Livro-Texto ESTRATEGIA DE DISTRIBUIÇÃO Unidade II

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Unidade II
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3 OPERACIONALIZAÇÃO
3.1 Projeto e operação de centros de distribuição
No projeto e na operação de centro de distribuição, os conceitos de normalização e padronização 
são de extrema importância.
A distribuição física é o ramo da logística empresarial que trata da movimentação, estocagem e 
processamento de pedidos dos produtos finais da firma. Para a grande maioria das empresas industriais, 
é a atividade mais importante em termos de custo, pois absorve, segundo Ballou (2015), dois terços dos 
custos logísticos. 
A logística de transportes caracteriza‑se como um segmento da logística responsável pelo 
planejamento, gerenciamento e controle de serviços, sendo auxiliadora no processo de tomada de 
decisão para a escolha do modal, ou modais, de transporte mais apropriados para operacionalizar o 
sistema de fluxo de mercadorias na esfera geográfica local, regional, nacional e até internacional e 
agregando critérios logísticos de desempenho, tais como rapidez, eficiência, confiabilidade, segurança 
e baixo custo (PEREIRA, 2015).
Dessa forma, ressalta‑se que o transporte tem a função de tornar viável o fluxo de matérias‑primas, 
materiais semiacabados, equipamentos, entre outros. No contexto logístico, o transporte é caracterizado 
como o serviço operacional de maior destaque no processo de movimentação de mercadorias entre as 
organizações (PEREIRA, 2015). Isso significa dizer que o transporte é ideal para garantir que as entregas 
das organizações cheguem no prazo determinado ao cliente, e por isso merece ser estudado e analisado 
para que seja realizado da melhor forma.
A logística e a expansão das cadeias globais de valor (CGVs) foram elementos importantes do processo 
da globalização. Desde a crise internacional de 2008, entretanto, alguns fatores vêm contribuindo para sua 
reestruturação: o questionamento político nos países desenvolvidos sobre os benefícios da globalização, 
as transformações tecnológicas derivadas da gestação da Indústria 4.0 e a reorientação dos modelos de 
desenvolvimento de alguns países emergentes (sobretudo a China) em direção ao mercado interno. 
O crescimento das cadeias globais de valor (CGV) tem sido um importante motor da globalização 
desde as últimas décadas. No entanto, desde a segunda metade dos anos 2000, têm‑se observado 
diversos sinais de estagnação do comércio internacional.
A fim de compreender quais são as mudanças por que passam as cadeias de produção organizadas 
em âmbito mundial e quais serão seus efeitos sobre o comércio internacional nos próximos 10 a 15 anos, 
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o trabalho da OCDE intitulado “O futuro das cadeias globais de valor” e realizado por Koen de Backer 
e Dorothée Flaig (apud IEDI, 2019) identifica as forças a favor da importância crescente das CGVs, 
preservando um quadro de business as usual, bem como as forças que atuarão na direção oposta, 
pressionando para a formação de um “novo normal”. Segundo os autores, os motivos para essa relativa 
estagnação do comércio internacional podem ser organizados em três blocos. 
• O primeiro deles relaciona‑se com o crescente questionamento político dos impactos positivos 
da globalização e de sua relação com o aumento da produtividade, o crescimento econômico 
e a geração de emprego tanto em países desenvolvidos como em emergentes. Como resultado 
desse questionamento, observa‑se a proliferação no cenário pós‑crise de 2008, de medidas de 
protecionismo em inúmeros países.
• O segundo motivo diz respeito aos impactos que as transformações tecnológicas em curso 
(subjacentes, grosso modo, à Indústria 4.0) na reconfiguração dos determinantes da competitividade 
relativa entre países e regiões. Segundo essa interpretação, tecnologias como digitalização, 
robotização, manufatura aditiva, inteligência artificial, entre outras, seriam responsáveis por 
diminuir as vantagens de custo (principalmente de mão de obra) dos países emergentes, o que 
teria impactos nas estratégias de outsourcing global da produção.
• Já o terceiro motivo que pode contribuir para a recente redução da importância relativa das CGV 
são as próprias transformações estruturais nos modelos de desenvolvimento de alguns países 
emergentes, com especial destaque para a China. De maneira geral e com diferentes graus de 
aprofundamento, pode‑se dizer que esses países têm reorientado seu modelo de crescimento 
cada vez mais para a construção de um mercado interno de massas, em detrimento de um modelo 
baseado apenas na exportação de produtos de baixo custo. Assim, em virtude das transformações 
das configurações nas CGVs, os pesquisadores da OCDE esperam que nos próximos 10 a 15 anos 
a economia mundial sinta importantes impactos na relação entre comércio internacional, 
crescimento da produtividade, geração de emprego e crescimento do PIB. É nesse sentido que o 
trabalho da OCDE procura analisar os impactos de um conjunto de potenciais transformações na 
economia mundial (tecnológicas, produtivas, de estrutura de demanda, de custos etc.) no futuro 
das CGV. Inicialmente, são analisadas as influências de fatores favoráveis ao avanço das cadeias 
globais, formando um quadro de business as usual. Já no cenário denominado “novo normal”, são 
analisados fatores que tendem a contribuir para a redução da importância relativa das CGVs.
Apesar das tendências gerais de modificações das CGVs nos últimos anos e da consequente redução 
da importância relativa do comércio internacional como motor do crescimento global, inúmeros 
fatores de natureza tecnológica e econômica podem contribuir positivamente para o crescimento 
e o aumento da complexidade dessas cadeias nos próximos 10 a 15 anos. Dentre desses fatores, 
mais importante é o crescimento exponencial de acordos internacionais de comércio exterior e de 
investimento bilaterais e regionais, que se multiplicaram desde a década de 1990. Em decorrência das 
dificuldades de avanços nas negociações multilaterais na Rodada de Doha, as estratégias comerciais 
de diversos países, desde então, têm concentrado esforços no sentido de promover acordos bilaterais 
e regionais. Dentre eles, cabe citar as inúmeras iniciativas envolvendo fundamentalmente países da 
região do Pacífico, com especial destaque para os asiáticos. 
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Vale destacar ainda que tais acordos têm proliferado mesmo em um cenário de crescente 
questionamento político nos países desenvolvidos sobre os benefícios da globalização e do aumento 
generalizado de alguns expedientes protecionistas no período pós‑crise de 2008. Assim como a 
proliferação de acordos comerciais, o desenvolvimento e a difusão de novas tecnologias de comunicação 
tendem a contribuir positivamente para o incremento da importância das CGVs. De maneira geral, 
tecnologias como big data, rastreamento via RFID, melhores tecnologias de comunicação, entre outras 
tendem a otimizar a capacidade de gestão de diversas etapas de cadeias complexas (como produção, 
gestão de estoque, logística, vendas etc.) e geograficamente bastante dispersas. 
Outro elemento de natureza tecnológica que pode contribuir positivamente para o incremento 
da importância das CGVs é o processo de desenvolvimento dos serviços. Isso porque à medida que o 
avanço tecnológico torna as fronteiras entre indústria manufatureira e de serviços (de TI, financeiros, 
de entretenimento etc.) cada vez mais fluidas, observa‑se que a oferta de soluções completas, em 
vez de apenas produtos físicos, se configura como importante elemento de agregação de valor e 
fonte de diferencial competitivo. Neste quadro, dada a crescente capacidade de digitalização dos 
serviços, estes são crescentemente passíveis de terem seu processo produtivo fragmentado e serem 
organizados em CGVs. Como caso precursor dessa tendência, pode‑se destacar a terceirização de 
atividades de geração de linhas de código para as empresas indianas de TI. 
Duas mudanças importantes nos países emergentes também podem contribuir para o crescimento 
das CGVs nos próximos 10a 15 anos: o surgimento de novos produtores de baixo custo e o aumento da 
demanda interna nesses países. 
Com o avanço da industrialização e do desenvolvimento tecnológico em alguns países emergentes 
(notadamente a China), observa‑se um movimento recente de terceirização de atividades de produção, 
distribuição e montagem de produtos intensivos em trabalho para novas localidades como Vietnã e 
Camboja. Tais países, utilizando‑se de uma abundante oferta de mão de obra, inserem‑se em elos das 
CGVs cujo custo do trabalho se configura como principal diferencial competitivo. Igualmente como 
resultado dos impactos positivos derivados da integração dos países asiáticos nas CGVs durante as 
últimas décadas, vislumbra‑se desde então um crescimento exponencial de seus mercados consumidores 
domésticos. Com a emergência de uma nova classe média principalmente na China e na Índia, esperava‑se 
que a participação da Ásia (excluindo o Japão) no total dos gastos mundiais da classe média aumente de 
10% em 2000 para algo em torno de 40% em 2040 e 60% no longo prazo. Apesar do impacto que tal 
crescimento possa ter na demanda por produtos importados oriundos de CGVs, espera‑se também que 
parcela importante dessa demanda seja atendida pela produção local. 
Outro resultado desse processo de desenvolvimento econômico nos países emergentes é a 
proliferação de empresas multinacionais com sedes neles. Segundo estimativas do McKinsey Global 
Institute (2015), em 2025 os emergentes concentrarão cerca de metade do total de empresas 
multinacionais. Como decorrência desse crescimento, as multinacionais de países emergentes têm 
ampliado substancialmente seus investimentos globalmente, contribuindo para o fortalecimento de 
normalização e padronização das CGVs.
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Primeiramente, faz‑se indispensável proporcionar a avaliação utilizada para as palavras padrão e 
padronização. É importante compreender que, ironicamente, a adequada acepção de padrão se transforma 
de autor para autor. Os conceitos de normalização e padronização são tão antigos quanto a história da 
civilização. A primeira necessidade foi a da comunicação oral, e depois os hindus padronizaram as medidas. 
O rei Salomão padronizou seus templos, utilizou blocos de pedras com dimensões padronizadas vindas 
de diferentes regiões e efetuou cálculos geométricos precisos. Como os recursos eram escassos, todo o 
resíduo era aproveitado. A vida em grupo também requereu a padronização de comportamentos sociais. 
A diversidade de critérios para medições fez surgir a necessidade de padronização e normalização. 
De acordo com o dicionário Aurélio (apud SOUZA, 2012), a palavra padrão é definida como um tipo 
que convém para deliberar uma coesão, modelo‑tipo legal dos pesos e das medidas, tipo, exemplar; 
já a palavra padronização demonstra atuação ou decorrência de unificar; sistemática, metodologia 
de desenvolvimento de modelos igualitários; estandardização, invenção de unificação dos sujeitos de 
produção em fileira, pela adoção de um singular exemplar.
A padronização consiste em definir metodologia específica para a realização de uma dada atividade. 
O processo de padronização está pautado na documentação e em procedimentos referentes à existência 
de políticas, planos e normas, como os Procedimentos Operacionais Padrão (POP), e órgãos, como a 
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), o Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e 
Tecnologia (Inmetro), a Organization for Standardization (ISO), entre outros. Esses documentos são 
definidos por consenso com o objetivo de promover transparência, consistência e reprodutibilidade de 
atividades específicas, bem como facilitar a comunicação.
A primeira entidade para padronização internacional, a International Federation of the National 
Standardizing Associations (ISA), foi criada em 1926. Suas atividades foram encerradas em 1942, durante 
a Segunda Guerra Mundial. Em 1946, após o final do conflito internacional, 25 países se reuniram em 
Londres e decidiram criar uma nova organização de padronização, com o objetivo de unificar os padrões 
industriais, e assim surgiu a ISO. Essa organização internacional é uma entidade não governamental 
cujas atividades se iniciaram em 23 de fevereiro de 1947, com sede em Genebra, na Suíça. No Brasil, é 
representada pela ABNT.
Para Ramos (2006), o termo padrão se refere a uma constituição que deriva de alternativas grupais, 
baseadas em uma combinação acerca de soluções para dificuldades periódicas. Nessa concepção, 
um padrão pode ser enfrentado como um balanceamento entre as condições dos usufrutuários, as 
probabilidades tecnológicas, os valores dos fabricantes e as advertências conferidas pelo governo para 
a benfeitoria total da coletividade (SOUZA, 2012).
De acordo com Rosso (2006), a padronização é marcada como aproveitamento de preceitos a um 
circuito de fabricação ou a um campo industrial complementado com utilitário para consolidar a obra 
ou o procedimento de fabricação. Já para Hopp e Spearman (2006), a acepção do padrão pensava na 
procura pelo melhor modo de adimplir cada trabalho, extinguindo agitações lentas ou desnecessárias, 
e preconizava o emprego de mão de obra pouco caracterizada, à qual pertencia facilmente a execução 
daquilo que fazia prescrito. 
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Com apoio nesses estudiosos, é admissível sintetizar a apreciação de padrão de modo simplificado, 
modelo definido de acordo com as condições dos seus usuários e de acordo com as particularizações das 
metodologias estabelecidas por um instituto governamental ou não, com o desígnio de adimplir alguma 
ocupação ou consentir a um determinado processo do melhor modo admissível, extinguindo desacertos 
e danos. Igualmente, apelidaremos de padronização o procedimento de consignação de um padrão de 
acordo com os que descrevemos anteriormente.
O processo de padronização necessita ser estimado como um exercício de toda a instituição, e não 
de um setor característico, assim como a qualidade total. Desse modo, é necessário criar uma norma 
para isso, que tem como utilitário a sistematização da inauguração da padronização na instituição 
(CAMPOS, 2009). 
De acordo com Araujo (2011), a padronização é um método para administrar o gerenciamento 
dos serviços de trabalho. Desse modo, a padronização dentro das instituições não deve ser 
observada exclusivamente como a conservação de registros dos artifícios padrões. É imprescindível 
situar uma conexão à tradição da instituição, por meio da conscientização de toda a administração e 
seus operantes, criando a precisão de emprego desses exemplos. 
A básica complexidade em implantar padrões em uma organização que não está inteiramente 
padronizada se refere a concretizar o exercício contemporâneo e resolver posteriores dificuldades 
decorrentes da carência de conglobação e padronização dos demais artifícios complexos (OLIVEIRA, 
2005). Para Campos (2009), para situar e inserir um modelo é necessário haver um procedimento e um 
desígnio acentuado, seja pertinente à característica, valor, acolhimento, ética e/ou segurança. Tendo 
a consciência da real precisão, as fases consequentes estão fechadas à circunscrição do artifício, à 
preparação de uma instrução e ao seu registro em modo de padrão. 
A padronização dos procedimentos da instituição é um meio para gerenciar e administrar os hábitos 
de trabalho. Ao inserir a padronização nas instituições, carece induzir em mente a revisão dos padrões 
e os progressos no sistema de padronização. Esses hábitos fazem parte da boa conservação de todo o 
sistema, que, ao longo do tempo, pode suportar modificações, seja pela obtenção de novos equipamentos 
ou modificação na apreciação de qualidade (OLIVEIRA, 2005).
A padronização utilizada nos centro de distribuição vem se destacando como peça fundamental e 
elementar para qualquer gestão, seja pública ou privada. Ela se constitui como principal ferramenta para 
realizar o planejamento estratégico e propor sua macro‑organizaçãono espaço e no tempo. 
Em seu desenvolvimento, envolve os setores administrativo, financeiro, operacional e assistencial, 
tendo o arquiteto como promotor da reflexão acerca do futuro da estrutura física. Muitas são as 
abordagens possíveis na elaboração do centro de distribuição existente, por exemplo. Em linhas gerais, todas 
envolvem uma fase de diagnóstico, que pode ser precedida da análise, e outra de prognóstico, que pode ser 
sucedida pela proposta final. A primeira etapa de desenvolvimento do centro de distribuição consiste na 
análise geral da instituição, para que se defina claramente sua razão de existir e sua padronização.
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3.2 Planejamento do armazém 
No planejamento estratégico do armazém existem muitas estratégias de distribuição que podem 
ser usadas. Para Ballou (1993), há três formas básicas; entrega direta a partir do estoque da fábrica, 
entrega direta a partir de vendedores ou linha de produção e entrega feita utilizando um sistema de 
deposito (CDs).
Figura 14 
Disponível em: https://cutt.ly/ZYUSZry. Acesso em: 9 dez. 2021. 
Quando os clientes não desejam comprar em quantidade grande para gerar entregas com cargas 
completa, os logísticos empregam uma estratégia alternativa: suprir através de um sistema de depósito. 
Isso é motivado pela redução dos custos de distribuição e pela melhoria do nível do serviço oferecido.
Um cliente com pequeno volume de compra pode ser atendido por fábricas, mas os clientes que se 
localizam a muitos quilômetros de distância ficam impedidos de ser supridos, pois entregas feitas com 
volumes pequenos geram um custo muito elevado, tornando não viável a transação. Colocando‑se CDs 
em locais estratégicos e próximos aos clientes, o responsável pela logística pode transportar grandes 
quantidades de mercadorias pelos fretes menores de carga completa até seus CDs.
Partindo desses depósitos, as mercadorias vão percorrer pequenas distâncias com os fretes maiores 
da carga parcial. Os custos adicionais de estocagem são mais do que compensadores pelo menor 
custo da global de transporte. Além disso, como os estoques ficam mais próximos dos clientes, o nível 
de serviço oferecido é melhorado de forma significativa.
 Observação
De acordo com Ching (2009), é de extrema importância para o sucesso 
de qualquer organização empresarial que seu produto esteja disponível ao 
consumidor em qualquer momento, independentemente de dificuldade, 
distância ou outro tipo de problema que separe o produto do consumidor, 
que geralmente é de responsabilidade dos intermediários/distribuidores 
que estocam produtos acabados (atacadistas e/ou centros de distribuição).
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Ching (2009) analisa a localização do centro de distribuição, sendo geralmente decidido em dois 
níveis. Primeiro, é levada em consideração a localização de outros centros de distribuição de sistema 
logístico, e na segunda fase após a definição da região geográfica é escolhido um bairro ou distrito 
industrial do município. Segundo, nessa linha de raciocínio o analista usa alguns fatores que o auxiliam 
nessa escolha, como leis de zoneamento locais, atitude da comunidade e do governo local com relação 
ao depósito, custos para desenvolver e conformar o terreno, custos de construção, disponibilidade e 
acesso a serviços de transporte, potencial para expansão, mão de obra disponível, taxas relativas ao local 
e à operação do CD, segurança do local (fogo, furto, inundação etc.), valor promocional do local, taxas 
de seguro e congestionamento de tráfego nas redondezas do local.
3.3 Layout 
Segundo Morabito e Iannoni (2007), a logística engloba as atividades de movimentação de produtos 
como recebimento e processamento dos pedidos, gerenciamento de estoques de produto, manuseio de 
materiais, embalagem, armazenagem e transporte, tendo papel fundamental para a redução dos custos 
produtivos e aumento da qualidade no setor industrial. Isto posto, as atividades logísticas de layout, 
armazenagem e distribuição passam a ser considerados pontos estratégicos para o setor, destacando 
também o quão fundamental é a otimização da gestão de estoques (COSTA, 2007), esta que, por sua 
vez, precisa garantir uma estocagem que atenda a demanda ao longo do ano e a manutenção da oferta 
dos produtos. Assim sendo, a gestão de estoque é uma rotina da logística pensada com o objetivo de 
aprimorar resultados e tornar o setor cada vez mais eficiente (COLANGELO FILHO, 2009). Para isso, é 
necessário planejar alguns pontos essenciais, e um deles é o layout, pois a falta de planejamento pode 
criar inúmeros problemas para as empresas, como o prejuízo gerado pelo aproveitamento incorreto 
do espaço interno, podendo gerar uma baixa capacidade de armazenamento (MARTINS; PINTO, 2001; 
BALLOU, 2006).
Layout, ou arranjo físico, é a combinação de características que conferem maior produtividade 
humana, dentro do padrão de rendimento e economia das empresas (DIAS, 1993). A decisão de qual 
tipo de layout adotar envolve uma escolha entre os quatro tipos básicos, tais quais: posicional, por 
processo, por produto e celular. Além disso, as características de volume e variedade de uma operação 
podem reduzir a escolha a uma ou duas opções, buscando a tomada de decisão mais assertiva. Contudo, 
a falta de planejamento no layout pode criar inúmeros problemas para as empresas, que vão desde o 
prejuízo gerado pelo aproveitamento incorreto do espaço amostral interno, ocasionando uma baixa 
capacidade de armazenamento, até condições inapropriadas, que não favoreçam a realização de um 
endereçamento fixo dos materiais. Neste caso, sugere‑se utilizar a técnica Fifo (do inglês first in, first 
out), em que o primeiro que entra é o primeiro que sai, proporcionando um fluxo de movimentação 
adequado (MARTINS; PINTO, 2001; BALLOU, 2006).
Várias empresas estão apreensivas com a adoção de novas tecnologias associadas às tendências de 
manufatura avançada devido a preocupações com a compatibilidade com sistemas existentes. As empresas 
temem problemas como a integração incompleta de novas tecnologias com as plataformas de software 
existentes ou a necessidade de reconfigurar o layout e os processos de produção. Na verdade, segundo o 
estudo, a tecnologia é apenas um aspecto da incompatibilidade esperada. Uma grande parte da indústria 
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reconhece que isso é como uma mudança enorme e que o sucesso também dependerá de mudanças de 
cultura organizacional.
4 ALOCAÇÃO DE PRODUTOS 
Com o local escolhido, é necessário um dimensionamento do espaço necessário para acomodação 
do produto a ser guardado. De acordo com Ballou (2013), quando se trata de um local alugado isso 
não é muito possível, pois geralmente o lugar está pronto, mas quando o inventário de estocagem for 
guardado em local próprio é necessário um estudo para que o espaço requerido possa atender o nível 
máximo de estoque para uma temporada ou período.
Para Ballou (2013), a alocação do espaço físico disponível aos itens não é apenas uma parte do 
planejamento. Ela afeta o tempo de deslocamento interno, pois cada produto ocupa uma área limitada. 
Designar itens para uma divisão ou seção particular significa que essa seção não estará disponível para 
outros produtos.
Na disposição do estoque de uma doca, é possível trabalhar de duas formas distintas: no formato 
com arranjo quadrangular (certa de 86% dos CDs usam essa forma), as cargas formam ângulos 
retos com as paredes do CD (corredores), possibilitando espaços maiores para estocagem, corredores 
maiores e de mão dupla, mas existem os defensores da utilização do arranjo em ângulo, que pode 
aumentar a eficiência do manuseio em alguns casos. Partindo do pressuposto de que nos CDs as 
mercadorias ficam em paletes, ao colocá‑los em ângulo as empilhadeiras não necessitam girar 90° 
para colocá‑los e tirá‑los; assim, a redução do corredor economiza espaço suficiente para anular as 
perdas nas divisões. No entanto, os corredores ficam em mão única, aumentandoo espaço percorrido 
pelas empilhadeiras, o que cria espaços ociosos nas divisões do CD. A posição de colunas e paredes e 
a configuração do piso do estabelecimento limitam essa prática angular, sendo que apenas 2% dos 
CDs utilizam‑no de forma total e 14% de modo parcial.
4.1 Codificação, QR Code e rastreabilidade
Segundo a Unctad (2016), a digitalização é considerada um fator de mudança no modo como o 
processo de produção industrial é realizado e organizado em cadeias de valor. Isso ocorre porque a 
digitalização dá aos ativos intangíveis pesquisa e desenvolvimento (P&D), design, projetos, software, 
pesquisa de mercado e estratégia de marcas (branding), bancos de dados etc., além de um papel mais 
proeminente na geração de renda, inclusive nas cadeias de valor. Os dados que incorporam esses 
intangíveis e sua codificação impulsionam as várias novas tecnologias digitais, que são, frequentemente, 
identificadas com as atividades de serviços, tornando cada vez mais confusas as fronteiras tradicionais 
entre bens e serviços no processo de produção industrial. Da mesma forma, vários segmentos do processo 
de produção tornam‑se mais estreitamente interligados. 
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Figura 15 
Disponível em: https://cutt.ly/yYHaW2y. Acesso em: 9 dez. 2021. 
As novas tecnologias digitais permitem que os materiais sejam redesenhados para torná‑los mais 
específicos ao seu uso, reduzindo assim o uso de insumo por unidade de produto, além de diminuir 
o consumo de energia e as emissões de poluentes. As tecnologias digitais permitem também uma 
produção e distribuição mais descentralizadas e flexíveis, reduzindo algumas das economias de escala 
que dominaram a era da produção em massa. Desse modo, empresas de tamanhos variados podem 
responder e acomodar múltiplos segmentos de demanda, e pequenos produtores podem atender a 
nichos de mercado que não precisam estar em proximidade geográfica. O uso de novas tecnologias 
digitais pode, portanto, possibilitar que os países em desenvolvimento agreguem mais valor em suas 
etapas de produção, seja o produto final destinado à exportação ou ao consumo interno. No entanto, 
isso depende crucialmente não apenas da infraestrutura disponível, mas também do acesso a dados e 
de um ecossistema de apoio. 
De acordo com o relatório, em razão do uso intensivo dos ativos intangíveis, as novas tecnologias 
digitais e especialmente as tecnologias de informação e comunicação (ICTs) associadas à Internet das 
Coisas – como computação em nuvem e análise de big data – aumentam a importância do segmento de 
pós‑produção industrial. Essas ICTs tendem a reduzir os custos de coordenação e aumentar a eficiência 
dos cronogramas de produção, logística, gerenciamento de estoques e manutenção de equipamentos. 
A computação em nuvem e a análise de grandes dados reduzem a necessidade de infraestrutura 
digital rígida. Isso torna mais barato para as empresas, mesmo em países em desenvolvimento, coletar 
dados e analisá‑los para fins comerciais, reforçando as possibilidades de personalização e flexibilização 
da produção, tanto de bens intermediários como de bens finais. Essas tecnologias aumentam 
acentuadamente o número de interações entre empresas e clientes, tanto no mercado doméstico como 
no mercado internacional, mesmo que essas interações nem sempre sejam evidentes para os clientes. 
As empresas que detêm os dados dessas interações e que possuem as capacidades analíticas necessárias 
podem identificar a heterogeneidade dos padrões de demanda, tanto entre mercados estrangeiros 
quanto domésticos, e personalizar as características de seus produtos de acordo com esses padrões de 
demanda. Isso permite campanhas de publicidade e distribuição mais personalizadas que, ao irem além 
do marketing tradicional, reduzem os custos de marketing e, ao mesmo tempo, atingem mais clientes 
em potencial, aumentando a eficácia dos gastos com publicidade. 
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A Unctad (2016) destaca que possuir dados em volume cada vez maior permite benefícios econômicos 
crescentes à medida que facilita sua transformação em um ativo rentável. Isso dá uma vantagem aos 
pioneiros, os quais são mais facilmente capazes de ampliar seu investimento inicial em inteligência e 
análise de dados, ampliando o valor de seus dados e a base de conhecimento associada. O aumento 
da produtividade e da lucratividade também fornece financiamento adicional para adquirir bancos de 
dados ou softwares complementares e explorar spillovers e sinergias.
Para os países em desenvolvimento, as preocupações regulatórias podem ser ainda maiores se não 
quiserem perder os benefícios da Quarta Revolução Industrial. A divulgação do código‑fonte de um 
programa de software pode ser necessária, por exemplo, não apenas por razões de segurança, mas 
também porque permitirá desenvolver habilidades de codificação de software, bem como a criação de 
um novo software, personalizado para se adequar às preferências e sensibilidades locais, e até mesmo 
adaptado para ser usado em idiomas locais. Da mesma forma, a localização de servidores pode ser 
necessária para fins regulatórios, e essa regulamentação também pode operar para auxiliar na promoção 
de fornecedores domésticos de uma variedade de produtos e serviços.
Ferramentas de produtividade e processos codificados em programas de computador se tornaram 
fundamentais para a inovação. A computação em nuvem ampliou o acesso ao conhecimento, pois 
permite a utilização de aplicativos e serviços especializados a custos mais baixos. A nuvem permite 
compartilhar softwares e equipamentos de processamento e armazenamento de dados.
Observa‑se o crescimento das fontes abertas de conhecimento como o software livre e a engenharia 
reversa. Sendo um bem não rival, a informação e o conhecimento podem ser compartilhados por 
inúmeros usuários sem perda de conteúdo. Empresas de pequeno e médio porte geralmente recorrem 
a fontes gratuitas de conhecimentos para obter informações e tecnologias. A difusão da banda larga 
e das redes de conhecimentos vem tornando o acesso a informações tecnológicas mais fácil e rápido, 
permitindo a troca de informações entre fornecedores, clientes, colaboradores, universidades e centros 
de informação e pesquisa. O processo de democratização do acesso ao conhecimento, entretanto, 
esbarra na baixa capacitação técnica de muitas empresas para decodificar e colocar em prática as 
informações disponíveis. Sem uma sólida base de conhecimentos, as informações não têm valor prático 
para as empresas e organizações. Por isso, a educação e o aprendizado contínuo cumprem um papel 
fundamental para a inovação. Quanto mais livre o acesso a informações e mais capacitado o corpo 
funcional, maior será o potencial de disseminação do conhecimento.
 Observação
Codificação QR, ou QR Code, é a sigla de quick response, que significa 
retorno rápido. O QR Code é um código de barras que foi inventado em 
1994 e tem essa denominação porque oferece a aptidão de ser explanado 
velozmente pelos indivíduos (KARASINSKI, 2016).
O QR Code não é uma metodologia de inovação, entretanto, com o aparecimento de instrumentos 
que permitiram ao amplo público ter acesso a eles, sua utilização se difundiu e se ampliou para novos 
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campos. Primeiramente inventado pela companhia japonesa Denso‑Wave em 1994 para identificar 
componentes na indústria automobilística, desde 2003 é usual para sobrepor documentos a aparelhos 
celulares por meio da câmera fotográfica. Os QR Codes são usuais em muitas revistas e campanhas 
publicitárias (PRASS, 2016).
O QR Code pode conter até 7.089 caracteres, segundo a variante selecionada, o tipo de documentos 
e o coeficiente de correção empregado. Entretanto, dependendo da quantidade de informações 
armazenadas no código e da dimensão dele, o QR Code torna‑se ilegível na ocasião da leitura. Por esse 
pretexto, antes da locação do código é crucial avaliá‑lo para ter ciência de qual é a dimensão adequada 
para a concretização da sua leitura (KARASINSKI,2016). 
De acordo com Karasinski (2016), os QR Codes são uma condição de desenvolvimento dos códigos 
de barras clássicos, coordenando os subsídios em uma matriz de duas extensões. Com isso, eles são 
apropriados para registrar até 100 vezes mais informações e caracteres do que os clássicos códigos de 
barras de exclusividade 1 D.
No Brasil, determinados empreendimentos utilizaram o QR Code no ano de 2007. Existem exemplos 
dessa utilização em entradas de cinema, passagens aéreas, livros e determinados recipientes de 
mantimentos, como nas embalagens de bebidas e hortifrútis de uma organização de fornecimento 
nacional. Ainda assim, no Brasil, a utilização do QR Code é insuficientemente cultivada, e a maior parte 
dos indivíduos não possui conhecimento sobre essa tecnologia e seu funcionamento (PRASS, 2016).
Figura 16 
Disponível em: https://cutt.ly/GYHzEPZ. Acesso em: 9 dez. 2021. 
As instituições que utilizam a tecnologia do QR Code na maioria dos acontecimentos não 
disponibilizam dados sobre como o consumidor vai realizar a leitura e o que ele necessita para fazê‑la. 
A utilização do QR Code como um código de barras argucioso é amplamente eficiente, porquanto tem 
elevada velocidade de leitura com perfeição e funcionalidade, admitindo, por exemplo, conservar dados 
de lote, legalidade e atributos dos produtos (KARASINSKI, 2016).
55
ESTRATÉGIA DE DISTRIBUIÇÃO
A rastreabilidade é um organismo que admite distinguir a ascendência do material desde o 
campo até o consumidor, podendo ter constituído, ou não, decomposto ou processado. É ainda 
um grupo de métodos que permitem analisar e monitorar todas as circulações nas integrações, 
de entrada e de comercialização, visando à produção de qualidade e ascendência garantida 
(FURLANETO; MANZANO, 2010). 
A rastreabilidade é uma norma de influência que incide num grupo de atuações, com procissão e 
registro particular de todos os acontecimentos, episódios, manejos, adiamentos e circulações advindas 
no decorrer de um procedimento de fabricação, artifícios seguidos para diferenciar a ascendência, a 
circunstância sanitária, a fabricação e a produtividade como direito econômico. Todo procedimento 
de rastreabilidade aufere maior competência se permanecer legalizado, porém a certificação não é 
uma condição para a utilização da rastreabilidade. Os aparelhos de rastreabilidade começaram a ser 
utilizados no Brasil no começo da década de 1990, após advirem determinados imprevistos abrangendo 
o consumo de alimentos (MARTINS JUNIOR et al., 2012).
De forma geral, a rastreabilidade consiste em obter a informação de cada unidade comercial desde 
sua fabricação ou importação, passando pela rede de armazenagem e distribuição, até os pontos de 
dispensação. Dessa forma, é possível consultar a qualquer momento se determinado produto está numa 
situação regular, ou seja, é um produto registrado que foi produzido e importado por empresa autorizada 
e segue por empresas regulares.
A rastreabilidade não beneficia exclusivamente os consumidores. Ela é um admirável instrumento 
para quem utiliza, fabrica ou comercializa determinado material, porque permite monitorar todas as fases 
de fabricação e, com isso, distinguir admissíveis dificuldades de modo mais veloz (KARASINSKI, 2016).
De acordo com Reissmann (2005, p. 47), a rastreabilidade é a aptidão da instituição em readquirir 
documentos ressaltantes ao decorrer da cadeia logística, admitindo, de tal modo, conseguir uma 
varredura a partir das matérias‑primas empregadas em um material e chegando ao ponto de consumo 
final, alcançado pelas qualidades de produção e de repartição. 
Com a conscientização dos consumidores, a procura por produtos e materiais de origem segura e 
consciente é cada vez maior. Para Costa, Vaz e Vaz (2015), a rastreabilidade se volta para o procedimento 
bem‑sucedido, porquanto um sistema de rastreabilidade contém dados específicos de materiais e troca 
esses dados com todas as ligações das cadeias de produções, desde o fabricante até o consumidor 
derradeiro. Inclui qualidade e competência dos suprimentos e produtos, além de diminuir a probabilidade 
do acontecimento de dificuldades, como as infecções hospitalares. Mundialmente, a rastreabilidade está 
mais evoluída na União Europeia, onde é imprescindível por norma para todos os materiais hospitalares. 
A rastreabilidade tem como básico utilitário documentar, auxiliar e monitorar, assim como 
admitir ligeiramente que desempenhe o histórico do material e de seu procedimento de fabricação. 
A monitoração dos campos de modo individual opera como organismo basilar na segurança da saúde 
da população. A rastreabilidade assevera a ascendência e qualidade dos materiais e artifícios que são 
empregados na produção de cada material; identifica obras diversas, que são habituais em substitutivo 
aos materiais incomuns; admite o rebate do material incriminado, encontra falhas e permite cultivar 
56
Unidade II
atuações corretivas a custo baixo. De tal modo, os materiais rastreados têm um diferencial no comércio 
e tornam‑se mais concorrentes e inferiormente contidos às alternativas da globalização (FURLANETO; 
MANZANO, 2010).
Presentemente, legisladores de múltiplos países, compreendendo o Brasil, apresentam normas que 
determinam múltiplos coeficientes de rastreabilidade na produção e venda de materiais. Esses novos 
pré‑requisitos regulatórios estão designando um processo por abonação e hipoteca de qualidade das 
obras cada vez maior. Para isso, esses sistemas decorrem constituindo empregados pelo comércio, de 
modo cada vez mais claro e desenvolvido, com a desenvoltura de rastrear itens e documentos e, assim, 
contrapor ligeiramente as precisões do comércio e projetar uma gestão bem‑sucedida e competente em 
sua cadeia de provimento na contemporaneidade (ATLANTIC ZEISER, 2016). 
Um aparelho de rastreabilidade diligente e hábil, ou seja, aquele que comunica documentos precisos, 
oportunos, completos e sólidos sobre os materiais por meio da cadeia de suprimentos, pode diminuir os 
valores operacionais e elevar a produtividade (REGATTIERI; GAMBERI; MANZINI, 2007).
2002 2007 2009 2010 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
PLC 24/2007
Emenda que cria o rastreamento 
da produção e consumo de 
medicamentos por meio do controle 
eletrônico por código de barras
IN n. 01/2010
Tecnologia das etiquetas 
para o SNCM
Lei 11.903/2009
Sistema Nacional de 
Controle de Medicamentos
Lei 13.410, de 28/12/2016
Altera a Lei n. 11.903, de 14 de 
janeiro de 2009, para dispor sobre 
o Sistema Nacional de Controle 
de Medicamentos
IN n. 08/2010
Altera a IN n. 01 quanto aos 
prazos de implementação 
do SNCM
IN n. 6/2014
Dispõe sobre a especificação 
da interface para o SNCM
IN n. 23 Anvisa
Empresas participantes 
da etapa Piloto
IN n. 5/2015
Revoga a IN 6/2014
Reunião Dicol 01/10/2015
Suspenção do prazo de 
disponibilização dos dados de 
rastreamento dos 3 (três) lotes 
de medicamentos
PLS n. 276 de 2015
Projeto do SNCM
RDC n. 157/2017
Implantação do SNCM
RDC n. 320/2002
Número de lote na 
Nota Fiscal
Consulta pública 344/17
Nova instrução normativa
Conclusão de 
pilotos Anvisa
Piloto SNCM/Gaesi
RDC n. 54/2013
Implantação do SNCM e os 
mecanismos e procedimentos 
para rastreamento de 
medicamentos
Projeto de Lei 6.672/2002
Cria o rastreamento da produção 
e consumo de medicamentos por 
meio do controle eletrônico por 
código de barras
Histórico Legislação - Rastreabilidade Brasil
Figura 17 
Adaptada de: https://cutt.ly/SYHT1Ai. Acesso em: 9 dez. 2021. 
O potencial da rastreabilidade de medicamentos para a saúde pública foi avaliado pelas autoridades 
nacionais e legisladores, culminando na publicação da Lei n. 11.903, de 14 de janeiro de 2009, que 
criou o Sistema Nacional de Controle de Medicamentos (SNCM) com o objetivo de acompanhar os 
medicamentos em toda a cadeia produtiva, desde a fabricação até o consumo pela população. Assim, 
o vanguardismo do Brasil no tema resultou na suspensão da primeira versão da solução tecnológica.O setor varejista avaliou que a centralização das informações nas empresas detentoras do registro do 
medicamento, modelo definido na RDC 54/2013, feria a livre concorrência comercial. Essa premissa foi 
acatada pelos legisladores, culminando nas alterações da lei original pela Lei n. 13.410, de 28 de dezembro 
57
ESTRATÉGIA DE DISTRIBUIÇÃO
de 2016, que define que o SNCM “deverá contar com banco de dados centralizado em instituição do 
governo federal” e que suas informações são confidenciais.
A rastreabilidade realizada pelo SNCM trará benefícios significativos, que vão desde uma maior 
segurança de pacientes e de profissionais em relação aos medicamentos utilizados, até um maior 
controle de produção e de logística, além de facilidades de fluxos e manutenção de padrões regulatórios 
de conformidade.
Os rastreamentos acontecerão por meio de tecnologia de captura, armazenamento e transmissão 
eletrônica de dados, nos produtos farmacêuticos no território nacional. O código de barras bidimensional 
é a tecnologia para a captura e o armazenamento de instâncias de eventos necessários ao rastreamento 
de medicamentos.
4.2 Caracterização e escolha de equipamentos de movimentação
Em uma doca, a movimentação interna de produto, ou seja, movimentação mais rápida e de baixo 
custo, é crucial para seu desempenho (BALLOU, 1993). Os equipamentos geralmente utilizados são 
empilhadeiras de torres, transportadoras, esteiras e guinchos. 
Os produtos estocados geralmente ficam sobre um conjunto de estrados chamados de paletes, que 
são plataformas nas quais as mercadorias são empilhadas, ou seja, tornam a carga uma única unidade 
de movimentação.
Como vimos anteriormente, as empresas vêm executando atividade logística há muitos anos, 
entretanto, apenas recentemente percebeu‑se a importância dessa atividade e que ela não deve ser 
tratada de forma isolada.
De acordo com Sales (2015), são consideradas atividades da logística todas as atividades relacionadas 
diretamente ao fluxo do produto, do ponto de origem ao seu ponto de consumo final. A otimização 
dessas atividades facilita o fluxo do produto ao longo da cadeia de suprimentos. O autor também afirma 
que por muitos anos a atividade de transporte consistia no deslocamento de materiais a baixos custos, 
mas isso está mudando completamente devido aos seguintes fatores:
 
• Novas demandas de aumento de velocidade para atender prazos 
curtos de entrega com 100% de confiabilidade.
• Exigência do mercado por frequências de entrega customizadas.
• Alto valor das cargas que são transportadas por todo o mundo.
• Orientação ao cliente de muitos produtos.
• Aumento da variedade de produtos transportados.
• Exigência de qualidade dos produtos (SALES, 2015, p. 33).
58
Unidade II
É nesse novo cenário que empresas de transporte estão se baseando para reformular suas estratégias, 
objetivando atender as exigências do mercado.
O Ministério da Infraestrutura vem formulando políticas e diretrizes para o desenvolvimento e o 
fomento do setor de portos e terminais portuários, bem como apoiando e estimulando as iniciativas 
para modernização e aprimoramento de todos os serviços prestados pelo porto. Nesse contexto, o 
Governo está desenvolvendo nos portos públicos brasileiros um conjunto de ações denominadas 
inteligência logística portuária. Entre as iniciativas está a implantação de sistemas de gerenciamento 
e informação do tráfego de embarcações, incluindo o Vessel Traffic Management Information System 
(VTMIS), o Vessel Traffic Services (VTS) e o Local Port Service (LPS). Trata‑se de um significativo avanço 
tecnológico para os nossos portos, pois esses sistemas equipam os principais e mais movimentados 
terminais do mundo.
O VTMIS é um sistema de auxílio eletrônico à navegação, com capacidade para prover a monitoração 
ativa do tráfego aquaviário. O objetivo do sistema é ampliar a segurança da vida humana no mar, a 
segurança da navegação e a proteção ao meio ambiente nas áreas em que haja intensa movimentação 
de embarcações ou risco de acidente de grandes proporções. Além disso, o VTMIS tem como uma de 
suas funções primárias a busca por uma melhora na eficiência da movimentação de cargas, utilização 
dos recursos e infraestrutura do porto e organização do tráfego aquaviário na área portuária, canais 
de acesso e fundeadouros. O sistema será integrado ao Porto sem Papel, que reúne em um único 
meio de gestão as informações e a documentação das mercadorias embarcadas e desembarcadas nos 
portos. O sistema caracteriza‑se por ser uma poderosa ferramenta de gerenciamento de dados, pois 
realiza a integração de um grande volume de informações provenientes de dispositivos e sensores.
O centro de controle operacional do VTMIS deve ser localizado em área estratégica do porto, na 
qual operadores devidamente habilitados possam analisar o tráfego aquaviário. Futuramente, outros 
módulos de gestão portuária podem ser agregados ao sistema. O VTMIS é um serviço implementado 
por uma autoridade competente, projetado para melhorar a segurança e a eficiência do tráfego de 
embarcações e para proteger o meio ambiente. Ele deve ter a capacidade de interagir com o tráfego e 
responder a situações que se desenvolvam dentro da área de VTS. 
No Brasil, a autoridade competente que trata dessa resolução é a Marinha do Brasil, através do 
Centro de Sinalização Náutica e Reparos Almirante Moraes Rêgo (CAMR). O CAMR representa o Brasil 
como membro nacional da Iala desde 1961 e como membro do seu conselho desde 1998. Atualmente, 
o CAMR participa de quatro comitês técnicos da Iala, inclusive o de VTS, cujas reuniões contam com a 
participação em média de 75 pessoas, representando 23 países. 
O VTMIS se iniciou no Brasil em 2012, tendo sido disponibilizados recursos na ordem de R$ 146,3 milhões 
para a implantação em seis portos brasileiros, sendo eles: Rio de Janeiro (RJ), Itaguaí (RJ), Santos (SP), 
Salvador e Aratu (BA) e Vitória (ES). Esses portos estão contemplados na primeira fase de implantação 
do sistema. Já foram concluídos os estudos de implantação para outros 10 portos: Rio Grande (RS), 
São Francisco do Sul, Itajaí e Imbituba (SC), Fortaleza (CE), Itaqui (MA), Suape (PE), Belém e Vila do 
Conde (PA) e Manaus (AM). Esses estudos contemplam as especificações do Projeto de Implantação, 
59
ESTRATÉGIA DE DISTRIBUIÇÃO
em conformidade com a Normam 26‑DHN da Marinha do Brasil, que é o órgão responsável 
pela homologação do VTMIS, ou seja, pela autorização para o funcionamento do sistema no 
porto. Atualmente, o projeto encontra‑se operando desde 2017 no Porto de Vitória, sob a gestão 
da Companhia Docas do Espírito Santo (Codesa), sendo licitado e contratado em 2014 pelo valor de 
R$ 22,9 milhões (BRASIL, 2016b). 
Como forma de melhorar o acesso portuário terrestre, a Secretaria Nacional de Portos e Transportes 
Aquaviários (SNPTA) desenvolveu o sistema Portolog, que tem por objetivo realizar o agendamento e 
sequenciamento de acesso de caminhões, a fim de sincronizar as datas de chegada dos navios e das 
cargas nos terminais, a programação e o credenciamento de veículos para uso racional e utilização da 
plena capacidade de acesso ao porto. 
A partir de um cadastramento da carga no sistema, o Portolog vai monitorar sua saída para o 
porto, através de acompanhamento eletrônico. Os caminhões serão identificados com etiquetas 
inteligentes que enviarão os dados por meio de sistemas de comunicação, permitindo o rastreamento e 
gerenciamento do transporte com mais eficiência. Pela nova sistemática, antes de chegar ao porto, os 
caminhões serão direcionados para pátios de triagem e permanecerão aguardando o cadastramento/
agendamento no sistema Portolog. Após análise de vagas na proximidade do porto, os caminhões 
agendados são encaminhados para seu recepcionamento e informados do horário de saída para se 
dirigirem aos terminais portuários.
O Portolog tem a função de fornecer uma ferramenta especialmente desenvolvida para o 
monitoramento integrado e um eficazcontrole. Além das áreas públicas do porto, terminais e pátios, o 
programa se estenderá a todos os corredores rodoviários do país. Para tanto, a Agência Nacional 
de Transportes Terrestres (ANTT), a Agência Nacional de Transportes Aquaviários (Antaq) e a Empresa de 
Planejamento e Logística (EPL) compõem os demais entes públicos acionados para garantir a plena 
integração da cadeia logística.
Após implantado, o Portolog deve interligar‑se ao Porto sem Papel e ao Sistema de Monitoramento 
do Tráfego de Embarcações (VTMIS, da sigla em inglês), que possibilitarão o acompanhamento e 
gerenciamento, em tempo real, do fluxo de embarcações no canal de navegação e nas áreas de 
fundeio do porto.
A implantação do projeto começou em dezembro de 2016, e o Porto de Vitória foi o primeiro a utilizar 
o sistema de forma parcial em 2018, com o objetivo de evitar as filas de caminhões. Estes passaram a 
entrar no porto com horário pré‑agendado: datas e horários de atracação dos navios começaram a ser 
sincronizados com o acesso dos caminhões, proporcionando agilidade e segurança.
Já o Porto de Santos (Santos Port Authority – SPA), que também já teve a implantação parcial do 
Portolog, assegurou o escoamento da safra 2018/2019 sem registros de congestionamentos, e o índice 
de caminhões não agendados ficou abaixo dos 4%. Esse resultado foi fruto da ampliação do trabalho do 
Setor de Acesso Terrestre, que manteve uma fiscalização rigorosa dos terminais ao longo do ano.
60
Unidade II
 Saiba mais
Para aprofundar seu conhecimento sobre o Porto de Natal, que compõe 
o ativo de infraestrutura do Rio Grande do Norte e é o principal vetor 
logístico para exportação do Estado, acesse o link: 
MEDEIROS, K. S.; ARAUJO, R. S. B.; FILGUEIRA, J. M. Análise da performance 
de parâmetros da infraestrutura logística e competitividade de portos no 
nordeste setentrional do Brasil: Natal/RN, Cabedelo/PB e Maceió/AL. In: 
ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 37., 2017, Joinville. 
Anais... Joinville: Enegep, 2017. Disponível em: https://cutt.ly/xYHXuXY. 
Acesso em: 13 dez. 2021.
4.3 Gestão de docas
O setor portuário brasileiro assume importância desde o processo de colonização. Morato e Rocha 
(2009, p. 5) fazem um breve histórico das leis que regem os portos ao mencionar o início desse sistema 
com a criação em 1912 da Inspetoria Federal de Portos, Rios e Canais como primeiro órgão público 
responsável pelo setor aquaviário no Brasil. Na sequência, em 1932, foi criado o Departamento de Portos 
e Navegação, que foi substituído em 1963 pelo Departamento Nacional de Portos e Vias Navegáveis 
(DNPVN). O Decreto‑Lei n. 200/67, que trata da descentralização do serviço público, contribuiu para a 
criação do DNPVN, originando o que hoje são as Companhias Docas.
Figura 18 
Disponível em: https://cutt.ly/aYJivIQ. Acesso em: 9 dez. 2021. 
61
ESTRATÉGIA DE DISTRIBUIÇÃO
Os portos podem ser conceituados de uma forma geral como os espaços físicos nos quais 
se realizam as necessárias trocas modais e interfaces, entre os diversos meios de transporte, 
aquaviários e terrestres, de pessoas e mercadorias, como elo de grande importância na cadeia 
logística de transportes. O porto deve possuir acessos terrestres (rodovias e ferrovias) e marítimos bem 
planejados, assim como ter áreas de expansão harmonicamente com as cidades ao seu redor.
Com uma gestão forte, que alia competência a uma visão de longo prazo, novas oportunidades 
estão surgindo no Porto do Açu, o maior complexo portuário, industrial e de energia 100% privado 
do Brasil. O Açu é uma plataforma conectada às principais cadeias de valor do país, com soluções 
integradas para gargalos logísticos. Essa trajetória é norteada por cinco valores principais atrelados 
à infraestrutura de ponta: integridade, eficiência, segurança, colaboração e sustentabilidade. O Porto 
do Açu passou pela primeira onda de desenvolvimento: a consolidação da infraestrutura portuária de 
ponta, operacional desde 2014. Depois de consolidar nesta fase os hubs de logística e serviços, minério 
e petróleo, o Porto do Açu avança para a segunda etapa de seu desenvolvimento: a conectividade 
por meio do petróleo e gás e o caminho para a industrialização. O desenvolvimento dos hubs de gás 
e de energia, com usinas térmicas a gás, gasodutos, UPGN, oleodutos e tancagem de petróleo, estão 
previstos na terceira fase como marcos para a industrialização do complexo, que incluirá indústrias 
petroquímicas, refinaria, siderúrgica, plantas de fertilizantes e indústrias de cerâmica e vidro. O 
conceito de sustentabilidade também está enraizado no Porto do Açu, sendo um de seus valores 
mais preciosos. Engajado na preservação do meio ambiente e na prosperidade da comunidade local, o 
Porto do Açu desenvolveu um hub verde. Todos os hubs mencionados combinados com a experiência 
dos mais relevantes parceiros internacionais na área de portos validam a vocação do Porto do Açu 
como uma ponte entre o Brasil e o mundo.
Como principal mudança de cenário ocorrida, temos a reforma portuária, que foi estabelecida pela 
Medida Provisória n. 595/2012, a qual foi convertida na Lei n. 12.815/2013, de 5 de junho de 2013, 
modificando e reformando, em grande parte, toda a normatização anterior que tinha como figura central 
a Lei n. 8.630/93, também chamada Lei de Modernização dos Portos (LMP). A reforma do setor portuário 
trouxe diversas alterações no regime regulatório dos portos, principalmente nos seguintes aspectos: 
rearranjo institucional e de competências e alterações nos regimes jurídicos da operação portuária, das 
licitações para arrendamentos e dos processos seletivos para os terminais de uso privado (TUPs).
Em estrita consonância com as diretrizes do Governo Federal, consubstanciada nas metas 
estratégicas estabelecidas pela Secretaria de Portos da Presidência da República (SEP/PR), a CDRJ, no 
que tange as suas obrigações quanto ao patrocínio e comprometimento com os trabalhos desenvolvidos 
no âmbito do Programa Portos Eficientes, atuou diretamente nos seguintes projetos de expansão da 
infraestrutura portuária e melhorias da Gestão das Companhias Docas vinculadas à SEP/PR: 
• O Sistema Porto sem Papel (PSP), operado via web pelos órgãos governamentais anuentes e 
intervenientes das operações portuárias, já implantado e em operação, agiliza as liberações/
autorizações para entrada, para operação e para saída de navios nos portos brasileiros.
62
Unidade II
• O sistema PortoLog – Cadeia Logística Portuária Inteligente, com foco na melhoria da 
acessibilidade terrestre dos portos, em desenvolvimento pela SEP, será operado via web pela CDRJ 
no monitoramento e controle integrado da chegada de caminhões/carga ao porto. Seu objetivo é 
evitar a formação de filas de caminhões nas cidades e nos acessos rodoviários aos portos.
• O sistema Vessel Traffic Management Information System (VTMIS), ou Sistema de Gerenciamento 
e Informação do Tráfego de Embarcações, tem como foco a melhoria da acessibilidade marítima 
aos portos, e a sua contratação está em curso. A ser operado pela CDRJ, o VTMIS é um sistema 
de auxílio eletrônico à navegação, com capacidade para prover a monitoração ativa do tráfego 
aquaviário, e objetiva ampliar a segurança da vida humana no mar, a segurança da navegação e 
a proteção ao meio ambiente nas áreas em que haja intensa movimentação de embarcações ou 
risco de acidente de grandes proporções. Adicionalmente, a implantação do VTMIS aumentará 
a eficiência dos portos, melhorando a organização do tráfego aquaviário nos canais de acesso 
e nos fundeadouros. 
• As Áreas de Apoio Logístico Portuário (AALP), em estudo pela SEP, complementarão o sistema 
PortoLog com a finalidade de apoiar a organização do fluxo de caminhões/cargas destinadas ou 
provenientes do porto, racionalizando o uso dos acessos portuários e minimizando o conflito 
porto/cidade.
Dentro de uma concepção estratégica, a alta gestão da Companhia Docas adota como prioridade a 
formação de setores fortalecidos, adequando‑seàs demandas externas e somando a um planejamento 
organizacional. São ferramentas competentes a capacitação, os treinamentos e a qualificação 
profissional, não apenas na gerência e no terminal salineiro, mas por todos os setores que dão suporte 
ao seu pleno funcionamento.
Um marco legal importante foi o Programa de Regularização da Gestão Ambiental Portuária (PRGAP). 
Instituído pela Portaria Interministerial MMA/SEP/PR n. 425, de 20 de outubro de 2011, o PRGAP busca 
promover e apoiar, de forma continuada, a regularização ambiental dos portos e terminais portuários 
sem licenciamento ambiental e com mais de 50 anos, no intuito de compatibilizar a necessidade de 
sua operação às normas ambientais vigentes. O programa tem como unidade executora a Secretaria 
Nacional de Portos e Transportes Aquaviários (SNPTA), enquanto as Companhias Docas participam do 
programa por meio de termo de adesão junto ao referido órgão. A Codern aderiu ao PRGAP em dezembro 
de 2011 e, à época, firmou parceria com a SNPTA e a Universidade Federal de Santa Catarina, a fim de 
trazer impactos positivos no melhoramento da gestão ambiental portuária, principalmente no apoio ao 
processo de regularização do licenciamento ambiental do Porto.
Durante a execução do PRGAP, foi constatada uma carência de estudos técnicos, além da 
necessidade de regularização de procedimentos referentes à gestão de resíduos sólidos nos portos 
de todo o país. Diante dessa demanda, a SNPTA, junto à UFRJ, criou o Programa de Conformidade 
do Gerenciamento de Resíduos Sólidos e Efluentes Líquidos nos portos marítimos brasileiros, tratado 
aqui como Reportos. Esse programa contou com várias etapas desenvolvidas ao longo dos anos, 
sendo a primeira de levantamento de dados, como estimativa quantitativa e qualitativa de resíduos 
sólidos e efluentes gerados no ambiente portuário, bem como levantamento faunístico de animais 
63
ESTRATÉGIA DE DISTRIBUIÇÃO
sinantrópicos. As etapas seguintes foram de elaboração de materiais, incluindo o Manual de Boas 
Práticas Portuárias, o projeto da Área de Transbordo Temporário (ATT) e o projeto de efluentes portuários, 
todos de elevado interesse para a regularização ambiental do Porto de Natal junto ao Idema. Além 
disso, foi elaborado o Caderno de Intervenções para Contenção de Fauna Sinantrópica Nociva, que, 
aliado às notas técnicas emitidas pelo Reportos, auxilia no melhoramento do controle de pragas no 
Porto. A terceira e última etapa consiste na execução dos projetos, que serão de responsabilidade da 
Codern durante os próximos anos.
No futuro, com a elaboração do Plano Nacional de Logística (PNL), que será o referencial de 
planejamento para a identificação de necessidades e oportunidades presentes e futuras de oferta 
de capacidade dos subsistemas de transporte, o Governo se valerá desse plano para a atualização dos 
instrumentos de planejamento do setor portuário:
• Plano Setorial Portuário: os planos setoriais, entre eles o Portuário, farão a conexão entre o 
Plano Nacional de Logística e as ações do Ministério da Infraestrutura e deverão contemplar 
estudo das iniciativas para execução por meio de parceria com a iniciativa privada, denominados 
Planos Setoriais de Parcerias. 
• Planos Mestres (PM): o primeiro ciclo de planejamento do setor portuário iniciou‑se em 2010 e 
finalizou‑se em 2011, com a elaboração de 12 Planos Mestres portuários, dos 15 principais portos 
brasileiros, a saber: Vila do Conde, Santarém, Itaqui, Suape, Pecém/Mucuripe, Aratu/Salvador, 
Vitória, Itaguaí/Rio de Janeiro, Rio Grande, Itajaí, Paranaguá e Santos.
Em sequência, houve o início do segundo ciclo de planejamento, agora correspondendo ao período 
de 2012 a 2015, em que foram desenvolvidos mais 19 Planos Mestres e atualizados os já publicados no 
ciclo anterior.
• Plano de Desenvolvimento e Zoneamento (PDZ): atualmente há PDZ vigentes que foram 
aprovados seguindo regramentos distintos, além daqueles ainda aprovados pelos respectivos 
Conselhos de Autoridade Portuária (CAP) dos portos organizados.
• Plano Geral de Outorgas (PGO): em junho de 2019 houve a publicação de uma nova versão do 
Manual do Investidor do Setor Portuário.
64
Unidade II
PNLP
PDZs
Planos mestres
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am
en
to
Poligonais, zoneamentos
Projeções de demanda e alocações de carga
PNLP
Plano 
mestre
Aspectos 
próprios de 
outorga
PDZ
PGO
Figura 19 
Disponível em: https://cutt.ly/bYJc8Gy. Acesso em: 9 dez. 2021. 
4.4 Importância das docas
A Companhia Docas é uma empresa pública vinculada ao Ministério da Infraestrutura e à Secretaria 
Nacional de Portos e Transportes Aquaviários que tem por objetivo realizar a administração e a 
exploração comercial dos portos, atuando como autoridade portuária, de modo a fazer com que os portos 
sejam cada vez mais um importante fator de desenvolvimento dos estados, provendo infraestrutura 
competitiva para importação e exportação de mercadorias da região. Conforme a missão institucional, 
o compromisso de seus dirigentes e empregados é desenvolver e administrar os portos de seu estado, 
oferecendo serviços e infraestrutura eficientes, bem como ser indutor do comércio e do desenvolvimento 
econômico com responsabilidade socioambiental. O Decreto n. 9.203, de 22 de novembro de 2017, traz 
a integridade como um dos princípios da governança pública, em que a administração deve adotar 
medidas e “ações institucionais destinadas à prevenção, à detecção, à punição e à remediação de fraudes 
e atos de corrupção”.
A integridade pública refere‑se ao alinhamento consistente e à adesão de valores, princípios e 
normas éticas comuns para sustentar e priorizar o interesse público sobre os interesses privados das 
docas. Sobre ela, podemos destacar:
• Ameaças: novos concorrentes entrando no mercado; vias rodoviárias que interligam o porto a 
sua hinterlândia com baixo nível de serviço; incertezas dos mercados internacionais; ocorrência 
de catástrofes naturais e o conflito “entre” o porto e a cidade. 
65
ESTRATÉGIA DE DISTRIBUIÇÃO
• Oportunidades: boa localização do porto; perspectiva de ampliação da exploração de 
operações para apoio a offshore; considerável extensão do cais; possível melhoria das conexões 
ferroviárias; porto abrigado com boa profundidade; investimentos previstos e em realização para 
ampliação do porto.
• Riscos de mercado: alterações tecnológicas no transporte marítimo; alterações nas rotas 
e reorganização logística; novos terminais e portos concorrentes; mudança na localização da 
produção; preço do petróleo; flutuações no comércio externo e ciclos de vida das unidades 
industriais da região. 
• Estratégias para mitigar os riscos: implantação de sistema integrado de gestão de risco 
portuário; antecipação das estratégias de terceiros; planos e procedimentos que acompanhem 
em escala global as mudanças tecnológicas relativas à logística, transporte marítimo e 
desenvolvimento de pesquisa de marketing em conjunto com o plano de negócios, de forma 
a conhecer melhor os concorrentes.
 Lembrete
Com uma gestão forte, que alia competência a uma visão de longo 
prazo, novas oportunidades estão surgindo no Porto do Açu, o maior 
complexo portuário, industrial e de energia 100% privado do Brasil. O Açu 
é uma plataforma conectada às principais cadeias de valor do país, com 
soluções integradas para gargalos logísticos. Essa trajetória é norteada por 
cinco valores principais atrelados à infraestrutura de ponta: integridade, 
eficiência, segurança, colaboração e sustentabilidade. O Porto do Açu passou 
pela primeira onda de desenvolvimento: a consolidação da infraestrutura 
portuária de ponta.
Figura 20 
66
Unidade II
4.5 Flexibilidade na projeção das docas
O serviço de dragagem no porto organizado era, no regime instituído pela Lei n. 8.630, responsabilidade 
da administração do porto, sendoa remuneração do serviço incorporada às tarifas de utilização da 
infraestrutura portuária pagas pelo usuário. A prestação do serviço era reservada a empresas nacionais. 
Apesar de remuneradas pela prestação do serviço, as Companhias Docas não vinham apresentando, em 
geral, desempenho satisfatório, com graves prejuízos para a operação dos portos organizados. Legislação 
aprovada em 2007 (Lei n. 11.610), criou o Programa Nacional de Dragagem Portuária e Hidroviária 
(PND), transferiu à SEP a responsabilidade pelo serviço de dragagem em todos os portos organizados e 
modificou o modelo de prestação do serviço adotado até então, associando‑o à manutenção do acesso 
ao porto por meio da contratação de dragagem por resultado. O novo modelo envolve a contratação 
simultânea de obras de engenharia, destinadas ao aprofundamento, alargamento ou expansão de áreas 
portuárias e dos serviços de sinalização, balizamento, monitoramento ambiental e outros, destinados a 
manter as condições de profundidade e segurança estabelecidas no projeto implantado. Além disso, a lei 
prevê a participação de empresas estrangeiras nas licitações dos contratos de dragagem.
A criação do Programa Nacional de Dragagem Portuária e Hidroviária, em 2007, constituiu uma 
iniciativa que poderia contribuir significativamente para reduzir os gargalos que limitam os acessos 
marítimos aos portos brasileiros. De um lado, porque o modelo de contratação do serviço de dragagem 
previsto – a dragagem por resultado – constituía uma solução adequada para assegurar a manutenção 
das condições requeridas no acesso marítimo aos portos. De outro, porque retirava das Companhias Docas 
a gestão da contratação e fiscalização do serviço de dragagem, propiciando inclusive uma política mais 
uniforme nos diversos portos da União. Além disso, estava associada à abertura das licitações dos serviços 
de dragagem à participação de empresas estrangeiras. Embora os serviços de dragagem contratados pelo 
PND tenham propiciado a melhoria das condições de acesso a alguns portos organizados, a amplitude 
de atuação do Programa tem sido limitada e, mesmo nos portos contemplados, os resultados não têm 
sido plenamente satisfatórios. Observe‑se que o desempenho do programa também é afetado pela 
judicialização dos processos de licitação.
O Programa Nacional de Dragagem Portuária e Hidroviária (PND) não correspondeu plenamente às 
expectativas que suscitou quando de seu anúncio. É necessário rever a política nacional de dragagem, 
preservando a principal característica do PND: o modelo de dragagem por resultado. O foco deve ser 
a configuração institucional e a gestão e operação do programa, visando aumentar a eficiência na 
gestão do programa e flexibilizar a centralização da gestão do serviço de dragagem de todos os portos 
organizados do país, admitindo a transferência da contratação e fiscalização desse serviço a condomínio 
constituído pelos terminais que operam no porto. A médio prazo, no contexto da transferência da 
administração do porto organizado para investidores privados, cabe atribuir contratualmente ao 
concessionário a responsabilidade e o ônus da contratação do serviço de dragagem.
67
ESTRATÉGIA DE DISTRIBUIÇÃO
4.6 Quantidade de docas
O sistema portuário brasileiro conta com 37 portos públicos organizados no país. Desses, 19 são 
administrados pela União, representados pelas Companhias Docas, ou delegados a municípios, estados 
ou consórcios públicos. Conforme ato do Poder Executivo, segundo o art. 2. da Lei n. 12.815, de 5 de 
junho de 2013, a área desses portos é demarcada. 
As Companhias de Docas são sete: 
• Companhia Docas do Pará (CDP), que compreende os portos de Belém, Santarém, Vila do Conde, 
Altamira, Itaituba e Óbidos, além do Terminal Portuário do Outeiro e Terminal de Miramar; 
• Companhia Docas do Ceará (CDC), responsável pelo Porto de Fortaleza; 
• Companhia Docas do Rio Grande do Norte (Codern), responsável pelos portos de Natal e Maceió, 
além do Terminal Salineiro de Areia Branca (porto delegado à Codern); 
• Companhia Docas do Estado da Bahia (Codeba), responsável pelos portos de Salvador, Ilhéus e Aratu; 
• Companhia Docas do Espírito Santo (Codesa), responsável pelos portos de Vitória e Barra do Riacho 
e Capuaba; 
• Companhia Docas do Rio de Janeiro (CDRJ), responsável pelos portos do Rio de Janeiro, Niterói, 
Angra dos Reis e Itaguaí; 
• Companhia Docas do Estado de São Paulo (Codesp), responsável pelos portos de Santos e de Laguna.
68
Unidade II
Figura 21 
Disponível em: https://cutt.ly/iYJOzAA. Acesso em: 9 dez. 2021. 
69
ESTRATÉGIA DE DISTRIBUIÇÃO
4.7 Local das docas
A Secretaria de Portos da Presidência da República (SEP/PR) é responsável pela formulação de políticas 
e pela execução de medidas, programas e projetos de apoio ao desenvolvimento da infraestrutura dos 
portos marítimos. Compete ainda e SEP/PR a participação no planejamento estratégico e a aprovação 
dos planos de outorgas, tudo isso visando assegurar segurança e eficiência ao transporte marítimo de 
cargas e de passageiros.
Dos 34 portos públicos marítimos sob gestão da SEP, 16 encontram‑se delegados, concedidos 
ou têm sua operação autorizada aos governos estaduais e municipais. Os outros 18 marítimos são 
administrados diretamente pelas Companhias Docas, sociedades de economia mista, que têm como 
acionista majoritário o Governo Federal e, portanto, estão diretamente vinculadas à Secretaria de Portos.
Porto de 
Manaus
Porto de 
Santarém
Porto de 
Macapá
Porto de 
Belém
Porto do Rio de Janeiro
Porto de Angra dos Reis
Porto de Paranaguá
Porto de Itajaí
Porto de Laguna
Porto de Imbituba
Porto de Estrela
Porto de Porto Alegre
Porto de Pelotas
Porto de Rio Grande
Porto de São Francisco do Sul
Porto de São Sebastião
Porto de Antonina
Porto de Itaqui
Porto de Vila do Conde
Porto de Fortaleza
Porto de Natal
Porto de Cabedelo
Porto do Recife
Porto do Suape
Porto de Maceió
Porto de Salvador
Porto de Aratu
Porto de Ilhéus
Porto de Vitória
Porto do Forno
Porto de Santos
Porto de Barra do Riacho
Terminal Salineiro de Areia Branca
Porto de Itaguaí
Porto de Niterói
Figura 22 
Disponível em: https://cutt.lymSYLVvkG. Acesso em: 9 dez. 2021. 
70
Unidade II
Vamos conhecer mais detalhes sobre eles (CODEBA, s.d.).
Porto Marítimo de Natal 
Localizado na margem direita do rio Potengi, a uma distância de 3 km de sua foz. Endereço: Avenida 
Engenheiro Hildebrando de Góis, 220, Ribeira, Natal (RN) – CEP 59010‑700. Telefone para contato: 
(84) 4005‑5311.
Regime de exploração: porto administrado pela Codern, sociedade de economia mista. 
Principais acessos:
• Acesso marítimo: denominado rio Potengi, o canal inicia na barra, com extensão de 3 km, largura 
limitante de 100 m e profundidade mínima de 12,5 m. O canal é de via única. 
• Acesso rodoviário: por meio da BR‑101 e da BR‑226, ambas convergindo com a BR‑304, próximo 
a Natal e à BR‑406. 
Acesso ferroviário: pela Concessionária Transnordestina Logística, através do Ramal Ferroviário Macau.
Porto Marítimo de Manaus 
Localizado na margem esquerda do rio Negro, a 13 km da confluência com o rio Solimões. Endereço: 
Rua Taqueirinha, 25, Centro, Manaus (AM) – CEP 69005‑420. Telefones para contato: (92) 2123‑4350 / 
(92) 3621‑4300 / (92) 3621‑4301.
Regime de exploração: porto administrado pela Sociedade de Navegação, Portos e Hidrovias (SNPH) 
do estado do Amazonas, empresa pública de capital fechado. A autarquia estadual gere o Porto de Manaus. 
Principais acessos:
• Acesso marítimo: o acesso se faz pelo rio Negro, afluente da margem esquerda do rio Amazonas. 
Na região de Cabocal, a profundidade limita‑se a 11 m. 
• Acesso fluvial: por meio do rio Negro, afluente da margem esquerda do rio Amazonas. 
• Acesso rodoviário: por meio da Rodovia AM‑010 e das Rodovias BR‑174 e BR‑319, as quais ligam, 
respectivamente, o porto aos estados de Roraima e de Rondônia. 
• Acesse ferroviário: por meio do ramal da Concessionária Transnordestina Logística.
71
ESTRATÉGIADE DISTRIBUIÇÃO
Porto Fluvial de Porto Velho
Localizado na margem direita do rio Madeira, na cidade de Porto Velho (RO), distando cerca de 
80 km a montante da foz do rio Jamari. Endereço: Terminal dos Milagres, 400, Bairro Balsa, Porto 
Velho (RO) – CEP 76801‑370. Telefones para contato: (69) 3229‑3904 / (69) 3229‑2134.
Regime de exploração: porto administrado pela SOPH, constituída sob a forma de empresa pública 
com personalidade jurídica de direito privado e de capital fechado, sendo regida pelo seu Estatuto Social 
e pela legislação aplicável.
Principais acessos:
• Acesso fluvial: o acesso aquaviário ao Porto de Porto Velho é realizado pelo rio Madeira, onde está 
localizado. Não há um canal de acesso. Acesso rodoviário: o Porto de Porto Velho conecta‑se com 
sua hinterlândia através de duas rodovias principais, a BR364 e a BR‑319, que se interligam.
Porto do Santarém
Localizado na margem direita do rio Tapajós, próximo à confluência com o rio Amazonas, na cidade 
de Santarém, no Pará. Endereço: Avenida Cuiabá, s/n, Santarém (PA) – CEP 68040‑400. Telefones para 
contato: (93) 3512‑8500 / (93) 3512‑8501.
Regime de exploração: porto administrado pela Companhia Docas do Estado do Pará (CDP), uma 
sociedade de economia mista.
Principais acessos: 
• Acesso marítimo: o acesso ao Porto de Santarém, Canal do Curuá Grande, tem a largura média 
de 1,8 km e profundidade limitada pela Barra Norte do rio Amazonas, que possui 11,50 m. 
O cruzamento de navios só é permitido entre a Ilha Jacitara e a foz do rio Cuminá.
• Acesso fluvial: pelo rio Tapajós. 
• Acesso rodoviário: por meio da BR‑163 (de Cuiabá a Santarém); na área urbana, pela avenida 
Cuiabá; e pela BR230 (Transamazônica).
Porto Marítimo de Macapá (Santana)
Localizado na margem esquerda do rio Amazonas, no canal de Santana, em frente à ilha de mesmo 
nome, no estado do Amapá. Endereço: Rua Cláudio Lúcio Monteiro, 1380, Santana (AP), Novo Horizonte 
– CEP 68925‑000. Telefones para contato: (96) 3314‑1200 / (96) 3314‑1205.
72
Unidade II
Regime de exploração: porto administrado pela Companhia Docas de Santana (CDSA), empresa 
pública de capital fechado, conforme Convênio de Delegação firmado entre o Ministério dos Transportes, 
Portos e Aviação Civil (MTPA) e a Prefeitura de Santana. 
Principais acessos:
• Acesso marítimo: para o ingresso no porto, é utilizado o Canal Natural de Santana, braço norte 
do rio Amazonas, com extensão de 6 km, largura limitante de 600 m e profundidade mínima de 11 m. 
Pode ser utilizado também o rio Jari, um dos principais afluentes do Amazonas. 
• Acesso fluvial: pelo rio Amazonas e seus afluentes. 
• Acesso rodoviário: por meio da Rodovia AP‑010, a qual liga as cidades de Macapá e Mazagão; por 
meio da BR‑210 (Perimetral Norte), que tem entroncamento com a BR‑156 próximo a Macapá; e, 
na área urbana, pela Rua Filinto Müller, que alcança as instalações portuárias.
Porto Marítimo de Belém
Localizado na margem direita da Baía de Guajará, formada pelos rios Moju, Guamá, Acará e Pará, 
a cerca de 120 km do oceano Atlântico. Endereço: Avenida Marechal Hermes, Praça Pedro Teixeira, 
Belém (PA) – CEP 66010‑000. Telefones para contato: (91) 3182‑9088 / (91) 3216‑2129 / (91) 3216‑2037 / 
(91) 3216‑2130. 
Regime de exploração: porto administrado pela Companhia Docas do Estado do Pará (CDP), sociedade 
de economia mista. 
Principais acessos:
• Acesso marítimo: o principal acesso situa‑se entre a Ilha do Fortim e a Barra, pelo Canal Oriental, 
com largura entre 90 e 180 m, comprimento de 6 km e profundidade entre 7 e 9 m. 
• Acesso fluvial: por meio do Canal Oriental da Baía de Guajará. 
• Acesso rodoviário: por meio da BR‑010 e da BR‑316, cujos traçados coincidem ao alcançarem Belém.
Porto Marítimo de Vila de Conde
Localizado no município de Barcarena, no estado do Pará, à margem direita do rio Pará. Endereço: 
Rodovia PA‑483, s/n, Bairro Vila do Conde, Barcarena (PA) – CEP 68448‑000. Telefones para contato: 
(91) 3754‑1343 / (91) 3754‑1176 . 
73
ESTRATÉGIA DE DISTRIBUIÇÃO
Principais acessos:
Acesso marítimo: o canal de acesso tem 88,5 km de extensão na direção sul‑sudoeste, possui largura 
mínima de 500 m e profundidade limitante de 23 m. 
• Acesso fluvial: ocorre por meio dos rios Mearim, Pindaré, dos Cachorros e Grajaú, limitados por 
pequenas profundidades. 
• Acesso rodoviário: ocorre por meio da BR‑135, que possui entroncamento com a BR‑222 a 95 km 
de Itaqui. 
• Acesso ferroviário: pelo Ramal Piçarra–Itaqui, com 17 km de extensão, ligado à Linha Tronco 
São Luís–Parnaíba, da Concessionária Transnordestina Logística. O acesso também ocorre pela 
Estrada de Ferro Carajás (EFC). 
Porto de Itaqui
Localizado na Baía de São Marcos, no município de São Luís (MA). Endereço: Avenida dos Portugueses, 
s/n, Itaqui, São Luís (MA) – CEP 65085‑370. Telefone para contato: (98) 3216‑6000.
Regime de exploração: porto administrado pela Empresa Maranhense de Administração Portuária 
(Emap), empresa pública de capital fechado criada pelo governo do Maranhão por meio do convênio 
celebrado entre o estado do Maranhão e a União.
Principais acessos:
• Acesso marítimo: o canal de acesso tem 88,5 km de extensão na direção sul‑sudoeste, possui 
largura mínima de 500 m e profundidade limitante de 23 m. 
• Acesso fluvial: por meio dos rios Mearim, Pindaré, dos Cachorros e Grajaú, limitados por pequenas 
profundidades. 
• Acesso rodoviário: por meio da BR‑135, que possui entroncamento com a BR‑222 a 95 km de Itaqui. 
• Acesso ferroviário: pelo Ramal Piçarra–Itaqui, com 17 km de extensão, ligado à Linha Tronco São 
Luís–Parnaíba, da Concessionária Transnordestina Logística. O acesso também ocorre pela Estrada 
de Ferro Carajás (EFC).
Porto de Fortaleza
Localizado na enseada de Mucuripe, na cidade de Fortaleza. Endereço: Praça Amigos da Marinha, s/n, 
Mucuripe, Fortaleza (CE) – CEP 60182‑640. Telefone para contato: (85) 3266‑8800.
Regime de exploração: porto administrado pela Companhia Docas do Estado do Ceará (CDC), 
sociedade de economia mista. 
74
Unidade II
Principais acessos:
• Acesso marítimo: o canal de acesso é de via única e possui, aproximadamente, 1,2 km de 
comprimento. Sua largura varia de 80 a 100 m, e sua profundidade varia entre 11 e 14 m. 
• Acesso rodoviário: por meio da CE‑060, da CE‑065, da BR020, da BR‑116 e da BR‑222. 
• Acesso ferroviário: por meio do ramal da Concessionária Transnordestina Logística.
Porto de Areia Branca
Localizado em estrutura artificial fincada em mar aberto, a qual fica a 26 km a nordeste da cidade de 
Areia Branca (RN) e cerca de 14 km distante da costa. Endereço: Terminal Salineiro de Areia Branca, Cais 
Tertuliano Fernandes, 81, Areia Branca (RN) – CEP 59655‑000. Telefone para contato: (84) 4005‑5311.
Regime de exploração: porto administrado pela Companhia Docas do Estado do Rio Grande do 
Norte (Codern), sociedade de economia mista. 
Principais acessos:
• Acesso marítimo: o canal de acesso é de via dupla, com largura limitante de 500 m, profundidade 
mínima de 12 m e extensão de cerca de 5,5 km. 
• Acesso rodoviário: por meio da RJ‑155, que se conecta à BR‑101 e à BR‑494 a 7 km do Porto. 
• Acesso ferroviário: por meio do Ramal Barra Mansa (Angra dos Reis), operado pela FCA, ligando 
o Porto à região centro‑sul do estado do Rio de Janeiro, e desta última a Minas Gerais, a 
Goiás e à Bahia.
Porto de Natal
Localizado na margem direita do rio Potengi, a uma distância de 3 km de sua foz. Endereço: Avenida 
Engenheiro Hildebrando de Góis, 220, Ribeira, Natal (RN) – CEP 59010‑700. Telefone para contato: 
(84) 4005‑5311. 
Regime de exploração: porto administrado pela Codern, sociedade de economia mista. 
Principais acessos:
• Acesso marítimo: denominado rio Potengi, o canal inicia na barra, com extensão de 3 km, largura 
limitante de 100 m e profundidade mínima de 12,5 m. O canal é de via única. 
• Acesso rodoviário: por meio da BR‑101 e da BR‑226, ambas convergindo com a BR‑304, próximo 
a Natal e à BR‑406. 
• Acesso ferroviário: pela