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22/11/2021 20:08 P2 - Prova On-line (Acessar)
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Página inicial Disciplinas e Espaços Fundamentos da Administração - 2021_03_EAD_E
Avaliações P2 - Prova On-line (Acessar)
Questão 1
Correto
Atingiu 1,00 de
1,00
Iniciado em quinta, 7 out 2021, 20:01
Estado Finalizada
Concluída em quinta, 7 out 2021, 20:30
Tempo
empregado
29 minutos 4 segundos
Avaliar 10,00 de um máximo de 10,00(100%)
Texto de Apoio:
Os conhecimentos práticos gerados nas organizações vêm
contribuindo para a criação de acervos teóricos e empíricos
e sofrendo refinamento ao longo do tempo. Algumas teorias,
além de gerarem novos conhecimentos, mantiveram os
princípios de outras, aperfeiçoando-os com o acréscimo de
novas ideias. 
---
Como é chamado o princípio que visa à seleção do melhor
trabalhador para cada tarefa, ensinando-o e treinando-o
para produzir mais e melhor? 
Escolha uma opção:
a. Princípio do controle.
b. Princípio da execução.
c. Princípio do planejamento.
d. Princípio da exceção.
e. Princípio do preparo. 
Sua resposta está correta.
É o princípio do preparo que visa à seleção do melhor
trabalhador para cada tarefa, ensinando-o e treinando-o
para produzir mais e melhor, além de preparar  máquinas e
equipamentos, arranjo físico, ferramentas e materiais
adequados para a produção. 
A resposta correta é: Princípio do preparo.
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Questão 2
Correto
Atingiu 1,00 de
1,00
Questão 3
Correto
Atingiu 1,00 de
1,00
Empresa é uma instituição jurídica despersonalizada,
caracterizada pela atividade econômica organizada ou
unitariamente estruturada, destinada à produção ou
circulação de bens ou de serviços para o mercado ou à
intermedição deles no circuito econômico, colocando em
funcionamento o estabelecimento a que se vincula, por meio
do empresário individual ou societário, entre personalizado,
que a representa no mundo negocial (DINIZ, 2011). Sobre os
perfis das empresas, assinale a alternativa incorreta: 
Escolha uma opção:
a. Funcional – é o empreendedorismo, o conjunto de
atividades voltadas para um fim determinado.
b. Objetivo – é o patrimônio, os bens da empresa.
c. Corporativo – é a organização, a empresa como
instituição.
d. Considerada sujeito de direitos – quem exerce os
direitos e contrai as obrigações é a própria empresa. 
e. Subjetivo – é a pessoa que exerce a atividade
empresária, ou seja, o empresário.
Sua resposta está correta.
A empresa não é considerada sujeito de direitos, então,
quem exerce os direitos e contrai as obrigações é o
empresário, e não a própria empresa.  
A resposta correta é: Considerada sujeito de direitos – quem
exerce os direitos e contrai as obrigações é a própria
empresa.
As habilidades gerenciais podem ser aprendidas e
desenvolvidas e que isso é possível por meio de processos
educacionais ou mesmo no dia a dia, enquanto o gerente
exerce suas atividades e enfrenta problemas e mudanças
organizacionais.  
Nesse aprendizado a aquisição de conhecimentos sobre
administração, definição de objetivos e formulação de
políticas diz respeito a qual habilidade gerencial? 
Escolha uma opção:
a. Habilidade comportamental.
b. Habilidade de resolução de conflitos.
c. Habilidade analítica.
d. Habilidade de ação.
e. Habilidade cognitiva. 
Sua resposta está correta.
No desenvolvimento da habilidade cognitiva, além dos
conhecimentos sobre administração, definição de objetivos e
formulação de políticas, o gerente também deve conhecer
sobre a estrutura, os processos e comportamentos
organizacionais. 
A resposta correta é: Habilidade cognitiva.
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Questão 4
Correto
Atingiu 1,00 de
1,00
Com o intuito de reforçar a liderança como uma maneira de
incrementar tarefas, tais como aperfeiçoar a produção por
meio do trabalho de homem e máquina; fazer com que as
pessoas sintam orgulho na realização de suas tarefas;
resolver suas dificuldades e realizar o melhor trabalho em
menor tempo. 
Este contexto define que o papel do gerente é: 
Escolha uma opção:
a. Orientador do grupo na realização dos processos. 
b. Moderador dos conflitos hierárquicos que ocorrem nos
diferentes níveis organizacionais.
c. Realizador das tarefas pertencentes aos processos.
d. Centralizador do grupo na realização dos processos.
e. Demagogo em resolver conflitos de convivência.
Sua resposta está correta.
Sendo orientador, pois o líder visualiza na prática a melhoria
contínua do grupo na atuação das tarefas, e nas demais
ações apresentadas o líder acaba não permitindo que o
grupo se desenvolva e  que os indivíduos se tornem futuros
líderes. 
A resposta correta é: Orientador do grupo na realização dos
processos.
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Questão 5
Correto
Atingiu 1,00 de
1,00
Estrutura funcional é uma estrutura organizacional composta
de todos os departamentos de uma organização para
produzir seus bens ou serviços. Trata-se de um grupo de
pessoas que trabalham juntas e possuem habilidades
similares ou usam o mesmo tipo de conhecimento,
ferramentas ou técnicas para realizar seus trabalhos.
Produção, vendas e pesquisa, assim como desenvolvimento,
normalmente são organizados em departamentos
funcionais. 
Assinale a alternativa que representa uma desvantagem da
estrutura funcional: 
Escolha uma opção:
a. Podem ser realizadas economias de escala. Quando se
agrupam pessoas com habilidades semelhantes, a
empresa pode comprar equipamentos mais eficientes e
obter descontos pelo grande volume de compras.
b. As pessoas têm mais oportunidades de treinamento
especializado e desenvolvimento aprofundado de
habilidades.
c. Os padrões de desempenho são mais bem mantidos.
Pessoas com treinamento e interesses parecidos podem
desenvolver uma preocupação comum com o
desempenho em seus cargos.
d. Os consultores desenvolvem perícia funcional, mas
carecem de conhecimento sobre outras áreas do
negócio; tornam-se especialistas e não generalistas.
Surgem conflitos entre funções e a comunicação e a
coordenação são prejudicadas. 
e. O monitoramento do ambiente torna-se mais eficaz.
Cada grupo funcional mostra-se mais alinhado aos
acontecimentos no próprio campo e, por isso, pode
adaptar-se mais prontamente.
Sua resposta está correta.
Essa estrutura pode promover a diferenciação funcional, mas
não a integração funcional. 
A respostacorreta é: Os consultores desenvolvem perícia
funcional, mas carecem de conhecimento sobre outras áreas
do negócio; tornam-se especialistas e não generalistas.
Surgem conflitos entre funções e a comunicação e a
coordenação são prejudicadas.
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Questão 6
Correto
Atingiu 1,00 de
1,00
O professor Hofstede tornou-se uma referência mundial há
cerca de quarenta anos, onde iniciou um estudo sobre a
cultura nacional. A sua pesquisa é retrabalhada até hoje por
vários pesquisadores e é referência mundial sobre a cultura
nacional. A pesquisa mostra uma série de fatores que
identificam e diferenciam as culturas de diversas nações.  
Assinale a alternativa que não representa uma dimensão da
cultura nacional: 
Escolha uma opção:
a. Evitar a incerteza.
b. Individualismo versus coletivismo.
c. Orientação a longo prazo versus a curto prazo.
d. Distância do poder.
e. Novas tecnologias. 
Sua resposta está correta.
Novas tecnologias proporcionam a expansão do processo de
globalização e abertura de mercados, mas não representa
uma dimensão da cultura nacional proposta por Hofstede.  
A resposta correta é: Novas tecnologias.
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Questão 7
Completo
Atingiu 2,00
de 2,00
Não existe um modelo universal de gestão, nem uma única
teoria de administração global no mundo. A própria palavra
“gestão” tem inúmeros significados e em cada país pode ser
tratada de uma forma ou de outra, pois está atrelada
diretamente ao gerenciamento dos processo e das pessoas. 
Já a cultura organizacional deve ser tratada como um
acontecimento isolado, possuindo aspectos bastante
distintos das características de uma cultura nacional. 
Descreva a teoria cultural de Hofstede apresentando o viés
de cinco dimensões referentes às diferenças dos valores
entre as culturas nacionais.  
Distância ao poder: É uma forma de medir quanto membros
menos poderosos em uma sociedade aceitam e esperam a
distribuição desigual existente. Está diretamente relacionada
com a maneira encontrada pelas diferentes sociedades em
lidar com as questões de desigualdade entre os indivíduos.
 
individualismo vs coletivismo: O individualismo estaria
relacionado com valores que enfatizam a autonomia da
pessoa, enquanto que o coletivismo o faria com valores que
enfatizam a dependência do indivíduo em relação ao
endogrupo (grupo de pertença). 
 
Masculinidade versus feminilidade: Refere-se ao grau de
prevalência de valores como a agressividade, a busca por
dinheiro e bens materiais e a competitividade. 
 
evitar a incerteza: Hofstede definiu esta dimensão como o
grau de ameaça percebido por membros de uma cultura em
situações incertas ou desconhecidas.
 
orientação a longo prazo vs a curto prazo: Hofstede define
que o longo prazo está associado a valores orientados em
direção ao futuro, como a persistência; já o curto
prazo está orientado em direção ao passado e presente,
como a tradição e as obrigações sociais. 
Distância do poder – ou distância hierárquica, pois tem o
intuito de avaliar o quanto os membros com menos poder
emu ma sociedade aceitam e preveem a distribuição
desigual, sendo mensurada através de sistemas que
possuem poderes menores. 
Individualismo versus coletivismo – Esta dimensão tem a ver
com as pessoas e os grupos do qual pertencemos. A ideia é
constatar se as pessoas querem apenas tomar conta de si
próprias, das suas famílias e/ou organizações que estão
atreladas, ou se fazem parte de uma sociedade com ou sem
relação entre os indivíduos. 
Masculinidade versus feminilidade – prevê a determinação
dos papéis dos homens e das mulheres emu ma sociedade.
Cada cultura define estes papéis de maneiras diferentes.
Aumento do nível educacional em consequência da
disseminação de hábitos culturais diferentes.
Evitar a incerteza – é o grau de ameaça que pode ser
constatado pelos membros de uma cultura em momentos
desconhecidos ou de incertezas. Representa o sentimento de
afiliação que as pessoas sentem ou as inseguranças com os
riscos e situações não previstas. 
Orientação a longo prazo versus a curto prazo – mensurado
pelas tradições dos acontecimentos passados ou presentes,
onde a sociedade irá se basear em um outro aspecto,
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sempre visualizando os benefícios apresentados e que
desejam para o futuro.   
 
Comentário:
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Questão 8
Completo
Atingiu 2,00
de 2,00
Você é o administrador de uma empresa que presta serviços
de consultoria de gestão para outras empresas. Os
consultores são altamente qualificados, tanto que muitas
vezes são requisitados por outras empresas. Os projetos tem
sido bem-sucedidos e os clientes costumam demonstrar
satisfação pelo trabalho realizado, no entanto, há uma
reclamação constante de que os projetos tem levado muito
tempo para se concretizar, devido a capacidade reduzida da
empresa no atendimento aos clientes de maneira
simultânea. A empresa adota uma estrutura funcional,
buscando se dedicar a poucos projetos de consultoria ao
mesmo tempo e primando pela especialização e eficiência
dos membros da equipe.
Tendo em vista que o número de consultores é suficiente, um
dos consultores sugere uma reestruturação na estrutura
organizacional da empresa.
---
Baseado no texto acima, resposta as seguintes questões:
a) Você considera a ideia do consultor ter encontrado a
possível solução para o problema ou prefere manter a atual
estrutura organizacional de maneira funcional?
b) Se optar por reestruturar a estrutura organizacional da
empresa, qual modelo estrutural você julga ser mais
adequado a essa empresa?
c) Por quê? (Mencione pelo menos 3 pontos fortes e fracos do
novo modelo ou do atual modelo adotado na empresa).
 
Em uma organização funcional, os cargos são especializados
e agrupam-se de acordo com funções de negócio e as
habilidades que exigem.
A tradicional abordagem funcional traz diversas vantagens:
1. Podem ser realizadas economias de escala. Quando se
agrupam pessoas com habilidades semelhantes, a empresa
pode comprar equipamentos mais eficientes e obter
descontos pelo grande volume de compras.
2. O monitoramento do ambiente torna-se mais eficaz. Cadagrupo funcional mostra-se mais alinhado aos
acontecimentos no próprio campo e, por isso, pode adaptar-
se mais prontamente.
3. Os padrões de desempenho são mais bem mantidos.
Pessoas com treinamento e interesses parecidos podem
desenvolver uma preocupação comum com o desempenho
em seus cargos.
4. As pessoas tem mais oportunidades de treinamento
especializado e desenvolvimento aprofundado de
habilidades.
5. Os especialistas em funções técnicas ficam relativamente
livres do trabalho administrativo.
6. A tomada de decisão e as linhas de comunicação são
simples e facilmente compreendidas.
 
No entanto, o modelo funcional também apresenta
desvantagens.
Os consultores desenvolvem perícia funcional, mas carecem
de conhecimento sobre outras áreas do negócio; tornam-se
especialistas e não generalistas. Surgem conflitos entre
funções e a comunicação e a coordenação são
prejudicadas. Em suma, essa estrutura pode promover a
diferenciação funcional, mas não a integração funcional.
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Com isso, a estrutura funcional pode ser mais apropriada em
ambientes simples e estáveis. Se a organização tornar-se
fragmentada (ou desintegrada), pode ter dificuldade para
desenvolver novos produtos e levá-los ao mercado, assim
como para reagir rapidamente a mudanças de exigências
dos clientes e outras. Principalmente quando as empresas
estão crescendo e o ambiente empresarial está em
mutação, elas precisam integrar suas áreas de trabalho com
mais eficácia para obter flexibilidade e sensibilidade.
Por isso, outras formas de departamentalização podem ser
mais flexíveis e sensíveis do que a estrutura funcional, ainda
mais se tratando de uma empresa de consultoria, que atua
em um ambiente bastante dinâmico.
Dessa forma, o modelo de organização divisional parece ser
mais adequado a esse caso, o qual agrupa todas as funções
em uma só divisão e duplica funções em todas as divisões.
No organograma divisional cada divisão tem seus próprios
departamentos operacionais. Cada divisão pode agir quase
como se fosse uma empresa ou um centro de lucros em
separado e trabalhar com autonomia para realizar as metas
e os projetos da empresa como um todo. A principal
vantagem desse tipo de departamentalização (por projetos
de consultoria, por exemplo é a capacidade de concentrar o
foco sobre as necessidades dos clientes e fornecer um
atendimento melhor e mais rápido, ainda que seja uma
maneira mais dispendiosa, ganha-se em agilidade na
prestação dos serviços.
O aluno ainda pode optar por uma organização matricial,
que é uma forma híbrida em que se sobrepõem as formas
funcional e divisional. Os gestores e funcionários reportam-se
a dois chefes um gestor funcional e um gestor divisional,
criando uma dupla linha de comando.
Como as demais estruturas organizacionais, a matricial tem
vantagens e desvantagens:
Vantagens
1) A tomada de decisões é descentralizada a um ponto que
permite o correto processamento das informações e a
aplicação do conhecimento relevante.
2) Há amplas redes de comunicação para ajudar a
processar grandes volumes de informação.
3) Com a delegação das decisões aos níveis adequados, os
altos níveis de gestão não se sobrecarregam com decisões
operacionais.
4) A utilização de recursos é eficiente porque os principais
insumos são compartilhados por diversos programas ou
produtos importantes.
5) Os funcionários aprendem as habilidades colaborativas
necessárias para operar em um ambiente caracterizado por
reuniões frequentes e interações mais informais.
6) Criam-se rotas de carreira duplas à medida que mais
opções de carreira surgem dos dois lados da empresa.
Desvantagens
1) Podem surgir confusões porque as pessoas não tem um
único superior perante o qual se sintam responsáveis.
2) O conceito incentiva os gestores que compartilham
subordinados a lutar por poder.
3) Pode surgir uma crença equivocada que a gestão
matricial seja o mesmo que a tomada de decisões em grupo,
isto é, que todos devam ser consultados a respeito de cada
decisão.
4) Um excesso de democracia pode levar a falta de ação.
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Em uma organização funcional, os cargos são especializados
e agrupam-se de acordo com funções de negócio e as
habilidades que exigem.
A tradicional abordagem funcional traz diversas vantagens:
1. Podem ser realizadas economias de escala. Quando se
agrupam pessoas com habilidades semelhantes, a empresa
pode comprar equipamentos mais eficientes e obter
descontos pelo grande volume de compras.
2. O monitoramento do ambiente torna-se mais eficaz. Cada
grupo funcional mostra-se mais alinhado aos
acontecimentos no próprio campo e, por isso, pode adaptar-
se mais prontamente.
3. Os padrões de desempenho são mais bem mantidos.
Pessoas com treinamento e interesses parecidos podem
desenvolver uma preocupação comum com o desempenho
em seus cargos.
4. As pessoas tem mais oportunidades de treinamento
especializado e desenvolvimento aprofundado de
habilidades.
5. Os especialistas em funções técnicas ficam relativamente
livres do trabalho administrativo.
6. A tomada de decisão e as linhas de comunicação são
simples e facilmente compreendidas.
No entanto, o modelo funcional também apresenta
desvantagens.
Os consultores desenvolvem perícia funcional, mas carecem
de conhecimento sobre outras áreas do negócio; tornam-se
especialistas e não generalistas. Surgem conflitos entre
funções e a comunicação e a coordenação são
prejudicadas. Em suma, essa estrutura pode promover a
diferenciação funcional, mas não a integração funcional.
Com isso, a estrutura funcional pode ser mais apropriada em
ambientes simples e estáveis. Se a organização tornar-se
fragmentada (ou desintegrada), pode ter dificuldade para
desenvolver novos produtos e levá-los ao mercado, assim
como para reagir rapidamente a mudanças de exigências
dos clientes e outras. Principalmente quando as empresas
estão crescendo e o ambiente empresarial está em
mutação, elas precisam integrar suas áreas de trabalho com
mais eficácia para obter flexibilidade e sensibilidade.
Por isso, outras formas de departamentalização podem ser
mais flexíveis e sensíveis do que a estrutura funcional, ainda
mais se tratando de uma empresa de consultoria, que atua
em um ambiente bastante dinâmico.
Dessa forma, o modelo de organização divisional parece ser
mais adequado a esse caso, o qual agrupa todas as funções
em uma só divisão e duplica funções em todas as divisões.
No organograma divisional cada divisão tem seus próprios
departamentos operacionais. Cada divisão pode agir quase
como se fosse uma empresa ou um centro de lucros em
separado e trabalhar com autonomia para realizar as metas
e os projetos da empresa como um todo. A principal
vantagem desse tipo de departamentalização (por projetos
de consultoria, por exemplo é a capacidade de concentrar o
foco sobre as necessidades dos clientes e fornecer um
atendimento melhor e mais rápido, ainda que seja uma
maneira mais dispendiosa, ganha-se em agilidade na
prestação dos serviços.
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https://ava.candidomendes.edu.br/moodle/mod/quiz/review.php?attempt=129204&cmid=219424 11/11
O aluno ainda pode optar por uma organização matricial,
que é uma forma híbrida em que se sobrepõem as formas
funcional e divisional. Os gestores e funcionários reportam-se
a dois chefes um gestor funcional e um gestor divisional,
criando uma dupla linha de comando.
Como as demais estruturas organizacionais, a matricial tem
vantagens e desvantagens:
Vantagens
1) A tomada de decisões é descentralizada a um ponto que
permite o correto processamento das informações e a
aplicação do conhecimento relevante.
2) Há amplas redes de comunicação para ajudar a
processar grandes volumes de informação.
3) Com a delegação das decisões aos níveis adequados, os
altos níveis de gestão não se sobrecarregam com decisões
operacionais.
4) A utilização de recursos é eficiente porque os principais
insumos são compartilhados por diversos programas ou
produtos importantes.
5) Os funcionários aprendem as habilidades colaborativas
necessárias para operar em um ambiente caracterizado por
reuniões frequentes e interações mais informais.
6) Criam-se rotas de carreira duplas à medida que mais
opções de carreira surgem dos dois lados da empresa.
Desvantagens
1) Podem surgir confusões porque as pessoas não tem um
único superior perante o qual se sintam responsáveis.
2) O conceito incentiva os gestores que compartilham
subordinados a lutar por poder.
3) Pode surgir uma crença equivocada que a gestão
matricial seja o mesmo que a tomada de decisões em grupo,
isto é, que todos devam ser consultados a respeito de cada
decisão.
4) Um excesso de democracia pode levar a falta de ação.
 
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