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Compras e Negociação 
Rodrigo Médici Cândido 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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5. ESTRATÉGIAS DE COMPRAS 
A realização de compras, pelas organizações, é uma tarefa estratégica, que, quando 
planejada e estruturada, lhes permite conquistar vantagem competitiva e retornos acima 
da média. Um efetivo departamento de compras deve contar com pessoas qualificadas e 
treinadas, que possuam conhecimento da cadeia de suprimentos e das atividades e 
processos da organização como um todo, incluindo o ambiente interno. Naturalmente, 
assim como em todas as áreas organizacionais, a tecnologia também é uma ferramenta 
valiosa para o setor de compras, que possibilita aos responsáveis a criação e a manutenção 
de uma lista de fornecedores, com valores de orçamentos, contratos, processos concluídos, 
processos em aberto, gestão de relacionamento com cada fornecedor, gestão de estoques, 
entre outros tópicos. A centralização das informações em um sistema estruturado permite 
um gerenciamento de compras estratégico, mais efetivo e com maior qualidade. 
 
5.1 Gestão de Estoque 
 
Anteriormente, foi visto que o foco das compras não é mais transacional, e sim estratégico. 
Esse entendimento, segundo Bowersox et al (2014), proporciona uma visão diferenciada da 
cadeia de suprimentos, na qual a negociação baseada no antagonismo deixou de ser regra e 
passou a garantir que a empresa esteja posicionada para implementar suas estratégias de 
produção e marketing com apoio da base de fornecedores. Isso significa uma melhoria da 
qualidade, redução de estoques, garantia de fornecimento contínuo e acesso a tecnologia e 
inovações, reduzindo o custo de propriedade. 
O foco desse bloco será na gestão de estoques, que possui elevado grau de dependência 
com a estratégia empresarial. Há empresas que optam por uma estratégia de diferenciação 
com base na disponibilidade de produtos e há outras empresas que operam com estoques 
mínimos. Essa distinção é importante, pois afeta a necessidade de caixa e investimentos 
realizados. Via de regra, para ambos os casos, manter os estoques elevados de produtos 
acabados, materiais e componentes é dispendioso, em especial nos dias atuais, cuja 
demanda é volátil e incerta. O ideal, então, é fazer com que os insumos necessários à 
produção cheguem às empresas no momento em que serão usados no processo produtivo, 
função essa que cabe ao departamento de compras. 
 
 
 
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Partindo de uma visão de mercado, qualquer que seja a decisão relacionada ao estoque é 
crucial, de alto risco e impacto as organizações. De um lado, o estoque como forma de 
apoio a vendas futuras impulsiona resultados, já que quantidades reduzidas de estoque 
podem levar à perda de vendas e insatisfação do cliente. Por outro lado, baixos níveis de 
estoque reduzem os custos de armazenamento, seguros, impostos e obsolescência e 
amplia a lucratividade. Evidencia-se, portanto, que planejar a atuação empresarial em 
relação a esse tema é um dos pilares estratégicos da gestão. Salienta-se, porém, que uma 
cadeia de suprimentos com estoque zero é dificilmente alcançável. 
Com o passar dos anos atuando no mercado e compreendendo a necessidade dos clientes, 
torna-se possível que uma empresa encontre o equilíbrio necessário para atender a 
demanda e planeje, ainda, o seu estoque de segurança, ou seja, um estoque mínimo para 
situações em que há incerteza na oferta e na demanda. Tal nível de estoque de segurança é 
de natureza operacional e pode ser ajustado rapidamente no caso de um erro ou mudança 
de política, segundo Bowersox et al (2014). Conforme destaca Ballou (2007), o 
planejamento e o controle de estoques dependem de estimativas acuradas dos volumes de 
produtos e serviços a serem processados pela cadeia de suprimentos e das estimativas de 
vendas. 
Além do estoque de segurança, é relevante que as organizações compreendam outras 
tipologias de estoque do típico sistema logístico. O estoque em trânsito significa a 
quantidade em percurso entre instalações ou pedidos ainda não recebidos, o estoque 
obsoleto é o estoque que está fora do período de validade ou não tem demanda recente, 
sendo doado, destruído ou vendido com prejuízo em algum momento, e o estoque 
especulativo é aquele comprado antes de uma necessidade, seja para que uma empresa se 
proteja de uma variação cambial, seja para aproveitar um desconto especial. Por fim, o 
estoque médio é a quantidade típica de estoque contabilizada ao longo do tempo, uma 
função do tamanho do pedido de compras, podendo ser calculada por período, por linha de 
produtos ou por fábrica. 
Muitos gestores tendem a subestimar o custo de estocar materiais, analisando essa decisão 
apenas do ponto de vista do custo do material, esquecendo-se de avaliar o custo do espaço 
necessário, dos equipamentos, dos insumos, do pessoal e dos inventários (POZO, 2015). 
Essa situação reflete uma visão míope de gestão de estoques, uma vez que, atualmente, as 
empresas buscam a redução dos níveis de estoque e deixar de olhar o custo total implica 
em perdas significativas, que podem afetar o caixa e resultar em dinheiro parado. 
 
 
 
 
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Saiba Mais 
 
Gerir o estoque é uma tarefa estratégica, que pode garantir uma venda e cliente satisfeito 
ou uma pausa forçada no processo produtivo e atrasos na entrega o cliente. Essa gestão 
deve ser realizada por profissional competente, de forma a alinhar o planejamento 
estratégico, incluindo o planejamento de vendas, com as decisões de compra. No link a 
seguir, o SEBRAE-SP apresenta algumas dicas valiosas para uma boa gestão. 
 Vídeo: Gestão de Compras e Estoques 
 Link: 
 https://www.youtube.com/watch?v=3sZwxQE9Cys&index=3&list=PLawNMduuFy2Wly
 romUJSSJrodpYbnJGmB 
 
5.2 Técnicas de previsão de demanda 
 
A previsão dos níveis de demanda, segundo Ballou (2007), é vital para qualquer empresa, 
na medida em que permite o planejamento e controle de diversas áreas funcionais, e em 
função disso devem ser alocados métodos e esforços adequados para o seu diagnóstico. 
Salienta-se que as informações básicas de toda a dinâmica de mercado, tanto quantitativas 
como qualitativas, devem ser utilizadas para as decisões de quantidades e prazos no 
processo de previsão, complementando os modelos matemáticos que levarão a uma 
melhor precisão. 
Christopher (2011) descreve que o entendimento das exigências reais do mercado permite 
à organização a obtenção de um equilíbrio entre oferta e demanda, garantindo que os 
produtos possam ser disponibilizados no momento e no lugar certo. Esse planejamento 
objetiva garantir que a organização antecipe-se à demanda e reaja de forma mais rentável, 
elevando o nível de satisfação do cliente, com entregas pontuais e um mínimo de estoque. 
Além disso, para o sucesso do planejamento, é necessário uma administração mais 
profissional, postura proativa e o auxílio da tecnologia da informação. 
Dentre as técnicas mais utilizadas para a previsão de demanda, Pozo (2015) e Ballou (2007) 
citam: 
• Método da média ponderada: um dos métodos mais simples, cuja previsão de 
compras do próximo período é obtida por meio do cálculo da média aritmética do 
consumo dos períodos anteriores. Esse modelo é muito utilizado por pequenas 
empresas e não garante a exatidão da compra e consumo, pois variações podem 
ocorrer na demanda em função das variáveis macroambientais. Como exemplo, a 
 
 
 
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demanda pode ser maior ou menor em razão da inflação, da taxa de juros do 
mercado, dos níveis de desemprego, das alterações no comportamento de 
consumo, entre outros. 
• Método com grau de atendimento definido: determina-se um estoque de segurança 
baseado em um consumo médio do produto durante certo período e um 
atendimento da demanda não em sua totalidade, mas em determinado grau de 
atendimento. 
• Estoque máximo: face à dinâmica do mercado, essa técnica determina que o nível 
máximo de estoque deve ser a somado estoque de segurança com o lote solicitado 
pelo departamento solicitante, em um valor que seja suficiente para suportar 
variações normais de estoque em face de dinâmica de mercado. 
• Métodos qualitativos: são aqueles que recorrem a julgamento, intuição, pesquisas 
ou técnicas comparativas a fim de produzir estimativas quantitativas sobre o 
futuro. É possível que os dados históricos não estejam ao alcance ou que tenham 
escassa relevância para a previsão. A natureza não científica desses métodos torna 
difícil sua padronização ou mesmo a validação de sua exatidão. 
• Métodos de projeção histórica: adotado quando se tem um número razoável de 
dados históricos e a tendência e as variações sazonais nas séries de tempo são 
estáveis e bem definidas. A premissa básica é que o padrão de tempo futuro será 
uma repetição do passado, pelo menos em sua maior parte. Quando, porém, se 
trata de mudança rápida, os modelos só sinalizam tal alteração depois de sua 
ocorrência. A natureza quantitativa das séries de tempo incentiva o uso de modelos 
matemáticos e estatísticos como principais fontes de previsão. 
• Métodos causais: o nível da variável de previsão é derivado do nível de outras 
variáveis relacionadas. Por exemplo, se uma empresa utiliza-se de serviço de 
atendimento ao cliente e ele tem um efeito positivo sobre as vendas, com o 
conhecimento do nível de serviços oferecido é possível projetar o nível das vendas. 
O desafio de adotar esse modelo reside no fato de ser difícil localizar variáveis 
verdadeiramente causais. 
 
5.3 Compra Estratégica 
 
Todas as empresas, em algum momento, realizam compras. Seja de um mobiliário, seja de 
material de escritório, seja de insumos e matéria prima para o processo produtivo. O fato é 
 
 
 
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que nem todos os tipos de compra merecem o mesmo tipo de enfoque e atenção. 
Constitui-se fundamental para a etapa de traçar estratégias de compras a análise do que se 
está comprando atualmente ou do que se planeja comprar, conforme destaca Bowersox et 
al (2014). Uma análise aprofundada permite à organização saber quanto está sendo gasto 
em cada item ou serviço adquirido, o impacto disso no custo total do produto ou serviço, os 
fornecedores trabalhados, o grau de parceria estratégica, a complexidade da compra, a 
importância da compra, entre outras informações. 
Com a complexidade do mercado, a incerteza que paira no ambiente de negócios, a 
mudança constante das necessidades de clientes e a elevada quantidade de concorrentes, 
não somente locais, mas também globais, a utilização de uma estratégia de compras pode 
significar uma fonte de vantagem competitiva. O departamento de compras, mais do que 
um setor operacional, é considerado estratégico, já que uma parcela significativa do custo 
total daquilo que é ofertado ao cliente provém da compra de bens e serviços. Nesse 
sentido, quando se economiza com as aquisições, amplia-se o lucro da organização. 
Diversas são as estratégias possíveis de serem utilizadas para a realização de compras, 
sendo a Matriz de Kraljic um dos modelos mais utilizados para determinar uma estratégia 
de compras adequada para um produto. De modo geral, o objetivo da matriz é analisar 
estrategicamente o conjunto de produtos e serviços adquiridos por uma empresa, 
gerenciar fornecedores e adotar uma estratégia de aquisição mais adequada conforme o 
tipo de produto de interesse. 
A matriz baseia-se em dois critérios, a saber: risco de fornecimento e impacto financeiro do 
item para a empresa. Com essa parametrização, quatro quadrantes são identificados: 
compras de gargalo, compras críticas, compras de rotina e compras para alavancagem. A 
figura 1 ilustra a matriz proposta por Peter Kraljic em 1983. 
 
 
 
 
 
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Figura 5.1: Matriz de estratégias de compras 
Fonte: Bowersox et al (2014). 
 
• Compras de gargalos: itens que apresentam elevado risco de fornecimento e 
a sua indisponibilidade pode resultar em problemas operacionais para o 
comprador, causando, inclusive, prejuízos. Deve-se buscar a proteção e o 
contato com o maior número possível de fornecedores, para garantir o 
fornecimento e evitar que o processo produtivo sofra qualquer tipo de revés. 
Vale, inclusive, firmar contratos de longo prazo com aqueles que a empresa 
julgar adequados e identificar substitutos. 
• Compras críticas: itens vitais para o sucesso das empresas. Há forte ênfase na 
concentração de compras em um determinado fornecedor que a empresa 
julgar mais adequado e prioridade na integração operacional. Essa situação 
exige elevado grau de interdependência entre as partes envolvidas na 
negociação de compra e venda. Deve-se firmar parcerias estratégicas. 
• Compras de rotina: itens que não são fundamentais para a empresa, exercem 
pouco impacto no desempenho global, envolvem a menor parte do gasto 
total da empresa e apresentam um risco de fornecimento muito baixo. Tais 
itens estão disponíveis em abundância no mercado, são muitos concorrentes 
existentes e a estratégia reside em reduzir o esforço de aquisição para 
reduzir o custo. Há baixo grau de interdependência entre compradores e 
vendedores. 
• Compras para alavancagem: itens que oferecem pouco risco de 
fornecimento, mas que são representativos em termos de valor, ou seja, o 
gasto na aquisição é relativamente alto. De modo geral, há elevado número 
 
 
 
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de fornecedores e deve-se trabalhar objetivando ganhos de escala. A 
competição entre os fornecedores reflete em maior poder de barganha aos 
compradores. 
 
CONCLUSÃO 
 
Muitas pessoas acreditam que a atividade de logística se resume ao transporte, 
armazenagem ou distribuição. Contudo, mais do que isso, a atividade logística também tem 
a função de disponibilizar materiais e produtos ao longo da cadeia de suprimentos, 
evidenciando a função de compras e estoque. A área de compras possui a responsabilidade 
de obter insumos necessários para o apoio às operações, garantindo o fornecimento 
contínuo de itens relevantes, minimizando os prazos de entrega e os estoques de materiais 
e componentes e gerenciando o relacionamento com fornecedores. Cada situação de 
compra implica em uma estratégia mais adequada, baseada em uma análise detalhada de 
valor do item e sua disponibilidade no mercado. Destaca-se, ainda, a importância de um 
adequado nível gerencial para que as previsões, em especial àquelas de demanda, sejam 
assertivas, no sentido de determinar o nível adequado de estoque, uma vez que incorrem 
em custos de fabricação, espaço, operações de armazém, operações de transporte e 
gerenciamento de fornecedores. 
 
 
REFERÊNCIAS 
 
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: logística empresarial. 5. ed. 
Porto Alegre: Bookman, 2007. 
BOWERSOX, Donald J. et al. Gestão logística da cadeia de suprimentos. 4. ed. Porto Alegre: 
AMGH, 2014. 
CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento na cadeia de suprimentos. 3. ed. São 
Paulo: Cengage Learning, 2011. 
POZO, Hamilton. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: um enfoque para os 
cursos superiores de tecnologia. São Paulo: Atlas, 2015.