desenvolvimento integrado de produtos unidade 1

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DESENVOLVIMENTO INTEGRADO DEDESENVOLVIMENTO INTEGRADO DE
PRODUTOSPRODUTOS
GESTÃO E PROJETO DEGESTÃO E PROJETO DE
PRODUTO: DO TRADICIONALPRODUTO: DO TRADICIONAL
AO INOVADORAO INOVADOR
Autor: Esp. Lorena Tâmara Sena da Silva
Revisor : Rafael Araújo
IN IC IAR
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introdução
Introdução
Caro aluno(a), bem-vindo(a) à unidade da disciplina Desenvolvimento Integrado
de Produto, chamada Desenvolvimento de Produtos: do tradicional ao Inovador.
Como futuro(a) engenheiro(a), seu trabalho e soluções vão ser em muitas vezes,
nada mais, nada menos que um PRODUTO. Sim. Ao �m da graduação, você será
capaz de criar, desenvolver, melhorar, e monetizar a partir de produtos. Para
tanto é necessário que comecemos nossa trajetória de estudo apresentando
alguns conceitos e metodologias para a entrega de produto viável. Nesta
unidade, iremos contextualizar a evolução da manufatura, bem como as novas
dinâmicas e complexidades de mercado que impulsionaram a evolução e
surgimento de frameworks (modelos) para gestão e desenvolvimento de
produtos e portfólios, comparando as necessidades de produtos tradicionais e
inovadores e seus impactos nos processos de projeto de produto.
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Assim como diversas áreas de conhecimento e ciência, a forma, as metodologias
e as ferramentas para desenvolver produtos evoluíram bastante se adaptando
ao cenário econômico, social e ambiental do momento. Algumas vezes
confundido com P&D (pesquisa e desenvolvimento), o processo para
desenvolver produto é mais complexo e profundo, inclusive conversando com
outras áreas de pesquisa/empresa, como manufatura, marketing, qualidade e
logística, por exemplo.
Até a Primeira Revolução Industrial, mesmo grandes impérios, como o Romano,
não tinham a necessidade de repetibilidade e padronização nos produtos. O
pensar produto e produção eram inseparáveis, pensamento típico do sistema
artesanal de produção. Posteriormente, com a necessidade mundial pelo
atendimento da demanda pela produção em massa, alavancada pela indústria
automobilística e têxtil, a administração cientí�ca desenvolvida pelo engenheiro
Frederick Taylor e o Fordismo de Henry Ford, inicia a estrati�cação do
Projeto/Produto da Produção. Cria-se a necessidade de uma linguagem de
Introdução doIntrodução do
Desenvolvimento deDesenvolvimento de
ProdutosProdutos
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comunicação entre ambas, o desenho técnico.
Ao �nal do século 20, o modo de produção e o per�l mais exigente do
consumidor mudou como o mercado demandou produtos diversi�cados com
menor escala produtiva. Esse cenário provocou modi�cações profundas no
modo de produção em relação à redução do tempo de lançamento e ampliação
de opções de produtos. Outro fator é que os produtos se tornaram complexos,
com maior conteúdo tecnológico, tendo a necessidade de inserir quantidade
enorme de informação no projeto do produto. Esses fatores levaram a que o
projeto do produto seja visto como um Processo de Desenvolvimento de
Produtos (PDP).
Para Rozenfeld et al . (2006) as empresas têm a consciência que devem ter um
framework customizado ao seu contexto mercadológico. Ainda segundo
Rozenfeld et al . (2006) um modelo referencial é um conjunto de macrofases,
fases, atividades e tarefas organizadas de forma a padronizar e uni�car o
desenvolvimento de produtos. A partir desse modelo de referência, uma
empresa pode desenvolver um modelo próprio. Na prática esse modelo se torna
um guia de atividades, procedimentos, ferramentas e processos que embasam o
projeto de desenvolvimento de produtos, incluindo suas especi�cações, das
mais genéricas para as mais detalhadas possíveis.
Assim, o PDP é o processo importante para qualquer indústria, pois auxilia e
guia na de�nição de especi�cações de projeto do produto, de processo de
produção, considerando a dinâmica do mercado, as tendências tecnológicas e os
objetivos estratégicos da empresa.
Modelos de Referências de PDP
Um gestor ou engenheiro de produtos possui diversos desa�os na sua função
devido a características inerentes à área. Por exemplo, as incertezas e riscos por
trabalhar muitas vezes com processos/produtos pela primeira vez, as decisões
são acumulativas, e por esse motivo a maior parte dos custos se concentram nas
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fases iniciais do PDP.
O PDP envolve várias funções e departamentos de uma organização, o que a
torna mais complexa. A organização de um modelo de referência para gestão e
desenvolvimento de produtos traz alguns benefícios às empresas como o maior
entendimento das necessidades e desejos dos clientes e do mercado como um
todo, além da diminuição de riscos e incertezas na execução do projeto, o que
consequentemente pode impactar na diminuição de custos ligados a
desperdícios de recursos agregando qualidade ao produto (ECHEVEST, 2003).
Propostas inéditas de modelos referenciais de PDP surgiram no �nal do século
20, com o objetivo de organizar e facilitar o processo de gestão de produtos.
Falaremos de algumas delas nesta unidade. São vários os modelos de PDPs
propostos na literatura, porém eles são diferenciados metodologicamente entre
si no que diz respeito à estratégia, ferramentas, tempo e recursos investidos
dentro das diferentes etapas do ciclo de desenvolvimento do produto. Essa
diferenciação advém, geralmente, da tipologia do produto e
organização/indústria, da formação acadêmica e experiência do teórico criador
da metodologia. Por exemplo, autores advindos da área de marketing dão maior
reflita
Re�ita
Normalmente, argumenta-se que as escolhas de alternativas
ocorridas no início do ciclo de desenvolvimento são
responsáveis por cerca de 85% do custo do produto �nal. Ou
seja, todas as outras de�nições e decisões a serem tomadas ao
longo do ciclo de desenvolvimento, após as fases iniciais,
determinam 15% do custo. Re�ita sobre essa argumentação.
Fonte: Rozenfeld et al . (2006).
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ênfase às primeiras etapas como o planejamento do produto, ou na fase pós-
produção formal, como a elaboração do plano de marketing para o lançamento.
Os engenheiros tradicionalmente concentram-se mais no projeto do produto e
do processo (CHENG; MELO FILHO, 2007).
Sobre a de�nição de modelo cabe uma análise minuciosa e uma longa re�exão.
Para Roozenburg e Eekels (1995) os modelos não são receitas milagrosas, que
servem para qualquer contexto. Mas eles servem de guias iniciais, que devem
ser adaptados, para a criação, operação e melhoria do modelo base. Sempre
contando com o esforço transversal das equipes e colaboradores que participam
direta e indiretamente do desenvolvimento do produto.
Suarez, Jung e Caten (2009) identi�caram diversos modelos de desenvolvimento
de produto (DP) e modelos de processo de desenvolvimento de produto criados
por teóricos e pro�ssionais de mercado, fazendo um paralelo com marcos
históricos da ciência e tecnologia, que podem ter in�uenciado suas concepções.
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• Modelo de projeto e desenvolvimento de produto de Steven C.
Wheelwright e Kim B. Clark
De acordo com Clark e Wheelwrigth (1993), as empresas possuem processos que
transformam ideias e conceitosem protótipos funcionais, por meio do projeto
de engenharia detalhado, testes, preparação da produção e fábricas para a
operação comercial. É o caminho que novos produtos seguem para serem
lançados no mercado.
• Modelo de desenvolvimento de produto de Stephen R. Rosenthal
Segundo Rosenthal (1992), para aumentar a probabilidade de sucesso através da
inovação, a gerência das empresas deve se esforçar para ter consistência e
disciplina em todas as tarefas relativas ao projeto e desenvolvimento de
produtos. Dentro desse contexto, o processo de inovação precisa ser
estruturado para promover oportunidade apropriada de análise do projeto e
Figura 1.1 - Modelos de referência
Fonte: Adaptada de Suarez, Jung e Caten (2009, p. 41).
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desenvolvimento de novos produtos para atingir um valor agregado signi�cativo
ao cliente.
• Modelo de desenvolvimento de produto de Henrique Rozenfeld e
outros
Com base em metodologias, estudos de caso, experiências e melhores práticas
desenvolvidas nos últimos anos, Henrique Rozenfeld e uma equipe de
pesquisadores criaram o modelo de referência uni�cado para desenvolvimento
de produtos (ROZENFELD et al ., 2006). Esse modelo é genérico, mas foi
desenvolvido majoritariamente para aplicação na indústria de bens e empresas
de tecnologia de fabricação mecânica.
De acordo com Rozenfeld et al . (2006), o modelo de referência se divide em três
macrofases: pré-desenvolvimento, desenvolvimento e pós-desenvolvimento.
Cada macrofase, que possui fases, atividades e tarefas, descreve as melhores
práticas para gestão do processo de desenvolvimento de produto.
O Modelo Uni�icado de Desenvolvimento de
Produtos
De acordo com Rozenfeld et al . (2006), o modelo de referência se divide em três
macrofases: pré-desenvolvimento, desenvolvimento e pós-desenvolvimento.
Vale salientar que há atividades e tarefas que se repetem em todas as fases do
desenvolvimento. Por exemplo, a forma de controlar e veri�car o andamento no
escopo, tempo e qualidade é através do que os autores denominam: a atividade
“avaliar fase” ( gates ). Além dessa atividade, considerada um diferencial desse
modelo, existem ainda outras que se repetem como: “monitoramento da
viabilidade econômico-�nanceira” e “documentação das decisões tomadas e
lições aprendidas”.
Vamos conhecer brevemente cada uma das macrofases:
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• A macrofase pré-desenvolvimento é composta por duas etapas: (i)
Planejamento estratégico do desenvolvimento de produtos – com
atividades e entregas como plano estratégico de negócios, portfólio de
produtos, minuta de projeto; e (ii) Planejamento do projeto – com
atividades e entregas como o escopo do projeto e do produto,
cronograma, avaliação de riscos, análise da viabilidade econômica do
projeto, planejamento e preparação de aquisições, plano do projeto do
produto. Nessa fase, a empresa precisa estar atenta às reações do
mercado, isto é, quais os hábitos e necessidades dos clientes, que
novas tecnologias estão sendo desenvolvidas, o que os concorrentes
estão oferecendo. Com essas informações a empresa consegue atingir
as suas metas estratégicas de negócio, através da de�nição da linha de
produtos e dos projetos que serão desenvolvidos.
• A macrofase de desenvolvimento é composta de cinco fases: (i) projeto
informacional – com atividades e entregas como a de�nição de
requisitos dos clientes, dos requisitos do produto, das especi�cações de
meta do produto e de fornecedores, ciclo de vida do produto; (ii)
projeto conceitual – com atividades e entregas como a função global do
produto, lista inicial de materiais, layout e estilo do produto,
macroprocesso de fabricação, lista inicial de Sistema, Subsistemas e
Componentes (SSC); (iii) projeto detalhado – com atividades e entregas
como o detalhamento dos SSCs, desenhos com tolerâncias, protótipo
funcional, desenvolvimento de fornecedores, planejamento do
processo de fabricação e montagem, otimização do produto e processo,
planejamento do �m de vida do produto, projeto aprovado para
desenvolvimento, homologação do produto; (iv) preparação da
produção do produto – recebimento e instalação de recursos, produção
de lote-piloto, homologação de processo, otimização da produção e
certi�cação do produto, treinamento dos funcionários, planejamento
do Marketing e (v) lançamento do produto – desenvolvimento do
processo de vendas, distribuição, atendimento ao cliente, assistência
técnica, maior número de atividades ligadas ao projeto de um produto.
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O que signi�ca que é onde se encontra a maior parte das funções do(a)
pro�ssional de engenharia.
• A macrofase pós-desenvolvimento abrange ainda duas fases: (i) na
primeira parte, acontece o acompanhamento do produto e processo –
com atividades e entregas como o relatório de desempenho do
produto, proposta de necessidades de modi�cações no produto ou
serviço relacionado, relatório de desempenho econômico, síntese das
lições aprendidas, solicitação de descontinuidade do produto; e (ii)
descontinuidade do produto – com atividades e entregas como o plano
de descontinuidade, relatório de retirada do produto do mercado.
Nessa fase, ocorrem planejamento e previsão de como o produto será
acompanhado e retirado do mercado. De�nem-se, ainda, a composição
e per�l das equipes de colaboradores, os recursos necessários para
eventuais alterações de engenharia, precavendo possíveis correções de
potenciais falhas e/ou adição de melhorias demandadas pela cadeia
produtiva, de suprimentos ou clientes/consumidores �nais. São criadas,
também, metas e métricas relacionadas a quando o produto deverá ser
descontinuado.
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É importante acompanhar, ao longo de todas as macrofases, as saídas
(resultados) no processo de desenvolvimento do produto, a �m de realizar
melhorias contínuas até que sejam atingidas as metas estabelecidas durante o
PDP. Por meio da  Figura 1.2, você entendeu o desenvolvimento das fases
supracitadas.
praticarVamos Praticar
Figura 1.2 - Modelo uni�cado de desenvolvimento de produtos de Rozenfeld et
al.
Fonte: Rozenfeld et al. (2006, p. 44).
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Leia o trecho a seguir:
“É nas fases iniciais do PDP que são de�nidas as principais soluções construtivas e
especi�cações do produto. É nesse momento que são determinados os materiais e as
tecnologias a serem utilizados, os processos de fabricação, a forma construtiva etc.
Apesar de existir a possibilidade de se caminhar ao longo do processo com soluções
alternativas, as de�nições essenciais e centrais são determinadas nesse período”.
ROZENFELD, H. et al. Gestão de Desenvolvimento de Produtos : uma
referência para a melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, 2006. p. 6.
Compõem exemplos de atividades na fase de pré-desenvolvimento do PDP:
a) Escopo do projeto e do produto, cronograma e detalhamento dos
Subsistemas e Componentes (SSC).
b) Cronograma, avaliação de riscos e análise da viabilidade econômica do
projeto.
c)Plano do planejamento e preparação de aquisições e descontinuação.
d) Plano do projeto do produto e proposta de necessidades de modi�cações.
e) Avaliação de riscos, análise da viabilidade econômica do projeto e lista inicial
de materiais.
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A maioria das empresas, além de pensar em um produto individualmente,
precisa entender de acordo com suas capacidades produtivas, diferenciais
competitivos, necessidades e tendências de mercado, qual a melhor combinação
de produtos deve-se produzir e comercializar. Uma decisão equivocada de
retirar ou continuar comercializando algum produto pode ser a razão do sucesso
ou da falência de uma indústria. Imagine que você tem uma cesta de produtos e
vai vender num evento com vários concorrentes: quais seriam os produtos que
atrairiam mais consumidores? Que gerariam um preço mais atraente? Que
teriam um menor custo? Que você tem maior capacidade de transportar,
comercializar e �delizar entre seus clientes?
Assim emerge o conceito de portfólio. Um portfólio é uma coleção de projetos,
de programas e de outros trabalhos relacionados que são agrupados para
facilitar uma gestão e�caz para cumprir os objetivos estratégicos das empresas e
organizações (PMI, 2008).
Gestão de PortfólioGestão de Portfólio
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Segundo Rozenfeld et al . (2006), o desenvolvimento de produto deve atentar
seus esforços para o completo planejamento e gestão de portfólio de produtos,
serviços, unidades de negócios e marcas, com o objetivo de assegurar que os
recursos sejam direcionados com metas coerentes e que tenham a sinergia
junto às estratégias da organização. Logo, a gestão de portfólios deve ser uma
rotina do engenheiro desenvolvedor de produtos. Sem dúvidas uma missão
desa�adora. Vamos, agora, apresentar três conceitos que auxiliarão nessa
tarefa: ciclo de vida de produtos, ciclo de vida de clientes e a matriz BCG.
Ciclos de Vida
Todo produto, quando inserido no mercado, passa por certas fases. Ao tempo
que esse processo ocorre denomina-se de ciclo de vida do produto.
Os produtos são lançados no mercado, caso tenham sucesso espera-se que
passem a vender e ter, consequentemente, a busca do lucro. Uma vez atingido
um certo patamar de vendas, passarão a cair, seja pela saturação do mercado
por concorrentes ou solução que passa a ser obsoleta dadas as inovações
tecnológicas.
O marketing se baseia na imagem de um ser vivo como uma metáfora para
descrever esse ciclo de vida, considerando cada fase como um comportamento
previsível, assim dando margem a estratégias especí�cas. Dentro dessa
metáfora com a biologia, o lançamento pode ser visto como o nascimento do
produto para o mercado. O pico de vendas, a maturidade. E em seguida o
declínio, até a morte, no caso a retirada no produto do mercado. Porém,
diferentemente dos seres vivos, um produto em declínio pode ser reformulado
ou atualizado para voltar a ter uma crescente nas vendas, ou pelo menos
manter o produto sendo comercializado num patamar que seja viável para a
empresa manter aquele certo nível de vendas estável, e, por conseguinte, ter
lucratividade.
Kotler e Armstrong (2007) fortalecem a importância da inovação tecnológica
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quando a�rmam que a dinâmica do mercado, in�uenciada por mudanças nos
desejos e necessidades dos consumidores, é a principal causa e motivação das
constantes inovações por parte das indústrias para que seus produtos
continuem sendo relevantes no mercado. Assim como produtos, os clientes
também possuem algumas similaridades enquanto comportamento na linha do
tempo. Assim, o ciclo de vida se mostra um olhar poderoso para o pro�ssional,
pois ele orienta a interpretação da dinâmica de um produto ou serviço no
mercado. Pode ser usado para planejamento, controle e ferramenta de previsão
(KOTLER, 2002).
Ciclo de Vida de Produtos
Para Las Casas (2004), o ciclo de vida de um produto inicia com as pesquisas
introdutórias com a �nalidade de estudos de viabilidade econômica e cientí�ca,
desde quando o produto é introduzido no mercado até a sua retirada. Os
estágios são: introdução, crescimento, maturidade e declínio.
Para Romeiro Filho (2010) e Kotler e Armstrong (2007) a empresa espera que sua
vida útil seja a mais duradoura e lucrativa possível. Tradicionalmente, o ciclo de
vida de produtos é representado por um grá�co de dois eixos, onde o eixo x é
TEMPO ( time ), enquanto o eixo y signi�ca uma escala de VENDAS ( sales ), você
pode veri�car na Figura 1.3.
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Vamos, agora, conhecer e interpretar cada uma das 4 fases.
• Fase 1: Introdução
Sempre que um produto ou serviço é lançado no mercado, os pro�ssionais
envolvidos nessa fase concentram seu trabalho para comunicar ao público-alvo
que o produto existe, enaltecer suas vantagens e guiar o potencial consumidor
para que eles experimentem. É a fase em que um novo produto é apresentado
ao mercado. As vendas iniciais geralmente crescem lentamente, pois os futuros
clientes passam por uma etapa de compreensão (geralmente ligada à utilidade)
do novo produto e quais são os benefícios que ele oferece antes de comprá-lo.
Criar esse reconhecimento exige esforços (�nanceiros) para divulgar o produto
(ROMEIRO FILHO, 2010).
Aqui os custos relacionados à pesquisa e ao desenvolvimento são elevados e as
vendas apenas iniciando lentamente. Ou seja, a empresa ainda não lucra com o
Figura 1.3 - Ciclo de Vida do Produto
Fonte: normaals / 123RF.
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produto ainda. É uma fase crítica que de�nirá o sucesso do produto.
Quando se trata de produto novo, ainda existe concorrência e a organização
busca se proteger com patentes, registros ou segredos industriais, bem como
ponderar seus preços e no intuito de criar um caixa da empresa tem de que ser
robusto o su�ciente para sustentar o crescimento do produto.
• Fase 2: Crescimento
Fase em que o produto já é conhecido e tem boa aceitação do mercado, os
lucros tendem a crescer. O produto passa a ser lucrativo. Todas as
despesas/investimentos da fase de introdução são quitadas. Os objetivos dessa
fase são alavancar a produção para uma demanda crescente e se possível se
protegendo da entrada de concorrentes, estes deverão ser atraídos para o
mercado em questão devido ao crescimento em vendas e lucratividade desse
novo produto ou serviço. (ROMEIRO FILHO, 2010).
Uma observação importante: costumeiramente, as empresas abrem mão de um
preço, baixando um pouco, isso ocorre porque se as vendas cresceram e os
saiba mais
Saiba mais
O famoso ABS, sigla para “freios
antitravamento”, em inglês, agregou um
sistema de segurança inédito para carros, mas
com tecnologia semelhante a já usada em
outros meios de transporte. Para saber mais,
leia o artigo “Freios ABS completam 40 anos de
história salvando vidas”.
ACESSAR
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https://quatrorodas.abril.com.br/especial/freios-abs-completam-40-anos-de-historia-salvando-vidas/
https://quatrorodas.abril.com.br/especial/freios-abs-completam-40-anos-de-historia-salvando-vidas/
custos de introdução foram cobertos, pode-se criar um bloqueio à entrada de
novos concorrentes.
• Fase 3: Maturidade
Nessa fase,o produto ou serviço já é conhecido pelo público-alvo, e as vendas
estagnaram em um patamar �xo. O mercado pode estar saturado;
provavelmente, consumidores que têm a necessidade especí�ca já possuem o
dado produto e poucos são os novos consumidores que ainda procuram ou
precisam comprar um novo. Nessa fase, os lucros começam a cair (ROMEIRO
FILHO, 2010).
O esforço do gestor é para prolongar o tempo nessa fase. E qual seria uma
possível saída? Inovar! Já parou para pensar como as TVs evoluíram em termos
de requisito desde a década de 1970? TVs de tubo, preto e branco, coloridas,
LCD, plasma, 3d, smarts . A tv não deixou de ser TV! Mas foram adicionados
requisitos que a �zeram se manter no mercado por décadas como um dos
eletrodomiciliares mais desejados pelo consumidor.
• Fase 4: Declínio
O produto pode, por uma série de motivos, deixar de atrair a atenção dos
consumidores e acionistas para novos investimentos. As vendas e lucros caem
progressivamente, e provavelmente o custo de manutenção tanto da produção
do bem, como dos esforços de venda como publicidade não fazem mais sentido,
as vendas e os lucros começam a cair caracterizando a fase de declínio
(ROMEIRO FILHO, 2010).
As razões são diversas:
– Deixa de ser necessário : produtos que substituem outros por cumprir a
mesma função com menor custo e maior e�ciência, agregando, ainda, novas
funcionalidades. Celulares substituídos por smartphones , por exemplo, ou os
discmans , por walkmans , e posteriormente por mp3 players .
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– Hábitos de consumo mudam : um exemplo seriam algumas redes de fastfood
alterando seu cardápio para atender a consumidores veganos.
– A legislação pode proibir a fabricação : um exemplo são as lâmpadas com
resíduos poluentes e/ou tóxicos.
Ciclo de Vida de Clientes
Para Kotler (2002) é possível reconhecer os grupos de consumidores que
necessitam e/ou desejam certo produto, bem como saber em que momento ou
fase do ciclo de vida do produto eles estariam mais dispostos a efetuar a
compra.
Dessa forma, Kotler (2002) classi�ca os tipos de adotantes, como: inovadores,
adotantes imediatos, maioria imediata, maioria tardia e retardatária, conforme
apresentado no infográ�co.
Fonte: Kotler e Keller (2012, p. 636).
- Inovadores : são os consumidores que gostam de assumir riscos, estes
correspondem a aproximadamente 2,5% dos consumidores. Mas eles não são
formadores de opinião; o grande mercado não os tem como referência.
Crescime nto
da receita
Tempo
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- Adotantes imediatos : são os consumidores reconhecidos pelos seus
próximos como intelectuais, sendo respeitados por seus grupos. Correspondem
aproximadamente a 13,5% dos consumidores. Estes são muito relevantes para
as empresas, pois impulsionam o estágio de crescimento. Elevam o volume de
vendas, o que auxilia no investimento em novos produtos.
- Maioria imediata : são consumidores cautelosos, ou seja, não gostam de
correr riscos. Embora não sejam formadores de opinião, são eles os
responsáveis pelo crescimento do lucro de forma signi�cativa na fase de
maturidade e correspondem a 34% dos consumidores. À medida que nessa fase
a metade dos consumidores potenciais já foram atendidos, a empresa sabe seu
posicionamento enquanto market share (participação no mercado), ou seja, se
ela está entre as líderes.
- Maioria tardia : são consumidores ainda mais cautelosos, que
tradicionalmente não gostam de correr riscos, e pior, têm resistência a produtos
totalmente novos, vanguardistas ou inovadores. São considerados
conservadores e só passam a usar um produto quando já é utilizado pela maior
parcela do mercado de interesse. Nessa fase a empresa recupera �nalmente
seus investimentos e já tem um reconhecimento do segmento de mercado.
Representam, aproximadamente, 34% dos consumidores.
- Retardatários: são consumidores extremamente ortodoxos. Repelem
novidades e consideram imatura a compra de um produto inovador no
mercado. Correspondem aproximadamente a 16% dos consumidores.
Matriz BCG
Clark e Wheelwright (1993) a�rmam que dentre as diversas causas para a falha
de um produto, uma das principais origens do insucesso no PDP acontece
devido às falhas gerenciais nas atividades relacionadas à gestão do portfólio de
produtos. Muitas empresas focam em projetos individuais e não os relacionam
aos outros projetos e ao planejamento geral da empresa.
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Cooper e Edgett (2001) notaram ainda que as empresas conduzem diversos
projetos de produtos ao mesmo tempo e gastam boa parte dos seus recursos
para solucionar problemas rotineiros e menores, e de curto prazo, não
conseguindo resolver as questões referentes ao desenvolvimento de novos
produtos coerentes aos objetivos estratégicos da empresa.
As empresas que possuem melhor gestão de portfólio de produtos são aquelas
que adotam metodologias e ferramentas formais para conduzir essas atividades.
Dentre essas, as mais usadas são os métodos �nanceiros, de pontuação, de
ranqueamento, mapas, grá�cos e diagramas (CASTRO; CARVALHO, 2010).
Cooper e Edgett (2001) descrevem quatro objetivos para o gestor de portfólio:
• a busca pela monetização e valorização do conteúdo do portfólio;
• a busca pelo equilíbrio no conteúdo do portfólio;
• a certeza de que o portfólio está condizente com os objetivos
estratégicos da empresa;
• a garantia que os projetos são em quantidade e uso de recursos viáveis
às condições da empresa.
Segundo Cooper e Edgett (2001) existem vários tipos ferramentas para criar,
gerir e melhorar o desempenho de um portfólio. Dentre elas, a Matriz BCG se
destaca por ser uma ferramenta de fácil entendimento, quantitativa e grá�ca.
A Matriz BCG criada por Bruce D. Handerson, do Boston Consulting Group, é a
mais tradicional ferramenta usada para uma análise inicial de portfólio.
Segundo Churchill Junior e Peter (2003), ela é capaz de classi�car as Unidades
Estratégicas de Negócios (UEN), produtos ou marcas segundo dois eixos: taxa de
crescimento do mercado (alta ou baixa) e a participação relativa no mercado
(baixa ou alta).
Para Kotler (2002), uma carteira de produtos deve ponderar auxiliar na
manutenção do equilíbrio entre os negócios existentes. A ferramenta se baseia
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no conceito de ciclo de vida dos produtos, consistindo de maneira simples no
cruzamento do índice de market share (participação de mercado) e do índice de
crescimento esperado.
A matriz 2 por 2 (2x2) é formada por 4 quadrantes, sendo cada um nomeado de
forma metafórica como: estrela, vaca leiteira, interrogação e cachorro ou
abacaxi, conforme ilustrado na  Figura 1.4, como preferem alguns autores. O
objetivo da ferramenta é identi�car, através do posicionamento, o produto em
um dos 4 quadrantes, as características, e determinar estratégias que gerem o
portfólio mais rentável para a empresa em questão.
A Matriz BCG, apresentada por Kotler (2002) divide-se em quatro áreas ou
quadrantes, que segundo dois eixos descrevem características diferentes de
unidades denegócios/produtos/marcas e os classi�ca em tipos que auxiliam em
decisões estratégicas posteriores:
Figura 1.4 - Matriz BCG
Fonte: Kotler (2002, p. 93).
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https://catalogcdns3.ulife.com.br/content-cli/ENG_DEIPRO_20/unidade_1/ebook/index.html#
• Pontos de interrogação : recebem esse nome em razão de serem
negócios cujo gestor deve analisar seriamente antes de investir, pois
requerem um montante signi�cativo de recursos;
• Estrelas : são oportunidades que foram bem-sucedidas, mas há que se
decidir se deve aplicar recursos para torná-las futuras vacas leiteiras;
• Vacas leiteiras : são grandes geradoras de lucros, podem inclusive ser
utilizadas para sanar dívidas da empresa e contribuir para o
fortalecimento de seus outros negócios;
• Abacaxis, ou cão ou animais de estimação : geram pequenos lucros
ou prejuízos. Geralmente, são produtos obsoletos tecnologicamente, ou
que não têm mais funcionalidade pelos seus antigos consumidores,
cabe à empresa decidir se estrategicamente a empresa os manterá.
Ainda segundo Kotler (2002) com base no posicionamento dentro da matriz a
empresa pode direcionar suas estratégias para uma das estratégias a seguir:
• Construir : o objetivo é aumentar a participação de mercado, inclusive
abrindo mão de ter lucros de curto prazo – estratégia usada geralmente
para produtos nas fases de introdução ou crescimento. Nessa fase,
várias ações são feitas para convencer o potencial consumidor a usar,
abrindo mão de um preço que pague o investimento de
desenvolvimento do produto.
• Manter : o objetivo, aqui, é proteger o patamar de participação de
mercado. Ideal para vacas leiteiras, caso a empresa anseie que elas
continuem gerando lucros. Geralmente, tratam-se de produtos nas
fases de maturidade ou declínio leve.
• Colher : o objetivo é aumentar o lucro dentro de um curto prazo,
independentemente do efeito em longo prazo. Aqui, a decisão a ser
tomada é sobre se retirar de um negócio, pela implementação de um
programa de redução de custos contínuos, como por exemplo:
renunciar esforços logísticos ou de propaganda. Geralmente,
relacionado a um declínio leve a moderado.
• Abandonar : objetivo é vender ou acabar com o negócio, o raciocínio é
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que os recursos podem ser mais bem utilizados em outros projetos da
empresa. São produtos no período de declínio avançado.
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praticarVamos Praticar
A Matriz BCG ou Matriz Crescimento-Participação foi desenvolvida nos anos de 1960
por Alan J. Zakon, de uma das empresas mais relevantes de consultoria para
planejamento estratégico, a Boston Consulting Group (BCG). A criação também tem
autoria de Willian W. Wommack, da Mead Corporation, uma grande indústria do ramo
de papel. A Matriz foi pensada e formatada para gerenciar a carteira de projetos que
podem ser produtos, serviços ou unidades de negócios. Seu uso está relacionado
também à criação de políticas de investimento (do incremento ao abandono) e
administração da saúde �nanceira da empresa como um todo.
Na matriz BCG, um produto com alta participação no mercado (líder de vendas) e
inserido num mercado em pleno crescimento (maior crescimento na escala) está
inserido no quadrante:
a) Estrela.
b) Vaca Leiteira.
c) Cão.
d) Interrogação.
e) Abacaxi.
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Como elucidado previamente nesta unidade, as metodologias ou frameworks
para gestão e desenvolvimento de produtos evoluíram bastante ao longo do
tempo. Vivemos na revolução 4.0, palavras como startups e projetos de
tecnologia avançada são preponderantes e os negócios mais disruptivos estão
nesse cerne. Dentro desse cenário, as formas de desenvolver produtos também
devem ser adaptadas a requisitos mais dinâmicos e preparadas para inovar e se
adaptar ao mercado de maneira mais rápida e menos burocrática. Então, se
você, caro(a) aluno(a), pensa nas histórias fantásticas sobre empresas do Vale do
Silício (Califórnia - Estados Unidos), saiba que elas provavelmente usam
metodologias ágeis de projetos e desenvolvimento de produtos.
Gerenciamento ágil de projetos é um conceito que vem ganhando relevância e
maior uso das empresas nas últimas décadas. Baseada em um conjunto de boas
práticas e ferramentas chamadas de métodos ágeis. Agilidade ou ser ágil não é
apenas um adjetivo ou um único método formal, é uma skill de equipes em
ambientes de gerenciamento de projetos. Para Conforto, Rebentish e Amaral
Metodologias Ágeis paraMetodologias Ágeis para
Desenvolvimento deDesenvolvimento de
ProdutoProduto
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(2014), para criar essa competência se faz necessário que as organizações
desenvolvam aspectos comportamentais macros como a cultura, a estrutura
organizacional, as ideologias e motivações aderentes à metodologia ágil; e
aspectos técnicos como as práticas, ferramentas e as próprias técnicas usuais de
gerenciamento.
Massari (2016) constatou que projetos imersos em ambientes repletos de riscos
e incertezas, geralmente ligados a produtos inovadores, estão sob constantes
mudanças, que podem gerar alguns problemas como: retrabalho, aumento
desnecessário e exagerado do escopo de projeto, insatisfação e perda da
�delização dos clientes, falta de cruprimento de prazos e orçamentos. Esses
problemas parecem estar mais presentes quando projetos são geridos pelo
método tradicional (“Waterfall”). Já nos métodos ágeis, devido à divisão em
pequenas fases e tarefas, as entregas e a elaboração progressiva do projeto
permitem ao cliente maior visibilidade do produto, amenizando estas mudanças.
Segundo Schwaber e Beedle (2002), as metodologias ágeis abandonam a forma
tradicional dos métodos cascata de tentar prever o máximo sobre o cenário
relacionado ao acontecimentos no desenvolvimento ao longo do projeto, e
passam a ter uma visão mais resiliente, adaptando-se às variações e intempéries
que podem ocorrer no decorrer do projeto.
Manifesto Ágil e Principais Frameworks
Em 2001, 17 inquietos especialistas em projetos de software , representando
metodologias predominantes na época que buscavam alternativas ao método
tradicional durante um encontro em Utah/Estados Unidos criaram o manifesto
para desenvolvimento ágil de software (“Manifesto for Agile Software
Development”) (HIGHSMITH, 2002).
O Agile Manifesto (2001) foi o documento que o�cializou a iniciativa, e apresenta
os seguintes valores da abordagem ágil:
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• Indivíduos e suas interações são mais importantes que processos e
ferramentas;
• Produtos funcionando são mais importantes que documentação
detalhada;
• Colaboração dos clientes é mais importante que negociação de
contratos;
• Responder a mudanças é mais importante que seguir um plano.
As diferenças de enfoques e direcionamentos são ilustradas na  Figura 1.5, onde
as metodologias tradicionais têm o foco no controle, o planejamento é o guia de
execução e se adéqua melhor em ambientes onde não há muitas mudanças. Já
na versão ágil o foco é na inovação, a orientação é o cliente e como agregar
maior valor ao produto/serviço, e é mais adaptado em ambientes dinâmicos em
que as mudanças mercadológicas e tecnológicas são mais rápidas, exigindo
adaptações rápidas a novos requisitos e demandas.
Figura 1.5- Gestão de projetos tradicional versus inovador
Fonte: Adaptada de Sliger e Broderick (2008, p. 68).
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Muitos modelos surgiram desde o Manifesto Ágil, vamos agora descrever
brevemente alguns deles.
Dynamic Systems Development Model (DSDM)
Criado na Inglaterra nos anos de 1990, o método DSDM é de grande importância
por ser compatível com a ISO 9000 (KOPPENSTEINER; UDO, 2003). O DSDM
Consortium (2014) destaca que sua �loso�a se resume a que os melhores
valores de negócio surgem quando projetos são alinhados a claros objetivos
empresariais, entregas frequentes e abarca o envolvimento de pessoas
motivadas e capacitadas. Isso é alcançado quando todas as partes envolvidas
entendem e acreditam na visão e nos objetivos do negócio, são capacitadas a
tomarem decisões em suas áreas de trabalho, colaboram para entregar soluções
adequadas, colaboram para entregar prazos de acordo com prioridades para o
negócio e aceitam que mudanças são inevitáveis e que as soluções aparecem
com o tempo.
Segundo a DSDM Consortium (2014) são oito princípios que suportam essa
�loso�a:
• Foco nas necessidades do negócio;
• Entregar nos prazos;
• Colaboração;
• Nunca comprometer a qualidade;
• Construir de forma incremental a partir de uma sólida fundação;
• Desenvolver iterativamente;
• Comunicação clara e contínua;
• Demonstrar controle.
Extreme Programming (XP)
A ênfase desse modelo está na interação entre desenvolvedor e seus clientes,
seu ambiente ideal é baseado em uma equipe de 10 ou menos desenvolvedores
com um cliente dedicado localmente ao projeto e trabalha através de iterações
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curtas de três ou menos semanas (KOPPENSTEINER; UDO, 2003).
De acordo com Ribeiro e Ribeiro (2015), o XP possui os seguintes valores:
• Comunicação: tanto entre membros da equipe quanto com o cliente a
comunicação deve ser direta, e�caz e esclarecedora;
• Feedback: identi�ca erros rapidamente e de�ne prioridades;
• Coragem: para refatorar o código, para apagar o código caso não mais
seja necessário e para não buscar adivinhar o futuro e sim focar no
presente;
• Simplicidade: implementando apenas o básico e não antecipando
funcionalidades;
• Propriedade coletiva: mesmo que cada um desenvolva uma parte, o
time tem que se sentir responsável pelo todo;
• Programação em par: diminui os erros, cria soluções mais rápidas e
mais simples.
Scrum
Desenvolvido por Ken Schwaber e Je� Sutherland, é dentre os citados
anteriormente o que possui maior foco no gerenciamento de projetos, utilizando
processos de monitoramento e de feedback constante. O desenvolvimento é
realizado através de iterações de até 30 dias, chamadas de sprints . Nesse
período, são realizados ainda encontros diários de até 30 minutos com o
objetivo de guiar a equipe na identi�cação de suas atividades e prover feedback
do andamento do projeto (KOPPENSTEINER; UDO, 2003).
Segundo Ribeiro e Ribeiro (2015), o “Scrum” é baseado em três pilares:
• Transparência: o processo deve estar visível para todos. A transparência
se estende não somente aos processos como ao ambiente de trabalho
e às pessoas;
• Inspeção: anomalias e oportunidades de melhoria devem ser
rastreadas em inspeções frequentes;
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• Adaptação: adaptações devem ser realizadas o mais rápido possível,
caso sua necessidade seja identi�cada nas inspeções.
Esses três pilares têm como suporte diversos eventos como reunião de
planejamento, “scrum” diário, reunião de revisão da sprint e reunião de
retrospectiva da sprint (RIBEIRO; RIBEIRO, 2015).
O “Scrum” é baseado em um conjunto de papéis, eventos, artefatos e regras,
cada qual com um propósito e sua importância para o sucesso do “Scrum”
(SCHWABER; SUTHERLAND, 2014).
A partir da estratégia global da empresa é desenvolvido um conjunto de
características, que são hierarquizadas do produto, formando uma carteira do
produto (“Product Backlog”) que é apoiada pelo cliente ou seu representante
(“Product Owner”). Em um intervalo de tempo pré-de�nido (“Sprint”), que
normalmente dura entre duas e quatro semanas, nesse momento acontece uma
reunião de planejamento do “Sprint” em que o “Product Owner”, juntamente
com a equipe negociam quais tarefas serão realizadas pelos recursos durante o
próximo “Sprint”, esse conjunto é chamado de “Sprint Backlog”, e não deve ser
alterado, nem ter tarefas acrescentadas ao longo do “Sprint”. Alterações são
permitidas apenas no “Product Backlog” para serem implementadas em um
“Sprint” futuro. Encontros diários (“Daily Scrum”) de curta duração, entre 10 e 15
minutos, são realizados para acompanhar o andamento das atividades. Ao �nal
de cada “Sprint” são realizadas reuniões de revisão (“Review Meeting”) e de
Retrospectiva (“Retrospective Meeting”) para aprender e adaptar para os
próximos “Sprints” (RIBEIRO; RIBEIRO, 2015).
Schwaber e Sutherland (2014) lembram que as entregas realizadas pelas equipes
“Scrum” são iterativas e incrementais, aumentando a retroalimentação
(feedbacks incrementais), já que constantemente versões parciais são
veri�cadas e avaliadas pelo cliente, assim agregando valor a cada sprint e
viabilizando que o produto em seu estado acabado ou �nalizado esteja o mais
próximo possível do que o cliente necessita, evitando uma série de desperdícios,
por exemplo, retrabalhos.
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praticarVamos Praticar
Nos últimos anos, em virtude da busca por alternativas para os modelos tradicionais
de desenvolvimento de projetos, surgiram as metodologias ágeis. Devido à
burocratização e falta de valorização dos feedbacks , as metodologias tradicionais, para
projetos de curta duração em que a dinâmica de mercado sofre mudanças constantes,
pode atrasar a sua concepção e adequação às reais necessidades do cliente, o que
pode gerar insatisfação e eventual perda de �delização principalmente em projetos de
inovação. Dos itens listados a seguir qual é uma metodologia tradicional:
a) Scrum.
b) XP.
c) DSDM.
d) PMBOK.
e) Sprint.
praticarVamos Praticar
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Conforme apresentado na unidade as metodologias ágeis foram uma resposta de um
grupo de desenvolvedores às limitações do método cascata, apesar da sua criação ter
sido na área de tecnologia da informação, suas aplicações e importância extrapolam
esse contexto. Com relação aos conceitos do processo ágil listados a seguir, quanto
aos conceitos-chave do Manifesto Ágil, é correto a�rmar:
I. Mais controle é preferível.
II. A colaboração do cliente em vez da negociação de contratos.
III. Obter respostas rápidas a mudanças em vez de seguir planos.
IV. Priorizar um organograma verticalizado.
Está correto o que se a�rma em:
a) I, apenas.
b) I e II, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II e III, apenas.
e) I, II, III e IV.
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indicações
Material
Complementar
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L IVRO
Gerenciamento Ágil de Projetos: aplicação
em produtos inovadores
Daniel Capaldo Amaral et al .
Editora: Saraiva
ISBN: 978-85-021-2228-4
Comentário: nessa obra, o professor Daniel Capaldo,
reconhecido mundialmente pela suaparticipação na
criação do Modelo Uni�cado de PDP, faz um apanhado de
conceitos e aplicações de várias metodologias ágeis de
projetos aplicados nas empresas de tecnologias.
F ILME
Fordlândia
Ano: 2008
 Comentário: vocês sabiam que a Ford teve uma cidade
no Brasil? Em 1928, Henry Ford e o Sr. Firestone, o maior
industriário de automóveis e borracha respectivamente,
decidiram se estabelecer na Amazônia, uma cidade-
modelo para viabilizar a produção dos pneus dos carros.
O projeto envolvia o plantio de milhões de seringueiras
para a extração de látex, principal matéria-prima utilizada
na produção de borracha para pneu da época. Assim, a
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meta ambiciosa era garantir que a produção em massa
de automóveis não tivesse o maior gargalo produtivo da
época e assegurar um estoque de borracha para a
produção de pneus. Para conhecer mais sobre o
documentário dessa incrível história, assista ao
documentário para saber mais.
WEB
Fordlândia
Ano: 2008
 Comentário: vocês sabiam que a Ford teve uma cidade
no Brasil? Em 1928, Henry Ford e o Sr. Firestone, o maior
industriário de automóveis e borracha respectivamente,
decidiram se estabelecer na Amazônia, uma cidade-
modelo para viabilizar a produção dos pneus dos carros.
O projeto envolvia o plantio de milhões de seringueiras
para a extração de látex, principal matéria-prima utilizada
na produção de borracha para pneu da época. Assim, a
meta ambiciosa era garantir que a produção em massa
de automóveis não tivesse o maior gargalo produtivo da
época e assegurar um estoque de borracha para a
produção de pneus. Para conhecer mais sobre o
documentário dessa incrível história, assista ao
documentário para saber mais.
ASS ISTA
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conclusão
Conclusão
Nesta unidade, apresentamos a linha temporal sobre o processo de
desenvolvimento de produtos, contextualizando sobre a necessidade da
organização em atividades e fases. Apresentamos as principais metodologias
para gestão, bem como não existe uma receita mágica para este trabalho. Todo
modelo deve ser adaptado às peculiaridades de cada indústria. O(a)
engenheiro(a) de produto deve estar antenado(a) que sua função é transversal,
se comunicando com várias áreas da ciência, bem como departamentos da
empresa.
Além de produtos, o engenheiro desenvolvedor de produto também deve
estudar sobre o portfólio da empresa, que deve estar conectado e responder às
estratégias da empresa e dinâmicas de mercado. Para isso existem diversos
tipos de ferramentas, nesta unidade conhecemos a matriz BCG.
Por �m, apresentamos o relacionamento com a gestão ágil de projetos e suas
metodologias, muito menos burocráticas, estando assim mais alinhadas com o
mundo das empresas de tecnologia e inovação, e as famosas startups .
referências
Referências
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