Livro-Modelo-de-Gestão CAULLIRAUX, H M et al

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REDE DE INCUBADORAS
DO RIO DE JANEIRO n REINC
A P O I O
Modelo de Gestão
para Incubadoras
de Empresas
 Uma Estrutura de
Indicadores de Desempenho
REALIZAÇÃO
REDE DE TECNOLOGIA DO RIO DE JANEIRO
Armando Augusto Clemente
Paula Gonzaga
Roberta Alves
REDE DE INCUBADORAS DO RIO DE JANEIRO – ReINC
Coordenador
José Alberto Sampaio Aranha
PUC-Rio
Maurício Guedes
COPPE/UFRJ
Regina Fátima Faria
COPPE/UFRJ
Nilza Kover
Bio-Rio
José Rousso
CEFET/RJ
Wania Monnerat
UERJ/Friburgo
Heloísa Helena Monnerat
UFF
Stella Regina da Costa
UFRRJ
Julio Flavio Souza Lima
INT
AUTORES
Coordenador da Pesquisa
Prof. Heitor Mansur Caulliraux, DSc.
Escola Politécnica e COPPE/UFRJ
Equipe
Almaísa Monteiro Souza, MSc.
Daniela Paula Sousa Andérez
Elaine Curvelo Yamashita
SUMÁRIO
5 APRESENTAÇÃO
7 PREFÁCIO
9 INTRODUÇÃO
11 OBJETIVOS DO PROJETO
13 ATIVIDADES REALIZADAS
17 MODELO DE GESTÃO PARA INCUBADORAS DE EMPRESAS
BASEADO EM PROCESSOS E INDICADORES
17 Estratégia: considerações sobre propósitos, missão e
visão das Incubadoras de Empresas
19 Processos principais identificados
21 Proposta de Modelo de Negócio
26 Indicadores de Desempenho: uma descrição da
metodologia Balanced Scorecard
37 Circuitos de Aprendizado
41 PROCESSOS, ESTRUTURAS E ANÁLISE DOS INDICADORES DE
DESEMPENHO
41 Processos e Indicadores de Desempenho para Incubadoras de
Empresas
45 Estruturas Genéricas de Indicadores de Desempenho
51 Análise de Stakeholders, Missão, Modelos de Negócios e Estruturas
de Indicadores
77 REQUISITOS E ARQUITETURA DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO
77 Sistemas Integrados de Gestão: características e considerações
81 Fornecedores e Sistemas analisados
82 A Solução ASP
85 DESDOBRAMENTOS POSSÍVEIS
87 CONCLUSÕES
87 Teórico/Conceitual
88 Casos Analisados
88 Sistemas Integrados de Gestão
89 Indicação de Estrutura de Indicadores de Desempenho
95 BIBLIOGRAFIA
INCUBADORAS DE EMPRESAS 5
APRESENTAÇÃO
om o objetivo de fomentar atividades empreendedoras, atra-
vés de ações que visam o desenvolvimento econômico do
Rio de Janeiro, a Rede de Tecnologia do Rio de Janeiro
vem estabelecendo diversas parcerias, com o apoio de suas 41 insti-
tuições de ensino, pesquisa e governo associadas.
A Rede de Tecnologia do Rio de Janeiro, hoje, abriga cinco
Redes Temáticas, com foco em cooperação tecnológica internacio-
nal (REINCO), química analítica (REQARJ), propriedade intelec-
tual (REPICT), metrologia (Rio-Metrologia) e incubadoras de em-
presas (ReINC).
A Rede de Incubadoras do Rio de Janeiro (ReINC) reúne as
incubadoras sediadas no Rio de Janeiro. A ReINC se propõe reali-
zar projetos ligados à capacitação gerencial e ao desenvolvimento
sustentável das empresas residentes nas incubadoras. O objetivo é
estimular o aumento da capacidade “empreendedora”, na realiza-
ção de projetos conjuntos. A ReINC, portanto, desenvolve um in-
tenso intercâmbio entre as incubadoras e permite o compartilha-
mento de recursos e o aprimoramento de seus processos de gestão.
Estão associadas à ReINC oito incubadoras de base tecnológi-
ca: Incubadora e Pólo Tecnológico da Fundação Bio-Rio; Incuba-
dora da COPPE/UFRJ; Incubadora da PUC-Rio; Incubadora de
Empresas do Instituto Politécnico da UERJ, Incubadora de Em-
presas de TeleInformática do CEFET/RJ; Incubadora de Empre-
sas Agro-industrial da UFRRJ; a Incubadora de Empresas da UFF
e a Incubadora de Empresas do INT, num total de 70 empresas
residentes.
C
ISBN 85-87922-15-7
E-papers Servicos Editoriais
Incubadora de Empresas da Coppe/UFRJ
Caixa Postal 68.568
Cidade Universitária – Ilha do Fundão
Cep 21.945-970
Rio de Janeiro – Brasil
CNPJ 03.484.075/0001-83
Capa, projeto gráfico e diagramação
Lívia Krykhtine
Revisão
Elisa Sankuevitz
6 INCUBADORAS DE EMPRESAS INCUBADORAS DE EMPRESAS 7
PREFÁCIO
sta publicação tem por objetivo básico apresentar uma pro-
posição concreta de Modelos de Gestão baseados em proces-
sos e indicadores aplicados às Incubadoras de Empresas do
Estado do Rio de Janeiro. O projeto que deu origem às informações
aqui apresentadas foi encomendado pela Rede de Incubadoras do
Rio de Janeiro – ReINC, Núcleo de Referência em Redes de Incuba-
doras, pela Associação Nacional de Entidades Promotoras de Em-
preendimentos de Tecnologias Avançadas – Anprotec, e conduzido
pela Rede de Tecnologia e pelo Grupo de Produção Integrada/UFRJ.
Algumas informações iniciais podem auxiliar na compreensão
do texto e do ambiente no qual este foi gerado. Em primeiro lugar,
cumpre ressaltar que Modelos de Gestão baseados em processos e
indicadores já são aplicados em empresas com fins lucrativos há
alguns anos. Esta abordagem, entre outros pontos, já se encontra na
base de sistemas informáticos de apoio à gestão empresarial. Por
exemplo, o Sistema Integrado de Gestão R/3 da empresa alemã
SAP permite uma implantação do mesmo a partir dos processos da
empresa. Após esta implantação, a mesma pode ser gerenciada atra-
vés dos seus processos (em geral, transversais às áreas funcionais)
monitorados constantemente por indicadores de desempenho. Este
tipo de Modelo de Gestão passou, recentemente, a ser adotado por
instituições governamentais ou pára-governamentais.
Em segundo lugar, cabe ressaltar que o movimento de melhoria
gerencial das Incubadoras de Empresa se encontra em fase inicial.
Este movimento deve ganhar força na medida em que os recursos
para financiamento das mesmas se torne ou mais escasso ou mais
E
 A coordenação da ReINC está a cargo do representante da PUC-
Rio, o Prof. José Alberto Aranha.
Um dos projetos do Plano de Ação da ReINC no ano 2000 foi o
desenvolvimento de um modelo de gestão baseado em estratégias,
políticas operacionais, estrutura de indicadores de desempenho,
modelo de avaliação e sistema integrado de gestão para incubado-
ras de empresas. Este modelo de gestão é apresentado nesta publi-
cação que marca, assim, o início de uma série que a Rede de Tecno-
logia, na ReINC, passará a editar.
Em 2001, a ReINC dará continuidade a esse projeto desenvol-
vendo um modelo de gestão integrador de três níveis organizacio-
nais: rede de incubadoras; incubadoras e empresas residentes.
As premissas dessa fase do projeto são a busca contínua da exce-
lência; a utilização da metodologia Balanced Score Card (BSC), como
ferramenta de apoio à decisão e ao aprendizado; processos focados
no cliente e em conformidade com o padrão ISO 9000; avaliação
do desempenho, baseada nos critérios de excelência do Prêmio
Nacional da Qualidade (PNQ), e o uso intensivo de tecnologia da
informação.
Com o trabalho das redes temáticas, a Rede de Tecnologia do
Rio de Janeiro entende estar desempenhando seu papel articulador
entre a oferta tecnológica instalada em suas instituições e o setor
produtivo fluminense.
Esta publicação só é possível por contar com o apoio do
SEBRAE/RJ e da Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro/Secre-
taria de Desenvolvimento Econômico, Ciência e Tecnologia
(SEDECT).
ARMANDO CLEMENTE
é Secretário Executivo
da Rede de Tecnologia do Rio de Janeiro
8 INCUBADORAS DE EMPRESAS INCUBADORAS DE EMPRESAS 9
movimento de incubadoras no Brasil se iniciou em 1988 e
vem crescendo cerca de 30% ao ano. Em 2000, as 135
incubadoras, 1.100 empresas residentes e 450 graduadas
conforme dados do Panorama 2000 Anprotec, colocam o Brasil em
destaque neste movimento no cenário mundial. Entretanto, pôde-
se observar a inexistência, até o presente momento, de um modelo
de gestão adequado à realidade dessas organizações, e tampouco a
padronização desse modelo, que determinasse sua utilização por
todas as incubadoras e empresas. O questionamento de modelos de
gestão, e de indicadores de avaliação para incubadoras e empresas
nascentes, objetiva a procura da eficiência deste processo.
É neste contexto que um trabalho, como o realizado pela ReINC,
sob a coordenação do Prof. Heitor Mansur Caulliraux, surge como
uma ferramenta importante. A metodologia BSC (Balanced Scorecard,
Norton e Kaplan), base do referido trabalho, é recente na gestão de
processos, e sua utilização na gestão de incubadoras tem umcaráter
pioneiro. A escolha por essa metodologia em detrimento das outras
existentes reside no fato de ser o BSC uma metodologia flexível e
adaptável à realidade de diferentes organizações.
A metodologia BSC consiste em um processo de gestão baseado
na utilização de um conjunto de indicadores de desempenho, orga-
nizados e articulados logicamente, de forma a compatibilizar medi-
das que retratem a performance passada e guiem o desempenho
futuro de uma organização. Compõe-se de indicadores desenvolvi-
dos a partir de quatro perspectivas: finanças, clientes, processos in-
ternos e aprendizado/inovação. Essas são as perspectivas básicas
INTRODUÇÃOdisputado (maior número de incubadoras). Atrelado a isto tem-seuma maior preocupação com eficiência/eficácia dos recursos apli-
cados pelas instituições financiadoras. O fato de se estar no início
deste movimento de melhoria (associado a outros pontos como, por
exemplo, as especificidades dos controladores) faz com que as incu-
badoras se encontrem em diferentes estágios de desenvolvimento
gerencial. Em algumas, por exemplo, pontos como missão, estraté-
gia etc., são, ainda mal definidos. Finalmente, a difusão de ferra-
mentas de gestão informatizadas é extremamente baixa. Encontra-
mos, na maior parte dos casos, somente planilhas eletrônicas e ban-
cos de dados de usos geral.
Em terceiro lugar, cabe ressaltar um problema complexo encon-
trado em todas as incubadoras estudadas: os múltiplos stakeholders
(entendidos como interessados nos resultados das mesmas) e, em
particular dentre estes, os múltiplos financiadores. Esta multiplici-
dade dificulta (ou até impossibilita) uma gestão considerada por to-
dos como “correta”. Na medida em que existem interesses contra-
ditórios (como tentaremos demonstrar no texto) se torna impossí-
vel uma “otimização global”. As incubadoras, diante deste fato, ou
fazem “otimizações locais” (atendimentos parciais aos diversos in-
teressados) ou são obrigadas a tornar um pouco consistentes os ob-
jetivos de gestão.
Finalmente, ressaltamos que, ao final do estudo, nos parece que
o modelo proposto baseado em processos e indicadores parece ser
bastante aderente à realidade das incubadoras e de aplicação factível.
A aplicação do mesmo deve se apoiar, no entanto, em sistemas de
gestão informatizados já disponíveis no mercado.
Grupo de Produção Integrada
Escola Politécnica
Coordenação dos Programas de Pós-Graduação em Engenharia
Universidade Federal do Rio de Janeiro
O
10 INCUBADORAS DE EMPRESAS INCUBADORAS DE EMPRESAS 11
Aidéia deste projeto surgiu, em boa medida, da constatação dedificuldades em avaliar os impactos dos programas de in-cubação no desenvolvimento de empreendimentos e no de-
senvolvimento das economias locais e regionais. Grande parte des-
ta dificuldade é conseqüência da ausência de critérios estruturados
para avaliar o desempenho das empresas incubadas e, conseqüen-
temente, das Incubadoras de Empresas.
Este tipo de deficiência na avaliação de programas de incubação
não parece ser uma novidade, uma vez que referências a este pro-
blema foram encontradas em uma publicação da NBIA de 1997,
denominada “Impact of Incubator Investments”.
A falta de critérios estruturados de avaliação de desempenho
gera, entre outros, problemas para agências de fomento e patroci-
nadores não-governamentais em avaliar a eficiência do apoio finan-
ceiro voltado para as Incubadoras de Empresas, podendo, até mes-
mo, inibir o incentivo a este tipo de programa.
Para a construção de um modelo consistente de avaliação das
organizações que mantêm programas de incubação, foi gerado um
projeto que teve os seguintes objetivos principais:
a) Definir um Modelo de Gestão para as Incubadoras de Empresas
do Rio de Janeiro. Este Modelo de Gestão inclui os seguintes
pontos: Estratégia, Políticas Operacionais, Estrutura de Indica-
dores de Desempenho e Modelo de Avaliação.
b) Indicar os requisitos gerais de um sistema integrado de gestão
capaz de apoiar as organizações acima e, simultaneamente, as
empresas incubadas.
OBJETIVOS DO PROJETOde um scorecard passível de ser adaptado e melhor descrever a reali-dade de uma organização.
O diferencial na avaliação a partir dessas quatro perspectivas
básicas está justamente no fato de, no BSC, elas serem considera-
das interdependentes e resultantes de relações de causa-efeito. Es-
sas relações de causa-efeito ocorrem não somente entre as perspec-
tivas, interligando-as e tornando-as, portanto, interdependentes, mas
também dentro das próprias perspectivas, evidenciando-lhes o des-
dobramento dos vários processos e a complexidade organizacional
de toda a estrutura empresarial. Assim, a metodologia BSC dá con-
ta de uma avaliação completa, pois leva em igual consideração to-
das as quatro perspectivas de uma organização.
A utilização de tal metodologia é importante, visto que é uma
experiência nunca feita anteriormente e, portanto, pioneira, e am-
biciona, através do acompanhamento de processos e indicadores,
aumentar a eficiência do processo de geração de empresas nascen-
tes. Certamente muito ainda terá que ser feito na experimentação
deste modelo, e esta é uma das pretensões da presente publicação –
estimular o desenvolvimento de projetos-piloto. A ReINC inicia,
assim, uma série de publicações cujo objetivo é a melhoria contínua
da ferramenta na gestão de incubadoras como parte do processo de
formação de empreendedores e de empresas nascentes.
JOSÉ ALBERTO SAMPAIO ARANHA
 é Coordenador da ReINC, diretor da Anprotec e
diretor do Instituto Gênesis da PUC-Rio
INCUBADORAS DE EMPRESAS 13
a primeira etapa do projeto, foram realizadas duas ativida-
des simultâneas: levantamento bibliográfico e entrevistas
a gerentes de Incubadoras de Empresas.
O levantamento de dados incluiu a busca de informações sobre
incubadoras de empresas brasileiras e americanas através de sites
na Internet. O objetivo desta busca era adquirir maior conheci-
mento sobre o assunto e verificar o estado atual dos programas de
incubação. A busca bibliográfica consistiu na leitura de livros re-
lativos aos assuntos Incubadoras de Empresas, Modelos de Gestão,
Modelos de Negócios, Sistemas Integrados de Gestão e Indicadores
de Desempenho (mais especificamente, a metodologia Balanced
Scorecard).
Foram realizadas entrevistas nas incubadoras com o objetivo de
se fazer um levantamento preliminar das principais características
dos modelos de gestão por elas adotados. Esses aspectos foram divi-
didos em quatro vistas principais, a saber: estratégia, processos, in-
dicadores e políticas.
Além das entrevistas com gerentes das Incubadoras de Empre-
sas do Rio de Janeiro, também foram entrevistados técnicos do
SEBRAE/RJ, um dos principais financiadores dos Programas de
Incubação no Brasil e também financiador deste trabalho juntamente
com a Prefeitura do Rio de Janeiro.
Adotamos nos encontros acima a entrevista não-estruturada.
Nesta, o entrevistador tem liberdade para desenvolver cada situa-
ção em qualquer direção que considere adequada. É uma forma de
poder explorar mais amplamente uma questão. Em geral, as per-
ATIVIDADES REALIZADAS
N
14 INCUBADORAS DE EMPRESAS INCUBADORAS DE EMPRESAS 15
guntas são abertas e podem ser respondidas dentro de uma conver-
sação informal.
Esse tipo de entrevista, segundo Ander-Egg (1978:110), apud
Lakatos, Eva Maria (1991), apresenta três modalidades: entrevista
focalizada, clínica e não-dirigida. Para este estudo adotamos a entre-
vista focalizada. Esta se caracteriza por possuir um roteiro de tópicos
relativos ao problema que se vai estudar e o entrevistador tem liber-
dade de fazer as perguntas que quiser: sonda razões e motivos, dá
esclarecimentos, não obedecendo, a rigor, a uma estrutura formal.
Após o levantamento bibliográfico e a primeira rodada de entre-
vistas, desenvolvemos as primeiras propostas conceituais para a cons-
trução do Modelo de Gestão e da estrutura genérica de indicadores
de desempenho para Incubadoras de Empresas, que serão discuti-
dos ao longo deste trabalho. Esta propostafoi apresentada e discu-
tida em um seminário no qual estiveram presentes os gerentes das
oito incubadoras de empresas do Rio de Janeiro, além de represen-
tantes da Rede de Tecnologia, da ReINC e do SEBRAE/RJ.
O resultado principal do seminário foi a discussão e a definição
precisa dos processos principais das Incubadoras de Empresas e de
algumas métricas para a avaliação da Gestão Operacional das Incu-
badoras; dos processos de Pré-incubação e Seleção; e da qualidade
do produto principal das incubadoras, através de indicadores de
avaliação das empresas residentes e das empresas graduadas.
A partir do seminário, as Incubadoras de Empresas presentes
comprometeram-se em desenvolver seu Modelo de Gestão, basea-
dos nos conceitos e metodologias apresentados, que incluía: a) aná-
lise dos stakeholders; b) definição de missão/visão; e c) definição do
modelo financeiro, modelo de marketing e modelo de operações.
Esse Modelo de Gestão serviria como base para o desenvolvimento
de estruturas de indicadores de desempenho específicas para que
cada incubadora pudesse alcançar seus objetivos estratégicos.
Apesar dos resultados terem sido satisfatórios, ainda necessita-
riam de alguns ajustes para que pudessem representar um Modelo
de Gestão que apresentasse consistência entre os objetivos estraté-
gicos da organização, sua forma de operação e o modelo de avalia-
ção de desempenho.
Também é relevante observar que os resultados apresentados
pelas incubadoras não eram homogêneos quanto ao tipo e ao nível
de detalhamento das informações. Dessa forma, apenas em alguns
casos foi possível realizar análises mais específicas e gerar estrutu-
ras de indicadores mais consistentes.
Paralelamente a essas atividades, a equipe do projeto também
entrou em contato com fornecedores de Sistemas Integrados de
Gestão voltados para pequenos empreendimentos. Esta atividade
teve como objetivos principais: a) o estabelecimento dos requisitos
para um sistema integrado de gestão capaz de apoiar os processos
das Incubadoras de Empresas bem como de suas empresas residen-
tes; b) avaliar algumas das opções de fornecedores de sistemas inte-
grados de gestão voltados para pequenos empreendimentos exis-
tentes no mercado; c) avaliar as soluções tecnológicas desses forne-
cedores; d) buscar alternativas economicamente viáveis para os ca-
sos das incubadoras; e e) propor uma arquitetura geral de Sistema
Integrado de Gestão.
Em um segundo seminário, realizado com a presença da ReINC
e representantes das Incubadoras de Empresas do Rio de Janeiro,
foram apresentados e discutidos os Modelos de Gestão e as estrutu-
ras de indicadores de desempenho desenvolvidas para cada incu-
badora. Foi realizada também a apresentação de um Sistema Inte-
grado de Gestão que Apoiaria as Incubadoras de Empresas.
Após o segundo seminário, algumas das incubadoras envolvi-
das apresentaram informações complementares e comentários re-
lativos aos resultados apresentados, finalizando as atividades pre-
vistas para o projeto.
INCUBADORAS DE EMPRESAS 17
ESTRATÉGIA: CONSIDERAÇÕES SOBRE PROPÓSITOS, MISSÃO E VISÃO
DAS INCUBADORAS DE EMPRESAS
Nas entrevistas realizadas nesta pesquisa, pudemos observar que
poucas incubadoras possuem missão e visão bem definidas. Foi cons-
tatado que todos os entrevistados tinham uma visão homogênea do
propósito geral dos programas de incubação, entretanto, os objeti-
vos específicos de cada incubadora, em apenas um destes casos,
encontrava-se desenvolvido.
Cada incubadora foi desenvolvida para alcançar objetivos especí-
ficos que dependem, entre outros, da instituição a qual está vinculada
e da região na qual está estabelecida. A estratégia de cada incubadora
também pode ser influenciada pelo estágio de desenvolvimento do
programa ou mesmo pelo propósito para a qual foi criada.
Dessa forma, cada programa deveria ter objetivos específicos. En-
tretanto, uma vez que os propósitos gerais das Incubadoras de Empre-
sas parecem ser comuns, é esperado que suas missões/visões sejam
razoavelmente uniformes, apresentando “customizações” caso a caso.
O ponto inicial para definição de um modelo de gestão é a defi-
nição da estratégia da organização. Neste caso, a premissa básica
para a montagem do modelo seria a existência de missão e visão
bem definidas para as Incubadoras de Empresas. Logo, deveria ser
estabelecida a missão/visão que define o papel da incubadora na
comunidade e na sociedade para que pudesse ser desenvolvido um
modelo com objetivos mensuráveis.
As organizações sem fins lucrativos (categoria na qual podemos
enquadrar os programas de incubação, no caso brasileiro) são parti-
MODELO DE GESTÃO PARA
INCUBADORAS DE EMPRESAS BASEADO
EM PROCESSOS E INDICADORES
18 INCUBADORAS DE EMPRESAS INCUBADORAS DE EMPRESAS 19
cularmente propensas à ambigüidade de controle e critérios de su-
cessos, devido à existência de muitos stakeholders (que introduzem
múltiplos trade-offs no processo decisório – Bearse (1993)). Além
disso, produzem bens coletivos ou difíceis de avaliar, o que confere
importância ainda maior ao estabelecimento de uma missão e da
manutenção da consistência com a mesma para realizar avaliações.
No caso de organizações sem fins lucrativos, a análise dos
stakeholders constitui a base para a definição dos critérios de avaliação
da organização, para a avaliação de como a organização está em rela-
ção a esses critérios e do que a organização deve fazer para satisfazer
aos principais stakeholders, ou seja, esta análise deve ser um exercício
preliminar ao estabelecimento da missão dessas organizações.
Entretanto, a análise dos stakeholders apresenta grande dificulda-
de derivada de dois aspectos principais:
a) A existência de diversos interessados com interesses parcialmente
divergentes, entre eles, no Rio de Janeiro: governos, entidade
gestora, comunidade local, SEBRAE, FIRJAN, prefeituras, em-
presas residentes etc. (para maiores detalhes, consultar a análise
de stakeholders elaborado pelo CEFET-RJ e circuitos apresenta-
dos neste capítulo, deste relatório).
b) Insuficiência de medidas de performance em órgãos governa-
mentais, o que gera grande dificuldade na definição da forma
como o programa é visto por esses órgãos.
Figura 1 – Stakeholders das Incubadoras de Empresas
Propomos uma seqüência de etapas para a realização da análise
dos stakeholders, baseada na proposta de Bryson (1995):
Figura 2 – Etapas para a Análise dos Stakeholders
Como proposta de composição da missão/visão das Incubado-
ras de Empresas, utilizando como base Hayhow (1995), apresenta-
mos os seguintes pontos principais:
Razão fundamental da existência (depende da instituição à qual
está vinculada, das metas governamentais etc.).
Escopo das atividades (em que comunidade e em qual setor está
inserida, atende a que mercados etc.).
Direção geral (visão para o futuro).
Base para o desenvolvimento dos objetivos (forças que contribuem
para o seu desenvolvimento).
PROCESSOS PRINCIPAIS IDENTIFICADOS
Além da definição da missão/visão, a identificação dos processos
principais executados pelas Incubadoras de Empresas tem grande
relevância para a construção de uma estrutura de indicadores de
desempenho e de um modelo de avaliação dos programas.
20 INCUBADORAS DE EMPRESAS INCUBADORAS DE EMPRESAS 21
O macroprocesso principal de todas as Incubadoras de Empre-
sas envolvidas neste estudo é o processo de residência, ou seja, a
transformação de candidatos em empresas, que conseqüentemente
consistem no produto principal dos programas de incubação.
De maneira geral, podemos dizer que as incubadoras buscam
aumentar a eficiência de seu processo principal. Esse aumento de
eficiência poderia ser alcançado, por exemplo, através de:
Melhoria da qualidade dos candidatos.
Aumento da eficiência do período de residência.
Aumento das chances de sobrevivência das empresas graduadas.
Dessa forma, os processos das Incubadoras de Empresas foram
definidos a fim de alcançar uma maior eficiência na geração de seu
produto principal, conforme apresentado pela figura 4.
Consideramosque o processo de pré-incubação reúne todas as
iniciativas desenvolvidas que têm por objetivo melhorar a quali-
dade e aumentar a quantidade de candidatos aos programas de
incubação.
Os processos de apoio e suporte englobam, neste caso, as se-
guintes atividades: contabilidade e finanças, marketing, planejamen-
to, recursos humanos, compras, gerenciamento de ativos, serviços
gerais, assessoria jurídica etc.
Figura 3 – Macroprocesso principal dos programas de incubação
PROPOSTA DE MODELO DE NEGÓCIO
O Modelo de Negócio proposto para as Incubadoras de Empresas
tem como ponto de partida a missão e a visão da organização, a
partir das quais é gerado um conjunto de modelos interdependentes,
que tratam da estrutura jurídica/formal da organização, do modelo
financeiro, do modelo de marketing e do modelo de operações.
Cada uma dessas estruturas será descrita neste item, seguida de
um conjunto de questões que poderia ser utilizada como base para
a construção/detalhamento do Modelo de Negócios. A estrutura
proposta é representada pelo esquema a seguir.
O metamodelo representado na figura 5 pode ser explicado da
seguinte forma. O conjunto de pessoas/instituições interessadas na
conformação de uma nova organização (por exemplo, uma incuba-
dora de empresas) deveria especificar a sua visão do ambiente/mer-
cado e a sua percepção de contribuição no mesmo. Ou seja, “perce-
CLIENTES
Gestora, Órgãos Governamentais, Setor Privado
Candidatos
Residência
Empresas
Processos centrais
Assistência e
acompanhamento
das residentes
Captação de
recursos
Acompanhamento
das graduadas
Processos de Apoio e Suporte
SeleçãoPré-incubação
Figura 4 – Processos principais das Incubadoras de Empresas
22 INCUBADORAS DE EMPRESAS INCUBADORAS DE EMPRESAS 23
bemos isto e gostaríamos de chegar a tal ponto agindo, em grandes
linhas, de tal forma”. Desta atividade resultariam a visão e a missão
de tal organização. A partir deste ponto a organização começaria a
ser projetada. Na figura 5 tal projeto está sendo representado pela
definição e articulação dos seguintes modelos:
Modelo jurídico/formal – Este modelo define a arquitetura
jurídica da organização (forma legal, conselhos, estrutura di-
rigente etc.) e as suas diversas ligações formais com os
stakeholders principais (aqueles participantes do conselho di-
retor). Estes modelos dependem fortemente da instituição ou
entidade gestora à qual está vinculada, que pode ser uma uni-
versidade pública, universidade particular, fundação sem fins
lucrativos, entre outros.
Modelo de marketing – Este modelo definiria o conjunto das rela-
ções de produto/mercado da organização (produtos, proposição
de valor, segmentos de mercado, estratégias competitivas etc.).
Modelo financeiro – Este modelo definiria os fluxos e os estoques
financeiros da organização (fontes de receita, centros de custo, pre-
ços, fluxo de caixa etc.). Como as incubadoras, no nosso caso, são
consideradas organizações sem fins lucrativos, o modelo financei-
ro seria a forma como a incubadora se sustenta financeiramente,
ou seja, quais são suas receitas e suas fontes principais, quais são
seus custos e que investimentos realiza.
Finalmente, modelo de operações – Este modelo definiria como
seriam gerados os produtos e serviços a serem ofertados pela
organização.
As decisões tomadas quando da conformação e articulação de
tais modelos devem ser consistentes entre si e com os objetivos
gerais da organização. Durante a etapa de formatação do
metamodelo surgirão inevitavelmente decisões alocativas na me-
dida em que os recursos são, sempre, finitos. Exemplificando, uma
decisão de pronta-entrega de produtos (positiva sob a ótica do
modelo de marketing) significa a existência de estoques de produ-
tos acabados (negativa sob a ótica do modelo financeiro). Estes
conflitos (trade-offs) deverão ser encaminhados através de soluções
de compromisso claramente negociadas.
Figura 5 – Esquema geral do Modelo de Negócios
Visão/Potencial para o futuro
Missão/Inserção orgânica no tecido social/produtivo
Modelo
financeiro
Modelo de
operações
Modelo de
marketing
Estrutura Organizacional
Modelo
jurídico/
formal
Figura 6 – Modelos, Processos e Sistemas Integrados de Gestão
G
es
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Visão
Missão
Modelo
financeiro
Modelo de
operações
Modelo de
marketing
Estrutura Organizacional
Modelo
jurídico/
formal
24 INCUBADORAS DE EMPRESAS INCUBADORAS DE EMPRESAS 25
Procuramos, neste projeto, descrever as diversas atividades exis-
tentes nas incubadoras através das suas inserções nos processos exis-
tentes. Assim, por exemplo, a macroatividade de “seleção de em-
presas” deve ser analisada não em si mesma mas a partir da sua
inserção no grande processo das incubadoras – geração de empre-
sas graduadas. Esta premissa vale para atividades de qualquer tipo
em qualquer nível de agregação. Por fim, consideramos a existência
de sistemas integrados de gestão (melhor detalhados em capítulos a
frente) apoiando a execução dos processos da organização.
Modelo Financeiro – Outras Questões
A figura 7 a seguir é uma representação das principais fontes de
receita dos programas de incubação.
Para a construção de um modelo financeiro para os programas
de incubação, sugerimos que as incubadoras respondessem, pelo
menos, às seguintes questões relevantes (note que essas questões
são apenas um guia, não constituindo uma lista exaustiva de pontos
a serem considerados):
A incubadora tem fins lucrativos?
Busca a auto-sustentação financeira?
Que grau de risco a incubadora está disposta a assumir em finan-
ciamentos?
As taxas de serviços pagas pelas empresas cobrirão todo o custo
operacional?
Como está composta sua carteira de financiadores? (participa-
ções das fontes pública e privada)
Que outras fontes de receita serão consideradas? (prestação de
serviços, royalties etc.)
Como estão projetadas as despesas da incubadora? (custeio, in-
vestimentos em infra-estrutura, investimentos em pessoal etc.)
Modelo de Marketing – Outras Questões
Para este projeto definimos as seguintes questões relevantes a se-
rem respondidas:
Sociedade: Como divulgar, difundir e gerar credibilidade para o
programa de incubadoras?
Comunidade: Em que comunidade a incubadora está inserida?
Quais são suas vocações? Como atingir a comunidade local (quem
são as lideranças)?
Empresas: Quais são os setores de interesse da incubadora? Onde
estão os potenciais empreendedores para os setores definidos?
Como estimular/captar esses empreendedores?
Órgãos financiadores: Quem são os potenciais financiadores do
programa? Como o programa deve ser “vendido” para eles?
Investidores: Quem são os potenciais investidores nas empre-
sas? Como “vender” as oportunidades?
Modelo de Operações – Outras Questões
Para a construção do modelo de operações das incubadoras, foi
proposta a seguinte estrutura:
Captação de recursos: Como são realizadas as propostas de
projetos? Como os projetos são executados/acompanhados/
controlados?
Que serviços são prestados às empresas? Como as empresas so-
licitam os serviços? Como os serviços são prestados?
Graduadas
Residentes
Órgãos de
fomento
Entidade
gestora
Royalties
Subsídios
Financiamentos
a fundo perdido
Taxas s/serviços
% s/faturamento
Faturamento
Outros
clientes
Despesas
$
Figura 7 – Esquema geral do modelo financeiro para incubadoras
26 INCUBADORAS DE EMPRESAS INCUBADORAS DE EMPRESAS 27
Como são realizadas as funções administrativas? Existem siste-
mas de apoio?
INDICADORES DE DESEMPENHO: UMA DESCRIÇÃO DA
METODOLOGIA BALANCED SCORECARD
Para sobreviver ao atual ambiente de negócios turbulento e dinâmi-
co e à competição global do mercado, as empresas devem ter rea-
ções cada vez mais rápidas, sempre direcionando suas ações de for-
ma a manter-se firme aos seus objetivos estratégicos. Os indicado-
res de desempenho são elaborados no sentido de auxiliar os
“tomadores de decisão” a avaliar a performance de uma unidade de
negócio e redirecionar seus investimentos, de forma rápida e eficaz.A avaliação do desempenho empresarial baseada apenas em indi-
cadores contábeis e financeiros, tem se mostrado insuficiente para as
organizações. A ênfase excessiva em resultados financeiros de curto
prazo pode nos levar a soluções rápidas, porém superficiais. De acordo
com a própria Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, o desem-
penho é definido como “resultados obtidos de processos e de produtos
que permitem avaliá-los e compará-los em relação às metas, aos pa-
drões, aos resultados históricos e a outros processos e produtos”.
Como forma de apoio ao sistema gerencial de uma organização,
os indicadores de desempenho precisam mostrar o desempenho não
só financeiro, mas sob outras perspectivas, como mencionado acima.
David Norton e Robert Kaplan desenvolveram estudos e práticas
sobre a introdução de um scorecard multidimensional com novas me-
didas: o Balanced Scorecard, cuja primeira publicação data de 1992.
A metodologia Balanced Scorecard (BSC) é um processo de ges-
tão, baseado na utilização de um conjunto de indicadores de de-
sempenho, organizados e articulados de maneira lógica, que permi-
tam a compatibilização de medidas que retratam a performance
passada e norteia o desempenho futuro da organização.
Nesta nova estrutura, a avaliação do desempenho empresarial está
apoiada em indicadores organizados em torno de quatro perspectivas:
financeira, clientes, processos internos e aprendizado & crescimento.
Estas são as perspectivas básicas de um scorecard que pode ser adaptado
para melhor descrever a realidade de uma organização. Estas perspec-
tivas se relacionam através de diagramas de causa-efeito existentes en-
tre os diversos atributos de cada uma das perspectivas.
De maneira sintética, as quatro perspectivas do BSC são
construídas com base em indicadores externos e internos, que orien-
tem a organização a ter uma visão estruturada de seus objetivos em
cada uma das perspectivas:
Perspectiva de aprendizado & crescimento “Para alcançarmos
nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e
melhorar?”.
Perspectiva financeira “Para sermos bem-sucedidos financeira-
mente, como deveríamos ser vistos por nossos acionistas?”.
Perspectiva dos clientes “Para alcançarmos nossa visão, como
deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?”.
Perspectiva dos processos internos “Para satisfazermos nossos
acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos al-
cançar a excelência?”.
O BSC se caracteriza pela unidade de propósito, por isso deve
estar baseado em relações de causa e efeito derivadas da estratégia.
“Estratégia é um conjunto de hipóteses sobre causa e efeito.”
A Estratégia em ação, David Norton e Robert Kaplan, p. 30,
1997.
O BSC deve ser visto como um sistema de comunicação, infor-
mação e aprendizado e não como um sistema de controle. Ele tem
o intuito de conectar o aspecto dinâmico do controle operacional
com o aspecto de longo prazo da visão e da estratégia de uma orga-
nização. O Balanced Scorecard pode ser adotado com os seguintes
objetivos:
Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia organizacional. Neste
caso, o BSC destaca os processos mais críticos para a obtenção
de desempenho superior ao apresentado naquele momento.
Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas visando ali-
nhar iniciativas de melhorias locais a fatores globais de sucesso.
Planejar e estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas. Os
esforços gerenciais devem ser dirigidos à melhoria e reengenharia
28 INCUBADORAS DE EMPRESAS INCUBADORAS DE EMPRESAS 29
dos processos críticos para o sucesso estratégico da empresa e
não a processos locais que produzem apenas ganhos fáceis.
Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico. O BSC não deve
se limitar apenas a medir mudanças, mas ao contrário, deve esti-
mular as mesmas.
Dessa forma, notamos claramente que o foco e a aplicação do
BSC estão voltados para o setor comercial (privado). Entretanto, a
metodologia também pode ser utilizada na administração de orga-
nizações sem fins lucrativos. Nesses casos, a perspectiva financeira
pode ser vista como uma limitação, e não como um objetivo, para
essas instituições. Além disso, a ênfase para a medida do sucesso
deve estar no grau de eficiência e eficácia com que essas organiza-
ções atendem às necessidades de seus stakeholders.
Um exemplo destas relações de causa e efeito alinhados à estra-
tégia e missão, já aplicados ao caso das incubadoras, pode ser visto
no exemplo a seguir:
“Melhorar a produtividade do processo de residência”
Processos críticos : seleção e acompanhamento
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
dos Clientes
Perspectiva
Interna
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Aumento dos investimentos
nas incubadoras
Aumento da
taxa de sucesso
Aumentar
Qualidade dos
Planos de Negócios
Aumentar
Serviços Prestados
às Residentes
Desenvolver
Habilidades
Estratégicas
Aumentar
Qualidade dos
Candidatos
Qualidade dos
Figura 9 – Exemplo da relação entre as quatro perspectivas do BSC
Gestão da Qualidade Total e o Balanced Scorecard
A noção de Gestão da Qualidade Total foi introduzida por Feigenbaum,
em 1957. Mais recentemente tem sido desenvolvida através de várias
abordagens amplamente conhecidas, introduzidas por vários gurus da
qualidade, como Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi e Crosby. Diver-
Figura 8 – Estrutura do Balanced Scorecard
Fonte: Robert S. Kaplan e David P. Norton,
“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”,
Harvard Business Review (janeiro-fevereiro de 1996): 76.
Aprendizado
e crescimento
Finanças
Clientes Processos
internos
Visão
e
Estratégia
Estrutura do BSC
O BSC deve incorporar relações de causa e efeito e combinações
de medidas de resultado e vetores de desempenho. Para desenvol-
vermos um Balanced Scorecard deve existir, de forma clara, uma mis-
são, uma estratégia, clientes e processos internos que capacitem a
unidade organizacional a realizar sua missão e estratégia.
Toda medida de um BSC deve integrar a cadeia de causa e efeito
que comunica o significado da estratégia à organização. Todas as
relações de dependência têm efeitos que correm todas as vistas de
um BSC e, de um modo geral, preservam a ênfase nos resultados
financeiros.
30 INCUBADORAS DE EMPRESAS INCUBADORAS DE EMPRESAS 31
sos sistemas de reconhecimento do padrão do Sistema da Qualidade
foram criados nos mais diferentes países.
No Brasil, o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) é o mais difun-
dido de todos, baseado em grande parte no prêmio americano da qua-
lidade “Malcom Baldrige” que tem como característica fundamental o
foco nos resultados da interação com o cliente (isto se traduz na pró-
pria pontuação destinada a área de resultados do prêmio, 460 pontos).
Deste modo, privilegia a gestão baseada em um quadro de indi-
cadores de desempenho que retratam a performance desta interação.
O principal desdobramento desta característica para uma empresa
que visa seguir as orientações do PNQ seria o desenvolvimento de
um sistema de gestão baseado em processos e em indicadores de
desempenho decorrentes da estratégia da organização.
No escopo do PNQ, é exigida clara definição de um conjunto de
indicadores que descreva como é analisado criticamente o desem-
penho global da empresa, bem como a lógica pela qual se
correlaciona e integra este conjunto de indicadores utilizados. Sen-
do necessário que cada indicador utilizado seja planejado e
referenciado a um quadro comparativo (definir meta a ser atingida
com o indicador e uma linha de comparação para o mesmo).
A título de ilustração, reproduzimos a seguir uma figura que faz
uma ligação entre as vistas do BSC e os critérios do PNQ que guar-
dam maior relação com as mesmas (agradecemos ao Eng. Sérgio
Mecena da Silva Filho pela colaboração neste tópico):
Onde:
Critério 1
Responsabilidade perante a sociedade (1.2.A)
Critério 2
Desdobramento das estratégias (2.2.A)
Critério 3
Conhecimento sobre o cliente e mercado (3.1.A)
Conhecimento da organização pelo cliente (3.1.B)
Avaliação da satisfação e da insatisfaçãodos clientes (3.2.B)
Critério 4
Seleção e utilização de informações (4.1.A) desenvolvimento do
sistema de indicadores & disseminação
Seleção e utilização de informações comparativas (4.2.A)
Integração e correlação dos indicadores de desempenho (4.3.A)
Satisfação do cliente/mercado, finanças, pessoas, fornecedores e
parceiros e produtos e processos organizacionais
Critério 5
Indicadores de educação treinamento e desenvolvimento de pes-
soas (5.2.B)
Indicadores de bem-estar, satisfação e motivação (5.3.B)
Critério 6
Processos de Projeto (6.1.A)
Processos de Produção (6.1.B)
Processos de Apoio (6.2.A)
Processos Relativos a Fornecedores e Parceiros (6.3.A)
Critério 7
Tendências
PNQ
Critérios 2, 4, 7
Critérios 4, 7
Critérios 3, 4, 7
Critérios 4, 6, 7
Critérios 4, 5, 7
Clientes
Processos Internos
Finanças
Aprendizado e
Crescimento – RH
Balanced
Scorecard
32 INCUBADORAS DE EMPRESAS INCUBADORAS DE EMPRESAS 33
Estudo de caso: o BSC aplicado às Incubadoras de Empresas
Para desenvolvermos um Balanced Scorecard para as incubadoras
necessitávamos, inicialmente, identificar a missão e a visão das
mesmas. No entanto, cada incubadora foi desenvolvida para al-
cançar objetivos específicos que dependem, entre outros, da ins-
tituição a qual está vinculada e da região onde está estabelecida.
Percebeu-se, também, que a estratégia de cada incubadora pode
ser influenciada pelo estágio de desenvolvimento do programa
ou mesmo pelo propósito para a qual foi criada.
Esses fatores dificultaram a comparação dos resultados obtidos
pelas diversas incubadoras, assim, como também nos impossibili-
tou de homogeneizar a missão e estratégia das mesmas.
Para desenvolvermos um modelo de avaliação, é necessário ana-
lisar e documentar as várias inter-relações e influências que afetam
a maneira como a incubadora alcançará seus próprios objetivos e
metas ou os de outros stakeholders. Um modelo de como os atores e
etapas da operação da incubadora se relacionam e de como são
afetadas é ilustrado na figura a seguir, chamada de path-diagram:
A figura 10 mostra, de maneira geral, como uma incubadora
“deveria” funcionar adaptando-se o modelo para cada incubadora
em particular. Tentamos descrever algumas relações nesta primeira
etapa do projeto. Outras precisam de informações e análises que
cada incubadora deve fazer para, então, dar-se prosseguimento à
montagem final da estrutura.
Para que essas discussões possam avançar, cada incubadora deve
estabelecer sua missão e visão, definindo o seu papel na comunida-
de onde está inserida de modo a desenvolver uma estrutura de indi-
cadores, de acordo com a sua realidade e que as ajude a monitorar
e reavaliar continuamente seus processos para a obtenção de resul-
tados positivos para a sociedade como um todo. Este tipo de ativi-
dade é a base para que uma estrutura como o BSC saia da teoria e
comece a ser aplicada à realidade de cada incubadora, possibilitan-
do o desenvolvimento de um Modelo de Gestão capaz de auxiliá-
las no gerenciamento de seus processos.
Encontramos na literatura americana alguns exemplos que ilus-
tram como algumas incubadoras definiram suas visões/missões:
“Criar um ambiente para o desenvolvimento e a distribuição de
um amplo grupo de programas de incubação de empresas de alto
valor que permitem que os empreendedores sejam bem-sucedidos.”
Center for Business Innovation – Kansas
“A missão da ATI é afetar o estabelecimento bem-sucedido de
empresas start-up e spin-off de base tecnológica, a fim de pos-
sibilitar a transferência tecnológica, gerar empregos e melhorar
o desenvolvimento econômico dentro do estado.”
Arizona Technology Incubator – Scottsdale
“Comprehensive Guide to Business Incubations”,
National Business Incubation Association, ps. 32-38, 1995.
Elaboração do BSC das Incubadoras e das Empresas Residentes
Para a elaboração de uma proposta de estrutura de indicadores de
desempenho adotou-se algumas premissas, que acreditamos verda-
Comunidade
Incubadora/Stakeholders
Gerente da Incubadora
Incubadora
Empreendedores
Graduadas
Influências sobre a Performance da Incubadora
Figura 10 – Path diagram
Fonte: “The Evaluation of Business Incubation Projects: A Comprehensive
Manual”, National Business Incubation Association, p. 89, 1993.
34 INCUBADORAS DE EMPRESAS INCUBADORAS DE EMPRESAS 35
deiras, e que formaram a base para o desenvolvimento deste Balanced
Scorecard:
a) O sucesso das incubadoras é, em grande parte, definido pelo suces-
so das empresas residentes. O que é percebido pelo cliente final é o
sucesso das empresas residentes, fato esse que é decorrência direta
do processo de incubação. Quando uma empresa torna-se um ne-
gócio bem-sucedido, o mérito é atribuído, em grande parte, ao pro-
cesso de acompanhamento desenvolvido pela incubadora.
b) O processo principal de uma incubadora é a transformação de can-
didatos em empresas, sendo este, portanto, seu principal produto.
Como as atividades internas das incubadoras estão voltadas para
prover estrutura, ambiente e serviços de forma que as empresas
residentes possam se desenvolver da melhor maneira possível, as
empresas foram definidas como sendo o produto principal das in-
cubadoras, onde candidatos, após passarem pelo processo de incu-
bação, devem sair empresas com base/estrutura e conhecimentos
suficientes para sobreviverem num mercado ultracompetitivo.
c) Os clientes foram definidos como sendo a entidade gestora e os
órgãos de fomento. As entidades de fomento, a prefeitura, a en-
tidade gestora e outras instituições interessadas são os grandes
financiadores das atividades das incubadoras, pois defendem os
mesmos interesses da sociedade (em última análise, são repre-
sentantes dessa) e por isso foram definidos como sendo os prin-
cipais clientes das incubadoras.
d) Tem como base os propósitos gerais das Incubadoras de Empre-
sas. As Incubadoras de Empresas foram criadas, em todas as par-
tes do mundo, para atender a metas amplas de desenvolvimento
social, econômico e tecnológico, defendendo os interesses de toda
a sociedade. Por isso a arquitetura das incubadoras deve ser pen-
sada possibilitando impactos socioeconômicos favoráveis. Os pro-
pósitos gerais, impulsionadores da criação das Incubadoras de
Empresas, identificados em uma publicação da NBIA (1997),
foram os seguintes:
Promover a integração universidade/empresa.
Incentivar o desenvolvimento tecnológico.
Incentivar o desenvolvimento econômico.
Gerar novos empregos e renda.
Difundir e apoiar a cultura empreendedora.
Esta estrutura de indicadores deve ser direcionada de acordo
com a visão/estratégia de cada incubadora. Processos e relações de
causa e efeito devem ser focalizados, objetivando o alcance de me-
tas particulares a cada incubadora.
Como já foi dito anteriormente, o sucesso da empresa-resi-
dente depende, em grande parte, da incubadora e vice-versa,
por isso foram necessárias a construção e análise de duas estru-
turas. Atividades realizadas pela incubadora impactam em ou-
tras da incubada, assim como alguns resultados obtidos pelas
residentes atingem processos da incubadora, daí a grande liga-
ção entre as duas estruturas.
De maneira geral e pouco detalhada, estas estruturas
simplificadas apresentam relações de dependência entre ativida-
des e resultados. Muitas destas relações de causa e efeito são
mensuráveis, podendo, inclusive, sair diretamente de um Sistema
Integrado de Gestão que venha a ser utilizado pelas incubadoras.
Outras, não apresentam esta possibilidade. Alguns processos apre-
sentam, inclusive, relações contraditórias, pois, por exemplo, me-
lhoram um indicador de processos internos, mas aumentam as
despesas na perspectiva financeira.
Descrição das relações contidas nas estruturas
Começando pela perspectiva financeira, observamos que o caixa da
incubadora aumenta se os financiamentos e os subsídios aumentarem,
e diminui se as despesas aumentarem. O conector com sinal negativo
(inversamente proporcional) explicita uma relação de causa e efeito
inversa: o aumento das despesas impacta numadiminuição do caixa.
As despesas podem ser aumentadas, por exemplo, pelo aumen-
to dos investimentos em treinamento e infra-estrutura da própria
incubadora ou através do aumento em investimentos na inovação e
melhoria dos processos internos. Por outro lado, o aumento dos
investimentos em treinamento e infra-estrutura também proporcio-
na a melhoria da qualidade e da produtividade dos processos inter-
nos da incubadora.
36 INCUBADORAS DE EMPRESAS INCUBADORAS DE EMPRESAS 37
Figura 11 – Estrutura simplificada de indicadores para incubadoras
Financeiros
C
li
e
n
te
s
P
ro
ce
s
s
o
s
 In
te
rn
o
s
Crescimento e Inovação
∗
∗
Caixa
Investimento em
treinamento e
infra-estrutura
da incubadora
Financiamentos,
subsídios etc. Despesas
Qualidade percebida
Impactos
socioeconômicos
Qualidade
tempo e
produtividade
Analisando os processos internos das empresas, vemos que se
estes melhoram é porque a empresa também investiu em treina-
mento e infra-estrutura próprios, o que também aumentou suas des-
pesas, de forma análoga à incubadora.
A melhoria de seus processos internos impactam diretamente na
satisfação de seus clientes, o que, por sua vez, melhora a imagem da
empresa e pode aumentar o número de financiamentos e emprésti-
mos conseguidos levando ao aumento do seu caixa. Este é um exem-
plo claro de trade-off que deve ser resolvido pela empresa, ou seja,
até quanto os investimentos (saídas de caixa) em processos e treina-
mento de pessoal são eficientes em gerar as melhorias que impactarão
positivamente na satisfação dos clientes e, conseqüentemente, em
um aumento dos receitas (entradas de caixa).
Se os processos internos das empresas estão melhorando significa
que estas estão se desenvolvendo, o que, por sua vez, geram impactos
socioeconômicos percebidos pelos clientes das incubadoras.
Neste momento, devemos voltar nossa atenção para o BSC da
incubadora e observar que, se os clientes estão percebendo que seus
investimentos estão “rendendo” bons resultados podem aumentar
seus investimentos na incubadora, fechando-se assim, o principal
ciclo de relações entre incubadora e empresa.
CIRCUITOS DE APRENDIZADO
As atividades de gestão das Incubadoras (e das Empresas), após a
implantação da metodologia aqui proposta (processos e indicadores
refletidos no BSC), devem considerar alguns aspectos de grande re-
levância para a manutenção da consistência dos processos e dos indi-
cadores com a estratégia estabelecida e para o uso das informações
do scorecard para a melhoria e o crescimento organizacional.
Nesses aspectos encontram-se as principais vantagens do uso do BSC,
quais sejam: a articulação entre a estratégia da organização, seus pro-
cessos e os indicadores de desempenho; a composição de um histórico
e das explicações quanto ao desempenho passado da organização; e a
possibilidade de simular o futuro e definir novas políticas operacionais.
Figura 12 – Estrutura simplificada de indicadores para empresas residentes
Financeiros
C
li
e
n
te
s
P
ro
ce
s
s
o
s
 In
te
rn
o
s
Crescimento e Inovação
Caixa
Investimento em
treinamento e
infra-estrutura
da empresa
Financiamentos,
empréstimos,
investimentos etc.
Despesas
Qualidade,
tempo e
produtividade
Satisfação
dos clientes
∗
∗
38 INCUBADORAS DE EMPRESAS INCUBADORAS DE EMPRESAS 39
a) Integração entre estratégia, organização por processos e indi-
cadores:
em primeiro lugar, é possível a definição de estratégias, entendi-
das como padrões consistentes de tomada de decisão nos diver-
sos modelos considerados, que representem explicitamente a
visão e a missão de cada organização;
em segundo lugar, a metodologia proposta permite que se “des-
dobre” a estratégia da cada organização nos seus processos. Ou
seja, é possível discutir quais seriam os processos (e a hierarquia
entre os mesmos) necessários para cada organização;
em terceiro lugar, é possível a explicitação dos “circuitos virtuo-
sos” a serem perseguidos/gerenciados por cada organização. Por
circuitos virtuosos entenda-se interconexões específicas entre in-
dicadores e processos. Estas interconexões seriam as de maior
alavancagem (melhor relação investimento/custo e resultados de-
sejados) em cada caso.
b) Refletir e explicar o passado:
o BSC, através das suas vistas, é capaz de refletir o desempenho
passado da organização;
além do ponto acima, através das relações de causa e efeito, é
possível a construção de explicações lógicas para os desempe-
nhos verificados;
c) Simulação de futuros/criação de memórias de futuro:
em primeiro lugar, podemos simular futuros possíveis através da
avaliação dos impactos a partir de mudanças em indicadores es-
pecíficos e da análise das relações de causa e efeito;
a partir dos resultados destas simulações, é possível a definição
de novas políticas operacionais para as organizações. Estas polí-
ticas, quando implantadas, irão definir o desempenho futuro da
organização.
Dado o exposto, é importante ressaltar a existência de diversos
circuitos de aprendizado (informação – reflexão sobre a informa-
ção – ação). Estes circuitos, se corretamente gerenciados, devem
permitir o aumento da qualidade dos processos de gestão de cada
organização. Dentre estes circuitos ressaltamos:
a) desdobramento da estratégia para modelos, processos e indicadores;
b) circuitos virtuosos;
c) análise de trade-offs entre variáveis;
d) memórias de futuro e capacidade de reação rápidas às mudan-
ças no ambiente;
e) simulações e políticas a serem implementadas.
INCUBADORAS DE EMPRESAS 41
sta parte do documento é destinada à apresentação dos re-
sultados obtidos no projeto, a partir dos quais foi conduzido
o segundo seminário, com a presença de todas as Incubado-
ras de Empresas de Base Tecnológica do Rio de Janeiro.
Esses resultados encontram-se divididos em três partes:
a) Processos e Indicadores de Desempenho definidos no primeiro
seminário do projeto.
b) Estruturas gerais detalhadas de indicadores de desempenho para
Incubadoras de Empresas.
c) Análise de Stakeholders, Missão, Modelos de Negócios e Estruturas
de Indicadores de Desempenhos para as Incubadoras de Empresas.
PROCESSOS E INDICADORES DE DESEMPENHO PARA INCUBADORAS
DE EMPRESAS
Como já descrito nos itens anteriores, um dos principais resultados
obtidos no primeiro seminário do projeto foi a definição dos pro-
cessos realizados pelas Incubadoras de Empresas e o desenvolvi-
mento de um conjunto preliminar de indicadores de desempenho.
Os processos definidos podem ser classificados em dois tipos prin-
cipais. O primeiro tipo é formado por aquele conjunto que influencia
diretamente no processo principal da incubadora, que consiste na trans-
formação de candidatos em empresas graduadas, através do período
de residência. Estão incluídos nesta categoria os seguintes processos:
a) pré-incubação – reúne todo o conjunto de iniciativas que visa
estimular o empreendedorismo e elevar a qualidade e a quanti-
dade de candidatos ao programa de incubação;
PROCESSOS, ESTRUTURAS E ANÁLISE
DOS INDICADORES DE DESEMPENHO
E
42 INCUBADORAS DE EMPRESAS INCUBADORAS DE EMPRESAS 43
b) seleção de candidatos ao programa de incubação;
c) assistência e acompanhamento de empresas residentes – reúne
todas as atividades de acompanhamento do progresso e da situa-
ção das empresas residentes e na assessoria para a melhoria e o
crescimento das empresas;
d) graduação – consiste nas atividades realizadas para que a empre-
sa possa deixar a incubadora e instalar-se no mercado;
e) acompanhamento das graduadas e dos impactos – consiste na
análise periódica das empresas já graduadas pela incubadora e
do seu impacto econômico, social e tecnológico;
f) captação de recursos – engloba desde a elaboração de projetos
para captar recursos de instituições de fomento e órgãos
financiadores para a melhoria e o crescimento dos programas de
incubação até a execução e o acompanhamento desses projetos.
A segunda categoria de processos é relativa às atividades de
apoio e suporte, ou seja, são aqueles processos que não influen-
ciam diretamenteno processo principal das incubadoras, mas
suportam toda a estrutura necessária à sua execução. Essa cate-
goria foi separada em duas camadas. A camada 1 contém todas
as atividades rotineiras e que consideramos passíveis de automa-
ção via Sistema de Gestão. A camada 2 envolve aquelas ativida-
des específicas e que não podem ser totalmente automatizadas.
A lista de indicadores preliminares que resultou do seminário
é apresentada a seguir. É importante ressaltar que o conjunto de
indicadores de desempenho foi gerado a partir de um processo
de brainstorming. Isto significa que estes indicadores constituem
uma idéia preliminar e não sofreram críticas quanto a sua ade-
quação à estratégia e ao Modelo de Gestão particular de cada
incubadora.
Indicadores dos processos de pré-incubação:
Número de alunos nas disciplinas de empreendedorismo
Número de atendimentos a interessados
Número de retiradas do edital/número de planos confeccionados
Número de projetos estimulados/realizados
STAKEHOLDERS
Gestora, Órgãos Governamentais, Setor Privado, Comunidade
Candidatos
Residência
Empresas
Planejamento
Marketing
Contabilidade
finanças
RH
Compras
JurídicoEquipamentos
Serviços
gerais
Assessoria
imprensa/contatosAmbiência
Processos de Apoio e Suporte - Camada 1
Processos de Apoio e Suporte - Camada 2
Biblio./ Inf.
Eventos
Captação de
recursos
GraduaçãoSeleçãoPré-incubação Assistência eacomp. emp.
Acomp. grad.
e impactos
Figura 13 – Processos principais das Incubadoras de Empresas
Indicadores do processo de seleção:
Número de Candidatos/número de selecionados
Planos de negócio apresentados/selecionados
Número de alunos na disciplina de empreendedorismo/número
0de propostas alunos da disciplina
Indicadores do período de residência:
Taxa de inadimplência
Taxa de ocupação
Total de faturamento das empresas residentes
Tempo médio de residência
Taxas de mortalidade e de sucesso
44 INCUBADORAS DE EMPRESAS INCUBADORAS DE EMPRESAS 45
Número de funcionários empregados
Quantidade de empregos qualificados gerados
Número de produtos gerados
Salários pagos
Número de estágios
Imposto gerado
Índice dos custos operacionais cobertos pelas empresas
Taxa de crescimento das empresas
Satisfação dos clientes (empresas)
Número de patentes geradas
Investimentos de capital de risco nas empresas
Indicadores das empresas graduadas:
Total de faturamento
Taxas de mortalidade e de sucesso
Número de funcionários empregados
Número de empregos qualificados
Número de produtos
Investimentos/número de empresas
Número de empresas geradas
Impacto de modernização das empresas
Potencial de importação das empresas
Inovação classe mundial
Indicadores do processo de Captação de recursos:
Número de projetos preparados/aprovados
Indicadores da gestão da incubadora:
Índice de auto-sustentação
Custo operacional incubadora/empregos gerados, empresas ge-
radas etc.
Transferência de tecnologia (contratos com a universidade,
spin-off)
Satisfação da equipe da incubadora
Qualificação da equipe da incubadora
% dos custos totais cobertos pela incubadora
ESTRUTURAS GENÉRICAS DE INDICADORES DE DESEMPENHO
Estruturas Detalhadas de Indicadores de Desempenho para
Incubadoras e Empresas Residentes
A estrutura detalhada explicita, de forma mais minuciosa, os processos
e relações existentes dentro de uma incubadora que já haviam sido
descritos na estrutura simplificada, apresentada em outro item.
A estrutura não retrata a realidade de nenhuma incubadora em
particular, tendo sido baseada, principalmente, nos propósitos ge-
rais dos programas de incubação, já explicitados anteriormente.
Entretanto, como contempla os principais processos, stakeholders ou
clientes e finanças realizadas por todos as incubadoras, serve de
base para que cada incubadora identifique suas próprias caracterís-
ticas e dê ênfase aos circuitos necessários ao alcance de seus objeti-
vos e metas, conforme já foi exemplificado.
Dessa forma, a estrutura detalhada visa apresentar uma proposta
de quadro geral da estrutura de indicadores de desempenho para as
incubadoras, que pode ser utilizado como base para a realização de
“customizações” caso a caso. Ou seja, cada incubadora, em função
de suas estratégias específicas, pode criar ou eliminar “caixas” da
estrutura, criar novas relações de causa e efeito ou, simplesmente,
dar maior atenção a certos conjuntos de indicadores.
A lógica permanece a mesma dos diagramas BSC resumidos e
apresentados anteriormente, mas esta estrutura demanda uma aná-
lise mais atenciosa de cada relação de causa e efeito. A numeração
ajuda a identificar as relações que cruzam os BSCs da incubadora e
da empresa, não seguindo, desta maneira, nenhuma ordem de im-
portância ou prioridade.
Algumas conexões devem ser adaptadas, já que estão descritas
de forma muito restrita. Por exemplo, os impactos identificados entre
a perspectiva do cliente e a perspectiva financeira podem ser perce-
bidos de diferentes maneiras de acordo com o tipo de incubadora,
interesses dos stakeholders, visão/missão da mesma etc., de sorte que
podem influenciar ou não a quantidade de financiamentos a fundo
perdido, os subsídios e outros processos.
É importante ressaltar, ainda, que as conexões pressupõem rela-
ções de causa e efeito entre os indicadores. Dessa forma, é impor-
46 INCUBADORAS DE EMPRESAS INCUBADORAS DE EMPRESAS 47
Figura 14 – Estrutura BSC detalhada de indicadores de
desempenho para incubadoras
Financeiros
C
li
e
n
te
s
P
ro
ce
s
s
o
s
In
te
rn
o
s
Crescimento e Inovação
Caixa
Subsídio
gestora
Treinamento
da incubadora
taxas de serviços
Financiamento
a fundo perdido
Desenvolvimento
econômico
Tempo
1
% Faturamento
empresas
2
5
3
Royalties
Faturamento
(outros serviços)
7
Qualidade
seleção
Qualidade
pré-incubação
Assistência e
acompanhamento
da residente
impactos
Captação de
recursos
Qualidade dos
serviços prestados
6
8
9_
Satisfação da
incubada
Satisfação da equipe
da incubadora
10
Caixa
Taxas de serviços
Despesas
Desenvolvimento
tecnológico
Produtividade
Imagem da
comunidade
Qualidade percebida
pelos clientes
4
Royalties
Faturamento
(outros serviços)
Acompanhamento
das graduadas e
_
_
_
Incentivo à
pesquisa
Integração
univ./empresa
Geração de
emprego e renda
Incentivo ao
empreend.
Marketing/imagem
da incubadora
Diversificação
econômica
Autonomia
financeira
e inovação
Infra-estrutura
tante uma análise periódica (através dos dados históricos) da estru-
tura, que levará à identificação de novas dependências e impactos
ainda não relacionadas ou, até mesmo, à eliminação de uma rela-
ção que não se verificou com os dados reais.
Este tipo de modificação no BSC não só é esperado como é uma
das principais características deste tipo de estrutura de indicadores:
o Balanced Scorecard nunca deve ser encarado como um modelo es-
tanque. A estrutura deve estar em constante adaptação, mostrando
sua capacidade de acompanhar a evolução da realidade da incuba-
dora, retratando e incorporando novas informações.
As atividades relativas a apoio e suporte estão relacionadas de
maneira mais forte aos quadros de produtividade e tempo, dentro
dos processos internos da incubadora. Entretanto, para os outros
processos, a característica mais importante é a qualidade e como
têm influências diferentes em outros processos, foram detalhados.
As figuras 14 e 15 apresentam as duas estruturas de indicadores de
desempenho (da incubadora e das empresas residentes) detalhadas.
Figura 15 – Estrutura BSC detalhada de indicadores de
desempenho para empresas residentes
Financeiros
C
li
e
n
te
s
P
ro
ce
s
s
o
s
In
te
rn
o
s
Crescimento e Inovação
Caixa
Receita
Capital de risco
Empréstimos e
financiamentos
privados
Caixa
Receita
Capital de risco
Empréstimos e
financiamentos
privados
Novos clientes
Satisfação
dos clientes
Taxas de serviços
10
2
Despesas
Incubadora
(não caixa)
Qualidade do
plano neg.
Cumprimento
do plano neg.
Qualidade
Tempo
Produtividade
Satisfação dos
funcionários
Investimento em
treinamento
Investimentoem
inovação
9
7
8
6
4
5
3
1
Lista de Indicadores de Desempenho
Dentro da estrutura de indicadores definida acima, cada “caixa”
deve ser preenchida com um ou mais indicadores de desempenho
que devem ser calculados e monitorados constantemente.
Nas páginas seguintes, apresentamos uma tabela não exaustiva
com sugestões de indicadores para a composição da estrutura. Esta
lista constitui uma síntese dos indicadores encontrados nas biblio-
grafias pesquisadas relativas a Incubadoras de Empresas e daqueles
sugeridos no primeiro seminário do projeto. Assim, cada incubado-
ra deve analisar que indicadores melhor enquadram-se à sua estru-
tura particular, podendo ser gerados outros indicadores que sejam
necessários para o acompanhamento de seu desempenho.
A tabela de indicadores que se segue está organizada segundo as
quatro vistas do Balanced Scorecard e cada indicador encontra-se agru-
pado de acordo com a “caixa” a que diz respeito dentro da lógica já
descrita do BSC.
48 INCUBADORAS DE EMPRESAS INCUBADORAS DE EMPRESAS 49
serodacidnI
*megirO
1 2 3 4 5
**SETNEILCSODAVITCEPSREP
omsirodedneerpmeoaovitnecnI
omsirodedneerpmeedsanilpicsidsansonulaedoremúN
/omsirodedneerpmeedanilpicsidansonulaedoremúN
anilpicsidadsonulasatsoporporemúN
gnitekraM arodabucniadmegami/
sodasseretniasotnemidnetaedoremúN
oãçapucoedaxaT
avitartsinimdaelairetamaruturtse-arfniadotsuceedadilauQ
mocsotsaG gnitekram onaonlatotatieceR/onaon
ariecnanifaimonotuA
soirpórpsosrucerropsotrebocsiatotsotsucsod%
ropsotreboc)sotnemitsevni+siatotsotsuc(siatotsotsagsod%
soirpórpsosrucer
saserpmesalepsotrebocsianoicareposotsucsodecidnÍ
setneilcsolepadibecrepedadilauQ
edadinumocadmegamI
SONRETNISOSSECORPSODAVITCEPSREP
sotcapmiesadaudargsadotnemahnapmocA
sodatserpsoçivressodedadilauQ
oãçabucni-érpadedadilauQ
sodanoiceles/sotadidnacedoremúN
sodanoiceles/sodatneserpaoicógenedsonalP
oãçelesadedadilauQ
sodanoiccefnocsonalpedoremúN/latideodsadariteredoremúN
sodalatsni/sodanoicelesedoremúN
etnediseradotnemahnapmocaeaicnêtsissA
sosruceredoãçatpaC
sodavorpa/sodaticilossosruceredlatoT
sodavorpa/sodaraperpsotejorpedoremúN
edadivitudorp/opmeT
aicnêdiseredoidémopmeT
,sodaregsogerpmeedoremún/arodabucnilanoicarepootsuC
.ctesaserpme
saserpmeoremún,sodaregsotudorporemún/launalatototsuC
sadaudarg+sadabucni
serodacidnI *megirO
1 2 3 4 5
**SETNEILCSODAVITCEPSREP
adabucniadoãçafsitaS
saserpmesadoãçafsitasedlevíN
aserpme/edadisrevinuoãçargetnI
sodaregsoigátseedoremúN
airecrapmesodivlovnesedsotejorpedoremúN
edadisrevinuadsaicnêdnepedesoirótarobaledosuodaicnêüqerF
asiuqsepàovitnecnI
asiuqsepedortnec/edadisrevinumocsotejorpedoremúN
ocigóloncetotnemivlovneseD
aigoloncetedaicnêrefsnartedsecidnÍ
,edadisrevinuamocsotartnoC( ffo-nips )
laidnumessalcoãçavonI
saserpmesadoãçazinredomedotcapmI
sodaregsotudorpedoremúN
sadaregsetnetapedoremúN
ocimônoceotnemivlovneseD
saserpmesadoãçatropxeedlaicnetoP
sadaregsaserpmeedoremúN
ossecuseedadilatromedsaxaT
saserpmesadotnemicsercedaxaT
sodaregsotsopmiedlatoT
saserpmesadotnemarutafedlatoT
roiretnaonaonlatotatieceR/onaonlatotatieceR
onsodaregsotsopmiedlatoT/onaonsodaregsotsopmiedlatoT
roiretnaona
oremún/onaon)sadaudarguo(sadabucnisaserpmeedoremúN
roiretnaonaon)sadaudarguo(sadabucnisaserpme
sotudorporemún/onaonodacremonsotiecasotudorpedoremúN
roiretnaonaonodacremonsotieca
roiretnaonaonlatototnemarutaF/onaonlatototnemarutaF
acimônoceoãçacifisreviD
adnereogerpmeedoãçareG
sodagerpmesoiránoicnufedoremúN
sodacifilauqsogerpmeedoremúN
sogapsoirálaS
onsodaregsogerpmeoremún/onaonsodaregsogerpmeedoremúN
roiretnaona
*Legenda: Origem dos indicadores: 1. Seminário; 2. NBIA; 3. Anprotec; 4. Novos; 5. Livro da Ednalva.
**Para os indicadores da perspectiva de clientes, no caso dos investidores públicos, é importante apresentar
também a razão entre os indicadores de impacto socioeconômico e o total de investimentos realizados por
entidades públicas.
50 INCUBADORAS DE EMPRESAS INCUBADORAS DE EMPRESAS 51
ANÁLISE DE STAKEHOLDERS, MISSÃO, MODELOS DE NEGÓCIOS E
ESTRUTURAS DE INDICADORES
Para que pudessem ser geradas estruturas de Indicadores de De-
sempenho específicas, foi solicitado, conforme já descrito anterior-
mente, que cada incubadora desenvolvesse uma análise de
stakeholders, definisse sua missão/visão específica e um Modelo de
Negócios. Das oito incubadoras envolvidas no projeto, todas forne-
ceram as informações solicitadas.
Com base nos trabalhos apresentados, com ênfase nas missões/
visões estabelecidas, foram desenvolvidas estruturas de indicadores
específicas para cada incubadora. Para as incubadoras da UFF,
COPPE, UFRRJ, INT e Bio-Rio foram desenvolvidas apenas es-
truturas simplificadas. Nos casos da PUC-Rio, UERJ e CEFET, que
apresentaram informações mais detalhadas, elaboramos modelos
detalhados como exemplo da aplicação da metodologia BSC.
Devido ao nível de abrangência das definições de missão e visão
de grande parte das incubadoras, a tarefa de definição de estruturas
de indicadores específicas ficou dificultada. Com definições que
apresentem maior clareza quanto aos objetivos estratégicos do pro-
grama, a análise poderia se voltar para os aspectos mais relevantes
de cada incubadora, definindo-se então particularidades imprescin-
díveis para uma boa elaboração de uma estrutura de indicadores.
As análises dos stakeholders feitas pelas incubadoras também não
alcançaram o nível de complexidade necessário para gerar-se uma
estrutura mais consistente com a realidade. Outras informações acer-
ca dos próprios stakeholders e do modelo financeiro da incubadora
deveriam ser levantadas a fim de que fossem esclarecidas as rela-
ções entre as vistas de clientes e financeira e pudéssemos passar a
trabalhar em cima de um modelo mais transparente.
Nas estruturas, optamos por mostrar apenas as caixas responsá-
veis pela grande alavancagem necessária ao alcance dos objetivos
estratégicos mencionados pelas incubadoras. Isto é, estas são as estru-
turas que formam os circuitos virtuosos capazes de surtir maior im-
pacto na obtenção do desempenho almejado. Isto não significa que
os indicadores relativos às caixas eliminadas não devam/possam ser
acompanhados, apenas deve-se perseguir um melhor desempenho
serodacidnI
*megirO
1 2 3 4 5
OÃÇAVONIEOTNEMICSERCEDAVITCEPSREP
arodabucniadotnemanierT
arodabucniadepiuqeadoãçacifilauQ
epiuqeadotnemaniertmesotnemitsevniedlatoT
/onaonepiuqeadotnemaniertmesotnemitsevniedlatoT
onaonlatotatiecer
oãçavoniearuturtse-arfnI
etnenamreplairetamesotnemapiuqesovonedoãçisiuqaansotsaG
onaonlatotatiecer/onaon
onseõçalatsnisadoãçailpmauooãçazinredomanadazilituatiecer%
ona
onaonlatotatiecer/oãtsegadesossecorpedairohlemarapsotsaG
arodabucniadepiuqeadoãçafsitaS
arodabucniadepiuqeadoãçafsitasedlevíN
ARIECNANIFAVITCEPSREP
arotsegoidísbuS
arotseGedaditnEalepsodaidisbussiatotsotsag%
odidrepodnufaotnemaicnaniF
siatotsatiecer/odidrepodnufasotnemaicnaniF
)soçivressortuo(otnemarutaF
siatotsatiecer/soçivressortuomocotnemarutaF
soçivresedsaxaT
aicnêlpmidaniedaxaT
siatotsatiecer/sadibecersoçivresedsaxaT
sianoicareposotsuc/sadibecersoçivresedsaxaT
sasepseD
siatotsasepsed/siatotsotsuC
siatotsasepsed/sotnemitsevniedlatoT
seitlayoR
seitlayoR siatotsatiecer/sodibecer
saserpmeedotnemarutafoerbos%
siatotsatiecer/sadibecersaserpmesadotnemarutaferbossaxaT
52 INCUBADORAS DE EMPRESAS INCUBADORAS DE EMPRESAS 53
Financeiros
C
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s
 In
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rn
o
s
Crescimento e Inovação
Caixa
Investimento em
inovação
gestora Despesas
3
Desenvolvimento
tecnológico
Incentivo
ao empreend.
Assistência eDesenvolvimento
econômico
(Niterói)
Financiamento
a fundo perdido
Qualidade seleção
Captação de
recursos
_
Produtividade
Tempo
1
3
2
_
Subsídio
acomp. residentes
Figura 16 – Estrutura BSC para a incubadora da UFF
Financeiros
C
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s
P
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o
s
 In
te
rn
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s
Crescimento e Inovação
inovação
da empresa
Qualidade,
tempo e
produtividade
Satisfação
dos clientes
Cumprimento
do plano neg.
Novos
clientes
_CaixaInvestimento em
inovação
da empresa
Financiamentos,
empréstimos,
investimentos etc.
Despesas
Qualidade,
tempo e
produtividade
Satisfação
dos clientes
1
3
Cumprimento
do plano neg.Novos
clientes
2
_
Figura 17 – Estrutura BSC para empresas da incubadora da UFF
dentro destes circuitos críticos, uma vez que são cruciais para a ob-
tenção de boas performances em relação às metas almejadas.
Esta metodologia também pressupõe a realização de revisões
estratégicas periódicas e sistemáticas de modo a trabalhar os circui-
tos certos, no momento certo e a realização de um contínuo feedback
para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoá-la.
A seguir, são apresentados os extratos mais relevantes dos traba-
lhos de cada incubadora, algumas considerações e as estruturas de
indicadores geradas em cada caso. Estes modelos refletem uma inter-
pretação do grupo que deve ser ratificada, após discussões e análises
pertinentes, o que deve requerer algumas redefinições caso a caso.
UFF
MISSÃO: “Graduar empresas inovadoras e fortalecer a cultura em-
preendedora na Universidade Federal Fluminense, articulando-se
com as políticas públicas e privadas de desenvolvimento científico
e tecnológico.”
VISÃO: “Contribuir para a modernização tecnocientífica do País
e, conseqüentemente, do seu desenvolvimento socioeconômico ofe-
recendo inovações tecnológicas através de empreendimentos sóli-
dos de base tecnológica.”
A incubadora ainda salientou que Niterói possui vocação para a
indústria de informática, naval, pesqueira, saúde, comércio e turis-
mo, ou seja, sua principal vocação está no setor terciário. Mencio-
nou também que suas principais áreas de interesse são as de infor-
mática, telecomunicações, eletroeletrônica, meio ambiente, saúde e
gestão do conhecimento.
Ficou claro que o desenvolvimento dos projetos da incubadora deve
sempre contar com o envolvimento de professores, o que deve ser con-
siderado no momento de traçar circuitos virtuosos para a incubadora.
Um destes circuitos, poderia ser pensado pressupondo-se que, para atrair
novos empreendedores, haveria a necessidade de disseminar mais for-
temente uma “cultura empreendedora” inicialmente na própria uni-
versidade, aumentando-se, conseqüentemente, a sensibilização da co-
munidade local, com conseqüente aumento de subsídios.
54 INCUBADORAS DE EMPRESAS INCUBADORAS DE EMPRESAS 55
Financeiros
C
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ce
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 In
te
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o
s
Crescimento e Inovação
Caixa
Investimento em
inovação
da empresa
Despesas
_
1
2
3
Caixa
Investimento em
inovação
da empresa
Financiamentos,
empréstimos,
investimentos etc.
Despesas
Qualidade,
tempo e
produtividade
Satisfação
dos clientes
Figura 19 – Estrutura BSC para empresas da incubadora INEAGRO (UFRRJ)
Núcleo de Parcerias Tecnológicas – NUPT (INT)
MISSÃO: “Apoiar a formação e a consolidação de micro e peque-
nas empresas de base tecnológica, nos seus aspectos tecnológicos,
gerenciais, mercadológicos e de recursos humanos, de modo a asse-
gurar o seu fortalecimento e a melhoria do seu desempenho.”
VISÃO: “Incentivar a formação de empresas que se constituam
em efetivos pólos multiplicadores de produtos, processos e pesqui-
sas tecnológicas gerados pelo INT ou que se relacionem fortemente
com suas áreas de atuação.”
A incubadora do INT ainda definiu sua direção geral: tornar-se
um centro de referência em Incubadora de Empresas, cultura em-
preendedora e inovação, apontou as áreas de atuação do INT: quí-
mica industrial, tecnologia dos materiais e engenharia industrial e
os setores de interesse do NUPT: engenharia de produção, dese-
nho industrial e materiais.
Incubadora de Empresas do Instituto Tecnologia –
INEAGRO (UFRRJ)
MISSÃO: “Participar do desenvolvimento da sociedade (e da
agroindústria) incubando empresas de base tecnológica capazes de
gerar e transmitir conhecimento científico, tecnológico e cultural.”
VISÃO: “Atuar na formação de pessoas disseminando a inovação
tecnológica respeitando acima de tudo a vida no planeta.”
A incubadora definiu seu escopo de atividades como estando
relacionado a empresas de base tecnológica com ênfase nas áreas
de engenharia de alimentos, engenharia química, engenharia agrí-
cola e biotecnologia ligadas à agroindústria.
Uma questão que deve ser ressaltada nesta estrutura foi a dificulda-
de encontrada em se definir relações que contemplem a idéia expressa
na visão de “respeito à vida no planeta”. A definição poderia ser mais
bem trabalhada pela incubadora, levantando-se, inclusive, a hipótese
de se criar uma nova perspectiva na estrutura de indicadores relaciona-
da à preservação ambiental ou ao direcionamento das inovações no
sentido de gerar produtos que preservem o meio ambiente.
Financeiros
C
li
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n
te
s
P
ro
ce
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s
o
s
 In
te
rn
o
s
Crescimento e Inovação
Investimento em
inovação
1
Desenvolvim.
tecnológico
Integração
./Empresa
marketing/
imagem
da incubadora
3 _
Caixa
Investimento em
inovação
Subsídio
gestora Despesas
1
2
Desenvolvimento
tecnológico
Integração
univ./empresa
Marketing/
imagem
da incubadora
Assistência e
acomp. residentes
Incentivo à
pesquisa
Financiamento
a fundo perdido
_
Figura 18 – Estrutura BSC para a incubadora INEAGRO (UFRRJ)
56 INCUBADORAS DE EMPRESAS INCUBADORAS DE EMPRESAS 57
Para tornar-se um Centro de Referência em Incubadora de Em-
presas, Cultura Empreendedora e Inovação a incubadora deveria
intensificar o desenvolvimento/treinamento dos funcionários da
incubadora o que melhoraria os processos internos de modo a man-
ter um melhor acompanhamento das incubadas e melhorar o
marketing interno e externo da incubadora.
Bio-Rio
MISSÃO: “Estimular a criação e a sustentabilidade de pequenas
empresas do setor de Biotecnologia e de áreas afins, visando à pro-
moção e o apoio da pesquisa e do desenvolvimento tecnológico e
de sua aplicação à atividade produtiva, no espírito do bem maior da
sociedade brasileira.”
VISÃO: “Criação de um parque de Biotecnologia e áreas afins.”
Para estimular a fixação das empresas incubadas no Parque Tec-
nológico, a incubadora deveria melhorar os seus processos inter-
nos de gestão, de modo a garantir o sucesso das incubadas e a sua
Figura 22 – Estrutura BSC para a incubadora da Bio-Rio
Financeiros
C
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n
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s
P
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s
o
s
 In
te
rn
o
s
Crescimento e Inovação
2
_
Subsídio
gestora
2
3
1
_
Investimento em
inovação
Caixa
Despesas
tecnológico
Desenvolvimento
econômico
Incentivo à
pesquisa
Assistência e
acomp. residentes
Qualidade da
seleçãoDesenvolvimento
Figura 20 – Estrutura BSC para a incubadora do INT
Financeiros
C
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e
n
te
s
P
ro
ce
s
s
o
s
 In
te
rn
o
s
Crescimento e Inovação
Caixa
Subsídio
gestora Despesas
2
3
Integração
univ./empresa
Desenvolvimento
econômico
Incentivo à
pesquisa
1
Investimento em
treinamento da
incubadora
Marketing/
imagem
da incubadora
Financiamento
a fundo perdido
_
Assistência e
acomp. residentes
Qualidade da
Produtividade
seleção
Figura 21 – Estrutura BSC para empresas da incubadora do INT
Financeiros
C
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e
n
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s
P
ro
ce
s
s
o
s
 In
te
rn
o
s
Crescimento e Inovação
Investimento em
da empresa
1
3
2
do plano neg.
inovação
Financiamentos,
empréstimos,
investimentos etc.
Qualidade,
tempo e
produtividade
Satisfação
dos clientes
Cumprimento
do plano neg.
Novos
clientes
_Caixa
Despesas
58 INCUBADORAS DE EMPRESAS INCUBADORAS DE EMPRESAS 59
Financeiros
C
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n
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s
P
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s
o
s
 In
te
rn
o
s
Crescimento e Inovação
Caixa
Subsídio
gestora Despesas
1
2
Geração de
empregos e renda
Acompanhamento
da residente
Financiamento
a fundo perdido
Desenvolvimento
de projetos
Investimento em
treinamento da
incubadora
_
Desenvolvimento
tecnológico
Incentivo à
pesquisa
Figura 24 – Estrutura BSC para a incubadora da COPPE/UFRJ
Financeiros
C
li
e
n
te
s
P
ro
ce
s
s
o
s
In
te
rn
o
s
Crescimento e Inovação
Caixa
Investimento em
treinamento
da empresa
Financiamentos,
empréstimos,
investimentos etc.
Despesas
Qualidade,
tempo