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Desenvolvimento de Produtos e Marcas e Formação de Preços
Aula 03: Matrizes Estratégicas de Produtos
Apresentação
Examinaremos os princípios estratégicos de desenvolvimento e de desempenho de novos produtos nesta aula. Também
abordaremos como são analisados os diversos aspectos que envolvem a construção e a comercialização de um
produto no mercado, por meio das principais matrizes estratégicas de análise utilizadas atualmente.
Objetivos
Discutir a teoria da curva de experiência;
Aplicar os conceitos da cadeia de valor;
Descrever o modelo e as aplicações da matriz Ansoff.
Matrizes estratégicas de análise
Quem desenvolve produtos sabe que eles não durarão para sempre. E mais: que ao longo do ciclo de vida, eles sequer se
comportarão no mercado da mesma forma e atraindo os mesmos consumidores continuamente.
Produtos que um dia foram o maior sucesso da categoria, considerados indispensáveis, podem, depois de alguns anos,
encontrarem-se completamente obsoletos e sem função ou segmento de mercado interessado neles.
Por isso, e em função de uma cada vez maior competitividade e
concorrência, um cliente cada vez mais informado, exigente e inquieto,
além de maior e mais fácil acesso tecnológico, oferecer inovação
contínua é a maneira potencialmente mais segura de se manter no
mercado.
Se até então você está achando difícil pensar em desenvolver um produto, imagine a tarefa árdua que é desenvolvê-lo e
inová-lo continuamente.
Entretanto, caminhos existem e algumas etapas são sugeridas. Vários autores desenvolveram modelos de criação de
novos produtos. Você já conheceu um deles na primeira aula. Você só não pode se esquecer de que, para tanto, é
necessário inicialmente, e depois de maneira contínua, analisar os ambientes da empresa, a �m de identi�car
oportunidades de negócio e necessidades de ajustes. Qualquer produto, de qualquer natureza ou segmento, precisa
estar continuamente alinhado às demandas e às mudanças do ambiente externo. É isso ou a morte.
Como forma de relembrar, fazer análise ambiental é entender e descrever os ambientes da empresa – externo, interno (e
da tarefa) e do consumidor – que podem e afetam diretamente as condições e decisões de marketing da empresa, do
produto e/ou do serviço. A partir do entendimento e da análise dessas variáveis, é possível identi�car o alinhamento do
produto a elas, bem como identi�car as tendências e potenciais oportunidades ou ameaças de mercado.
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Atenção
É importante lembrar que as variáveis ambientais, externas ao negócio, são também incontroláveis (ou seja, não podem
ser controladas pelos interesses da empresa ou dos seus gestores – ainda que se busque in�uenciá-las de muitas formas).
Essas variáveis podem ser de natureza política, econômica, social, tecnológica, legal, climática etc. e guardam em comum
o fato de impactarem os resultados ou as estratégias de marketing do negócio.
Por outro lado, as variáveis internas representam aspectos da empresa, que podem e devem ser continuamente
trabalhados e gerenciados por ela, a �m de alcançar os objetivos de mercado. Como veremos mais à frente, cruzar as
potencialidades desses dois ambientes de variáveis é um dos caminhos estratégicos na identi�cação de novas
oportunidades de produtos ou mercados.
 Fonte: Shutterstock
As principais ferramentas de análise estratégica surgiram ao longo dos anos, a �m de ajudar as empresas a melhor se
posicionarem e se projetarem em um mercado de crescente competitividade. A evolução dessas ferramentas se dá de
acordo com as mudanças que ocorrem não só nas empresas, mas também em todo o ambiente no qual estão inseridas
e, nisso, a utilização delas visa a alinhar a organização ao seu meio. Sendo elas apenas ferramentas, cabe a você, na
posição de gestor, a percepção de como utilizá-las da melhor maneira possível para que os resultados estejam de
acordo com o que a organização espera. Ou seja, elas são instrumentos de apoio à decisão e não a decisão em si.
É muito importante ter em mente que estratégia exige disciplina,
processo, comprometimento e dedicação quanto ao cumprimento
de uma série de etapas, que vão desde a realização de uma
análise do ambiente, passam pelo estabelecimento das diretrizes,
formulação e controle estratégico.
Pensar de forma estratégica compreende o alinhamento das metas e dos objetivos da empresa, considerando as
particularidades do negócio, com o conjunto de projetos em desenvolvimento, relacionando esse conjunto com a
capacidade da organização em desenvolver novos produtos.
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 Principais ferramentas de análise estratégica
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Principais ferramentas de análise estratégica
1. Análise SWOT
Uma das principais e mais utilizadas ferramentas de análise estratégica, amplamente abordada também em
outras disciplinas do curso, é a análise SWOT. Ela recebeu esse nome devido à terminologia, em inglês, de
Forças (Strength), Fraquezas (Weakness), Oportunidades (Opportunity) e Ameaças (Threat).
Mais que uma aparente lista de pontos, a SWOT contribui para a identi�cação e a hierarquização das
variáveis na direção do alcance dos objetivos propostos. Por isso, é muito importante entender que a análise
SWOT está sempre relacionada a um objetivo, e que mudar o objetivo potencialmente alterará o relacionamento
e a hierarquia de importância das variáveis em relação ao seu atingimento. Em outras palavras, um mesmo
ponto pode ser forte quando em relação a um objetivo, e fraco, ou irrelevante, em relação a um outro objetivo.
Sendo assim, a partir de um objetivo (e de sua meta) são estabelecidos e hierarquizados os pontos fortes e
fracos da empresa/produto/serviço. Forças e fraquezas são sempre internas, do produto, da empresa e,
posteriormente, também são levantados e hierarquizados os pontos de oportunidades e ameaças.
Oportunidades e ameaças são forças, variáveis, externas, do mercado, do ambiente. É importante perceber que,
em um mesmo mercado, essas variáveis serão as mesmas para todos os concorrentes diretos, e
potencialmente para alguns ou muitos concorrentes indiretos.
A tarefa da empresa passa a ser o entendimento das formas de alavancagem que ela pode extrair daí e
perceber as vulnerabilidades existentes no projeto. É muito importante para um gestor de marketing que ele
consiga converter as fraquezas identi�cadas em forças, que ele seja capaz de utilizar as forças para conter as
ameaças e que, acima de tudo, ele consiga alinhar as forças às oportunidades de mercado apresentadas à
empresa e aos produtos.
 Análise SWOT. Fonte: Wikipedia.
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2. Teoria da curva de experiência
Desenvolver um novo produto no mercado traz sempre um fator complicador e um importante ponto de
atenção: os custos.
A teoria da curva de experiência, desenvolvida pelo Boston Consulting Group, tem por objetivo entender e
equilibrar estratégias de custos e preços. Com grande força e emprego a partir dos anos 1970, a Boston
Consulting Group a de�niu como uma ferramenta importante de análise estratégica de posicionamento, cuja
função é compreender a dinâmica dos custos em uma atividade. Com o passar do tempo, o volume de
produção aumenta (acumulado) e os custos de fabricação tendem a decrescer, gerando economia de escala.
A teoria da curva de experiência entende, então, que enquanto a empresa não conseguir produzir a custos
mais baixos, ela também não conseguirá praticar preços inferiores aos do mercado, o que implica a busca
de compensação das perdas de resultados iniciais nas fases posteriores do Ciclo de Vida do Produto (CVP).
Entretanto, em um mercado como o nosso – de concorrência acirrada –, isso pode não acontecer.
Para piorar, empresas de formato tradicional veem-se atualmente impactadas nos modelos mais
conservadores de negócios por empresas da nova economia, que atendem e se enquadram no mercado na
condição de start ups. Uma das premissas para que novas empresas sejam consideradas startups está
justamente na condição e na capacidade de elas escalarem exponencialmente, ou seja, escalarem resultados,
receitas, sem que para isso precisem escalar proporcionalmente os custos.
Porter estende o conceito de cadeia de valor ao comércio e à prestação de serviços. Esses setores podem
buscar vantagens competitivas em qualquer etapa da cadeia, gerando novas oportunidades de negócios.
Todos os fatores que envolvem uma cadeia de valor na fabricação ou na entrega de produtos e serviços tendem
a valorizar a entrega ao consumidor.
Alguns fatores agregam valor aos produtos e produzem diferenciais competitivos, auxiliando no
posicionamento da marca. São eles:
Matéria-prima adequada;
Fornecedores certi�cados;
Tecnologias;
Funcionários quali�cados nas funções (desde o fornecedor até o ponto de venda).
3. Modelo da cadeia de valor de Porter
Como Michael Porter de�ne, o valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que a
empresa lhes fornece. Essa é uma das de�nições para o conceito de valor muito aceita e utilizada no universo
do marketing.
O modelo de Porter divide a cadeia de valor em atividades primárias e atividades de apoio.
As atividades primárias são classi�cadas em cinco grandes funções principais, e que segundo Porter, para que
um produto ou serviço que está sendo criado gere lucro, ele deverá se movimentar corretamente ao longo
dessas cinco funções, adicionando valor a elas:
Logística de entrada;
Operações;
Logística de saída;
Marketing e vendas;
Serviços.
a) Logística de entrada
Função primeira que trata da obtenção de recursos para:
A criação do produto;
O recebimento do produto;
O armazenamento da matéria-prima necessária;
O manuseio de material;
A armazenagem;
O controle de estoques;
A programação de frotas;
A devolução para fornecedores.
Uma maior e�ciência nessa função agrega mais valor para a empresa.
b) Operações
Todas aquelas atividades que vão transformar a matéria-prima em produto, tais como:
 Modelo de Porter - cadeia de valor. Fonte: Wikipedia.
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Montagem;
Fabricação �nal;
Testes;
Protótipos;
Pesquisas;
Embalagem;
Manutenção de equipamento.
c) Logística de saída
Atividades ligadas às seguintes etapas:
Distribuição ou entrega do produto ao consumidor;
Gerenciamento da distribuição, dos pedidos e das entregas;
Coleta, armazenamento e distribuição do produto para compradores;
Armazenagem de produtos acabados;
Operação de veículos de entrega.
d) Marketing e vendas
Essa é uma das funções mais cruciais das atividades primárias, pois se trata de identi�car em que ponto os
produtos serão posicionados na mente dos consumidores.
Aqui, são planejadas as ações de:
Promoções;
Fixação de preços;
Venda do produto;
Seleção de canais;
Relações com canais etc.
e) Serviços
Função que vai entregar ao cliente serviços que podem ser agregados ao produto, gerando mais valor para este,
tais como:
Instalação;
Garantia;
Treinamento de vendedores;
Informação ao cliente etc.
As Atividades de apoio estão divididas em quatro grupos e, como o próprio nome indica, visam a ajudar as
atividades primárias. São elas: infraestrutura, gestão de recursos humanos, desenvolvimento tecnológico e
aquisição (compras). Cada uma dessas atividades guarda por função e escopo de atividades a relação direta
com seus nomes indicativos.
A ideia principal desse modelo é identi�car, nas atividades, formas de criação de valor para os produtos ou
processos de serviços desempenhados pela empresa no mercado, como uma forma de construção de um
diferencial competitivo (e consequentemente de valor).
Atenção
É muito importante que se pense e se revise continuamente todas as atividades em busca de novas
oportunidades ou caminhos de construção de valor, mas, sobretudo, a �m de buscar mudanças ou formas de
melhoria que possam ser implementadas a �m de maximizar o valor produzido e entregue.
4. Matriz Ansoff
A matriz Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado, é um outro modelo utilizado para
determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio de uma organização.
Essa matriz é um modo de representar algumas formas que o autor dela, Igor Ansoff, acreditava que poderiam
aprimorar o negócio de uma organização, por meio de quatro estratégias distintas: penetração,
desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e diversi�cação pura.
A matriz tem duas dimensões: uma é produtos; a outra, mercados. Sobre essas duas dimensões, quatro
estratégias podem ser formadas:
 Matriz Ansoff. Fonte: Wikipedia.
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Penetração de mercado: a empresa foca na mudança de clientes ocasionais para clientes regulares e de
clientes regulares para usuários intensivos do produto;
Desenvolvimento de mercado: a empresa deve conquistar clientes da concorrência, introduzir produtos
existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado;
Desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a clientes regulares,
frequentemente intensi�cando os canais de comunicação existentes;
Diversi�cação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa normalmente foca na comunicação
explicando por que está entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.
Todas as análises das matrizes ajudam os gerentes de produtos a enxergarem o mercado, o tipo de indústria ou
setor, a concorrência, os consumidores e as capacidades internas que são úteis e imprescindíveis para as
decisões de lançamentos de novos produtos no mercado. São esquemas que mostram todas as situações
possíveis para que se tomem decisões acertadas. O erro obviamente pode acontecer, se não houver uma leitura
correta das matrizes, mas, por princípio, elas existem para auxiliar a tomada de decisão sobre novos produtos, e
cabe ao gestor a responsabilidade de interpretá-la corretamente e igualmente decidir sobre as ações a serem
desenvolvidas.
5. Matriz BCG
A matriz BCG (de crescimento e de participação no mercado) é uma ferramenta estratégica que classi�ca os
produtos de uma empresa (portfólio ou UENs – Unidades Estratégicas de Negócios) segundo sua posição nas
variáveis participação de mercado e crescimento de vendas. Para esse �m, são representados os estados mais
signi�cativos na relação produto/mercado na forma de quadrantes, contemplando todo o portfólio dos
produtos da empresa de acordo com sua participação relativa no mercado e o crescimento de vendas.
Essa análise serve para a empresa enxergar quais produtos devem ser descartados e quais novos produtos
devem ser lançados para ocupar espaço no mercado; quais podem ser fontes de subsídios; quais são os
potenciais e por isso podem (devem!) ser subsidiados etc. É por meio dela que se percebem oportunidades
não preenchidas que podem vir a ser muito lucrativas para a empresa, bem como potenciais fontes de
problemas futuros (�nanceiros, de mercado), os quais precisam de acompanhamento mais estreito ou
mesmo de análise e decisão de descontinuidade.
Observando a �gura, temos:
No quadrante 1: Vaca leiteira
São produtos com alta participação em mercado de baixo crescimento. O mercado se encontra na fase de
maturidade e se caracteriza pelo crescimento vegetativo. A estratégia é investir o mínimo apenas com o intuito
de manter a posição.
No quadrante 2: Estrela
São produtos com alta participação em N. Produtos que exigem altos investimentos para manter a participação
em mercado de crescimento rápido. O mercado é atraente não só para a empresa, mas para a concorrência,
portanto, exige-se grande investimento para a manutenção da liderança.
 Matriz BCG. Fonte: Wikipedia.
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No quadrante 3: Interrogação
São produtos com baixa participação em mercado de alto crescimento. Produtos nesta situação exigem altos
investimentos para aumentar a participação ou buscar um nicho.
No quadrante 4: Abacaxi
São produtos com baixa participação em mercado de baixo crescimento. Esses produtos consomem mais
recursos do que os gerados. Não há justi�cativas paraaumentar o investimento na participação do mercado.
Nesse caso, a empresa pode pensar na hipótese de eliminá-los.
A matriz BCG sugere que um alto nível de lucratividade encontra-se associado a uma alta participação de
mercado, uma vez que implica uma economia de escalas.
 Atividade
1. Uma matriz SWOT é uma ferramenta que ajuda uma empresa na gestão estratégica e suas variáveis servem para
indicar pontos signi�cativos para o atingimento dos objetivos, bem como ajudam a hierarquizá-los em suas prioridades
de aplicação. Essas variáveis estão corretamente descritas na opção:
a) Oportunidade e ameaças são indicadores internos, próprios, “da empresa”, enquanto forças e fraquezas são indicadores externos, do
ambiente.
b) Oportunidades e forças são indicadores externos, do ambiente, enquanto ameaças e fraquezas representam indicadores internos, “da
empresa”.
c) Oportunidades e forças são indicadores internos, “da empresa”, enquanto ameaças e fraquezas são indicadores externos, do
ambiente.
d) Oportunidades e ameaças representam indicadores externos, do ambiente, enquanto forças e fraquezas são indicadores internos, “da
empresa”.
e) Forças e fraquezas são indicadores internos, “da empresa”, enquanto ameaças e fraquezas são indicadores externos, do ambiente.
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2. Uma empresa, a partir de uma análise estratégica, descobriu que a melhor opção de mercado para ela era aumentar
as vendas de um produto já existente em seu portfólio para novos mercados consumidores. Que estratégia é essa?
a) Penetração de mercado.
b) Desenvolvimento de mercado.
c) Desenvolvimento de produto.
d) Diversificação.
e) Oportunidade.
3. Imagine a seguinte condição, para os produtos de uma empresa: 1) Um produto A, já estabilizado e em estágio de
maturidade de mercado, gera alta receita, baixo investimento e por isso é considerado uma vaca leiteira pela empresa. 2)
Um produto B, que apresenta baixo desempenho em um mercado que se mostra declinando está enquadrado na
condição de interrogação pela empresa. 3) Um produto C, tido como estrela pela companhia, gera pouco custo para
manter sua participação de mercado.
A partir dos conceitos de análise da Matriz BCG, podemos considerar corretas a(s) a�rmativa(s):
a) Apenas 1;
b) Apenas 2;
c) Apenas 3;
d) 1 e 2;
e) 1, 2 e 3.
4. Produtos com baixa participação em mercados de baixo crescimento são chamados de:
a) Vacas leiteiras;
b) Potenciais;
c) Abacaxis;
d) Interrogações;
e) Estrelas.
5. Não é uma atividade primária da cadeia de geração de valor, segundo Michael Porter:
a) Logística de entrada;
b) Operações;
c) Logística de saída;
d) Gestão de Recursos Humanos;
e) Serviços.
Referências
BERGANTON, L.; SALVINI, J. Desenvolvimento de produtos e marcas. Rio de Janeiro: SESES, 2015. E-book.
CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. São Paulo: Pearson, 2005.
COSTA, E. A. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2005.
FERNANDES, B. H.; BERTON, L. H. Administração estratégica: da competência empreendedora à avaliação de desempenho.
São Paulo: Saraiva, 2009.
LAS CASAS, A. L. Marketing: conceitos, exercícios, casos. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2017. E-book.
SILVA, L. A. Administração de marketing. Rio de Janeiro: SESES, 2015. E-book.
Próxima aula
Conceito e desenvolvimento de marca;
O posicionamento e sua importância no desenvolvimento e na comercialização de produtos.
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