Identificação de Oportunidades de Produto

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CEDERJ – CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR A DISTÂNCIA 
DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO 
 
CURSO: Engenharia de Produção DISCIPLINA: Projeto de Produto 
 
CONTEUDISTA: Magda Lauri Gomes Leite 
 
 
AULA 4 – Identificando oportunidades 
 
 
META: Estabelecer a base conceitual para a identificação de oportunidades e 
articular o processo de Identificação através de seis etapas, que inclui a geração 
de um grande número de alternativas e sua filtragem para identificar aquelas que 
são mais promissoras. 
 
 
OBJETIVOS: 
Entender a importância da identificação de oportunidades e distinguir os principais 
tipos de oportunidades. 
Estabelecer o processo de Identificação de Oportunidades. 
Conhecer as principais Técnicas para Gerar Oportunidades 
 
 
 
 
 
 
PRÉ-REQUISITOS 
Conceitos discutidos na aula 1 e Aula 2 e aula 3. 
 
 
Revisão Aula 3: 
 
 Definição Importante: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Na aula 3 definimos Gerenciamento de Portfólio. Além dos produtos 
comercializados pelas empresas vimos que os projetos em desenvolvimento 
também compõem o Portfólio da empresa. Nesta aula vamos tratar de duas 
etapas importante da Gestão do Portfolio, que é o Identificação e seleção de 
oportunidades. 
 
 
Metas da Gestão de Portfólio de Produtos 
1-Maximização do Valor do portfólio levando em consideração os 
recursos disponíveis. A preocupação é alocar recursos de forma a 
maximizar o valor do portfólio em termos de alguns objetivo da empresa 
(como a rentabilidade a longo prazo, retorno sobre investimento, 
probabilidade de sucesso ou algum outro objetivo estratégico). 
 
2- Alinhamento Estatégico dos projetos de desenvolvimento com a 
estratégia do negócio. O foco principal aqui é assegurar que, o portfólio 
de projetos final reflita verdadeiramente a estratégia da empresa. 
 
3- Balanceamento dos projetos a partir de critérios diversos. A principal 
preocupação é conseguir um equilíbrio de projetos em termos de um 
número de parâmetros; por exemplo, o equilíbrio certo de projetos de 
longo prazo versus curto prazo; ou alto risco versus menor risco, e em 
vários mercados, tecnologias, categorias de produtos e tipos de projeto 
(por exemplo, novos produtos, melhoria de produtos, reduções de custos, 
manutenção e reparos, e pesquisa fundamental) 
 
 
1.INTRODUÇÃO. 
 
Uma oportunidade de produto existe quando há uma lacuna entre o que está 
atualmente no mercado e a possibilidade de produtos novos ou significativamente 
aprimorados que resultam de tendências emergentes. Identificar com sucesso um 
oportunidade para um novo produto é uma ciência que requer uma varredura 
constante de vários fatores em áreas como tendências sociais, forças econômicas 
e avanços tecnológicos . 
Infelizmente, o processo de desenvolvimento de novos produtos é extremamente 
desafiador e complexo, o PDP é um processo inerentemente arriscado e as 
empresas podem investir tempo e dinheiro consideráveis em ideias de novos 
produtos sem garantia de que elas se tornem comercialmente viáveis. Muitos 
novos produtos falham e o cenário de desenvolvimento de novos produtos está 
repleto desses exemplos de falhas. 
Embora Henry Ford liderasse o mercado automobilístico, a empresa na década de 
1950 apresentou o Edsel e perdeu mais de US $ 100 milhões. A DuPon 
desenvolveu um couro sintético o Corfam e o produto resultou em centenas de 
milhões de dólares em perdas. A Gillette perdeu milhões em um creme de limpeza 
facial chamado Happy Face. 
 As taxas de falha de produto são substanciais; o custo do fracasso pode ser 
enorme, estudos relatam que de 30 a 35% dos produtos introduzidos no mercado 
acabam falhando, isto quando o produto é simplesmente uma extensão de linha 
de uma marca existente ou uma nova categoria de produto onde a empresa já 
possui um produto de sucesso. A taxa de falha de novos produtos introduzidos 
pelas empresas em categorias de produtos totalmente novos se aproxima de 50%. 
Desde os estudos pioneiros de Booz et al. (1968), o sucesso e a falha de novos 
produtos foram estudados intensivamente. O sucesso depende, entre outros 
fatores, do grau em que o novo produto atende plenamente às necessidades 
identificadas do consumidor e, ao mesmo tempo, excede os produtos 
competitivos. O principal aprendizado é que o sucesso é determinado 
principalmente por um produto único e superior e que a obtenção disso é 
 
impulsionada principalmente pela interface efetiva de marketing e P & D nos 
estágios iniciais (identificação de oportunidade) do PDP. 
Nesta aula enfatizaremos as etapas de identificação e seleção de oportunidades 
para novos produtos que fazem parte da Fase de Pré- desenvolvimento. 
 
2- O que é uma oportunidade? 
No contexto do desenvolvimento de produtos, uma oportunidade é uma ideia para 
um novo produto. A oportunidade é uma descrição do produto em forma 
embrionária, uma necessidade recentemente sentida, uma nova tecnologia ou 
uma combinação aproximada entre uma necessidade e uma possível solução. No 
estágio inicial de desenvolvimento existem muitas incertezas e podemos então 
pensar as oportunidades como uma hipótese, ou seja qual a possibilidade de criar 
valor a partir desta oportunidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
3- Tipos de oportunidades 
Embora haja muitas maneiras de categorizar oportunidades, duas dimensões são 
particularmente úteis. 
 (1) Quanto a equipe de desenvolvimento está familiarizada com a solução 
provável de ser empregada 
 (2) Quanto a equipe de desenvolvimento está familiarizada com a necessidade 
que a solução aborda. 
Para produtos baseados em tecnologia, essas dimensões também podem ser 
pensadas como conhecimento da tecnologia e conhecimento do mercado. 
Exemplos: 
 
Necessidades: O cliente reclama de dificuldades em 
limpar um determinado tipo de superfície. 
 
Tecnologia: O P&D da empresa desenvolve um novo 
material com propriedades incomuns. 
 
Esta análise preliminar é a sua oportunidade de descobrir qual problema você 
precisa resolver para seus clientes antes de criar um produto. Um outro exemplo 
de uma grande falha de produto foi o Google Glass. A Google fez um dispositivo 
sem considerar quais problemas eles estavam resolvendo para seus clientes. 
Portanto, seu produto foi um fracasso monumental (e muito caro). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: https://tecnoblog.net/124930/google-glass-prototipo/ 
 
O risco de falha de desenvolvimento de um produto aumenta à medida que as 
oportunidades se desviam do que a equipe já conhece bem. Podemos dividir o 
cenário de oportunidade em categorias baseadas no horizonte de incerteza 
enfrentado pela equipe. Podemos pensar em três horizontes diferentes, as 
oportunidades do Horizonte 1 são em grande parte melhorias incrementais do 
produto, extensões ou redução de custo de produtos já conhecido pela empresa 
em mercados já existentes, estas são as oportunidades de mais baixo risco. 
Em 2013, o Google Glass começou a ser entregue a 
desenvolvedores e jornalistas para testes. Em pouco tempo, gerou 
um grande burburinho e foi aclamado por entusiastas da tecnologia. 
Tudo parecia bem para o novo produto do Google até que, em 2014, 
a empresa decidiu abrir as vendas para o público geral. O 
movimento, que poderia ser visto com simpatia por todos, pecou por 
cobrar US$ 1.500 pelos óculos, que, desde então, foram alvo de 
duras críticas por parte dos usuários e, ao mesmo tempo, 
considerado a melhor e a pior invenção dos últimos tempos. 
 
 
 
 O segundo horizonte de oportunidades são lançamento de produtos em território 
menos conhecido pela empresa em uma ou ambas as dimensões (o mercado ou a 
tecnologia). Já as oportunidades do Horizonte 3 representam tentativas de 
explorar oportunidades que de alguma forma são novas para o mundo, 
incorporando o mais alto nível de incerteza. Algumas empresas que precisam 
lançar produtosanualmente tentam evitar o horizonte 3 de oportunidades, e focam 
em melhorias incrementais trabalhando portanto oportunidades no horizonte 1 e 
depois trabalhando em oportunidades do horizonte 2 através de uma próxima 
geração de produtos. 
 
4- Processo de identificação de oportunidades 
 
O processo de identificação de oportunidades tem base nas necessidades não 
satisfeitas dos clientes, enquanto clientes são as fontes mais óbvias de 
necessidades não satisfeitas, as empresas não podem ignorar fornecedores e 
seus próprios funcionários como valiosas fontes de oportunidades e idéias. O 
objetivo principal desta etapa é reduzir a incerteza durante a busca por novas 
oportunidades. 
Se ao discutir o Gerenciamento de Portfólio vimos que nesta etapa a equipe 
precisa decidir sobre qual necessidade estratégica e quais recursos específicos 
melhor atendem a uma necessidade estratégica, no estágio de identificação da 
oportunidades o mais importante é gerar um número maior de ideias de produtos 
potenciais de modo que a possibilidade de identificar os grupos de necessidades 
estratégicas e táticas corretas seja alta. 
Podemos pensar o processo de identificação de oportunidades dividido em seis 
etapas, da seguinte maneira: 
 
4.1- Estabelecer uma “ Carta de inovação” para o Produto a ser 
desenvolvido. 
 
 
As organizações criam novos produtos para atingir metas, como aumentar suas 
receitas, aumentar o número de clientes, solucionar um gap de atendimento de 
uma linha de produtos ou entrar em um novo segmento de mercado. A carta de 
inovação deve articular as oportunidades com essas metas e assim estabelecer 
quais os limites de oportunidades devem ser buscado. Esta carta nada mais é que 
um documento preparado pela alta direção e projetado para fornecer orientação 
para as unidades de negócios sobre o papel da inovação, é de fato um 
documento que estabelece as condições sob as quais uma organização irá 
operar. A carta pode ser pensada como uma espécie de declaração de missão, 
mas aplicada a um nível mais micro dentro da empresa e adaptado para novas 
atividades de novos produtos. 
A carta de inovação especifica uma direção que provavelmente atenda aos 
objetivos da equipe e da organização, assim a equipe evita desperdício de 
esforços gerando oportunidades em áreas que provavelmente não serão 
desenvolvidas. Mas a carta não pode restringir excessivamente as oportunidades 
, já que neste momento existe um alto grau de incerteza, descartar oportunidades 
também pode ser um processo bastante complicado. 
 
4.2-Gere muitas oportunidades 
Com base em pesquisas realizadas em empresas de vários setores, cerca de 
metade das oportunidades de inovação foram identificadas internamente e a outra 
metade identificadas externamente (clientes, produtos concorrentes, 
Universidades, Inventores Independentes, fornecedores, etc). Portanto é 
necessário usar todas as fontes internas a empresa e externas a ela. 
 
4.2.1 Técnicas para Gerar Oportunidades 
Para algumas poucas pessoas criativas identificar novas oportunidades é algo 
fácil e divertido. No entanto, para a maioria das pessoas é bem difícil, pois criar 
algo novo é um processo abstrato demais, desestruturado e com muitos graus de 
liberdade. Para estas pessoas não tão criativas existem algumas técnicas básicas 
para estimular a identificação de oportunidades: 
 
 
A- Liste seus Interesses Pessoais (coisas que realmente gosta de fazer). 
Para estes interesses considere como tecnologias emergentes, tendências e 
novos modelos de negócios podem influencia-los, ou identifique as necessidades 
não satisfeitas que você tem para estes interesses pessoais listados. 
Exemplo; Um apaixonado por ciclismo desenvolveu um sistema de fornecimento 
de nutrientes para uso com mochilas de hidratação já existentes. 
 
B- Liste problemas do seu dia a dia. Inovadores de sucesso são cronicamente 
insatisfeitos com o mundo, eles percebem necessidades não satisfeitas dos 
usuários, incluindo eles mesmos. 
Liste todo aborrecimento ou frustração que você encontra durante um período de 
dias ou semanas e, em seguida, escolha os mais universais e “irritantes” e sonhe 
com a soluções. 
Você já teve problemas para abrir um embalagem? Já foi incomodado por ruídos 
da rua enquanto estudava? Já sentiu falta de um suporte para livros, enquanto 
está no micro? Já teve dores nas costas ao varrer sua casa? Todos estes 
pequenos problemas podem gerar oportunidades de novos produtos. 
Qualquer problema é uma oportunidade. 
Exemplo: O criador do fio dental para Restaurantes, disse que o que levou a cria-
lo foi sua irritação com pedaços de carne entre os seus dentes. 
 
C- Liste seus Principais “Recursos únicos”. Teorias de vantagem competitiva 
são abundantes, mas a maioria provém da ideia de que as empresas obtêm lucros 
acima da média explorando recursos únicos. Recursos Únicos incluem 
capacidades e competências essenciais e vantagens. Para fornecer vantagem, um 
recurso único deve ser: 
• Valioso. Para ser valioso, um recurso deve permitir que uma empresa tenha 
desempenho superior ao dos concorrentes ou reduza uma fraqueza em 
relação aos concorrentes. 
• Raro Dada a concorrência, um recurso valioso deve ser raro. 
 
Etnografia: 
ramo da 
antropologia 
que se dedica 
a pesquisa de 
campo. 
• Inimitável. Para que o valor e a raridade persistam, um recurso não deve ser 
facilmente imitado. 
• Não substituível. Mesmo sendo valioso, raro e inimitável, um recurso que 
fornece vantagem não pode ser facilmente substituído. 
Com esta consideração podemos definir alvos, primeiro gerando um inventário de 
recursos e, em seguida, usando o inventário como uma lente para geração de 
oportunidades. 
Exemplo: Um inventário de recursos da Apple, por exemplo, podem incluir a 
excelência em design industrial, marca líder e uma base de clientes fiéis. Cada um 
desses recursos pode orientar as oportunidades. O processo é estabelecer um 
desafio, por exemplo: Como a excelência de design da Apple pode criar 
vantagem? Para qual categoria de produto ou serviço? Ou ainda, que outros 
produtos ou serviços a Apple poderia fornecer a sua base de clientes? 
 
D- Estude os clientes. Oportunidades podem ser identificadas através do estudo 
de clientes em um segmento de mercado selecionado. Estes estudos (também 
chamados de antropologia do usuário ou etnografia do 
consumidor) fornecem compreensão mais profunda das 
verdadeiras necessidades do cliente. 
A Shimano fabricante de componentes de bicicletas como 
pedais e freios, encomendou um estudo de antropologia do 
usuário para entender por que mais pessoas nos Estados 
Unidos não andam de bicicleta. A abordagem tradicional para este problema teria 
sido criar um pesquisa ou um conjunto de grupos Focais, perguntando aos clientes 
com que frequência eles andam e quais os atributos de uma bicicleta eles 
valorizam mais. Provavelmente, a maioria dos americanos diria que eles andam 
regularmente (o que para alguns pode significar uma vez por ano) e que eles 
querem bicicletas leves com muitas engrenagens. Afinal, esses são os atributos 
do produto enfatizados em quase todas as lojas de bicicletas. Infelizmente, o que 
as pessoas dizem aos pesquisadores e o que elas realmente fazem pode diferir 
substancialmente. 
 
Gastando muitas horas observando ciclistas em potencial, incluindo o tempo 
pedalando e também fora das bicicletas, os pesquisadores da Shimano 
descobriram que muitos consumidores querem bicicletas que sejam tecnicamente 
simples, fáceis de montar e fáceis de usar, todos os atributos que não são 
enfatizados atualmente. Os fabricantes de bicicletas tendem a enfatizar as 
necessidades dos entusiastas do ciclismo. 
A antropologia do usuário ajudou a Shimano a identificar um conjunto de 
necessidades latentes, quando uma necessidade latente é identificada ela abre 
um leque de oportunidades. No casoda Shimano, essa pesquisa levou à criação 
de bicicletas voltadas especificamente para o ciclista por lazer, isto é, pessoas 
mas não andam regularmente de bicicleta. A Shimano desenvolveu uma linha de 
componentes para atender esta oportunidade e fabricantes os incorporaram em 
suas bicicletas. 
 
E- Considere Tendências. Mudanças na tecnologia, demografia ou normas 
sociais, muitas vezes criam oportunidades de inovação. O serviço de telefonia 
móvel, por exemplo, permitiu grande variedade de serviços de entrega de 
informações, a consciência ambiental criou um mercado para produtos e serviços 
verdes. Liste as tendências sociais, ambientais, tecnológicas ou econômicas e 
então imagine oportunidades de inovação para cada uma destas tendências. 
 
F- Imite e melhore. Quando uma empresa inova com sucesso, ela publica a 
localização de uma mina de ouro. Você pode explorar essas informações 
considerando soluções alternativas que poderia abordar a mesma necessidade ou 
necessidades alternativas que poderiam ser abordadas com a mesma solução. 
Aqui estão algumas fontes de oportunidades para imitação: 
- Atividades de mídia e marketing de outras empresas. Digitalize a mídia e 
monitore as atividades de outras empresas, participando de feiras e monitorando 
pedidos de patentes, por exemplo. 
 - Articule a necessidade e a solução associada a qualquer inovação que você 
identificar. 
 
- Anule a característica de Commodities de uma mercadoria. Muitas vezes, a 
concorrência de preços caracteriza uma categoria de produto, liste todos os 
produtos não diferenciados e de baixo custo e em seguida, considere a 
possibilidade de versões de luxo. 
- Impulsionar produtos de baixo custo. Liste os produtos premium em uma 
categoria e então imagine versões muito mais baratas que fornecem muitos dos 
mesmos benefícios. 
- Importe inovações geograficamente isoladas. Inovações são frequentemente 
geograficamente isoladas, particularmente se introduzido por empresas menores. 
A bebida energética Red Bull começou como um produto para caminhoneiros 
tailandeses. 
 
G- Cultive suas Fontes. Lembre-se que cerca de metade das oportunidades de 
produto surgem de fontes interna da organização e cerca de metade vêm de 
fontes externas. Como resultado, você se beneficia do cultivo de fontes externas 
de ideias. Essas fontes incluem: 
• Usuários líderes. Os principais usuários são pessoas ou empresas que têm 
necessidades avançadas que podem não ser atendidas por produtos ou serviços 
existentes. Muitos dispositivos e procedimentos em saúde foram inventados por 
médicos. Por exemplo, a Dra. Lillian Aronson, veterinária da Universidade da 
Pensilvânia realiza transplantes de fígado felino. Seu procedimento é 
relativamente novo, o mercado é pequeno e poucas ferramentas cirúrgicas 
existentes se encaixam na tarefa, assim uma empresa pode escolher desenvolver 
instrumentos para esta necessidade especifica. 
• Universidades e laboratórios governamentais. Alunos, equipe de pesquisa e 
professores continuamente buscar novas soluções para desafios difíceis. Em 
muitos casos estas soluções podem ser comercializadas. No Brasil a legislação 
exige que toda Universidade tenham um NIT( Núcleo de Inovação tecnológica) 
que tem como papel facilitar o processo de transferência de tecnologia. 
 
• Envio de ideias online. Oportunidades podem ser coletadas de clientes e não-
clientes através de sites. Por exemplo, a empresa de computadores Dell 
administra um site IdeaStorm para solicitar oportunidades de inovação de clientes 
 
4.3. Triagem de oportunidades 
O objetivo da triagem é simplesmente eliminar oportunidades que são altamente 
improváveis de resultar na criação de valor e focar a atenção nas oportunidades 
dignas de mais investigação. Um critério muito eficaz é o julgamento holístico feito 
por um grupo de especialistas que avaliam se a oportunidade é digna de alguns 
dias ou semanas adicional de investigação. O grupo que realiza a avaliação deve 
ter experiência relevante, mesmo que esse conhecimento varie de tipo e 
profundidade. 
 
4-4. Desenvolver oportunidades promissoras 
Raramente faz sentido apostar em uma única oportunidade. Muita incerteza 
obscurece as perspectivas de sucesso. Após a triagem das oportunidades, a 
equipe deve investir níveis modestos de recursos no desenvolvimento de algumas 
delas. No mínimo, uma oportunidade que passou pela triagem garante uma busca 
na Internet por soluções já existentes e uma discussão informal com alguns 
potenciais clientes. 
Algumas tarefas adicionais que geralmente valem a pena serem concluídas 
incluem: entrevistas com clientes, testes de produtos existentes, geração de 
conceito, protótipos rápidos, estimativas de tamanhos de mercado e taxas de 
crescimento deste mercado. Você pode investir alguns dias ou algumas semanas 
em cada uma das várias oportunidades promissoras. Ao desenvolver 
oportunidades promissoras, o objetivo é resolver a maior incerteza que está 
associada a ela, cada uma com o menor custo em tempo e dinheiro. 
Uma maneira de estruturar este passo é listar as principais incertezas em relação 
ao sucesso de cada oportunidade, as tarefas que você pode executar para 
resolver estas incertezas e o custo aproximado de cada tarefa. Em seguida, 
execute as tarefas que resolvem o problema de maior incerteza ao menor custo. 
 
Por exemplo, uma oportunidade baseada em desenvolvimento de uma nova 
tecnologia não será muito valioso se uma patente for improvável. Uma pesquisa 
de patentes superficial leva apenas algumas horas, e essa é uma tarefa que deve 
ser concluída no início do processo de desenvolvimento da oportunidade. 
Veremos com detalhe esta tarefa na Próxima aula. 
 
4.5. Selecione as Melhores oportunidades. 
 
Uma vez que um punhado de oportunidades tenha sido desenvolvido com um 
investimento modesto de recursos, e incertezas suficiente tenham sido resolvidas 
é possível escolher as melhores oportunidades. 
 Três perguntas são importantes nesta etapa: 
• A oportunidade é real? Existe um mercado real que você possa servir com o 
produto? Os critérios aqui incluem o tamanho do mercado, preço potencial, 
disponibilidade de tecnologia. 
• Você pode ganhar com essa oportunidade? Você pode estabelecer uma 
vantagem competitiva sustentável? Você pode patentear? Você é mais capaz de 
executá-lo que os concorrentes? 
• A oportunidade vale financeiramente? Você tem os recursos necessários? 
Estas perguntas devem ajudar a estabelecer suas melhores oportunidades. 
 
4.6 Análise dos resultados do processo 
 
Algumas perguntas a serem consideradas ao analisar as oportunidade 
identificadas são: 
• Quantas das oportunidades identificadas vieram de fontes internas e quantas 
vieram de fontes externas? 
• Consideramos dezenas ou centenas de oportunidades? 
• A carta de inovação foi focada de forma muito restrita? 
• Nossos critérios de filtragem foram tendenciosos, ou amplamente baseados nas 
melhores estimativas possíveis de eventual sucesso do produto? 
 
• As oportunidades resultantes são interessantes para a equipe? 
 
A saída dessa fase é um portfólio de potenciais oportunidades que podem ser 
desenvolvidas e analisadas para o desenvolvimento na próxima fase, a geração 
de ideias. Na fase de geração de ideias, ocorre o desenvolvimento das 
oportunidades identificadas em um conceito mais específico para ser explorado 
mais detalhadamente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Atividades 
1- Gere 5 oportunidades de inovação com base em um 
Interesse Pessoal seu. 
2- Identifique os recursos únicos para uma empresa que 
você admira. Cite uma oportunidade que pode ser 
ativada por esses recursos? 
 
 
Case DuPont.:O substituto de couro(Corfam) 
 
Em meados da década de 1960, a gigante química DuPont investiu milhões na promoção do 
Corfam, um substituto sintético do couro. Mas embora o Corfamtenha sido lançado em 1963, 
ele foi concebido muitos anos antes. De fato, no final da década de 1930, pesquisadores da 
DuPont descobriram maneiras de produzir materiais semelhantes ao couro e experimentaram 
vários usos possíveis. 
Um dos usos mais óbvios foi para o calçado. As tendências demográficas começaram a 
indicar que a população mundial estava aumentando a uma taxa que logo provocaria uma 
demanda por calçados de fontes não-animais. 
A DuPont, portanto, acreditava que o Corfam com sua aparência resistente, brilho e 
capacidade de repelir a água seria muito bem recebido pelo consumidor, de fato quando o 
produto fez sua primeira aparição pública no Chicago Shoe Show, no outono de 1963, foi 
recebido com entusiasmo. 
Tudo o que a DuPont tinha que fazer agora era descobrir onde exatamente o Corfam se 
posicionaria no mercado de calçados. A empresa havia previsto que, em 1984, um quarto dos 
sapatos dos EUA seria fabricado a partir do Corfam, mas para isso seria preciso primeiro criar 
um nicho para ele. Nos Estados Unidos de 1963, o mercado de calçados poderia ser dividido 
nas seguintes porcentagens: 
47 % de calçado feminino 
20 % de calçados infantis 
18 % de sapatos masculinos 
15 %por cento Calçado desportivo / Outro 
Claramente, se o Corfam queria se tornasse tão grande quanto poderia ser, precisaria ser 
usado por fabricantes de calçados femininos. Ficou claro, no entanto, que o mercado de 
calçados femininos estava dividido - entre sapatos confortáveis para uso diário e sapatos de 
moda feitos para ocasiões especiais. Embora com várias características muito boas, o Corfam 
não era tão flexível ou "semelhante à pele" como o couro comum e, portanto, não era 
adequada para os sapatos projetados para o conforto ou para o uso diário. Então, sapatos de 
moda parecia ser a solução. Mas outro problema apareceu, um material sintético chamado 
cloreto de polivinil (agora conhecido por nós como PVC) estava rapidamente se tornando 
popular devido ao seu custo extremamente baixo. Os sapatos de vinil, que podiam ser 
coloridos, eram perfeitos para mulheres que procuravam um par "descartável", que pode ser 
usado uma ou duas vezes em ocasiões especiais antes de ser descartado. 
Além disso, a indústria do couro estava interessada em reduzir o apelo do Corfam, baixando 
seus preços e melhorando a qualidade. Esse fator, combinado com a crescente popularidade 
dos sapatos de vinil, levou ao anúncio da DuPont em março de 1971 de que eles retirariam o 
Corfam do Mercado. Em 11 de abril de 1971, o New York Times se referiu ao Corfam como 
"100 milhões de dólares de Edsel" da Du Pont. 
 
Lições de Corfam 
 
Para um produto substituto funcionar, ele precisa ser melhor do que o original na mente dos 
consumidores. Embora o Corfam fosse duradouro, faltava-lhe a flexibilidade e a 
"respirabilidade" do couro. Também se mostrou muito caro. Corfam foi, sem dúvida, um dos 
produtos mais pesquisados e desenvolvidos de todos os tempos. Como tal, a DuPont achava 
que sua previsão de que, em 1984, 25% dos calçados americanos seriam feitos de Corfam, 
era justificável. E, no entanto, Corfam não estava nem perto de ver 1984, tendo falhado depois 
de apenas sete anos. 
Competir em qualidade ou valor. Quando um produto é incapaz de ser o melhor em termos de 
qualidade ou valor, enfrenta uma luta difícil para convencer os consumidores de seus méritos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REFERENCIAS 
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desenvolvimento: revisão bibliográfica sistemática. Gest. Prod., São Carlos, v. 23, 
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Booz, A. ; Hamilton. Management of New Products. Chicago,1968 
Kenneth B. Kahn , The PDMA Handbook of New Product Development, 3rd 
Edition, 2013 
Christoph H. Loch,Stylianos Kavadias, Handbook of New Product Development 
Management, Elsevier , 2008, 
Souder, W. Managing new products innovations. Massachussetts: D.C. Health 
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