEL 5 0 RECEBIMENTOS 0 0 PROGRAMADOS NECESSIDADES 35 60 LIQUIDAS LIBERAÇÃO DE 35 60 ORDEM DE PRODUÇÃO ITEM TAMPO SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 NECESSIDADE BRUTA 35 60 ESTOQUE DISPONÍVEL 15 0 RECEBIMENTOS 0 0 PROGRAMADOS NECESSIDADES 20 60 LIQUIDAS LIBERAÇÃO DE 20 60 ORDEM DE PRODUÇÃO 50 ITEM TRONCO SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 NECESSIDADE BRUTA 35 60 ESTOQUE DISPONÍVEL 12 0 RECEBIMENTOS 0 0 PROGRAMADOS NECESSIDADES 23 60 LIQUIDAS LIBERAÇÃO DE 23 60 ORDEM DE PRODUÇÃO ITEM SUPORTE SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 NECESSIDADE BRUTA 280 480 ESTOQUE DISPONÍVEL 90 0 RECEBIMENTOS 0 0 PROGRAMADOS NECESSIDADES 190 480 LIQUIDAS LIBERAÇÃO DE 190 480 ORDEM DE PRODUÇÃO 51 6.1.1. EXERCÍCIOS DA DINÂMICA DO MRP – 1º FASE 1) Calcular a dinâmica do MRP, baseado nas informações de estrutura, de estoques e lead times abaixo: Componente LT(SEMANAS) Est. Disponível Rec. Programados AP 1 0 0 D 1 10 0 F 2 0 0 AP (15 peças) Para a 6º Semana D(3) F (2) 52 ITEM AP SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 NECESSIDADE BRUTA ESTOQUE DISPONÍVEL RECEBIMENTOS PROGRAMADOS NECESSIDADES LIQUIDAS LIBERAÇÃO DE ORDEM DE PRODUÇÃO ITEM D SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 NECESSIDADE BRUTA ESTOQUE DISPONÍVEL RECEBIMENTOS PROGRAMADOS NECESSIDADES LIQUIDAS LIBERAÇÃO DE ORDEM DE PRODUÇÃO 53 ITEM F SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 NECESSIDADE BRUTA ESTOQUE DISPONÍVEL RECEBIMENTOS PROGRAMADOS NECESSIDADES LIQUIDAS LIBERAÇÃO DE ORDEM DE PRODUÇÃO 2) Calcular a dinâmica do MRP, baseado nas informações de estrutura, de estoques e lead times abaixo: T (100 peças) Para 8º Semana U (2) V (3) X (2) W (1) W (2) Y (2) Y (1) 54 Componente LT(SEMANAS) Est. Disponível Rec. Programados T 1 25 U 2 5 5 (Na 3º Semana) V 2 15 W 3 30 X 2 20 Y 1 10 ITEM T SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 NECESSIDADE BRUTA ESTOQUE DISPONÍVEL RECEBIMENTOS PROGRAMADOS NECESSIDADES LIQUIDAS LIBERAÇÃO DE ORDEM DE PRODUÇÃO 55 ITEM U SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 NECESSIDADE BRUTA ESTOQUE DISPONÍVEL RECEBIMENTOS PROGRAMADOS NECESSIDADES LIQUIDAS LIBERAÇÃO DE ORDEM DE PRODUÇÃO ITEM V SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 NECESSIDADE BRUTA ESTOQUE DISPONÍVEL RECEBIMENTOS PROGRAMADOS NECESSIDADES LIQUIDAS LIBERAÇÃO DE ORDEM DE PRODUÇÃO 56 ITEM X SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 NECESSIDADE BRUTA ESTOQUE DISPONÍVEL RECEBIMENTOS PROGRAMADOS NECESSIDADES LIQUIDAS LIBERAÇÃO DE ORDEM DE PRODUÇÃO ITEM W SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 NECESSIDADE BRUTA ESTOQUE DISPONÍVEL RECEBIMENTOS PROGRAMADOS NECESSIDADES LIQUIDAS LIBERAÇÃO DE ORDEM DE PRODUÇÃO 57 ITEM Y SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 NECESSIDADE BRUTA ESTOQUE DISPONÍVEL RECEBIMENTOS PROGRAMADOS NECESSIDADES LIQUIDAS LIBERAÇÃO DE ORDEM DE PRODUÇÃO 58 3) Calcular a dinâmica do MRP, baseado nas informações de estrutura, de estoques e lead times abaixo: Par de Patins (100) 50: 6º e 50: 10º Patim Esq (1) Patim Dir. (1) Acolch Esq (1) Bota Dir (1) Acolch Dir. (1) Bota Esq (1) Trilhos (1) Tiras (3) Trilhos (1) Tiras (3) Rodas (4) Supor te(1) Porca & Parafuso (4) Rodas (4) Supor te (1) Porca & Parafuso (4) 59 Produto Componente DisponívelEstoque Lead Time (Semana) Par de Patins 20 1 Patins Esquerdo 10 1 Patins Direito 0 1 Acolchoado Esquerdo 50 1 Acolchoado Direito 0 1 Bota Esquerda 50 2 Bota Direita 60 2 Tiras 0 1 Trilhos 0 2 Rodas 0 3 Suporte 20 2 Porcas & Parafusos 100 1 60 ITEM PAR DE PATINS SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 NECESSIDADE BRUTA ESTOQUE DISPONÍVEL RECEBIMENTOS PROGRAMADOS NECESSIDADES LIQUIDAS LIBERAÇÃO DE ORDEM DE PRODUÇÃO ITEM PATINS ESQUERDO SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 NECESSIDADE BRUTA ESTOQUE DISPONÍVEL RECEBIMENTOS PROGRAMADOS NECESSIDADES LIQUIDAS LIBERAÇÃO DE ORDEM DE PRODUÇÃO 61 ITEM PATINS DIREITO SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 NECESSIDADE BRUTA ESTOQUE DISPONÍVEL RECEBIMENTOS PROGRAMADOS NECESSIDADES LIQUIDAS LIBERAÇÃO DE ORDEM DE PRODUÇÃO ITEM ACOLCHOADO ESQUERDO SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 NECESSIDADE BRUTA ESTOQUE DISPONÍVEL RECEBIMENTOS PROGRAMADOS NECESSIDADES LIQUIDAS LIBERAÇÃO DE ORDEM DE PRODUÇÃO 62 ITEM ACOLCHOADO DIREITO SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 NECESSIDADE BRUTA ESTOQUE DISPONÍVEL RECEBIMENTOS PROGRAMADOS NECESSIDADES LIQUIDAS LIBERAÇÃO DE ORDEM DE PRODUÇÃO ITEM BOTA ESQUERDA SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 NECESSIDADE BRUTA ESTOQUE DISPONÍVEL RECEBIMENTOS PROGRAMADOS NECESSIDADES LIQUIDAS LIBERAÇÃO DE ORDEM DE PRODUÇÃO 63 ITEM BOTA DIREITA SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 NECESSIDADE BRUTA ESTOQUE DISPONÍVEL RECEBIMENTOS PROGRAMADOS NECESSIDADES LIQUIDAS LIBERAÇÃO DE ORDEM DE PROD ITEM TIRAS SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 NECESSIDADE BRUTA ESTOQUE DISPONÍVEL RECEBIMENTOS PROGRAMADOS NECESSIDADES LIQUIDAS LIBERAÇÃO DE ORDEM DE PRODUÇÃO 64 ITEM TRILHOS SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 NECESSIDADE BRUTA ESTOQUE DISPONÍVEL RECEBIMENTOS PROGRAMADOS NECESSIDADES LIQUIDAS LIBERAÇÃO DE ORDEM DE PRODUÇÃO ITEM RODAS SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 NECESSIDADE BRUTA ESTOQUE DISPONÍVEL RECEBIMENTOS PROGRAMADOS NECESSIDADES LIQUIDAS LIBERAÇÃO DE ORDEM DE PRODUÇÃO 65 ITEM SUPORTE SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 NECESSIDADE BRUTA ESTOQUE DISPONÍVEL RECEBIMENTOS PROGRAMADOS NECESSIDADES LIQUIDAS LIBERAÇÃO DE ORDEM DE PRODUÇÃO ITEM PORCAS & PARAFUSOS SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 NECESSIDADE BRUTA ESTOQUE DISPONÍVEL RECEBIMENTOS PROGRAMADOS NECESSIDADES LIQUIDAS LIBERAÇÃO DE ORDEM DE PRODUÇÃO 66 6.2. OUTRAS QUESTÕES TÉCNICAS DO MRP Lotes Múltiplos (LM): Significa que só é possível produzir e/ou entregar aquela quantidade, ou seja, se determinado item tem lote múltiplo de 1500 unidades só é possível comprar lotes de 1500 peças, sendo assim se necessitar de 2000 peças, obrigatoriamente terá de comprar 3000 unidades. ES: Estoque de Segurança. Estoque que precisa ser mantido em disponível por questões de segurança, seja pela vulnerabilidade de falta de peças no mercado por questões comerciais ou por quaisquer fatores que possam contribuir para a ausência deste item em estoque disponível. Lote Mínimo (LMin): Significa que a produção ou venda de determinado produto, somente pode ser entregue a partir de determinada quantidade, ou seja, se o lote mínimo da peça for de 800 itens, poderemos produzir ou comprar 800 ou mais itens, seja: 800; 801; 802; 900; 1000; 1600....... Lote a Lote (LL): Não há restrições de fornecimento nem mesmo de produção no que se diz respeito a quantidades de produção. 6.2.1. EXERCÍCIOS DA DINÂMICA DO MRP – 2º FASE 4) A empresa de XYZ necessita da entrega do item A nas seguintes datas e quantidades: 2.000 unidades para semana 34, 1.500 unidades para a semana 35 e 1.500 unidades para a semana 37; de acordo com a árvore do produto e as informações abaixo, faça o cálculo das necessidades do item independente e dos itens dependentes e sua dinâmica cronológica. A D(2) C(1) B(2) E(2) F(3) E(1) 67 ITEM LT/TR Estoque ES Lotes Múltiplos FORNECIMENTO A 1 1500 200 1 Interno B 1 0 0 1 Interno C 2 0 0 1 Interno D 3 1850 1000 1500 Externo E 2 1550 800 1200 Interno F 1 3240 1600 800 Externo ITEM A SEMANA NECESSIDADE BRUTA ESTOQUE DISPONÍVEL RECEBIMENTOS PROGRAMADOS NECESSIDADES LIQUIDAS LIBERAÇÃO DE ORDEM DE PRODUÇÃO 68 ITEM B SEMANA NECESSIDADE BRUTA ESTOQUE DISPONÍVEL RECEBIMENTOS PROGRAMADOS NECESSIDADES LIQUIDAS LIBERAÇÃO DE ORDEM DE PRODUÇÃO ITEM C SEMANA NECESSIDADE BRUTA ESTOQUE DISPONÍVEL RECEBIMENTOS PROGRAMADOS NECESSIDADES LIQUIDAS LIBERAÇÃO DE ORDEM DE PRODUÇÃO 69 ITEM D SEMANA NECESSIDADE BRUTA ESTOQUE DISPONÍVEL RECEBIMENTOS PROGRAMADOS NECESSIDADES LIQUIDAS LIBERAÇÃO DE ORDEM DE PRODUÇÃO ITEM E SEMANA NECESSIDADE BRUTA ESTOQUE DISPONÍVEL RECEBIMENTOS PROGRAMADOS NECESSIDADES LIQUIDAS LIBERAÇÃO DE ORDEM DE PRODUÇÃO 70 ITEM F SEMANA NECESSIDADE BRUTA ESTOQUE DISPONÍVEL RECEBIMENTOS PROGRAMADOS NECESSIDADES LIQUIDAS LIBERAÇÃO DE ORDEM DE PRODUÇÃO 5) Considerando as informações abaixo, calcule a explosão do MRP, com suas necessidades de suprimentos e dinâmica cronológica. Lapiseira Modelo – P207 Miolo (1) Miolo Interno (1) Grafite (4) Suporte da Garra (1) Garras (3) 71 SEMANAS Início da Montagem das 1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º 9º 10º Lapiseiras 300 200 500 500 1000 ITEM: MIOLO 1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º 9º 10º Fornecimento NB LOTE MÍNIMORP 300 Unidades ED 350 LT - 1 Semana NL ES = 0 LIB. ORDEM ITEM: GRAFITE 1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º 9º 10º Fornecimento NB LOTE MÚLTIPLO RP 500 Unidades ED 250 LT - 2 Semanas NL ES = 250 LIB. ORDEM ITEM: MIOLO INT. 1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º 9º 10º Fornecimento NB LOTE A LOTE RP 300 ED 300 LT - 3 Semanas NL ES = 300 LIB. ORDEM 72 ITEM: SUPORTE G. 1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º 9º 10º Fornecimento NB LOTE MÚLTIPLO RP 500 PEÇAS ED 120 LT - 2 Semanas NL ES = 100 LIB. ORDEM ITEM: GARRAS 1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º 9º 10º Fornecimento NB LOTE MÍNIMO RP 500 PEÇAS ED 500 LT - 1 Semanas NL ES = 500 LIB. ORDEM 73 7. GERENCIAMENTO DE PROJETOS Projetos são constituídos de conjuntos únicos de operações projetadas para atingir certo objetivo dentro de dado limite de tempo. 7.1. REPRESENTAÇÃO DOS PROJETOS PELO DIAGRAMA DE REDE Um projeto pode ser visualizado como um conjunto de operações conduzidas em certa sequência para atingir dado objetivo. As operações que participam em um projeto são chamadas de atividade, comunicando tempo e recurso. Para representar essas atividades e a ordem em que são efetuadas usa- se o diagrama de rede que guarda algumas semelhanças e diferenças com o diagrama de procedência usado para representar as operações de uma linha de produção. As atividades no diagrama são representadas pelas setas e os círculos representam o início e o fim das atividades. EXEMPLO: No diagrama de rede a seguir, determine: (Pensamento oferecer um jantar). A) Monte o diagrama de redes. B) Indique os caminhos possíveis e duração de cada caminho. C) Indique o caminho crítico e a duração máxima do projeto. D) As folgas na sequência das atividades. 74 ATIVIDADE DESIGNAÇÃO ATIVIDADE TEMPO PRECEDENTE HORAS Decidir oferecer um Jantar A ------ 24 Comprar Ingredientes B A 36 Fazer Lista de Convidados C A 60 Fazer o Jantar D B 72 Expedir convites E C 120 Colocar a casa em ordem F D 48 Recepcionar Convidados G E; F 3 Servir Jantar H G 2 A) D D B A F C E G H A) Caminhos possíveis do projeto: A+B+D+F+G+H = 185 Horas A+C+E+G+H = 209 horas – Esse é o tempo máximo do projeto. B) A+C+E+G+H = Este é o tempo máximo do projeto e também o caminho crítico com 209 horas de duração, e não pode sofrer atrasos. E) Folgas: 209h – 209h = 0 horas de folga. (Caminho Crítico do Projeto). 209h-185h = 24 horas de folga 1 2 3 5 75 7.2. EXERCÍCIOS DE GERENCIAMENTO DO PROJETO 1) Baseado na tabela de eventos a seguir, determine: A) Diagrama de rede. B) Os caminhos possíveis e a duração do projeto; C) O Caminho crítico e a duração do projeto; D) As folgas na sequência das atividades. ATIVIDADE PREDECESSORES DURAÇÃO IMEDIATOS A -- 8 Semanas B -- 4 Semanas C A 6 Semanas D A 4 Semanas E B 6 Semanas F B 12 Semanas G D,E 10 Semanas H C 10 Semanas I F 5 Semanas 76 2) Baseado na tabela abaixo determine: A) O diagrama de redes. B) Os caminhos possíveis e a duração do projeto. C) O Caminho crítico e a duração do projeto. D) As folgas na sequência das atividades. ATIVIDADE PREDECESSORES DURAÇÃO IMEDIATOS J -- 6,3 Dias K -- 11,7 Dias L J 4 Dias M K 5 Dias N L,M 6,5 Dias 77 3) Baseado na tabela abaixo determine: A) Monte o diagrama de redes. B) Os caminhos possíveis e a duração do projeto. C) O Caminho crítico e a duração do projeto. D) As folgas na sequência das atividades. ATIVIDADE PREDECESSORES DURAÇÃO IMEDIATOS A -- 23 Semanas B -- 8 Semanas C -- 6 Semanas D A 4 Semanas E B 7 Semanas F C 5 Semanas G D 6 Semanas H E 20 Semanas I G,H,F 15 Semanas J I 10 Semanas 78 4) Baseado na tabela abaixo determine: A) Monte o diagrama de redes. B) Os caminhos possíveis e a duração do projeto. C) O Caminho crítico e a duração do projeto. D) As folgas na sequência das atividades. ATIVIDADE PREDECESSORES DURAÇÃO IMEDIATOS A -- 1 Dia B A 4 Dias C B 4 Dias D C 3 Dias E D;H 4 Dias F A 6 Dias G F 5 Dias H G 4 Dias I B 7 Dias J I 11 Dias K E;J 6 Dias 79 5) Baseado na tabela abaixo determine: A) Monte o diagrama de redes. B) Os caminhos possíveis e a duração do projeto. C) O Caminho crítico e a duração do projeto. D) As folgas na sequência das atividades. ATIVIDADE PREDECESSORES DURAÇÃO IMEDIATOS A -- 3 Dias B A 5 Dias C ---- 12 Dias D ---- 4 Dias E D 2 Dias F D 5 Dias G F 7 Dias H E;G 8 Dias I B 11 Dias J C;H;I 3 Dias 80 6) Certa indústria assinou um contrato, no qual promete entregar um novo produto em prazo determinado. Após análise criteriosa, chegou-se à seguinte rede de atividades para o processo de produção do novo produto (duração das atividades medidas em dias). – CPTM 2012 0 2 4 7 9 3 1 4 6 0 13 O caminho crítico e sua duração, respectivamente, são: A. Início – A- B-D-E-H – Término e 25 dias. B. Início – A-B-C-F-I – Término e 17 dias. C. Início – A-B-C-G-I – Término e 26 dias. D. Início – A-B-D-E-H – Término e 24 dias. E. Início – A-B-C-G-I – Término e 25 dias. Início A B D E H Término C G F I 81 8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 8.1. BIBLIOGRAFIA BÁSICA: GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administração da produção e operações. 8. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001. CORREA, C. A.; CORREA, H. L.; Administração de produção e operações: manufatura e serviços - uma abordagem estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006. CORREA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M.; Planejamento, programação e controle da produção MRPII/ERP: conceitos, uso e implantação. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007. 8.2. BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR: GOLDRATT, E. M.; COX, J. A meta: um processo de melhoria contínua. São Paulo: Nobel, 2003. MARTINS, P.G.; LAUGENI, F.P. Administração da Produção. 2.ed. São Paulo: Saraiva, 2004. MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. São Paulo: Cengage Learning, 2008. SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007. CHIAVENATO, Idalberto. Administração da Produção. 1a edição. Editora Campus, 2005. ZACCARELLI, S.B. Programação e Controle da Produção. Coleção de Engenharia de Produção e Administração Industrial. 6° Edição, revista e aumentada. Livraria Pioneira editora (CEPAI); São Paulo.
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