Gerenciamento de Portfólio de Produtos

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CEDERJ – CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR A DISTÂNCIA 
DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO 
 
CURSO: Engenharia de Produção DISCIPLINA: Projeto de Produto 
 
CONTEUDISTA: Magda Lauri Gomes Leite 
 
 
AULA 3 – Portfólio Produto 
 
 
META 
Estudar os modelos e teorias que impulsionam as práticas de gerenciamento de 
portfólio de produtos 
OBJETIVOS: 
Ao terminar o estudo desta aula, você deverá estar preparado para: 
 
Estabelecer a Importância do Gerenciamento de Portfolio de Produtos 
Estabelecer quais os objetivos e principais resultados do Gerenciamento de 
Portfolio de Produtos. 
Conhecer as principais práticas do Gerenciamento de Portfolio de Produtos 
 
 
PRÉ-REQUISITOS 
Conceitos discutidos na aula 1 e Aula 2 
 
 
 
 
 
 
 
Revisão Aula 1: 
 
 Definição Importante: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Na Terceira aula vamos começar a discutir o Gerenciamento do Portfolio de 
Produtos. 
A Macrofase de Pré-desenvolvimento compreende o 
Planejamento Estratégico do Produto e o Planejamento do 
Projeto e deve garantir que o direcionamento estratégico, 
definido pela empresa no Planejamento Estratégico da 
Corporação, as idéias de todos os atores internos e externos 
envolvidos com os produtos e as oportunidades e restrições 
sejam sistematicamente mapeados e transformados em um 
conjunto de projetos bem definidos, isto é, no portfólio de 
projetos a desenvolver. 
 
- Fase de planejamento estratégico dos produtos: orienta o PDP em 
relação às estratégias tecnológicas (foco da tecnologia central do 
produto, fontes para aquisição da tecnologia e timing para introdução 
das inovações tecnológicas) e às estratégias de produto da empresa 
(linhas de produto, segmentos de mercado a serem atendidos pela 
empresa, características dos produtos a serem priorizadas, etc.) e inclui 
a gestão de portfólio de acordo com o plano estratégico de negócio da 
empresa, considerando-se as inovações mercadológicas e tecnológicas. 
Principais Resultados: 
a) O portfólio de produtos 
b) minuta de projeto 
 
Time-to Market :Tempo entre 
a análise de um produto e sua 
disponibilização para a venda. 
 
 
 
1.INTRODUÇÃO. 
 
O desenvolvimento de novos produtos na maioria da vezes é complicado devido, 
a competição intensiva, aumento dos custos das matérias-primas, avanço 
tecnológico, aumento da demanda por funcionalidade, foco em segurança 
aprimorada e melhoria da cadeia de suprimentos e distribuição. As ideias para 
desenvolver novos produtos vêm de consumidores, usuários finais, clientes, 
distribuidores, fornecedores, universidades e pessoal interno de pesquisa e 
produção. Os produtos são regulados e mudam rapidamente, assim, mesmo uma 
pequena empresa está testando e comercializando dezenas de variedades de 
produtos. Gerenciar essa vasta gama de produtos, idéias e requisitos é um 
grande desafio para qualquer empresa. 
No contexto do processo de desenvolvimento de produtos (PDP), a gestão de 
portfólio cumpre importante papel ao determinar o conjunto de produtos que uma 
empresa utiliza para competir no mercado, o Gerenciamento de Portfólio de 
Produto é um processo de tomada de decisão, que ajuda a alta gerência a alinhar 
e priorizar projetos para agregar mais valor à empresa e otimizar recursos 
escassos (pessoas, tempo, dinheiro e equipamento). Selecionar a partir do amplo 
espectro de projetos disponíveis requer critérios e diretrizes estratégicas 
específicas da empresa para avaliar cada projeto em relação a outros. A Gestão 
de Portfólio permite escolher sabiamente quais projetos desenvolver o que pode 
levar a um time-to-market mais rápido e 
maior retorno do investimento. O 
gerenciamento de portfólios é um 
processo dinâmico de tomada de decisão 
usado para alocar recursos escassos para entregar os novos produtos mais 
valiosos ao mercado. A falta de um processo de gerenciamento de projetos 
geralmente significa uma falha na adequação da missão, visão e valores 
 
estratégicos da empresa ao trabalho do PDP, resultando em muitos projetos, 
poucos recursos, baixa qualidade de execução e tempo de ciclo abaixo do ideal. 
Uma vez que determina o conjunto de produtos que uma empresa utiliza para 
competir em determinado mercado, a gestão de portfólio de produtos é tema de 
destaque no contexto do processo de desenvolvimento de produtos (PDP), e na 
aula 3 vamos analisar as principais práticas de gestão de portólio de produtos 
encontradas na Literatura. 
 
Exemplo : Nos dias atuais mesmo uma Padaria conta com uma gama 
enorme de Produtos que deve gerenciar. 
 
 
Fonte:https://pixabay.com/pt/abund%C3%A2ncia-cozido-padaria-
p%C3%A3o-1868573/ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2- Gerenciamento do Portfólio de Produtos 
 
Um portfólio de produtos é a coleção de todos os itens, produtos e serviços, 
vendidos por uma empresa. 
 
 
Figura 2 Produtos P&G (Fonte; Foto de divulgação da Empresa) 
 
O gerenciamento e a análise de portfólio de produtos é uma prática de 
gerenciamento de negócios que ajuda os gerentes a avaliarem o nível atual de 
sucesso de seus produtos. Gestão de portfólio e priorização de projetos de fato 
trata de alocação de recursos na empresa; isto é, quais projetos de novos 
produtos a empresa deve financiar considerando as diferentes oportunidades 
que vizualiza E quais serão devem receber prioridade máxima e ser acelerado 
para o mercado. Isto é também sobre estratégia corporativa, porque os projetos de 
novos produtos é que vão definir o Perfil da empresa de amanhã. Estima-se que 
50% das vendas de uma empresas vêm de novos produtos introduzidos dentro 
nos últimos cinco anos 
 
ROI: Retorno sobre investimento é um termo 
bastante comum na análise de investimentos, 
sendo usado principalmente para identificar 
retornos financeiros. A métrica do ROI mostra, 
por meio de uma taxa de retorno, quanto um 
investidor ganhou (ou perdeu) em relação ao 
valor aplicado em um determinado 
investimento. 
Finalmente, é sobre equilíbrio; ou seja, o mix ideal de investimento entre risco 
versus retorno, manutenção 
versus crescimento e curto 
prazo versus projetos de 
novos produtos a longo 
prazo. Além disso, ajuda os 
gerentes a identificarem 
oportunidades futuras para 
melhor alocação de 
recursos, maior ROI, oportunidades de crescimento e lucro e riscos potenciais 
(como produtos que estão impactando negativamente os resultados) a fim de 
alcançar os melhores resultados. A premissa básica do gerenciamento de portfólio 
de produtos é que cada produto exige uma participação financeira e uma 
estratégia diferentes que dependem da trajetória do mercado. Sob uma estratégia 
eficaz de gerenciamento de portfólio de produtos, um produto com baixo volume 
de venda em um mercado em queda é tratado de forma diferente de um produto 
que apresenta aumento de vendas em um setor em crescimento. 
O gerenciamento de portfólio de produtos é usado em vários setores, desde 
gigantes do setor de tecnologia como a Apple e a IBM, como em setores de 
varejo, como a Procter & Gamble. Ao considerar o uso de uma estratégia de 
gerenciamento de portfólio - independentemente do setor - permanece uma 
observação importante: a maioria das empresas com melhor desempenho no 
mundo emprega uma estratégia eficaz de gerenciamento de portfólio de produtos 
em suas iniciativas de gerenciamento e desenvolvimento de novos produtos. 
 Estudo realizado sobre gerenciamento de portfólio de produtos com 400 gerentes 
de produto descobriu que quase 87% dos entrevistados não utilizam o 
gerenciamento de portfólio de produtos e que quase 25% consideram impossível 
eliminar produtos que apresentam um desempenho ruim. 
 
 
 
 
 
 
2.1 Benefícios da Gestão de Portfólio de Produtos. 
 
O gerenciamento de portfólio de produtos traz muitos benefícios para as 
empresas, pois fornece uma visão centralizada (e não individual) de umconjunto 
inteiro de produtos em relação ao mercado. Estas atividades eliminam iniciativas e 
agendas concorrentes para o desenvolvimento de produtos. As decisões sobre 
alocação de recursos para fortalecer produtos em mercados em crescimento são 
balanceadas contra decisões sobre ofertas que precisam ser melhoradas ou 
podem ser eliminadas. O gerenciamento de portfólio de produtos também utiliza 
métodos baseados em dados para otimizar as atividades do setor de P & D 
identificando produtos ou mercados com as melhores oportunidades para novos 
desenvolvimentos, crescimento e lucratividade. Iniciativas eficazes de 
gerenciamento de portfólio de produtos ajudarão: 
 
Melhorar o posicionamento competitivo 
Maximizar os investimentos em produtos 
Identificar produtos fortes e fracos para esclarecer a alocação de recursos 
Garantir que os investimentos em produtos estejam alinhados com os objetivos de 
negócios 
Melhorar a comunicação e a colaboração 
 
 
2.2 Desafios da Gestão de Portfólio de Produtos. 
 
O processo de decisão do portfólio é caracterizado por informações e variáveis 
incertas, oportunidades dinâmicas, múltiplos objetivos , considerações 
estratégicas, interdependência entre os projetos e decisões múltiplas sobre 
fornecedores. O processo engloba ou sobrepõe-se a vários processos de tomada 
de decisão dentro do negócio, incluindo revisões periódicas de todos os projetos 
 
em desenvolvimento (olhando para todo o conjunto de projetos, todos os projetos 
uns contra os outros). 
O gerenciamento de portfólio de produtos soa como um exercício mecanicista de 
tomada de decisão e alocação de recurso. Mas há muitas facetas do problema, o 
que torna mais desafiadora a tomada de decisão. 
A gestão de portfólio de novos produtos lida com os eventos e oportunidades 
futuras; assim, grande parte da informação necessária para tomar decisões de 
seleção de projetos e alocação de recursos é incerta, e na pior das hipóteses, 
altamente não confiável. O ambiente de decisão é dinâmico; o status e as 
perspectivas de projetos em desenvolvimento estão continuamente mudando à 
medida que novas informações se tornam disponíveis, além disso, os projetos em 
desenvolvimento estão em diferentes estágios, mas todos os projetos estão 
competindo entre si pelo mesmo recurso, consequentemente, comparações 
devem ser feitas entre projetos com diferentes quantidades e qualidade de 
informação. Finalmente, os recursos a serem alocados nos projetos são limitados; 
uma decisão de investir em um projeto pode exigir a retirada de recurso de um 
outro projeto. 
 
2.3 Metas da Gestão de Portfólio de Produtos. 
 
Para aproveitar os benefícios do gerenciamento do portfólio de produtos, é 
importante analisar a importância do produto para o ambiente de negócios 
considerando qual o lugar deste produto no mercado, assim as empresas podem 
alocar adequadamente recursos para aprimorar produtos promissores e promover 
o desenvolvimento de novos produtos. O desafio é escolher em quais produtos 
investir e quais abandonar. 
 
As Metas do gerenciamento de portfólio de produtos são: 
 
1-Maximização do Valor do portfólio levando em consideração os recursos 
disponíveis. A preocupação é alocar recursos de forma a maximizar o valor do 
 
portfólio em termos de alguns objetivo da empresa (como a rentabilidade a longo 
prazo, retorno sobre investimento, probabilidade de sucesso ou algum outro 
objetivo estratégico). 
 
2- Alinhamento Estatégico dos projetos de desenvolvimento com a estratégia do 
negócio. O foco principal aqui é assegurar que, o portfólio de projetos final reflita 
verdadeiramente a estratégia da empresa. 
 
3- Balanceamento dos projetos a partir de critérios diversos. A principal 
preocupação é conseguir um equilíbrio de projetos em termos de um número de 
parâmetros; por exemplo, o equilíbrio certo de projetos de longo prazo versus 
curto prazo; ou alto risco versus menor risco, e em vários mercados, tecnologias, 
categorias de produtos e tipos de projeto (por exemplo, novos produtos, melhoria 
de produtos, reduções de custos, manutenção e reparos, e pesquisa fundamental) 
 
 
2.4 Técnicas de da Gestão de Portfólio de Produtos. 
 
O desafio do gerenciamento de portfólio no produto não é novo. Ao longo das 
últimas décadas, o tema foi abordado de diferentes formas, como por exemplo 
“ Seleção de projeto de P & D ”,“ alocação de recursos de P & D ”,“ Priorização de 
Projeto ” e“ Gerenciamento de Portfólio ”. Até o início da década de 1970, dezenas 
de artigos surgiram sobre o tema, com a maioria dos autores abordando somente 
alguma particularidade do Gerenciamento de Portfólio. A maioria dos primeiros 
métodos propostos foram sobre técnicas de otimização. O problema tratava de 
otimização sob condições de incerteza com multi-projetos, multi-estágios, trata-se 
de um modelo de decisão resolvido por programação matemática, ou seja os 
modelos originais de seleção de projetos eram, portanto, altamente matemáticos. 
O objetivo era desenvolver um Portfólio de Projetos novos e existentes para 
maximizar alguma função objetiva (por exemplo,lucros esperados), sujeitos a um 
conjunto de restrições de recursos. Qualquer pessoa familiarizada com essas 
técnicas de programação pode reconhecer imediatamente os obstáculos que 
 
qualquer matemático ou gestor enfrenta na resolução deste tipo de problema. 
Além disso, apesar dos muitos métodos proposto, houve uma notável falta de 
aplicação prática destes modelos e assim faltou a avaliação destes métodos. De 
fato, os artigos nas décadas de 1960 e 1970 eram em grande parte o resultado de 
estudos puramente acadêmicos. Apesar da importância do tema, nenhum guru ou 
"escola dominante " surgiu nesta área , talvez uma indicação de frustações na 
busca por soluções. 
Os autores Robert G. Cooper, o Dr. Scott J. Edgett e o Dr. Elko J. Kleinschmidt, 
em 1997 realizaram entrevistas com 35 empresas líderes em vários setores 
industriais. Todos afirmaram que Gestão de Portfolio, seleção de projetos e a 
alocação de recursos nos projetos são processo críticos para o sucesso de um 
Novo produto. No estudo, praticamente todas as empresas admitiram ter 
problemas e consideravam as técnicas que usavam como sendo ainda muito 
experimentais. Os métodos de gestão de Portfolio utilizados variavam muito entre 
as 35 empresas entrevistadas, e a escolha depende de qual das 3 metas do 
Portfolio as empresas estavam priorizando. O que fica claro é o potencial de 
conflito entre essas 3 metas. Por exemplo, o portfólio que produz o maior VPL ou 
TIR pode não ser o mais Balanceado (pode conter uma maioria de projetos de 
curto prazo, projetos de baixo risco, ou focar excessivamente em um mercado). 
Da mesma forma, uma carteira que é principalmente estratégica pode sacrificar 
outros objetivos (como lucratividade de curto prazo). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Valor Presente Líquido (VPL) é uma fórmula matemática-financeira 
utilizada para calcular o valor presente de uma série de pagamentos futuros 
descontando um taxa de custo de capital estipulada. 
 
Taxa Interna de Retorno (TIR) é uma fórmula matemática-financeira 
utilizada para calcular a taxa de desconto que teria um determinado fluxo de 
caixa para igualar a zero seu Valor Presente Líquido. Em outras palavras, 
seria a taxa de retorno do investimento em questão. 
 
 
Os Modelos de Gestão de Portfólio estão claramente associadas com uma das 3 
metas, na Figura 3 uma síntese dos principais Modelos usados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 3 Modelos de Gerenciamento de Portfólio. 
 
2.4.1 Métodos financeiros 
 
São os mais populares, utilizados por 77% das empresas. O método de Valor 
comercial esperado, por exemplo, procura maximizar o “valor” comercial do 
portfólio, sujeito a certas restrições orçamentárias. Para isto usa probabilidades de 
sucesso técnico e de mercado comdados comerciais. O cálculo, mostrado na 
Figura 4, é com base em uma análise de árvore de decisão, e considera o fluxo de 
ganhos do projeto, as probabilidades de sucesso comercial e sucesso técnico, 
juntamente com custos de comercialização e custos de desenvolvimento. 
 
Highlight
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Figura 4 Valor comercial Esperado Fonte ( Rozenfeld 2006) 
 
A maior fraqueza do método é a dependência de dados financeiros e outros dados 
quantitativos, como estimativas precisas do futuro fluxo de ganhos de todos os 
projetos, despesas de comercialização (e capital), custos de desenvolvimento e as 
probabilidades de sucesso , o problema é que muitas vezes estes dados não são 
confiáveis , ou melhor, simplesmente não estão disponíveis no início da vida de 
um projeto. 
 
2.4.2- Modelos de pontuação 
 
 O método de pontuação usa escalas numéricas (com base em questões 
relevantes da indústria) para determinar a eficácia de um produto em um 
determinado mercado. Neste método uma lista de critérios é desenvolvida para 
avaliar os projetos - critérios que se acredita discriminarem entre projetos de alta e 
baixa prioridade. Os projetos são avaliados em cada critério, tipicamente em 
escalas de 1-5 ou 0-10. Em seguida, essas pontuações são multiplicadas por 
ponderações e então são somados todos os critérios para produzir uma pontuação 
para cada projeto. Tais modelos de pontuação podem apresentar problemas caso 
os critérios utilizados forem mal concebidos, sendo, portanto inadequados para a 
Highlight
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avaliação. A chave, portanto é a construção de uma lista apropriada de critérios de 
pontuação - aqueles que realmente separam vencedores de perdedores. A Figura 
5 mostra os critérios que em geral são avaliados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 5. Critérios para utilizar o Modelo de Pontuação 
 
2.4.3 - Modelos gráficos. 
 
Para maior visualização, a técnica usa um gráfico X-Y para analisar um produto 
em relação ao seu mercado. A empresa de Consultoria “ Boston Consulting 
Group” desenvolveu em 1970 o principal exemplo do gráfico X-Y. Sua matriz BCG 
descreve quatro quadrantes que distinguem os mercados altos e baixos e a 
posição de um produto nesses mercados. Os produtos são agrupados como 
"estrela", "vaca leiteira", "abacaxi" e "pontos de interrogação". As estrelas, que são 
produtos dominantes em um mercado em crescimento, e as vacas leiteiras, que 
são produtos no qual a empresa tem alta participação relativa do mercado mas 
este é um mercado estável ou em queda, compõem a maior parte da lucratividade 
de uma empresa. Abacaxis são produtos de baixo rendimento em um mercado em 
declínio que drena recursos e são candidatos à eliminação. As decisões sobre 
produtos são mais difíceis em torno de pontos de interrogação, que são produtos 
com algum nível de potencial para inovação em um mercado que está crescendo. 
Desvantagem do método são que alta participação de mercado e crescimento de 
 
 
mercado não são os únicos fatore de sucesso, e este método não permite avaliar 
outros. 
A General Electric e a McKinsey Consulting expandiram e adaptaram a Matriz 
BCG para adequá-la a suas diversas famílias de produtos e diversas aquisições. 
A Matriz GE / McKinsey usa “Atratividade da indústria” e “Força da unidade de 
negócios” para ancorar sua matriz X-Y. As classificações Baixa-Média-Alta 
oferecem uma visão mais ampla dos produtos, a fim de identificar aqueles a serem 
desenvolvidos, os mercados a serem expandidos, os produtos a serem 
reprojetados e os produtos a serem eliminados. 
 
Figura 6 Matriz BCG. Fontehttps://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Matriz_BCG.png 
 
Podemos ver que estas matrizes podem ser utilizadas em conjunto com os 
gráficos de Bolha. Os gráficos de bolha são usados basicamente como ferramenta 
de suporte. Os gráficos que plotam o risco do projeto pelo retorno esperado (valor 
presente líquido, valor de mercado, etc.)são os mais utilizados. No entanto 
existem outras possibilidades de representação, como novidade tecnológica 
 
versus novidade de mercado, facilidade técnica versus atratividade, posição 
competitiva versus atratividade, custo de implementação versus tempo, estratégia 
versus benefício, custo versus benefício, dentre outros. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura. Gráfico de Bolhas. 
 
 
No Quadro 1 são apresentados as Vantagens e desvantagens dos Métodos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Quadro 1 Vantagens e Desvantagens dos métodos 
Fonte: Robert G. Cooper, o Dr. Scott J. Edgett e o Dr. Elko J. Kleinschmidt. 1997 
 
 
2.5 Sinais de problemas em um portfólio. 
 
Alguns indicadores de que você pode estar tendo problemas de portfólio são 
sintetizados abaixo: 
 
- Alinhamento estratégico deficiente: os projetos são selecionados sem 
referência a critérios estratégicos. Isso não se traduz em direção estratégica para 
os projetos selecionados; os projetos não estão alinhados com a estratégia de 
negócios; muitos projetos estrategicamente sem importância estão no portfólio; e 
os gastos com P & D não refletem as prioridades estratégicas do negócio. O 
resultado final é um portfólio de produtos que não apoiara a estratégia empresa 
 
-Projetos de baixo valor: há muitos projetos medíocres em andamento - muitas 
extensões, modificações, aprimoramentos e projetos de curto prazo. Muitos deles 
são de valor marginal para os negócios. Isso se traduz em falta de projetos de alto 
valor e alta recompensa, enquanto os poucos projetos realmente bons ficam 
carentes de recursos , e com isto estes bons projetos demoram mais e ficam mais 
sujeitos a falhar devido a falta de alocação correta de recursos. 
 
- Falta de foco: outro resultado comum de gerenciamento deficiente de portfólio é 
uma forte relutância em matar projetos: não há critérios consistentes com Gates 
objetivos para decisões que permitam abortar um projeto, e projetos ruins acabam 
permanecendo ativos. O resultado da falta de foco são muitos projetos e com isto 
recursos muito diluído entre eles. Isso, por sua vez, leva a um aumento no tempo 
de comercialização, qualidade de execução e diminuição das taxas de sucesso. 
 
-Projetos errados: gerenciamento inadequado de portfólio significa que projetos 
errados são selecionados. Sem método formal de seleção, decisões não se 
baseiam em fatos e critérios objetivos, mas sim em política, opinião e emoção. 
Muitos destes projetos emocionalmente selecionados falham, desperdiçando 
recursos muitas vezes escassos. 
 
2.6 Revisões Periódicas do Portfólio 
Geralmente, as revisões periódicas do portfólio são realizadas pela alta 
administração quatro vezes por ano , com o objetivo de reavaliar todos os 
projetos em andamento. As questões importantes nessas reuniões de revisão do 
Portfólio são: 
• Todos os projetos estão estrategicamente alinhados para a estratégia do 
negócio? 
• A administração tem as prioridades certas entre os projetos? 
• Existem alguns projetos na lista ativa que devem ser mortos ou talvez acelerado? 
• Existe o equilíbrio certo e a combinação certa de projetos? 
• Existem recursos suficientes para fazer todos os projetos? 
• Existe suficiência, ou seja, se esses projetos forem feitos, o negócio vai alcançar 
seus objetivos declarados? 
 
 
 
 
 
 
Definição Importante 
O que é família de produtos? 
Uma família de produtos é um grupo de produtos relacionados fabricados por uma 
única empresa. As empresas se beneficiam da criação de famílias de produtos, 
pois podem alavancar a lealdade que os clientes existentes sentem em relação a 
um produto existente para fazê-lo comprar produtos adicionais e relacionados. As 
famílias de produtos também permitem que as empresas atraiam novos clientes 
para sua marca, fornecendo uma variedade de produtos que são semelhantes, 
mas atendema necessidades um pouco diferentes. Os clientes se beneficiam das 
famílias de produtos porque podem contar com sua experiência positiva com uma 
marca existente ao escolher um novo produto. 
Uma estratégia de família de produtos concentra-se em vender uma coleção de 
produtos relacionados individualmente. Os produtos da família de produtos vêm 
em vários tamanhos, cores, qualidades ou preços. Por exemplo, a variedade de 
cafés que é oferecida em um café é uma de suas famílias de produtos e pode 
consistir em cappuccinos, preto curto, lattes, mochas, etc. Alternativamente, 
famílias de produtos de sucos, doces e sanduíches também podem ser 
encontrado em um café. Os benefícios de ter uma linha de produtos de sucesso 
não são apenas as vendas, mas também a fidelidade à marca dos clientes, que é 
obtida pela criação consistente de uma experiência satisfatória para o cliente. Uma 
família de produtos de sucesso aumenta a probabilidade de os clientes 
comprarem novos produtos da empresa, o que ajuda a construir o importante 
resultado final. 
Um grupo de famílias de produtos juntos formam um portfólio de produtos. 
Também é chamado como um grupo de produtos ou linha de produtos. Existem 
muitas empresas no mercado que têm família de produtos. Por exemplo - Apple 
tem uma família de produtos dos dispositivos eletrônicos. 
 
 
 
 
 
Atividade1 
Na atividade 3 da Aula 2 você escolheu uma empresa para consultar o site e 
respondeu a 3 perguntas, agora você vai utilizar esta mesma empresa em busca 
de mais informações. 
a) Descrever duas famílias de Produto da Empresa. 
b)Analisar o portfólio de produtos da empresa e compare duas famílias de produto 
da empresa. Preenchar a tabela abaixo considerando a contribuição das linhas de 
produtos da empresa frente aos objetivos estratégicos. 
Escala: 
0 Não contribui 
1 Pouca contribuição 
2 Média contribuição 
3 Forte contribuição 
 
Critérios Peso Linha 1 Linha 2 
Objetivos e 
subobjetivos 
do negócio 
 
 
 
 
Total 
(peso x 
nota) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REFERENCIAS 
Robert G. Cooper, o Dr. Scott J. Edgett e o Dr. Elko J. Kleinschmidt. Portfolio 
Management in New Product Development: Lessons from the Leaders-I,Research-
Technology Management, 40:5, 16-28,1997 
 
Robert G. Cooper, o Dr. Scott J. Edgett e o Dr. Elko J. Kleinschmidt. Portfolio 
Management in New Product Development: Lessons from the Leaders-II, 
Research-Technology Management, 43:52,1997 
 
Kenneth B. Kahn , The PDMA Handbook of New Product Development, 3rd 
Edition, 2013 
 
Christoph H. Loch,Stylianos Kavadias, Handbook of New Product Development 
Management, Elsevier , 2008,