08_Vendas_e_Negociacao

Prévia do material em texto

1 
 
 
 
 
 
 
 
Banco do Brasil 
Escriturário - Agente Comercial 
 
1 – Noções de estratégia empresarial: análise de mercado, forças competitivas, imagem 
institucional, identidade e posicionamento ............................................................................... 1 
2 - Segmentação de mercado. .......................................................................................... 18 
3 - Ações para aumentar o valor percebido pelo cliente. 4 – Gestão da experiência do cliente. 
........ ....................................................................................................................................... 28 
5 – Aprendizagem e sustentabilidade organizacional. ....................................................... 36 
6 - Características dos serviços: intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e 
perecibilidade. 7 - Gestão da qualidade em serviços. ............................................................ 40 
8 - Técnicas de vendas: da pré-abordagem ao pós-vendas. ............................................. 54 
9 - Noções de marketing digital: geração de leads; técnica de copywriting; gatilhos mentais; 
Inbound marketing. ................................................................................................................ 59 
10 - Ética e conduta profissional em vendas. ..................................................................... 68 
11 - Padrões de qualidade no atendimento aos clientes. .................................................. 83 
12 - Utilização de canais remotos para vendas. ................................................................ 93 
13 - Comportamento do consumidor e sua relação com vendas e negociação. ................. 96 
14 - Política de Relacionamento com o Cliente: Resolução n°. 4.539 de 24 de novembro de 
2016. ................................................................................................................................... 109 
15 - Resolução CMN nº 4.860, de 23 de outubro de 2020 que dispõe sobre a constituição e 
o funcionamento de componente organizacional de ouvidoria pelas instituições financeiras e 
demais instituições autorizadas a funcionar pelo Banco Central do Brasil. .......................... 112 
16 - Resolução CMN nº 3.694/2009 e alterações. ........................................................... 117 
17 - Lei Brasileira de Inclusão da Pessoa com Deficiência (Estatuto da Pessoa com 
Deficiência): Lei nº 13.146, de 06 de julho de 2015. ............................................................. 119 
18 - Código de Proteção e Defesa do Consumidor: Lei nº 8.078/1990 (versão 
atualizada)......... ................................................................................................................... 154 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1679181 E-book gerado especialmente para LAIS VON ATZINGEN DOS REIS
 
2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Olá Concurseiro, tudo bem? 
 
Sabemos que estudar para concurso público não é tarefa fácil, mas acreditamos na sua 
dedicação e por isso elaboramos nossa apostila com todo cuidado e nos exatos termos do 
edital, para que você não estude assuntos desnecessários e nem perca tempo buscando 
conteúdos faltantes. Somando sua dedicação aos nossos cuidados, esperamos que você 
tenha uma ótima experiência de estudo e que consiga a tão almejada aprovação. 
 
Pensando em auxiliar seus estudos e aprimorar nosso material, disponibilizamos o e-mail 
professores@maxieduca.com.br para que possa mandar suas dúvidas, sugestões ou 
questionamentos sobre o conteúdo da apostila. Todos e-mails que chegam até nós, passam 
por uma triagem e são direcionados aos tutores da matéria em questão. Para o maior 
aproveitamento do Sistema de Atendimento ao Concurseiro (SAC) liste os seguintes itens: 
 
01. Apostila (concurso e cargo); 
02. Disciplina (matéria); 
03. Número da página onde se encontra a dúvida; e 
04. Qual a dúvida. 
 
Caso existam dúvidas em disciplinas diferentes, por favor, encaminhar em e-mails separados, 
pois facilita e agiliza o processo de envio para o tutor responsável, lembrando que teremos até 
cinco dias úteis para respondê-lo (a). 
 
Não esqueça de mandar um feedback e nos contar quando for aprovado! 
 
Bons estudos e conte sempre conosco! 
 
1679181 E-book gerado especialmente para LAIS VON ATZINGEN DOS REIS
 
1 
 
 
 
A análise de mercado é um dos componentes do plano de negócios1 que está relacionado ao marketing 
da organização. Ela apresenta o entendimento do mercado da empresa, seus clientes, seus concorrentes 
e quanto a empresa conhece, em dados e informações, o mercado onde atua. 
A análise do mercado permite ainda se conhecer de perto o ambiente onde o produto/serviço se 
encontra. 
O mercado está composto pelo ambiente onde a empresa e produto se localizam, pela concorrência e 
pelo perfil do consumidor. 
 
A definição do mercado leva em conta: 
• Análise da Indústria/Setor 
• Descrição do Segmento de Mercado 
• Análise SWOT do produto/serviço 
• Análise da Concorrência 
• Análise da Indústria/Setor 
 
A análise da indústria deve apresentar as informações a respeito do tamanho, crescimento e estrutura 
da indústria/setor em que sua organização está inserida. Inicia-se com a coleta de informação do setor 
ao qual pertence o produto/serviço. 
Essa informação é geralmente discriminada em termos dos objetivos e pode estar relacionada com a 
estrutura da indústria e do setor em termos estatísticos, práticas de marketing e o composto de marketing. 
Essa informação pode ser usada para monitorar mudanças no setor e aproveitar as oportunidades 
decorrentes dessas mudanças em nichos específicos. Descrição do Segmento de Mercado Definido o 
setor em que atua e seu mercado geral, você também quer e precisa saber identificar e clarificar quais 
porções particulares, ou segmentos deste mercado são seu alvo. 
O segmento de mercado é definido a partir das características do produto, estilo de vida do consumidor 
(idade, sexo, renda, profissão, família, personalidade etc) e outros fatores que afetam de uma maneira 
direta o consumo do produto, como localização geográfica por exemplo. O mercado-alvo não é aquele 
que você gostaria: é aquele que pode consumir o seu produto. Geralmente, para segmentar um mercado 
é necessário ter um conhecimento mais abrangente, não somente qualitativo mas também quantitativo 
do mesmo. 
 
Para uma análise inicial procure responder às seguintes questões: 
• Qual o market-share (participação de mercado) dentre os principais concorrentes? 
• Qual o potencial de mercado? 
• O mercado encontra-se bem atendido? 
• Quais as oportunidades para o seu produto/serviço obter uma maior participação? 
 
Um segmento de mercado é um conjunto de clientes que tem necessidades e desejos em comum. Ao 
agrupar clientes semelhantes, você pode satisfazer suas necessidades específicas de forma mais eficaz. 
 
Análise dos Consumidores 
 
Quanto mais recursos e opções esses clientes demandam, mais razões você tem para dividi-los em 
grupos. A figura a seguir apresenta uma forma esquemática de como definir o segmento de mercado para 
seu produto/serviço. 
Para isso, deve-se responder, basicamente, às seguintes perguntas: 
• Quem está comprando? 
• O que está comprando? 
• Por que está comprando? 
 
 
1 Jose Dornelas. http://www.josedornelas.com.br/wp-content/uploads/2014/02/Artigos-de-PN-Como-Fazer-An%C3%A1lise-de-Mercado.pdf. 
1 – Noções de estratégia empresarial: análise de mercado, forças competitivas, 
imagem institucional, identidade e posicionamento 
 
1679181 E-book gerado especialmente para LAIS VON ATZINGEN DOS REIS
 
2 
 
 
Figura – Visão Rápida de Segmentos de Mercado 
 
Quem está Comprando? 
Uma boa forma para se determinar quem está comprando seu produto ou serviço, é conhecer seus 
hábitos e como eles vivem. Se seus clientes são outras empresas, descubra como eles operam seu 
negócio. Pense em seus clientes nos seguintestermos: 
 
Geografia (onde eles moram?): 
- País, Região, Estado, Cidade, Bairro etc. 
- Qual a proximidade de seus vizinhos mais próximos? 
- Qual é a temperatura da região onde vivem no verão? 
- Quanto tempo levam para chegar ao aeroporto? 
 
Perfil (Como eles são?): 
- Pessoas: Idade, Sexo, Tamanho da Família, Educação, Ocupação, Renda, Etnia, Nacionalidade, 
Religião etc. 
- Empresas: Setor, Porte da Empresa, Número de Funcionários, Anos no Negócio, Faturamento etc. 
 
Estilo de Vida (O que eles fazem?): 
- Pessoas: Passatempos, Hábitos ao assistir TV, Atividades sociais, Afiliação a clubes, Preferências 
para férias etc. 
- Empresas: Proteção do meio ambiente, Doações a eventos beneficentes, Investimento no 
treinamento dos funcionários, Oferta de benefícios aos funcionários, Promoção de funcionários da 
empresa etc. 
 
Personalidade (Como eles agem?): 
Pode-se classificar em cinco os tipos básicos de personalidade: 
- Inovadores (5% da população): Correm todos os riscos; Jovens e bem educados; Familiarizados com 
novas ideias e tecnologias; Têm computadores portáteis e estão conectados a redes; Informados por 
fontes externas. 
- Primeiros adeptos (10% da população): Líderes de opinião em suas comunidades; Avaliadores 
cautelosos; Abertos a argumentos bem justificados; Respeitados por seus companheiros etc. 
- Maioria inicial (35% da população): Evitam riscos sempre que possível; agem de forma deliberada; 
Não experimentam novos produtos, a não ser que se tornem populares etc. 
- Maioria tardia (35% da população): Céticos; Extremamente cautelosos; Desapontados com outros 
produtos; Relutantes com novos produtos, Respondem apenas à pressão de amigos etc. 
- Retardatários (15% da população): Esperam até o último momento; Esperam até os produtos ficarem 
desatualizados; Ainda hesitam! Etc. 
 
 
1679181 E-book gerado especialmente para LAIS VON ATZINGEN DOS REIS
 
3 
 
O que está comprando? 
 
Uma descrição de clientes baseada no que eles compram permite que você os veja de uma perspectiva 
com a qual está bastante familiarizada: seus próprios produtos e serviços. Depois de criar segmentos de 
mercado baseados no que seus clientes compram, você pode abordar as necessidades de cada grupo, 
modificando os seguintes aspectos de seu produto ou serviço. 
• Características 
• Embalagem 
• Preço 
• Opções de entrega 
 
As características referem-se a todas as especificações de um produto ou serviço. Quando você 
agrupa os clientes em função das características do produto que eles procuram, descobre que os clientes 
têm muito em comum. 
 
Suas semelhanças incluem: 
• A frequência com que usam o produto (pouco, moderadamente, muito) 
• Sua habilidade em usar o produto (novatos, intermediários, especialistas) 
• O que eles fazem com o produto (lazer, educação, negócios) 
• Que tipos de clientes são (consultores, revendedores, usuários) A embalagem envolve muito mais 
do que caixa, o papel ou plástico. A embalagem refere-se a tudo o que cerca a oferta de um produto, 
incluindo: 
• Propaganda do produto (rádio, TV, revistas, cartazes, camisetas) 
• Promoções (vendas nas lojas, cupons, desenhos) 
• Marketing (resenhas em livros, campanhas telefônicas, endosso de celebridades) 
• Manutenção do produto (garantias, serviços de atendimento ao cliente, centros de serviço) 
 
Mais uma vez, é comum os segmentos de mercado identificados com base nos critérios de embalagem 
refletirem atributos de clientes semelhantes aos segmentos baseados em características do produto: 
frequência de uso, nível de sofisticação, aplicação do produto e tipo de usuário. 
O preço de um tipo específico de produto ou serviço tende a criar diferentes grupos de clientes. Os 
clientes que são sensíveis ao preço estão em um segmento; os que estão dispostos a pagar por um certo 
nível de qualidade estão em outro. 
Mas, o preço não é o único fator financeiro que pode levar a diferentes segmentos de mercado. Outros 
critérios incluem: 
• Financiamento disponível 
• Opções de leasing 
• Satisfação garantida ou seu dinheiro de volta 
• Acordo de troca 
 
A distribuição e a entrega determinam como os clientes recebem seu produto ou serviço. Nesse caso, 
os segmentos de mercado baseiam-se em geral em onde os clientes compram, por exemplo: 
• Depósitos 
• Centros de desconto 
• Lojas de Departamento 
• Butiques 
• Catálogos 
• Internet 
 
Os segmentos de mercado baseados na entrega também podem considerar outros critérios, como: 
disponibilidade total de horário (lojas de conveniência); disponibilidade total de local (postos de gasolina); 
disponibilidade garantida (vídeo locadoras); sensibilidade ao horário (floricultura, pizzarias, frutas e 
vegetais). 
 
Por que está comprando? 
Quando se trata realmente de satisfazer as necessidades dos clientes a longo prazo, você não pode 
se esquecer de fazer as seguintes perguntas: 
1679181 E-book gerado especialmente para LAIS VON ATZINGEN DOS REIS
 
4 
 
• O que seus clientes estão procurando? 
• O que consideram importante? 
• O que os motiva? 
• Qual é sua percepção das coisas? 
• Como fazem suas escolhas? 
 
Quando agrupa seus clientes usando as respostas a essas perguntas, você cria segmentos de 
mercado baseados nos benefícios que os clientes estão procurando. Como esses segmentos de mercado 
descrevem seus clientes a partir do ponto de vista dos clientes, e não do seu, oferecem melhor 
oportunidade para que você satisfaça as necessidades específicas de um grupo inteiro de clientes. 
 
Análise SWOT do Produto/Serviço 
 
Avalie os pontos fortes e fracos dos seus principais concorrentes em relação ao seu produto/serviço. 
Dessa maneira, será mais fácil para você tentar tornar os pontos fracos deles em oportunidades e 
melhorar seu produto/serviço de maneira a tentar eliminar as ameaças dos concorrentes e os riscos 
envolvidos. Resumindo, faça uma análise SWOT do seu produto/serviço. 
 
Análise da Concorrência 
 
A concorrência deve ser avaliada em relação a produtos/serviços e à organização (nesse caso, sua 
análise já ocorreu na etapa de planejamento estratégico). 
De que maneira o produto ou serviço pode ser comparado ao do concorrente? De que maneira ele 
está organizado? Ele pode tomar decisões mais rápidas do que você? Ele responde rapidamente a 
mudanças? Tem uma equipe gerencial eficiente? A concorrência é líder ou seguidor no mercado? Eles 
poderão vir a ser os seus concorrentes no futuro? Consulte a seguinte lista de perguntas sobre a 
concorrência: 
 
Produto ou Serviço 
• De que maneira é definido um produto ou serviço competitivo? 
• Como ele se parece com o seu e com os outros? 
• De que maneira ele é diferente do seu e dos outros? 
• A concorrência é especialista ou oferece variedade? 
• Quais características do seu produto ou serviço satisfazem seu mercado alvo? 
• Quais pontos fracos e fortes da concorrência você pode explorar? 
• Em que estágio tecnológico você se encontra em relação à concorrência? 
• Quanto inovador você é? 
 
Comparado à concorrência você se ajusta rapidamente às mudanças tecnológicas? 
• Que imagem o consumidor associa à concorrência? 
 
Preço 
• Qual é a estratégia de preço do concorrente? 
• Como é seu preço em relação ao do concorrente? 
• Que margens de lucro o concorrente pratica? 
 
Praça 
• Onde está localizado o concorrente? 
• Como é sua localização em relação à dele? 
• Ele tem espaço para crescer? 
 
Promoção 
• De que maneira a concorrência faz a propaganda? 
• Quanto eles gastam em propaganda? 
• Qual a mensagem? 
• A propaganda da concorrência é efetiva? 
 
1679181 E-book gerado especialmente para LAIS VON ATZINGEN DOS REIS
 
5 
 
Gerenciamento 
• Como é a equipe gerencial do concorrente? 
• Qual é seu conhecimento e sua competência? 
• Que políticas de recrutamento eles utilizam? Eles oferecem treinamento ao seu pessoal? 
• Qual a política de salários? 
• O negócio do concorrenteé lucrativo? 
• Qual o faturamento; com que volumes de venda; com que participação de mercado? 
• Eles investem em P&D? 
• Qual a estrutura de capital deles? E o fluxo de caixa? 
 
Finanças 
• O negócio do concorrente é lucrativo? 
• Qual o faturamento; com que volumes de venda; com que participação de mercado? 
• Eles investem em P&D? 
• Qual a estrutura de capital deles? E o fluxo de caixa? 
 
Questões 
 
01. (LIQUIGÁS - Profissional Júnior – Administração – CESGRANRIO) Uma empresa de serviços 
de limpeza, na construção de estratégias de administração de marketing focada no cliente, está 
desenvolvendo um processo de dividir o mercado em grupos distintos de compradores que, com 
diferentes necessidades, características ou comportamentos, poderiam exigir produtos ou programas de 
marketing específicos. 
Esse processo implica realizar a(o) 
(A) segmentação de mercado 
(B) definição do mercado-alvo 
(C) diferenciação 
(D) precificação 
(E) posicionamento 
 
02. (Banco do Brasil - Escriturário – CESGRANRIO) O planejamento de vendas no setor bancário 
tem-se baseado na segmentação de mercado como forma de obter mais sucesso nos negócios. 
Um objetivo da segmentação de mercado é 
(A) adotar uma abordagem única de vendas para toda carteira de clientes. 
(B) concentrar esforços em ações de vendas que sejam bem avaliadas. 
(C) desenvolver ações de vendas específicas para cada grupo de clientes. 
(D) reunir em um mesmo grupo clientes com necessidades e desejos distintos de compra. 
(E) selecionar os serviços bancários em função do grau de dificuldade. 
 
Gabarito 
 
01.A / 02.C 
 
Comentários 
 
01. Resposta: A 
A segmentação de mercado consiste em identificar num mercado heterogéneo um determinado grupo 
de indivíduos, com respostas e preferências semelhantes de produtos. Isto deve ser observado como um 
poderoso instrumento que auxiliará departamentos de marketing e de design, no intuito de apresentar 
propostas que atendam aos desejos deste público-alvo. Esta deve ser a base que suporta toda a 
estratégia de marketing de um produto. 
 
02. Resposta: C 
A segmentação de mercado consiste em identificar num mercado heterogéneo um determinado grupo 
de indivíduos, com respostas e preferências semelhantes de produtos. 
 
 
 
1679181 E-book gerado especialmente para LAIS VON ATZINGEN DOS REIS
 
6 
 
FORÇAS COMPETITIVAS 
 
A Concorrência 
 
Saber lidar com a concorrência e conhecer seus concorrentes e fundamental para a sobrevivência 
das empresas. No Brasil, por exemplo, os cinco maiores bancos são Itaú, Bradesco, Banco do Brasil, 
Santander e Caixa Econômica Federal, sendo estes concorrentes entre si. 
Posto isso pode parecer simples identificar concorrentes, como é caso da Coca-Cola e a Pepsi, mas 
devemos lembrar que a faixa de concorrentes potenciais de uma empresa pode ser bem mais ampla do 
possamos imaginar. 
Atualmente uma empresa está mais propensa a ser atingida por novos concorrentes ou novas 
tecnologias do que por concorrentes já existentes. Muitas empresas não perceberam que seus 
concorrentes mais temíveis estão na Internet. 
A construção de marcas fortes exige um aguçado conhecimento sobre a concorrência e esta se acirra 
cada vez mais a cada ano que se passa. Novas ameaças surgem de toda a parte – concorrentes globais 
ávidos pelo crescimento das vendas em novos mercados; concorrentes virtuais buscando maneiras 
lucrativas de expandir sua distribuição; marcas próprias e marcas de lojas criadas para oferecer 
alternativas mais baratas e compensatórias; e extensões de marcas criadas por megamarcas objetivando 
alavancar seus pontos fortes e ingressar em novas categorias. 
Sendo assim visando traçar e implementar com eficiência as melhores estratégias de posicionamento 
de marca, as empresas devem prestar a máxima atenção aos seus concorrentes. 
Os mercados se tornaram competitivos demasiadamente para focar apenas no consumidor final. Para 
entender melhor como lidar com esta concorrência, será apresentado a seguir o Modelo de Porter2. 
 
O Modelo de Porter 
 
O conhecimento das fontes da pressão competitiva constitui-se nos pilares da formulação da 
estratégia. 
O modelo das Cinco Forças de Porter, pode ser compreendido como uma ferramenta que auxilia a 
definição de estratégia da empresa e leva em consideração tanto o ambiente externo como o interno. 
As Cinco Forças de Porter realçam os pontos fortes e os pontos fracos mais importantes da empresa, 
inspiram seu posicionamento no setor, ilumina as áreas em que as mudanças estratégicas 
proporcionariam o maior retorno e identificam os pontos em que as tendências setoriais são mais 
significativas em termos de oportunidades ou ameaças. 
Saiba ainda que as Cinco Forças de Porter causam impacto sobre a lucratividade em um dado setor, 
diagramadas na Figura a seguir. Cada uma delas deve ser analisada em um nível de detalhamento 
considerável, pois para uma empresa desenvolver uma estratégia competitiva precisa estar em 
consonância com tal estrutura. 
Tais influências externas são: 
 
 
2 KOTLER, P. & KELLER K. L. Administração de Marketing: a bíblia do marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. 
1679181 E-book gerado especialmente para LAIS VON ATZINGEN DOS REIS
 
7 
 
 
 
O conjunto dessas forças determina o potencial de desempenho. A análise das ameaças relacionadas 
ao modelo de Porter permite identificar os elementos da estrutura de um dado setor e determinar a 
importância de cada um deles nesse contexto. Desta forma, é possível compreender a complexidade e 
os fatores críticos dos concorrentes internos e externos que ameaçam o desempenho e desenvolver 
estratégias para neutralizá-los. 
As Cinco Forças que causam impacto sobre a lucratividade em um setor, determinam à intensidade 
da concorrência neste setor, sendo que a força ou as forças mais acentuadas predominam e tornam-se 
cruciais do ponto de vista da formulação de estratégias. Portanto é importante que cada uma dessas 
forças seja avaliada, em um nível de detalhamento considerável, para que uma empresa possa 
desenvolver estratégias competitivas eficazes. 
O modelo de Porter se sustenta na ideia de que as forças que atuam no sentido de aumentar a 
concorrência em um dado setor interferem na taxa de retorno sobre o capital investido, aproximando-o da 
taxa competitiva básica, ou retorno de mercado livre. 
Após abordar sobre o conceito do Modelo de Porter, vamos apresentar o que especificamente significa 
cada uma das forças, e o que representa para a as Vendas de uma empresa. 
 
1679181 E-book gerado especialmente para LAIS VON ATZINGEN DOS REIS
 
8 
 
 
 
O modelo possibilita analisar o grau de atratividade de um setor da economia. Este modelo identifica 
um conjunto de cinco forças que afetam a competitividade, dentre os quais uma das forças está dentro 
do próprio setor e os demais são externos. 
Sendo assim o modelo das cinco forças de Porter permite analisar o grau de atratividade de um setor 
da economia. Ele identifica os fatores que afetam a competitividade, dentre os quais uma das forças está 
dentro do próprio setor, sendo que os demais são externos. 
As forças de Porter servem para diagnosticar o mercado e dessa forma traçar estratégias frentes aos 
concorrentes. Assim como a análise dos 4 P’s, contribuem principalmente para que uma empresa 
posicione seu produto ou serviço estrategicamente no mercado e consiga estabelecer competitividade. 
 
Conceito Setorial da Concorrência 
 
Setor é um grupo de empresas que oferecem um produto ou uma categoria de produtos que são 
substituídos próximos uns dos outros. 
 
Ameaça de novos entrantes: essa força refere-se ao grau de competitividade do 
mercado ou até que ponto as empresas são capazes de entrar no mesmo e 
concorrer por clientes. Ou seja, novos entrantes são novos negócios ou 
empreendimento que surgem para atuar em um setor específico. 
Ameaça de novos substitutos: são forças que envolvem a oferta de novos 
produtos ou serviçosno mercado, afim de ganhar vendas e desbancar os 
concorrentes. Essa força é que mais define o preço no mercado e ativa a 
concorrência. 
Poder de barganha dos fornecedores: no poder de barganha dos fornecedores, 
é capaz de ameaçar o desempenho das empresas pro meio da elevação de 
preços ou da redução da qualidade dos bens e serviços. Assim, os fornecedores 
poderosos dispõem de condições para espremer a rentabilidade de um setor que 
não consiga compensar os aumentos de custos nos próprios preços.
Poder de barganha dos consumidores: da mesma forma que os fonercedores 
possuem poder de negociação, os clientes também são capazes de forçar a 
baixa dos preços, de exigir melhor qualidade ou de cobrar mais prestação de 
serviços, jogando os concorrentes (fornecedores) uns contra os outros, em 
detrimento dos lucros do setor. 
Rivalidade entre concorrentes: quanto maior for a rivalidade maior será a 
possibilidade de ocorrência de competições de preços, publicidade, investimento 
em qualidade, diferenciais, etc. Se um setor é concetrado e tem um número 
reduzido de empresas que competem, estas podem muitas vezes desempenhar 
um papel de coordenação. Entretanto em setores com baixa concentração a 
rivalidade tende acirrada, e o consumidor pode estabeler um padrão de compra 
desigual, ou seja, a cada compra, mudar de marca.
1679181 E-book gerado especialmente para LAIS VON ATZINGEN DOS REIS
 
9 
 
Setores são classificados segundo a quantidade de empresas vendedoras; os níveis de diferenciação 
do produto; a presença ou não de barreiras à entrada, à modalidade e à saída; as estruturas de custo; o 
grau de interação vertical, e o grau de globalização. 
 
Quantidade de Empresas Vendedoras e Nível de Diferenciação 
O ponto de partida para descrever um setor é especificar a quantidade de empresas vendedoras que 
atuam nele e definir se o produto é homogêneo ou altamente diferenciado. Tais características dão origem 
a quatro tipos de estrutura setorial: 
1 - Monopólio puro: somente uma empresa fornece um certo produto ou serviço em determinado país 
ou região. 
2 - Oligopólio: uma pequena quantidade de (geralmente) grandes empresas que fabricam produtos 
que variam de altamente diferenciados a padronizados. 
3 - Concorrência Monopolista: muitos concorrentes são capazes de diferenciar suas ofertas no todo 
ou em parte (restaurantes, lojas de produto de beleza). Os concorrentes enfocam os segmentos do 
mercado em que podem atender às necessidades dos clientes de modo superior e impor um preço 
premium. 
4 - Concorrência pura: muitos concorrentes oferecem o mesmo produto e serviço (mercado de ações, 
mercado de commodities). Uma vez que não há uma base para diferenciação os preços dos concorrentes 
são praticamente os mesmos. 
 
Barreiras a Entrada, a Mobilidade e à Saída 
Os setores diferem em grande parte no que diz respeito à facilidade de entrar nele. É fácil abrir um 
novo restaurante, porém é difícil ingressar no setor aeronáutico. 
Entre as principais barreiras à entrada estão a necessidade de muito capital; economias de escala; 
exigências de patentes e licenciamento; escassez de locais, matérias primas ou distribuidores, e 
exigências de reputação. Até mesmo depois que uma empresa ingressa em um setor, ela pode enfrentar 
as barreiras à mobilidade, quando tentar penetrar em segmentos de mercados mais atraentes. 
As empresas constantemente se deparam com barreiras à saída, como obrigações legais ou morais 
perante os clientes, credores e funcionários; restrições governamentais; baixo valor de patrimônio 
recuperável devido à superespecialização ou obsolescência; falta de oportunidades alternativas; 
integração vertical elevada, e barreiras emocionais. 
O melhor caso para as empresas é aquele em que as barreiras de entrada e as de saída são baixas. 
 
Estrutura de Custos 
Cada setor tem uma certa composição de custos que moldará em grande parte sua conduta 
estratégica. Por exemplo, a indústria siderúrgica envolve custos elevados de fabricação e matéria prima; 
a fabricação de brinquedos envolve custos elevados de distribuição e marketing. As empresas usam 
estratégias para reduzir seus custos. A empresa siderúrgica com instalação mais moderna (por exemplo, 
mais eficiente em termos de custo) terá uma grande vantagem sobre outras empresas do setor 
siderúrgico. 
 
Grau de Integração Vertical 
As empresas consideram vantajosa a integração retrógrada ou à frente (integração vertical). Os 
principais produtores de petróleo atuam na exploração do petróleo, na perfuração de poços, na fabricação 
de produtos químicos e no atendimento a postos de gasolina. A integração vertical frequentemente reduz 
os custos, e a empresa ganha uma porção mais ampla do fluxo de valor agregado. Além disso, as 
empresas verticalmente integradas manipulam os preços e os custos em diferentes pontos da cadeia de 
valor, a fim de lucrar onde os impostos são menores. 
 
Grau de Globalização 
Alguns setores são altamente regionais (como o de jardinagem); outros são globais (como os de 
petróleo, motores para aeronaves e câmaras fotográficas). As empresas dos setores globais precisam 
competir de maneira global, se quiserem alcançar economias de escala e se manterem atualizadas. 
 
Conceito de Mercado da Concorrência 
 
Além da abordagem setorial, podemos identificar concorrentes que utilizam a abordagem de mercado: 
concorrentes são empresas que atendem as mesmas necessidades dos clientes. Por exemplo, um cliente 
que compra um processador de textos quer na verdade “algo que possa escrever” – uma necessidade 
1679181 E-book gerado especialmente para LAIS VON ATZINGEN DOS REIS
 
10 
 
que pode ser atendida por lápis, caneta ou máquina de escrever, o conceito de mercado da concorrência 
abre um amplo leque de concorrentes reais e potenciais. 
 
Análise dos Concorrentes 
Quando a empresa identificar seus principais concorrentes, ela deve descobrir suas características, 
especificamente suas estratégias, seus objetivos, suas forças e fraquezas e seus padrões de reação. 
Estratégias: um conjunto de empresas que adotam a mesma estratégia em um determinado mercado 
alvo é chamado de grupo estratégico. Uma empresa precisa monitorar continuamente as estratégias de 
seus concorrentes. Concorrentes engenhosos reveem suas estratégias constantemente. 
Objetivos: o que cada concorrente está buscando no mercado, o que impulsiona o comportamento de 
cada concorrente. Muitos fatores moldam os objetivos de um concorrente, incluindo porte, histórico, 
administração atual e situação financeira. 
Forças e fraquezas dos concorrentes: se os concorrentes poderão ou não realizar suas estratégias 
e atingir suas metas. Uma empresa precisa coletar informações sobre as forças e fraquezas de cada 
concorrente e pode analisar qual a ocupação do concorrente em uma das seis posições competitivas que 
são: dominante; forte; favorável; sustentável; fraca e inviável. 
Padrões de reação dos concorrentes: todo concorrente tem uma determinada filosofia de realização 
de negócios, uma certa cultura interna e convicções que o guiarão. A maioria das empresas pertence a 
uma das quatro categorias: 
1. Concorrente cauteloso ou omisso: é o concorrente que não reage com rapidez ou firmeza a um 
movimento do rival; 
2. Concorrente seletivo: é um concorrente que reage somente a determinados tipos de ataque. Ele 
pode reagir a cortes de preço e não ao aumento de gastos com propaganda; 
3. Concorrente arrojado: é o concorrente que reage rapidamente e com firmeza a qualquer ataque 
4. Concorrente imprevisível: é o concorrente que, como o nome já diz, não exibe um padrão de reação 
previsível. Não há meio de prever a ação do concorrente com base em sua situação econômica, seu 
histórico ou qualquer outro fator. 
 
Sistema de Inteligência Competitiva3 
 
Há quatro principais etapas ao se projetar um sistema de inteligência competitiva: estabelecimento do 
sistema, coleta de informações, avaliação e análise de dados e disseminaçãodas informações. 
 
Estabelecimento do Sistema: a primeira etapa exige a identificação dos principais tipos de 
informações competitivas, a identificação das melhores fontes dessas informações e a indicação de 
alguém que se responsabilize por administrar o sistema e seus serviços. 
Coleta de informações: as informações são coletadas continuamente no campo (equipe de vendas, 
canais, fornecedores, institutos de pesquisa de mercado, associações de classe), a partir das pessoas 
que fazem negócios com os concorrentes, da observação dos concorrentes e de informações publicadas. 
Avaliação e análise dos dados: as informações são conferidas à sua validade e confiabilidade, 
depois são interpretadas e organizadas. 
Disseminação das informações: informações-chave são enviadas para os responsáveis pelos 
processos decisórios relevantes e as dúvidas dos gerentes. Com um sistema bem planejado, as empresas 
recebem informações sobre os concorrentes na hora certa por telefonemas, boletins informativos, 
circulares e relatórios. 
 
Concorrentes a Serem Atacados ou Evitados 
A partir de um sistema bom e competitivo, os gerentes terão mais facilidade para formular suas 
estratégias competitivas. 
 
Análise do Valor para os Clientes 
Frequentemente os gerentes conduzem uma análise do valor para os clientes, a fim de descobrir as 
forças e fraquezas da empresa em relação aos concorrentes. 
As principais etapas desta análise são: 
1. Identificar os principais atributos de valor para o cliente: pergunta-se aos clientes que atributos 
e níveis de desempenho eles procuram ao optar por um produto ou fornecedor. 
 
3 GARBER, Rogério. Inteligência competitiva de mercado. São Paulo: Madras Editora., 2001. 
1679181 E-book gerado especialmente para LAIS VON ATZINGEN DOS REIS
 
11 
 
2. Avaliar a importância quantitativa dos diferentes atributos: pede-se aos clientes que 
classifiquem a importância dos diferentes atributos. Se os clientes divergem muito em suas escalas de 
importância, eles devem ser agrupados em segmentos de clientes diferentes. 
3. Avaliar o desempenho da empresa e dos concorrentes quanto aos diferentes valores para os 
clientes em relação à sua escala de importância: os clientes classificam o desempenho da empresa e 
o dos concorrentes em cada atributo. 
4. Examinar como os clientes de um segmento específico classificam o desempenho da 
empresa em relação a um importante concorrente, atributo por atributo: se o oferecido pela empresa 
exceder o oferecido pelo concorrente em todos os atributos importantes, a empresa pode cobrar um preço 
mais elevado (e com isso obter lucros elevados) ou cobrar o mesmo preço e conquistar maior participação 
de mercado. 
5. Monitorar os valores para o cliente ao longo do tempo: a empresa deve refazer periodicamente 
seus estudos relacionados ao valor para o cliente e às posições dos concorrentes quanto às mudanças 
econômicas, tecnológicas e de características. 
 
Categorias de Concorrentes 
Após a empresa ter conduzido sua análise de valor para os clientes, ela pode concentrar seu ataque 
em um dos seguintes grupos de concorrentes: 
Fortes versus Fracos: a maioria das empresas direciona seus ataques aos concorrentes fracos, por 
isso exige menos recursos por participação de mercado conquistada. No entanto, ao atacar os 
concorrentes fracos, a empresa conquista pouco em termos de aprimoramento de suas capacidades. A 
empresa também deve competir com seus concorrentes fortes, para acompanhar os melhores. Até os 
concorrentes fortes possuem fraquezas – e a empresa pode provar ser um oponente de peso. 
Próximos versus Distantes: a maioria das empresas compete com os concorrentes que mais se 
parecem com elas. A Chevrolet concorre com a Ford, não com a Jaguar. Ao mesmo tempo, a empresa 
deve evitar a tentativa de destruir o concorrente mais próximo. 
Bons versus Maus: todo setor contém concorrente bons e maus. Uma empresa deve auxiliar seus 
concorrentes bons e atacar seus concorrentes maus. Os concorrentes bons atuam segundo as regras do 
setor: eles fazem suposições realistas sobre o potencial de crescimento do setor, estabelecem preços 
que tem uma relação razoável com os custos; favorecem um setor saudável; limitam-se a uma parcela 
ou segmento do setor; motivam outros a reduzir custos ou aumentar a diferenciação, e aceitam o nível 
geral de sua participação e de seus lucros. Concorrentes maus tentam comprar participação, em vez de 
conquista-la; arriscam-se muito; investem em capacidade excessiva, e tumultuam o equilíbrio do setor. 
 
Elaboração de Estratégias Competitivas 
 
Podemos fazer mais descobertas quando classificamos as empresas pelo papel que elas 
desempenham no mercado alvo: líder, desafiante, seguidora ou ocupante de nicho de mercado. 
 
Estratégias de Líder de Mercado 
Muitos setores possuem uma empresa reconhecida como líder de mercado. Essa empresa tem a maior 
participação de mercado para determinado produto. Geralmente, isso acaba levando as outras empresas 
a mudar preços, lançar novos produtos, implementar sua cobertura de distribuições e intensificar suas 
promoções. Alguns dos líderes de mercado mais conhecidos são a Kodak (fotografia), a Microsoft 
(softwares), Xerox (copiadoras), Coca-Cola (refrigerantes), Caterpillar (equipamentos de terraplanagem). 
A menos que uma empresa tenha legalmente o direito de monopólio de mercado, sua existência não 
é absolutamente tranquila. Ela deve manter constantemente alerta. Uma inovação relacionada ao seu 
produto pode aparecer e desgastar sua liderança. 
Para manter a liderança e continuar ser a número um requer uma tomada de ação com três frentes: 
Expansão do mercado total: normalmente a líder lucra mais quando há expansão do mercado total. 
Em geral, a líder de mercado deve buscar novos usuários, novos usos e maior utilização de seus produtos; 
Defesa da participação de mercado: ao mesmo tempo que a líder tenta expandir as dimensões de 
seu mercado total, ela deve também defender seus negócios já existentes dos ataques dos rivais. A Coca 
Cola deve estar sempre na defensiva com relação a Pepsi Cola; a General Motors com relação a Ford, 
etc. 
Expansão da participação de mercado: as líderes de mercado podem melhorar sua lucratividade 
aumentando sua participação de mercado. 
 
 
1679181 E-book gerado especialmente para LAIS VON ATZINGEN DOS REIS
 
12 
 
Estratégias de Desafiante de Mercado 
As empresas que ocupam o segundo ou terceiro escalões ou níveis ainda mais baixos em um setor 
são conhecidas como empresas desafiantes ou seguidoras. Algumas, como a Ford, e a Pepsi-Cola, são 
bastante grandes. 
Uma desafiante de mercado deve, em primeiro lugar, definir seu objetivo estratégico. A desafiante 
deve decidir quem vai atacar: 
Ela pode atacar a líder de mercado: essa é uma estratégia de alto risco, mas que traz recompensas 
potencialmente elevadas, fazendo bastante sentido quando a líder não está atendendo bem ao mercado. 
Ela pode atacar empresas de porte semelhante ao seu que não estejam trabalhando bem ou que 
estejam com poucos recursos: essas empresas têm produtos ultrapassados, estão cobrando preços 
excessivos ou não estão satisfazendo os clientes de alguma outra forma. 
Ela pode atacar pequenas empresas locais e regionais: muitas das principais empresas de cerveja 
chegaram a seu porte atual devorando empresas menores ou “peixes pequenos”. 
 
Seleção de uma Estratégia de Ataque 
Tendo em vista o objetivo estratégico bem definido, deve-se atacar. Podemos distinguir as seguintes 
estratégias de ataque: 
Ataque frontal: o atacante se iguala a seu oponente no que se refere a produto, propaganda, preço e 
distribuição. 
Ataque pelo flanco: pode ser conduzido junto a duas dimensões estratégicas – geográfica e por 
segmento. Em um ataque geográfico, o desafiante localiza áreas em que o desempenho do oponente é 
insatisfatório. A outra estratégia de flanco é atender às necessidades não atendidas pelo mercado, como 
fizeram os fabricantes de automóveis ao desenvolveremcarros mais econômicos. Ataques de flanco são 
bastante razoáveis e particularmente atraentes para um desafiante com menos recursos do que seu 
oponente. Os ataques pelo flanco são bem mais propensos ao sucesso do que os ataques frontais. 
Ataque de cerco: é um esforço para lançar mão sobre uma porção generosa do território inimigo por 
meio de uma blitz. Ela implica o lançamento de uma grande ofensiva em diversas frentes. O cerco faz 
sentido quando a desafiante controla recursos superiores e acredita que um cerco imediato enfraquecerá 
a vontade do oponente 
Ataque Bypass: desvia-se do inimigo e ataca mercados mais fáceis, para ampliar sua base de 
recursos. Essa estratégia oferece três linhas de abordagem: diversificar a linha de produto não 
relacionados entre si, diversificar em direção a novos mercados em outras regiões e atacar novas 
tecnologias para suplantar os produtos existentes. 
Ataque de guerrilha: consiste em travar ataques pequenos e intermitentes para constranger e 
desmobilizar o oponente para então assegurar pontos de apoios permanentes. A guerrilheira desafiante 
usa tanto os meios de ataque convencionais quanto os não convencionais, entre eles cortes de preços 
seletivos, intensas promoções relâmpagos e ações judiciais ocasionais. 
 
Estratégias de Seguidora de Mercado 
Muitas empresas preferem seguir em vez de desafiar a líder de mercado. A maioria das empresas 
evita roubar os clientes uma das outras. Em vez disso, elas apresentam ofertas similares aos 
compradores, geralmente copiando a líder. 
A seguidora tem de definir um caminho de crescimento que não atraia retaliação competitiva. Podemos 
distinguir quatro estratégias amplas: 
Falsificação: o falsificar produz uma cópia do produto da líder, embala a cópia e a comercializa no 
mercado negro ou entre comerciante de má reputação. 
Clonagem: o clonador imita o produto, o nome e a embalagem da líder com variações sutis. 
Imitação: o imitador cópia algumas características da líder porém mantem a diferenciação em termos 
de embalagem, propaganda, preço, etc. 
Adaptação: o adaptador melhora ou adapta os produtos da líder. Ela pode optar por vender para 
mercados diferentes. 
 
Estratégias de Ocupante de Nichos de Mercado 
 Uma alternativa para a seguidora em um grande mercado é ser líder em um mercado menor – ou em 
um nicho. As empresas menores normalmente evitam competir com as empresas maiores, visando 
mercados pequenos, de pouca ou nenhuma importância para as empresas maiores. 
 
Busca de equilíbrio entre as orientações para o cliente e para o concorrente: é importante a 
empresa se posicionar competitivamente como líder de mercado, desafiante, seguidora ou ocupante de 
1679181 E-book gerado especialmente para LAIS VON ATZINGEN DOS REIS
 
13 
 
nicho. Além disso, a empresa não deve investir todo seu tempo nos concorrentes, deve também focar em 
seus clientes. 
 
Questões 
 
01. (SEFAZ/SP - Fiscal de Rendas - VUNESP) No ambiente de uma organização, as cincos forças 
que influenciam a concorrência, segundo o modelo de Porter de análise competitiva, são: 
(A) Diferenciação, barganha, preço, crescimento, custo. 
(B) Ameaça, oportunidade, ponto forte, ponto fraco, rivalidade. 
(C) Concorrentes, fornecedores, novos entrantes, compradores, substitutos. 
(D) Capital, governo, trabalho, política, globalização. 
(E) Tecnologia, economia, sociedade, governo, política. 
 
02. (MPE/AP - Analista Ministerial - FCC) O posicionamento e a visão de Porter, ao tratar de 
Estratégia, é conhecido por 
(A) suas capacidades dinâmicas. 
(B) seu foco na sustentação e no desenvolvimento. 
(C) capacidades internas de dentro para fora. 
(D) capacidade de absorver a cultura interna predominante. 
(E) de fora para dentro. 
 
03. (BACEN - Analista Administrativo - FCC) Tratando-se de estratégias competitivas, o modelo de 
Porter– as cinco forças competitivas de Porter – apresenta uma metodologia analítica para que se 
compreendam as relações entre o empreendimento e a concorrência, conforme representação abaixo. 
 
 
Da síntese dos elementos dispostos acima, é pertinente afirmar que 
(A) a ameaça de entrada de novos concorrentes em potenciais coloca um limite nos preços e modula 
o investimento exigido para deter novos entrantes. 
(B) o poder do comprador não influencia os preços que as empresas podem cobrar, da mesma forma 
que não influencia a ameaça de substituição. 
(C) o poder dos compradores não influencia o custo e o investimento, porque compradores poderosos 
não exigem serviços dispendiosos. 
(D) o poder de negociação dos fornecedores não determina os custos das matérias-primas e de outros 
insumos. 
(E) a intensidade da rivalidade não influencia os preços, assim como os custos da concorrência. 
 
04. (Prefeitura de Teresina /PI - Técnico de Nível Superior - FCC) 
O Modelo das 5 Forças de Porter, concebido no fim da década de 1970, visa analisar a competição 
entre empresas, de modo que estas venham a desenvolver uma estratégia empresarial de eficiência, e 
está dividido em: 
(A) rivalidade entre concorrentes, liderança no custo total, estratégia de diferenciação, enfoque, taxa 
competitiva básica. 
1679181 E-book gerado especialmente para LAIS VON ATZINGEN DOS REIS
 
14 
 
(B) posicionamento organizacional, taxa competitiva básica, estratégia de análise empresarial, 
planejamento estratégico, liderança no custo total. 
(C) rivalidade entre concorrentes, ameaças de novos entrantes, poder de barganha dos clientes, poder 
de barganha dos fornecedores, ameaça de produtos substitutos. 
(D) estratégias competitivas genéricas, viabilização de novos investimentos, liderança no custo total, 
estratégia de diferenciação, enfoque. 
(E) posicionamento organizacional, estratégias competitivas específicas, viabilização de investimentos 
a fundo perdido, estratégia de igualdade, enfoque. 
 
05. (LIQUIGÁS - Profissional Júnior - CESGRANRIO) As barreiras de saída e de entrada são 
conceitualmente distintas, no entanto seu nível de interação é um conhecimento importante para a análise 
de uma indústria. 
O melhor caso, no que concerne aos lucros da indústria, é aquele em que as barreiras de entrada são 
(A) altas, mas as de saída são baixas. 
(B) altas, assim como as de saída. 
(C) baixas, mas as de saída são altas. 
(D) baixas, assim como as de saída 
(E) baixas, mas as de saída são intransponíveis. 
 
06. (Banco do Brasil - Escriturário - FCC) Após estabelecer claramente objetivos e opositores, as 
empresas precisam definir quais as estratégias de ataque, visando ao alcance de vantagem competitiva. 
A empresa atacante se iguala à sua oponente, no que se refere a produto, propaganda, preço e 
distribuição, por meio da estratégia de 
(A) ataque pelo flanco. 
(B) manobra de cerco. 
(C) ataque frontal. 
(D) bypass. 
(E) guerrilha. 
 
07. (Telebras - Especialista em Gestão de Telecomunicações - Comercial - CESPE) A respeito de 
análises do mercado, concorrência e consumidor, julgue o item subsecutivo. 
Uma das estratégias competitivas dos líderes de mercado é a defesa da participação de mercado. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
Gabarito 
 
01.C / 02.C / 03.A / 04.C / 05.D / 06.C / 07.Certo 
 
Comentários 
 
01. Resposta C 
Estas são as cinco forças competitivas de Porter. É bom ter o conhecimento disso, pois muitas 
questões abordam apenas isso. 
 
02. Resposta C 
Podemos relacionar posicionamento com o cenário atual da empresa, sendo dita como capacidade 
interna. Assim como podemos relacionar visão como algo do futuro (onde a empresa quer estar em 10 
anos, p. exemplo), sendo, portanto, uma capacidade interna que é voltada para fora. 
 
03. Resposta A 
Preços, custos e investimentos, são influenciados em diferentes graus de intensidade por cada uma 
destas forças competitivas. 
a) CORRETO. A ameaça da entrada de novos participantes fixa limite à estratégia de preços, bem 
como no volume de investimento, com o objetivo de deter novos entrantes. 
b) ERRADO. Os preços que as empresas podem cobrar sãoinfluenciados pelo poder de negociação 
dos compradores, pois estes, quando muito fortes, exigem serviços de elevado valor relativo que 
repercutem nos custos e nos investimentos e, com isto, nos preços dos produtos. 
c) ERRADO. Como dito acima: compradores fortes exigem serviços de elevado valor relativo que 
repercutem nos custos e investimentos. 
1679181 E-book gerado especialmente para LAIS VON ATZINGEN DOS REIS
 
15 
 
d) ERRADO. O poder de negociação dos fornecedores determina os custos de matéria-prima e de 
outros insumos, influindo nos custos 
e) ERRADO. A intensidade da rivalidade entre as empresas da indústria influencia os preços, como 
também os custos de competir em áreas como desenvolvimento de produto, propaganda e esforço de 
venda. 
 
04. Resposta: C 
Temos 5 Forças: Rivalidade entre concorrentes; Ameaças de novos entrantes; Poder de barganha dos 
clientes; Poder de barganha dos fornecedores e Ameaça de produtos substitutos. Vale informar que é 
bem comum questões que cobrem apenas a identificação destas 5 forças competitivas de Porter. 
 
05. Resposta: D 
O melhor caso para as empresas é aquele em que as barreiras de entrada e as de saída são baixas. 
 
06. Resposta: C 
Como visto, na estratégia de ataque frontal o atacante se iguala a seu oponente no que se refere a 
produto, propaganda, preço e distribuição. 
 
07. Resposta: Certo 
Para manter a liderança e continuar ser a número um requer uma tomada de ação com que pode ser 
a expansão do mercado total, a defesa da participação de mercado ou a expansão da participação de 
mercado. 
 
IMAGEM INSTITUCIONAL, IDENTIDADE E POSICIONAMENTO 
 
A falta de credibilidade causada por uma imagem institucional ruim pode acarretar em sérios problemas 
para as organizações e seus profissionais, no entanto como maior atingido se destaca as organizações 
que acabam tendo sua imagem institucional manchada no mercado. 
Isto, obviamente porque a falta de credibilidade leva a empresa a perda competitividade e com isso 
clientes, consumidores, usuários, acionistas e empregados também perdem em virtude de uma má 
reputação. 
Com uma sociedade cada vez mais exigente, as pressões vindas de todos os lados, sobre a imagem 
das empresas só tendem a aumentar. E a realidade é que poucas delas estão preparadas para enfrentar 
esta situação. Faltam processos, profissionais qualificados e, o pior de tudo, falta consciência da 
importância do tema. 
É um engano se pensar que a imagem de uma organização somente é sentida pelo cliente na 
embalagem ou logomarca dos produtos e/ou serviços oferecidos. Pode-se dizer que o início desta 
concepção surge muito antes, sendo ela, notada por todos os stakeholders (agentes interessados e 
envolvidos direta e indiretamente com a organização). 
Lembre-se, que a imagem criada de uma empresa é equiparada a de um cidadão comum, geralmente 
a primeira impressão é a que fica. Uma vez causada má impressão, o caminho para a inversão do 
pensamento torna-se muito difícil, senão, impossível. 
A imagem se refere ao conjunto de representações mentais atribuídas a uma organização, construídas 
por um indivíduo ou grupo a partir de percepções e experiências concretas, informações e influências 
recebidas por terceiros ou da mídia. Todas as práticas da organização são importantes e influenciam 
como a sua imagem é percebida pelos stakeholders. 
 
Imagem Corporativa X Identidade Corporativa 
 
- Imagem Corporativa: é o "conjunto das percepções em relação a uma empresa, tanto junto a seus 
consumidores como a outros grupos de pessoas e ao mercado como um todo. Essas percepções são a 
visão externa em relação a diversos aspectos da empresa". Ou seja, a imagem corporativa pode ser 
percebida de várias formas de acordo com a subjetividade de cada público em particular. Imagem 
corporativa é como a empresa é vista, percebida pelos públicos de interesse. 
- Identidade Corporativa: diferentemente da imagem ou da reputação, representa o conjunto de 
produtos, significados, valores, marcas e princípios de uma organização e que contribui para distingui-la 
do mercado, inclusive dos seus concorrentes. A identidade incorpora a sua missão e visão, sua forma de 
gestão, o seu capital intelectual, e também a sua identidade visual. Identidade corporativa é quem de fato 
ela é: crenças, valores, cultura. 
1679181 E-book gerado especialmente para LAIS VON ATZINGEN DOS REIS
 
16 
 
Canais da Imagem da Organização 
 
A seguir os principais canais por onde a imagem é sentida e definida: 
Para a comunidade: responsabilidade socioambiental e posição perante a mídia e ao mercado. 
Para os investidores: responsabilidade socioambiental, saúde financeira, aceitação dos produtos 
e/ou serviços e posição perante a mídia e ao mercado. 
Para os fornecedores: área da recepção, colaboradores de compras, gerência, cartões de 
visita, websites, domínios na internet, cumprimento de prazos, instalações e posição perante a mídia e 
ao mercado. 
Para os colaboradores: plano de carreira, remuneração, benefícios, gerência, ambiente de trabalho, 
participação dentro dos processos, ferramentas de trabalho, instalações, colaboradores e posição perante 
a mídia e ao mercado. 
Para os clientes: responsabilidade socioambiental, área da recepção, colaboradores de vendas, 
aceitação e qualidade dos produtos e/ou serviços, premiações, promoções, eficiência do SAC, 
suporte, websites, domínios na internet, logística e distribuição, agilidade e facilidade na compra, 
cumprimento de prazos, entregas, instalações e posição perante a mídia e ao mercado. 
Sendo assim, faz-se crucial que toda organização cuide da imagem que é transmitida para todos 
aqueles que estão diretamente ou indiretamente envolvidos com ela. 
 
Cinco pontos para a Melhoria da Imagem Empresarial 
Em vista da melhoria e manutenção da empresarial podemos destacar os seguintes pontos: 
1. Foco no objetivo do negócio, ou seja, no cliente final. 
2. Qual imagem a empresa quer transmitir para cada grupo de stakeholders? 
3. Pense como eles. Coloque-se no lugar dos stakeholders e pense em quais seriam suas expectativas 
e o que esperaria da empresa em questão. 
4. Observe-os. Que atributos a organização deve transmitir para atender às necessidades de cada 
grupo de stakeholders? Que fatores ajudam ou dificultam para se conseguir apoio e participação? Os 
mesmos estão satisfeitos com a atuação da empresa? 
5. Pergunte a eles. Comunicação em qualquer situação é sempre uma boa forma, não só de buscar 
por críticas construtivas, mas também, para fazer florescer o clima de ser ouvido e respeitado. Grande 
ferramenta para identificar anomalias, soluções e oportunidades. 
 
Apesar de vários casos da má utilização da comunicação, grande parte das empresas são sérias, 
responsáveis e preocupadas com a ética nos negócios. Em cima disto, pode-se desenvolver a chamada 
“imagem competitiva” para aumentar suas defesas frente a crises. Mas é preciso ser verdadeiro em 
relação à esta imagem: “parecer ser” sem realmente “ser” é muito perigoso. A imagem que não 
corresponde à essência é um grande risco. 
 
Quanto ao trabalho do profissional de comunicação, destacamos os desafios básicos dos 
comunicadores de quaisquer instituições: 
1) A imagem da instituição perante aos outros públicos; 
2) A imagem dos outros públicos dentro da instituição; 
3) A imagem do comunicador dentro da instituição. 
 
Estes três desafios devem ser levados muito a sério pelos comunicadores, pois aumentam a sua 
produtividade e diminuem suas frustrações. Outros detalhes fundamentais em relação à comunicação: 
1) Ela é muito mais complexa do que parece; 
2) Exige inteligência, reflexão, estudos de caso, disciplina, bom-senso, velocidade, entre outros. É 
ciência e técnica; 
3) Em comunicação raramente há uma segunda chance, por isso deve-se alcançar o objetivo traçado 
logo na primeira tentativa; 
4) Grande parte dos empresários e executivos não conhece esses três postulados. E muitos outros. 
Não podemosdeixar de falar na importância da “comunicação integrada”. 
 
Durante muitos anos a comunicação empresarial clássica se segmentou em três conjuntos de 
esforços: 
1) Comunicação de Marketing: para cuidar da marca, dos produtos e serviços. Voltada para clientes 
e consumidores; 
1679181 E-book gerado especialmente para LAIS VON ATZINGEN DOS REIS
 
17 
 
2) Comunicação Institucional: refere-se à empresa e é voltada para formadores de opinião e à 
opinião da sociedade em geral; 
3) Comunicação Interna: voltada para funcionários e seus familiares. 
 
Esse tipo de trabalho é ainda muito encontrado no mercado e faz com que a empresa tenha processos 
internos diferentes para cada segmento acima citado. Na maioria das vezes, os departamentos estão 
isolados e possuem estratégias individuais e diferentes. 
Para o melhor desempenho de comunicação de uma organização, é fundamental que esta aplique o 
“Processo Único de Comunicação Empresarial (PUC)”. Este integra todas as funções e departamentos 
voltados à comunicação: marketing, vendas, recursos humanos, relações públicas, advogados, serviço 
de atendimento ao cliente, telemarketing, agências de publicidade, entre outros, e faz com que todos 
trabalhem sob o mesmo processo de comunicação. 
Nada impede que as funções tenham suas estratégias próprias, mas, no momento da comunicação 
empresarial, as ações devem ser coordenadas. 
Outro aspecto relevante a se abordar, é que a auditoria de imagem compreende o estudo, a pesquisa 
e a análise da imagem e/ou reputação de uma organização junto aos seus públicos de interesse 
("stakeholders"). Em outras palavras, é uma atividade que tem como objetivo verificar de que forma os 
veículos e os públicos avaliam uma empresa, entidade ou pessoa. 
 
Questões 
 
01. (STF - Analista Judiciário - CESPE) Imagem organizacional é o mesmo que identidade 
corporativa. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
02. (FUNPRE/SP - Analista - Área Comunicação - CESPE) A imagem institucional é uma 
representação da percepção e do imaginário do público em relação à instituição. 
 ( ) Certo ( ) Errado 
 
03. (Câmara Municipal de Jaboticabal/SP - Agente de Serviços de Comunicação - VUNESP) A 
auditoria de imagem 
(A) é uma atividade que tem como objetivo verificar de que forma os veículos e os públicos avaliam 
uma empresa, entidade ou pessoa. 
(B) tem a finalidade de examinar as produções comunicacionais de uma organização, seus símbolos, 
suas histórias, metáforas e as falas do seu público interno. 
(C) serve para identificar como a empresa se comporta em relação à ética, à sua política de pessoal, 
de marketing, de vendas; o seu posicionamento no setor ante a concorrência e a comunidade; sua visão 
de mundo e missão. 
(E) tem como objetivo principal reconhecer o cenário em que a organização está inserida pela 
identificação dos fatores sociais, políticos e econômicos que influem no seu desempenho comercial e no 
relacionamento com seus stakeholders. 
(E) é um processo de monitoramento da mídia para mensurar o desempenho positivo de uma 
instituição, empresa, ou outra fonte de acontecimentos programados. 
 
04. (IBGE - Analista - FGV) O público forma a imagem de uma organização a partir: 
(A) das declarações de Visão, Missão e Valores da organização; 
(B) do relacionamento com jornalistas e profissionais de imprensa; 
(C) das políticas de comunicação corporativa da organização; 
(D) das práticas da empresa que são percebidas pelo público; 
(E) das atividades de cunho social, ou a sua ausência. 
 
05. (Câmara Municipal de Sorocaba - Mestre de Cerimônias - VUNESP) O conjunto de 
representações mentais atribuídas a uma organização, construídas por um indivíduo ou grupo a partir de 
percepções e experiências concretas, informações e influências recebidas por terceiros ou da mídia, é 
denominado como 
(A) opinião 
(B) imagem. 
(C) conceito. 
 
1679181 E-book gerado especialmente para LAIS VON ATZINGEN DOS REIS
 
18 
 
(D) conhecimento. 
(E) impressão. 
 
Gabarito 
 
01.Errado / 02.Certo / 03.A / 04.D / 05.B 
 
Comentários 
 
01. Resposta: Errado 
Identidade corporativa - quem de fato a empresa é: crenças, valores, cultura. E Imagem corporativa - 
como ela é vista, percebida pelos públicos de interesse. 
 
02. Resposta: Certo 
Imagem é o que passa na mente dos públicos, no seu imaginário, enquanto identidade é, de fato, o 
que a organização é, faz e diz (Margarida Kunsch). 
 
03. Resposta: A 
A auditoria de imagem compreende o estudo, a pesquisa e a análise da imagem e/ou reputação de 
uma organização junto aos seus públicos de interesse ("stakeholders"). Outro conceito é justamente o 
conceito dado na alternativa A. 
 
04. Resposta: D 
As práticas da empresa são importantes para consolidar a sua imagem, entre outros aspectos que 
influenciam e se comunicam pela empresa. 
 
05. Resposta: B 
Como visto anteriormente, este é um conceito possível para imagem. 
 
 
 
Parece uma tarefa simples segmentar um mercado, porém existem muitas dificuldades, uma delas é 
que a organização deve pensar sempre numa forma de como atuar em um determinado mercado. Quando 
pensamos em mercado, necessitamos antes de qualquer coisa, traçar uma definição do que vêm a ser 
estes mercados.4 
 
A organização só conseguirá vender seus produtos aos consumidores se existirem alguns 
requisitos básicos, que são: 
1) A existência de alguma pessoa com necessidade do produto e que fique satisfeita com a compra 
dele; 
2) A pessoa deve possui o poder aquisitivo para comprar o produto; e 
3) Ela deve possui condições para efetuar a compra. 
 
Processo de Segmentação 
 
Segmentar um mercado significa escolher um grupo de consumidores, com necessidades 
homogêneas, para o qual a organização poderá fazer uma oferta mercadológica, o processo de 
segmentação requer que sejam identificados os fatores que afetam as decisões de compras dos 
consumidores. 
 
Requisitos para a segmentação 
O seguimento deve ser: 
- Identificável; 
- Mensurável; 
 
4 https://pt.surveymonkey.com/mp/market-segmentation/ 
2 - Segmentação de mercado 
 
1679181 E-book gerado especialmente para LAIS VON ATZINGEN DOS REIS
 
19 
 
- Acessível; 
- Rentável; e 
- Estável. 
 
É impossível para uma organização satisfazer todos os consumidores de um dado mercado, ou pelo 
menos, da mesma maneira, considerando que estes são diferentes entre si. Um único composto de 
marketing raramente é adequado para atender às necessidades e desejos de todo o mercado de um 
produto. 
Dessa maneira, as organizações estão segmentando seus mercados para atender seus consumidores 
de maneira mais eficaz, elas segmentam seus mercados, escolhem um ou mais segmentos e 
desenvolvem produto sob medidas para esse segmento melhores que seus concorrentes, pois é uma 
estratégia mais eficiente num mundo competitivo onde vivemos. 
Antes mesmo que uma empresa possa efetivamente comercializar os produtos delas com os 
consumidores, ela deve entender plenamente o que você quer e necessita daquele determinado produto, 
no entanto, o que se deseja de um produto não é o mesmo para todos em um mercado, por isso existem 
diferenças reais entre as preferências de produtos. Assim, as empresas devem estar atentas a esses 
detalhes das diferenças de desejos. 
 
O que realmente é Segmentação de Mercado? 
Para Churchill & Peter5, segmentação de mercado é dividir um mercado em grupos de compradores 
potenciais que tenham semelhantes necessidades e desejos, percepções de valores ou comportamentos 
de compra. Os mercados se diferem de várias formas, quanto aos desejos, recursos, localidades, atitudes 
e práticas de compra, ou seja, eles podem ser segmentados de várias maneiras. 
Quando uma organização segmenta o mercado, torna-se mais fácil satisfazer suas necessidades e 
desejos, pois o composto de marketing será desenvolvido atendendo às necessidades específicas 
daquele segmento. 
Desenvolver um composto dirigido a grandes mercados, formado por consumidores com diferentes 
necessidades,o trabalho fica bem mais difícil, por esta razão que a segmentação do mercado facilita a 
organização desenvolver e comercializar produtos que se aproximem cada vez mais à satisfação das 
necessidades de seus consumidores. 
Com a segmentação, a organização poderá obter muitas vantagens, como realizar melhor trabalhos 
frente a concorrência, dedicando-se a fatias de mercado que tenha melhores condições de atender. 
Para tanto, é necessário estimar o tamanho atual do mercado, identificar os concorrentes e respectivas 
participações, e o potencial de crescimento deste mercado. 
Logo após, é necessário separar os consumidores em grupos, de tal modo que a necessidade genérica 
a ser atendida tenha matizes específicas, que são semelhantes para os que pertencem ao mesmo grupo 
e diferentes dos demais grupos. 
Essa divisão pode ocorrer segundo critérios geográficos, demográficos, psicográficos ou 
comportamentais, os segmentos resultantes desta divisão devem ser avaliados segundo o tamanho, 
potencial de crescimento e atratividade, em relação aos objetivos e recursos da empresa. 
Por fim, se escolhe um ou mais segmentos a serem atendidos, que é o mercado-alvo ou target, que 
serão objeto de estudos, planos e ações de marketing, envolvendo o posicionamento da oferta na mente 
do consumidor em relação aos concorrentes. 
 
1. Segmentação de 
Mercado 
2. Alvo de Mercado 3. Posicionamento da Oferta 
- Identificar as variáveis de 
segmentação e segmentar o 
mercado. 
 
- Desenvolver os perfis dos 
segmentos resultantes. 
- Avaliar a 
atratividade de cada 
segmento. 
 
- Selecionar o 
segmento-alvo(s). 
- Identificar os possíveis 
conceitos de posicionamento 
para cada segmento-alvo. 
 
- Selecionar, desenvolver e, 
comunicar o conceito de 
posicionamento escolhido. 
 
 
 
 
 
5 CHURCHILL, G. A. e PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo: Saraiva, 2000. 
1679181 E-book gerado especialmente para LAIS VON ATZINGEN DOS REIS
 
20 
 
Nível de Segmentação de Mercado 
 
A segmentação é um esforço para o aumento de precisão de alvo de uma empresa, conforme Kotler6 
nos afirma, as organizações podem adotar cinco níveis: 
1. Marketing de Massa; 
2. Marketing de Segmento; 
3. Marketing de Nicho; 
4. Marketing Local; e 
5. Marketing Individual. 
 
É importante para elas definirem segmentos específicos para se direcionar com compostos de 
marketing customizados, pois desta maneira a empresa ganhará vantagem competitiva. 
 
Marketing de Massa: a organização se preocupa em produção, distribuição e promoção de massa de 
um produto para todos os compradores. A vantagem desse nível de marketing é que com ele, pode-se 
criar um maior potencial de mercado, custos menores e automaticamente margens maiores. 
 
Marketing de Segmento: segundo Kotler7, segmento de mercado é formado por um grande grupo de 
compradores identificáveis em um mercado. As pessoas diferem em seus desejos, poder de compra, 
localizações geográficas, atitudes e hábitos de compra. 
As organizações estão procurando isolar alguns segmentos amplos que formam um mercado e 
personalizar seus produtos, visto que os consumidores são bastantes similares em desejos e 
necessidades, mas não são iguais. O marketing de segmento não é tão preciso quanto ao marketing 
individual, mas é muito mais preciso que o marketing de massa. 
 
 
 
Marketing de Nicho: é o processo de se direcionar para um segmento de mercado relativamente 
pequeno com um composto de marketing especializado. Nicho é um grupo mais restrito de compradores, 
as organizações identificam nichos dividindo um segmento em vários subsegmentos. Os nichos de 
mercado são bem menores, e assim as organizações quando divide seu público em nichos conhecem 
bem melhor as necessidades de seus consumidores. O Marketing de Segmento atrai vários 
concorrentes, já o de Nicho atrai alguns ou apenas um concorrente. 
 
Marketing Local: entende-se como o marketing que é voltado para as características regionais e 
locais dos consumidores, com programas e produtos preparados sob medidas conforme a necessidade 
e desejos de grupos de comunidades locais. 
 
Marketing Individual: é o direcionamento à consumidores individuais, ou seja, esse tipo visa 
individualizar e personalizar os esforços para cada um deles. Este é o segmento mais subdividido que se 
possa existir. É o segmento de um comprador, marketing customizado ou marketing um-a-um. 
Dentro do marketing individual temos o automarketing, que é uma forma de marketing individual onde 
o consumidor assume mais responsabilidade para determinar que produtos e marcas comprar, como por 
exemplo a compra pela internet, onde o consumidor escolhe que itens, por exemplo, quer no seu carro, 
o consumidor desenha o carro que quer. 
Assim, assume mais responsabilidade pelo processo de decisão de marketing. Este tipo de estratégia 
está crescendo, pois em uma sociedade sem tempo e a crescente popularidade de opções de compras 
interativas, feitas em casa, como aquelas via Internet, estão levando a uma maior personalização ou 
customização nos mercados. Pois, a tendência atual é o direcionamento dos mercados na direção da 
individualização e personalização dos mercados. 
 
 
6 KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 7. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall,1998. 
7 Idem 
1679181 E-book gerado especialmente para LAIS VON ATZINGEN DOS REIS
 
21 
 
Vantagens e Desvantagens da Segmentação e Marketing Direcionado 
 
Vantagens Desvantagens 
A identificação do mercado permite que a 
organização saiba quem analisar nos seus esforços 
para entender melhor os consumidores 
Aumenta custos de marketing 
Uma análise e uma compreensão detalhada do 
mercado permite que ela desenvolva e implemente 
um composto de marketing detalhado para as 
necessidades específicas do mercado 
Pode levar a uma proliferação 
de produtos que se torna 
excessivamente penosa e cara 
para gerenciar 
A identificação do mercado permite que uma 
organização avalie o mercado potencial para os seus 
produtos 
Afetar negativamente a resposta 
do consumidor aos esforços de 
marketing 
Conhecer o mercado permite às organizações 
identificar os produtos concorrentes no seu mercado 
específico e desenvolver posições competitivas 
Pode impedir que um produto 
desenvolva a fidelidade à marca 
Direcionar-se a segmentos de mercado com um 
composto de marketing customizado para 
necessidades específicas do mercado aumenta a 
probabilidade de efetividade de vendas e eficiência de 
custo na conquista de mercado Atividades antiéticas e 
estereotipadas Definir e analisar um mercado permite que uma 
empresa posicione os seus produtos para o mercado 
baseada nas necessidades e preferências avaliadas 
Definir um mercado permite que uma empresa 
identifique oportunidades 
 
Procedimento para Segmentação do Mercado 
 
1. Levantamento: entrevistas informais e grupos de foco a fim de obter informações sobre as 
motivações, atitudes e comportamento dos consumidores, logo após é elaborado um questionário para 
colher dados sobre: 
- Atributos do produto e graus de importância; 
- Consciência e avaliação de marca; 
- Padrões de utilização do produto; 
- Atitudes em relação à categoria do produto; e 
- Aspectos demográficos, psicográficos e hábitos de mídia dos respondentes. 
 
2. Análise: aplicação de análise fatorial para extrair variáveis altamente correlacionadas, e em 
seguida, análise por conglomerado, para criar segmentos altamente diferenciados, internamente 
homogêneos e externamente heterogêneos. 
 
3. Desenvolvimento de Perfil: cada segmento é detalhado em suas atitudes, comportamentos, 
fatores demográficos, psicográficos e hábitos de mídia, associando a cada segmento um nome 
significativo do segmento. 
 
Bases para Segmentação do Mercado 
 
Os profissionais de Marketing devem encontrar a melhor maneira de segmentar o mercado e a forma 
de visualizar a estrutura do mesmo. As formas de segmentar, vão depender muito dotipo de produto 
comercializado e das exigências do mercado. Os questionários de segmentação de mercado ajudam a 
entender o que os diferentes membros do seu mercado-alvo têm em comum - e em que eles diferem. 
Existem diversas maneiras para segmentar um determinado mercado, principalmente se a empresa 
cogita combinar diversas formas, abaixo serão apresentadas algumas das maneiras de segmentação do 
mercado: 
 
 
 
1679181 E-book gerado especialmente para LAIS VON ATZINGEN DOS REIS
 
22 
 
Modalidades de Segmentação Critérios 
Geográfica 
Extensão do mercado potencial, concentração, transporte 
e acesso polarização, bairros e ruas, trafego centros de 
compras. 
Demográfica 
Idade, sexo, domicilio, família, ciclo de vida (jovem, adulto 
e idoso) 
Socioeconômica 
Classe de renda, instrução ocupação, status, migração 
mobilidade social. 
Padrões de Consumo 
Frequência de compra, local de compra, lealdade a 
marcas heavy & Light Users, Curva ABC. 
Benefícios Procurados 
Satisfação sexual, prestigio social, emulação preço, 
favorável qualidade/ durabilidade, redução de custos, 
atendimento/serviços. 
Estilos de Vida 
Expectativas de vida uso de tempo interesses 
predominantes, participação em eventos e agrupamentos 
sociais, uso do dinheiro, amizades e relações pessoais. 
Personalidade 
Bases culturais, atitudes e valores, liderança, agentes de 
mudanças 
Caracterização Econômica 
Setor de atividade, tamanho das empresas, atuação dos 
concorrentes, acessibilidade, Usus e aplicação, unidades de 
decisão de compra, demanda derivada. 
 
A segmentação de mercado é realizada das seguintes formas: 
 
Segmentação Geográfica: trata-se de uma divisão do mercado em diferentes unidades geográficas, 
como países, estados, regiões, cidades ou bairros. Essa segmentação divide um mercado global em 
grupos homogêneos, e as organizações podem optar por atuar em um ou mais mercados geográficos. 
Nessa forma de segmentação, as diferenças regionais são consideradas, as regiões geográficas 
podem ser utilizadas para segmentar mercados para esforços de marketing especializados, geralmente 
é usada em conjunto com outros descritores de segmentação. 
 
Segmentação Demográfica: divisão do mercado em diferentes grupos, com base em variáveis 
demográficas. São as bases mais populares para segmentação dos grupos de consumo, uma vez que as 
necessidades e desejos variam conforme as mudanças demográficas. Estas são as mais fáceis de serem 
avaliadas. A maioria das empresas segmenta o mercado combinando duas ou mais variáveis 
demográficas, por exemplo, sexo e idade. 
 
Segmentação Psicográfica ou Socioeconômica: são segmentos que levam em consideração o 
estilo de vida dos diferentes consumidores, ou seja, ele segmenta os grupos na classe social, na 
personalidade, nas atitudes e na percepção. Esse tipo de segmentação produz uma descrição muito mais 
rica de um mercado-alvo potencial do que seria possível de outro modo. Essas bases de segmentação 
permitem que o profissional de marketing entenda verdadeiramente o funcionamento interno de 
consumidores potenciais antes de desenvolver um composto de marketing dirigido para eles. 
 
Segmentação Comportamental: é o melhor ponto de partida para segmentar o mercado. São 
segmentos tomando como ponto de partida seu conhecimento, atitude, uso ou resposta para um 
determinado produto. Estão entre estas variáveis desse segmento: a influência na compra, hábitos de 
compra, intenção de compra. 
 
Segmentação por Multiatributos: é o segmento que parte do princípio de conglomerados geográficos 
que proporcionam informações mais ricas sobre os consumidores. 
 
Segmentação baseada em Comportamento de Compra: os profissionais de marketing podem 
segmentar o mercado de acordo com o comportamento de compra do consumidor, esse comportamento 
de compra pode ser: 
- Prudente; 
- Impulsivo; 
- Pessimista; 
1679181 E-book gerado especialmente para LAIS VON ATZINGEN DOS REIS
 
23 
 
- Tradicional; e 
- Confiante. 
 
A segmentação baseada no comportamento dos consumidores geralmente centra-se em alguma 
combinação de frequência de uso, situação de lealdade e situação de usuário. 
 
Segmentação de Mercados Industriais: os mercados industriais podem ser segmentados utilizando 
muitas das formas de segmentação de consumidores, como Segmentação Demográfica, Segmentação 
por Variáveis Operacionais, Segmentação por Abordagens de Compra, Segmentação por fatores 
Situacionais, Segmentação por Características Pessoais. 
 
Segmentação dos Mercados Internacionais: podem ser segmentados através de uma única variável 
ou de uma combinação delas. 
- Segmentação por localização geográfica, através de regiões. 
- Segmentação com bases em fatores econômicos, através de nível de renda. 
- Segmentação com base em fatores políticos e legais, através de estabilidade do governo, 
receptividade. 
- Segmentação cultural. 
 
Segmentação Intermercado: são consumidores com hábitos semelhantes, mas em regiões 
diferentes. 
 
Requisitos para uma Segmentação Eficaz 
 
Depois de identificado segmentos de mercado potenciais, esses deveriam ser analisados, existem 
diversas formas de segmentação, mas nem todas são efetivas. Para serem úteis, os segmentos precisam 
ser: 
 
Mensuráveis 
Tende de ser possível medir o tamanho, poder de compra, e outras 
características dos segmentos. As preferências de diferenças para os 
produtos devem ser identificáveis e capazes de ser mensuráveis. 
Substanciais Os segmentos são suficientemente grandes e/ou lucrativos 
Acessíveis 
Os segmentos podem ser atingidos e servidos com programas 
direcionados 
Diferenciáveis 
Os segmentos são conceitualmente distintos e respondem 
diferentemente a diversos programas e elementos de marketing-mix. 
Devem existir diferenças claras nas preferências do consumidor pelo 
produto. 
Acionáveis 
Programas eficazes podem ser formulados para atrair e servir os 
segmentos. 
 
Coleta de dados para segmentação 
 
Os dados para segmentar mercado podem ser obtidos de fontes internas e externas. 
 
Fontes Internas de Dados: se constitui de informações sobre clientes existentes e potenciais, essa 
base de dados de clientes pode ser muito valiosa, os dados internos estão imediatamente disponíveis 
para as empresas e podem ser extremamente valiosos no desenvolvimento de compostos de marketing 
customizados. 
 
Fontes Externas de Dados: informações que são coletadas de empresas privadas e públicas que 
publicam dados valiosos para as empresas que querem segmentar seus mercados. 
 
Escolha de Mercados-Alvo (Target Market) 
 
O processo de selecionar, segmentar, analisar e esboçar um perfil de um mercado potencial para 
melhor atingi-lo com um composto de marketing customizado é o processo de seleção do mercado alvo. 
O processo é composto por oito tarefas que são inter-relacionadas: 
1679181 E-book gerado especialmente para LAIS VON ATZINGEN DOS REIS
 
24 
 
1. Identifique o mercado total; 
2. Determine a necessidade de segmentação; 
3. Determine as bases da segmentação; 
4. Trace o perfil de cada segmento selecionado; 
5. Avalie a lucratividade potencial de cada segmento e selecione segmentos para se direcionar; 
6. Selecione a estratégia de posicionamento; 
7. Desenvolva e implemente um composto de marketing adequado; e 
8. Monitore, avalie e controle. 
 
Embora mostrado em sequência, na prática a ordem das tarefas varia, com algumas delas ocorrendo 
simultaneamente ou em ordem diferente, os alvos são escolhidos por meio da segmentação total do 
mercado com base em uma determinada característica. Vale ressaltar que o processo de seleção de 
mercado é um processo contínuo, isto porque os mercados são dinâmicos. 
 
Análise de informações 
disponíveis sobre o mercado 
Data-base, pesquisas, dados secundários. 
Hipóteses para segmentação 
Que fatores determinam com mais clareza os 
diferentes grupos de consumidores? 
Avaliação dos segmentos 
Mensuráveis, acessíveis, etc; em relação às 
características da