APOSTILA COMPLETA - Compras e negociação

Prévia do material em texto

Compras e Negociação 
Rodrigo Médici Cândido 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 
 
SUMÁRIO 
 
 
1. CONCEITOS DE GESTÃO DE COMPRAS ............................................................................................. 3 
2. DISTRIBUIÇÃO E ESTRATÉGIA ........................................................................................................... 9 
3. e-PROCUREMENT ............................................................................................................................ 15 
4. NEGOCIAÇÃO ................................................................................................................................... 20 
5. ESTRATÉGIAS DE COMPRAS ............................................................................................................ 26 
6. CONTRATOS E TENDÊNCIAS ............................................................................................................ 33 
 
 
 
 
3 
 
1. CONCEITOS DE GESTÃO DE COMPRAS 
Independente do porte, segmento ou área de atuação, todas as empresas precisam 
comprar materiais, sejam insumos da produção ou produtos acabados para revenda, para 
apoiar as suas operações. Enquanto uma empresa existir, existirão compras. 
Naturalmente, os modelos evoluem e, atualmente, o foco encontra-se no custo total e no 
relacionamento entre vendedores e compradores como diferencial competitivo. Essa é uma 
visão contemporânea, já que, no passado, o foco estava apenas na relação transacional. 
Embora o foco tenha se alterado, a área de compras continua sendo considerada 
estratégica, uma vez que boas compras garantem boas vendas e boas margens de lucro. 
Essa situação se torna mais entendível ao compreendermos que a maior parte do custo dos 
produtos ofertados por uma empresa é refletido pelas compras realizadas por tal 
organização. 
 
1.1 A Função de Compras 
A área de compras têm se tornado cada vez mais estratégica pelas empresas, em especial 
pelo fato de as relações individuais terem sido substituídas por relações do tipo ganha-
ganha, em uma espécie de parceria estratégica. A função de compras tem como objetivo 
suprir a organização com os recursos materiais para seu perfeito desempenho e para 
atender às necessidades de mercado. O perfeito desempenho implica que os materiais 
tenham sido comprados seguindo o melhor custo-benefício, com condições comerciais 
adequadas, além de os materiais estarem disponíveis no momento certo, de acordo com as 
especificações técnicas necessárias, no local indicado para a produção. 
Toda empresa realiza algum tipo de compra, seja uma indústria, com as matérias-primas, 
insumos ou serviços, o comércio, com produtos para revender, ou os prestadores de 
serviço, com materiais de escritório e suprimentos, por exemplo. 
De acordo com Ballou (2007), a coordenação do fluxo de bens e serviços entre instalações 
físicas é um dos principais focos na gestão da cadeia de suprimentos e a função de compra 
é responsável por tal ordenamento. Percebe-se, em muitas empresas, uma falha nessa 
tarefa, o que acaba por ocasionar ociosidade de máquinas e pessoas, atraso na fabricação 
e, consequentemente, na entrega do produto ao cliente final ou ao distribuidor. O atraso 
fará com que os clientes bradem a sua insatisfação, mesmo que a empresa tente se 
 
 
 
4 
 
justificar, e afetará toda uma cadeia de valor, elevação de custos e não atendimento da 
qualidade. 
Nesse sentido, Pozo (2015) afirma que a área de compras não é uma atividade fim, mas 
uma função administrativa e uma atividade de apoio fundamental ao processo produtivo, 
suprindo-o com todas as necessidades de materiais, além de atuar fundamentalmente para 
a redução de custos empresariais, negociação de preços, busca de materiais alternativos e 
desenvolvimento de novos fornecedores. Bowersox et al (2014) complementam que um 
foco considerável é colocado na garantia do fornecimento contínuo, na minimização dos 
estoques e no acesso a tecnologias e inovações. 
O setor de compras assume papel essencialmente estratégico nos negócios atualmente em 
face do volume de recursos, principalmente financeiros, envolvidos, superando uma visão 
preconceituosa de que era uma atividade burocrática e repetitiva. Compete ao setor de 
compras, segundo Ballou (2007), a realização das atividades a seguir: 
• Selecionar e qualificar fornecedores; 
• Avaliar o desempenho de fornecedores; 
• Negociar contratos; 
• Comparar preço, qualidade e serviço; 
• Pesquisar bens e serviços; 
• Programar as compras; 
• Avaliar o valor recebido; 
• Mensurar a qualidade recebida, quando esta não estiver incluída entre as 
responsabilidades do departamento de controle de qualidade; 
• Prever mudanças de preços e serviços. 
Cuidado extra deve ser tomado em relação aos riscos do fornecimento. Uma vez que a área 
de compras exerce papel fundamental na organização e um de seus objetivos é prover a 
organização com os recursos necessários para a atividade produtiva, há de ser levado em 
consideração imprevistos na aquisição, entrega ou uso. Como exemplos de imprevistos, 
cita-se o aumento repentino de preços do fornecedor em função de fatores 
macroambientais, problemas de segurança do produto, atrasos no transporte, 
descarregamento ou armazenamento. Naturalmente, tal situação afetaria a capacidade da 
empresa em atender a seus clientes e afetaria a sua reputação, questões inimagináveis 
para os dias atuais. 
 
 
 
 
5 
 
1.2 O Processo de Compras 
Elaborar uma estratégia de compra eficaz não é um processo simples ou fácil e requer uma 
análise dos meios mais convenientes para alcançar seus vários objetivos. Nesse sentido, 
deve-se, inicialmente, tomar decisões pertinentes a quais produtos e serviços devem ser 
produzidos internamente e quais devem ser adquiridos de fornecedores externos. Uma vez 
tomada essa decisão, o processo de compras pode ser compreendido (BOWERSOX ET AL, 
2014). 
Cada empresa possui a sua especificidade no que tange a processo de compras, podendo 
possuir maior ou menor necessidade de centralização de decisões, envolvimento de outros 
departamentos ou profissionais e quantidade de atores envolvidos. Essa especificidade é 
refletida na estrutura do setor de compras, para que as operações não caiam em 
descrédito, sejam onerosas ou apresentem elevado custo de transação. A organização e o 
controle são fundamentais para a gestão da área de compras e dos seus respectivos 
processos. 
Geralmente, quanto mais novo o produto a ser adquirido ou maior o volume e valor de 
compra, mais pessoas envolvidas e o processo se torna mais burocrático. De modo 
contrário, quanto menos importante for uma compra, menos pessoas envolvidas e mais 
simplificado é o processo de compras. Outra variável a ser analisada é a recorrência da 
compra, que também afeta em maior ou menor grau a necessidade de relacionamento 
estratégico. 
Via de regra, considerando um cenário simples, para orientar esse subtema, o processo de 
compras ocorre da seguinte forma: 
1. O solicitante pede ao gestor por algum item, pelo fato de o mesmo estar esgotado 
ou por ter atingido o ponto de reposição. 
Nota: o ponto de reposição significa a quantidade mínima de determinado item 
que deve estar em estoque. 
2. O gestor, ao receber a solicitação, avalia se a aquisição é mesmo necessária e 
decidirá pela sequencia do processo com a solicitação de orçamento ou se dará por 
encerrada a requisição por entender não ser necessário realizar, naquele momento, 
a compra. 
3. Prossegue-se com os orçamentos, que serão consolidados em um relatório 
comparativo de preços, prazos de entrega, condições de pagamento, garantias, 
entre outras variáveis. 
 
 
 
6 
 
Nota: algumas empresas exigem o mínimo de três orçamentos para a tomada de 
decisão. 
4. Com o relatório em mãos, o responsável pela compra analisa os orçamentos e 
define pela efetivação da compra, recusa da compraou cancelamento da compra. 
Grant (2013) entende que, no processo de compra, diversos indivíduos podem participar do 
processo de tomada de decisão, o que ele denomina de central de compras. Os papéis dos 
indivíduos podem ser classificados essencialmente em cinco categorias: usuários, 
influenciadores, compradores, tomadores de decisão e guardiões. 
Os usuários são aqueles indivíduos que trabalharão com o produto e que possuem uma 
importante opinião a emitir no que tange à especificação e seleção de produto. Os 
influenciadores podem afetar resultados do processo de compra por intermédio de 
aconselhamento. Os compradores são aqueles que negociam as condições comerciais, 
termos e contratos, não sendo, necessariamente, usuários daquilo que está sendo 
comprado. Os tomadores de decisão são aqueles que determinam a seleção do fornecedor. 
Os guardiões são representados pelas pessoas que controlam o fluxo de informações entre 
o fornecedor e os outros membros da área de compras ou filtram os contatos. 
 
1.3 Relacionamento com Fornecedores 
Desenvolver estratégias de relacionamento com fornecedores não representa mais um 
diferencial competitivo, pois é condição obrigatória para o sucesso nas operações. Cada 
fornecedor possui a sua representatividade e cabe à organização compradora estabelecer o 
nível necessário e adequado de relacionamento. Quanto mais importante ou valoroso um 
bem na etapa produtiva, maior o grau de relacionamento a ser estabelecido. O oposto 
também é válido, ou seja, quanto mais comum ou menor importante no processo 
produtivo, menor é o grau de relacionamento a se desenvolver. 
De modo geral, ao se relacionar com fornecedores, a organização busca melhores 
condições comerciais, como condições de pagamento, prazos de entrega, garantia 
estendida ou preços, entre outras. Além disso, é preciso levar em consideração três 
discrepâncias, conforme apontam Bowersox et al (2014): a discrepância no espaço, no 
tempo e na quantidade e variedade. 
A discrepância no espaço refere-se ao fato de que o local das atividades de produção e o 
local do consumo raramente são os mesmos. Dificilmente a empresa compradora e a 
 
 
 
7 
 
empresa fornecedora estarão localizados no mesmo bairro, na mesma cidade, quiçá no 
mesmo país, haja visto o impacto da globalização e do acesso a mercados internacionais. 
A discrepância no tempo refere-se à diferença nos cronogramas da produção e do consumo, 
aplicada a alguns setores mais fortemente, principalmente para aqueles que dependem das 
condições climáticas, por exemplo, ou que são produzidos em pequenos períodos de 
tempo, mas continuamente demandados pelos clientes. Nesses casos, inevitavelmente, há 
de se trabalhar com estoques para se manter a capacidade de atendimento, o que 
representa um desafio. 
 A discrepância na quantidade e na variedade refere-se ao fato de que as empresas 
produtoras normalmente se especializam na produção de grandes quantidades dos itens 
comercializados. Para que a negociação ocorra, esses produtores vendem somente 
mediante a uma quantidade mínima, para que seus custos não se elevem e ela obtenha 
prejuízos ou menores margens. 
 
Saiba Mais 
 
Conhecer e manter bons relacionamentos com fornecedores é fundamental para que a 
organização consiga entregar aquilo que se compromete a ofertar ao seu consumidor. O 
processo de relacionamento pode ser analisado a partir de três fases, conforme pode ser 
observado no vídeo da Aliança Empreendedora: levantamento e escolha de fornecedores, 
negociação e realização de parcerias. Em cada etapa, o relacionamento se faz presente, em 
maior ou menor grau de proximidade. 
Vídeo: Como conseguir e manter bons fornecedores 
Disponível: https://www.youtube.com/watch?v=3zwLm-yOhVo 
 
CONCLUSÃO 
 
A área de compras não deve ser entendida como uma área burocrática, como era 
percebida há alguns anos. A abordagem contemporânea do setor de compras implica em 
uma preocupação maior com relacionamento com fornecedores, com a compreensão do 
processo de compras e enfoque em recursos humanos, para que o melhor indivíduo ocupe 
o cargo estratégico na organização. O comprador, assim como a área de compras em si, 
também evoluiu e deixou de ser um mero funcionário que se conectava aos vendedores 
para ser o responsável direto pelo resultado organizacional. 
 
 
 
 
8 
 
REFERÊNCIAS 
 
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: logística empresarial. 5 ed. 
Porto Alegre: Bookman, 2007. 
 
BOWERSOX, Donald J. et al. Gestão logística da cadeia de suprimentos. 4 ed. Porto Alegre: 
AMGH, 2014. 
 
GRANT, David B. Gestão de logística e cadeia de suprimentos. São Paulo: Saraiva, 2013. 
 
POZO, Hamilton. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: um enfoque para os 
cursos superiores de tecnologia. São Paulo: Atlas, 2015. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
 
2. DISTRIBUIÇÃO E ESTRATÉGIA 
Não há como fazer uma dissociação entre a área de compras e a cadeia de suprimentos. 
Conforme visto no bloco 1, a área de compras exerce papel estratégico nas organizações e 
uma de suas atribuições é fazer com que o produto especificado seja comprado com as 
melhores condições comerciais, o que implica na entrega do bem no momento certo, na 
hora certa, no local correto. Nesse sentido, há de haver uma integração eficaz entre o início 
e o final da cadeia de suprimentos e o sucesso dessa gestão envolve planejamento e 
controle: negociação com fornecedores, providências de transporte, garantia do controle 
de qualidade, gerenciamento do armazenamento, coordenação da distribuição, uso e 
transformação. Uma gestão adequada da cadeia de suprimentos vai garantir uma produção 
otimizada, com vistas a oferecer ao cliente final o produto certo, na quantidade certa, a um 
preço justo. Perceba, então, que o processo de gestão da cadeia de suprimentos envolve 
diversas outras áreas além da área de compras, e a sintonia e integração entre essas áreas 
é fator garantidor de maior lucratividade e satisfação do cliente final. Ao abordarmos a 
distribuição, nesse bloco, partimos do princípio de que são duas as estratégias de 
transporte possíveis: transporte direto do fornecedor ao fabricante (e, após o processo 
produtivo, ao cliente final ou distribuidor) ou transporte com um ou mais pontos de 
armazenagem de estoque intermediário. 
 
2.1 Conceitos de transportes 
 
Nos dias atuais, com o aumento da concorrência e o processo de globalização, diferenciar-
se é fator fundamental para o sucesso de qualquer organização. A diferenciação pode 
ocorrer por meio da qualidade do produto final, do preço, da inovação, atendimento, 
abordagem de vendas, ações promocionais ou mesmo pela gestão eficiente da cadeia de 
suprimentos, ou seja, o planejamento e controle do processo de aquisição da matéria prima 
e insumos, logística, fabricação, transformação e envio ao cliente. 
O transporte está inserido no contexto da logística, dentro da cadeia de suprimentos, em 
um contexto mais macro, mais amplo. Contudo, também é possível direcionarmos um olhar 
mais direto para a cadeia de suprimentos da logística, que envolve o transporte, 
armazenagem e estoque e o objetivo da boa gestão da cadeia logística (nível micro) é o 
mesmo da gestão da cadeia de suprimentos (nível macro), ou seja, reduzir custos. 
Para inúmeras empresas, o transporte é o elemento mais importante em termos de custos 
logísticos pelo fato de absorver até dois terços desses custos. Essa importância também 
 
 
 
10 
 
pode ser observada pelo fato de que nenhuma firma moderna pode operar sem 
providenciar a movimentação de suas matérias-primas ou de seus produtos acabados de 
alguma forma. Caso algum problema desse tipo ocorra, geraria um enorme problema 
financeiro, pois mercados não serão atendidos e, dependendo do produto, este poderia 
deteriorar-se ou tornar-se obsoleto (BALLOU, 2007,POZO, 2015). 
A dinamização do sistema logístico é o desafio empresarial e muitos gestores reconhecem 
que deve existir uma coordenação de suprimentos, produção, embalagem, transporte, 
comercialização e finanças, em uma atividade de controle global. 
Segundo Pozo (2015), o transporte se refere aos vários métodos para a movimentação de 
produtos, como o ferroviário, rodoviário ou aeroviário, e envolve a decisão quanto ao 
método de transporte, aos roteiros e à utilização da capacidade dos veículos. Existem 
muitos estudos no Brasil que buscam diminuir o chamado “Custo Brasil” logístico, formado 
por itens como Impostos, Estradas (Rodoviárias e Ferroviárias), Sistemas de Armazenagem, 
Transportes Hidroviários (Fluviais e de Cabotagem), Sistemas Portuários e encargos de Mão 
de obra. 
De modo geral, todos os profissionais de logística buscam aproveitar o transporte de ida e 
volta para uma melhor ergonomia no preço do frete, pois o custo do transporte entra no 
cálculo do custo total do produto e, conforme visto, se barato, contribui para a redução de 
preços das mercadorias. 
Simchi-Levi, Kaminsky e Simchi-Levi (2010) concluem que a estratégia da distribuição dos 
produtos podem ser feitas via expedição direta ou com pontos de estoque intermediário, 
sendo a opção feita por cada empresa a partir do entendimento de seu mercado e dos 
custos referentes a cada caso. 
A estratégia de distribuição com expedição direta não se utiliza de centros de distribuição 
ou depósitos, e a entrega ocorre diretamente entre fabricante e empresa compradora ou 
fabricante e consumidor final. Esse tipo de estratégia é adotada em mercados cujo lead-
time é relevante. 
 A estratégia de distribuição com pontos de estoque intermediário utiliza-se de centros de 
distribuição ou depósitos para armazenagem, o que encarece o produto e prejudica o prazo 
de recebimento. Os custos de transporte, nesse caso, estão diretamente relacionados ao 
número de depósitos usados. 
 
 
 
 
 
 
11 
 
2.2 Sistema de Transporte 
Podemos entender o transporte, segundo Albano (2016), como um movimento ou 
deslocamento de pessoas ou coisas de um lugar para outro. Ele é um dos mais importantes 
fatores de produção na economia e agente indutor de riqueza e desenvolvimento ao gerar 
empregos e reduzir a distância entre a zona rural e a zona urbana. Um bom sistema e uma 
adequada infraestrutura de transportes é pré-requisito para o desenvolvimento de uma 
região e, consequentemente, de empresas. 
Segundo Ballou (2007), um sistema de transportes não desenvolvido adequadamente limita 
as áreas de atendimento e encarece o produto comercializado. O oposto também é 
verdadeiro, ou seja, melhorias nos sistemas de transportes permitem, além do 
barateamento do bem, um melhor alcance para a comercialização. Insumos ou produtos 
distantemente localizados podem ser competitivos localmente, mesmo com a inclusão do 
custo do transporte no preço final. 
A Chili Beans, por exemplo, marca brasileira de óculos, possui grande parte de sua 
produção alocada externamente. Mesmo com os custos logísticos e de câmbio, torna-se 
vantajoso produzir em locais que não o país de origem. Para a conta fechar, claro, não 
entram somente os custos de transporte e a qualidade do trabalho, mas também a oferta 
de mão de obra mais barata. Pode-se observar, então, que à medida que o transporte fica 
mais barato e de fácil acesso, contribui em aumentar a competição no mercado, garantir a 
economia de escala e reduzir os preços das mercadorias. 
Albano (2016) destaca que uma das características inerentes ao transporte é o fato de que 
a sua demanda é derivada, ou seja, depende do estímulo ao consumo. Basta refletirmos: 
uma empresa recebe insumos para processá-los, montá-los e, então, transportar os 
produtos acabados aos centros de consumo ou aos distribuidores. Se não houver procura 
de atores que estão localizados ao final da cadeia de suprimentos (clientes), não haverá 
produção daqueles que estão no início da cadeia (fabricantes). 
O transporte pode ser feito de cinco maneiras, conforme propõe Pozo (2015): por ferrovias, 
por rodovias, por hidrovias, por dutos e por aerovias, conforme tabela 1. Existem 
particularidades dos modais que servem para a seleção do serviço a ser usado e os critérios 
a serem seguidos são: custo, tempo médio de entrega, tempo de trânsito e sua variação e 
perdas e danos. No Brasil, o modal mais utilizado é o rodoviário, respondendo por mais de 
50% do total de negócios. 
 
 
 
 
 
12 
 
Transporte Vantagens Desvantagens 
Ferrovias * Custo baixo 
* Transporte de cargas de grandes 
volumes 
* Menor risco de acidentes 
* Segurança no transporte da carga 
* Baixa flexibilidade de rotas 
* Dependência de outros modais 
* Falta de investimento do governo 
Rodovias * Mais conhecido e utilizado 
* Mais flexível (roteirização) 
* Transporta diversos tipos de 
cargas 
* Maior acessibilidade 
* Facilidade de contratação 
* Infraestrutura deficiente. 
* alto custo de carregamento 
(pedágios, combustível). 
* menor distância alcançada com 
relação ao tempo utilizado para o 
transporte. 
* Possibilidade de extravio, por 
causa de roubos e acidentes. 
Hidrovias * Transporte de produtos baratos 
(commodities, não perecíveis) 
* Transporte de bens de alto valor 
* Lento 
* Sazonal 
* Custo do seguro 
* Baixo investimento do governo 
* Influência de condições 
metereológicas 
Dutos * Transporte de produtos líquidos e 
gasosos por longas distâncias. 
* Custos de movimentação baixos. 
* Transporte de grande volume de 
carga 
* Alta segurança e confiabilidade 
* Linha de produtos atendida é 
limitada. 
* Custo de instalação de tubos e 
dutos elevado. 
* Possibilidade de acidentes 
ambientais 
* Documentação específica 
Aerovias * Melhor nível de serviço 
* Rapidez (agilidade) 
* Facilidade em percorrer longas 
distâncias 
* Segurança 
* Taxas altas 
* Preço elevado 
* Quantidade de carga limitada 
* Pode depender de outro modal 
 
Além de conhecer os tipos de transporte existentes, é importante conhecer as partes 
constituintes do sistema de transportes, que interagem para atingir um determinado fim, 
segundo Albano (2016). 
• Vias: são os locais pelos quais transitam veículos e usuários: ruas, avenidas, 
rodovias, passeios, estradas, hidrovias, ferrovias, rotas aéreas, tubos. 
• Veículos: são os elementos que promovem o deslocamento: automóveis, 
caminhões, motocicletas, bicicletas, elevadores, navios, aviões, helicópteros, trens. 
• Usuários: pedestre, motorista, passageiro, motociclista, ciclista, transportador. 
• Terminais: são os locais destinados para a realização das operações de carga, 
descarga e armazenamento de mercadorias. 
• Estações: são os locais que atendem às necessidades de embarque e de 
desembarque de passageiros, bem como de integração entre diferentes 
modalidades de transportes. 
 
 
 
13 
 
• Meio ambiente: tudo que envolve, cerca e afeta os componentes do sistema, como 
a chuva, sol, neblina, noite, dia, vento, fumaça, poluição, ruídos, congestionamentos 
e acidentes. 
 
 Saiba Mais 
 
A estratégia referente à distribuição de materiais não pode ser definida sem planejamento. 
Cada tipo de carga, para ser conduzida ao destino final, possui um modal mais adequado. 
Inúmeras são as variáveis que afetam essa escolha, como o valor, segurança e rapidez, e o 
administrador deve estar bem embasado para que tome a decisão mais assertiva no que 
tange à movimentação de mercadorias. Os tipos de modais de transporte são descritos no 
vídeo a seguir, assim como as suas vantagens e desvantagens. 
 Vídeo: Modais de transporte. 
 Disponível: https://www.youtube.com/watch?v=hzVlBrh-5xo 
 
2.3 Custos logísticos 
De acordo com Pozo (2015), o gerenciamento adequado entre custos e nível de serviço é o 
principal desafio da logística empresarial. Toda empresa possui gastos, que podem ser 
subdivididos genericamente em despesas fixase despesas variáveis, devendo esses gastos 
serem analisados adequadamente para a medição correta da lucratividade das 
organizações e para a melhoria constante da gestão financeira. Essa é uma condição 
obrigatória, até mesmo diante da competitividade e da exigência cada vez mais elevada de 
clientes. A falta de planejamento e tomada de decisões sem embasamento, no que tange à 
logística, resulta em elevados custos e, muitas vezes, na inviabilidade de negócios. O 
sucesso logístico depende exclusivamente da organização, no sentido de entender a sua 
estrutura e os seus custos logísticos essenciais. Conforme aponta Ballou (2007), os custos 
logísticos totais representam a soma dos custos de transporte, estoque, armazenagem, 
processamento de pedido e pleno atendimento do cliente. Naturalmente, cada empresa 
possui a sua estrutura, mas alguns aspectos são comuns a todas as empresas. 
Segundo a Associação Brasileira de Logística e Transporte de Carga (ABTC), a preocupação 
com os custos logísticos é válida devido ao fato de esses custos representarem, em média, 
20% do valor do faturamento das empresas. Os custos com transporte englobam o 
transporte do fornecedor de matéria prima ou insumos à empresa fabricante e desta para o 
https://www.youtube.com/watch?v=hzVlBrh-5xo
 
 
 
14 
 
consumidor final ou para o distribuidor. Consideram-se custos com transporte os custos 
com a depreciação dos veículos, pneus, combustíveis, manutenção preventiva e corretiva, 
peças e acessórios, ociosidade, mão de obra, entre outros. 
Os custos de transporte representam mais da metade dos custos logísticos totais.Os custos 
com estoque são aqueles custos referentes ao estoque de materiais, como as perdas, 
roubos, depreciação, imobilização de capital em detrimento de outros investimentos e 
controle. Esses custos variam em função do tamanho da empresa e do tipo de material 
trabalhado. Quanto maior o tempo e a quantidade de materiais, maior o custo com 
estoques. 
Os custos com armazenagem são aqueles referentes às estruturas e condições necessárias 
para a guarda correta dos materiais, como o aluguel de espaços, compras de paletes, 
empilhadeiras, gastos com mão de obra, segurança, espaço, movimentação de materiais e 
manutenção. Custos com armazenagem muito elevados podem aumentar o valor de um 
bem para o cliente final ou prejudicar a lucratividade das organizações. 
 
CONCLUSÃO 
 
A tomada de decisão referente à estratégia de distribuição está totalmente relacionada 
com a lucratividade das empresas. Quão melhor ajustada for a estratégia de distribuição, 
que implica no conhecimento de toda a cadeia de suprimentos, das necessidades do cliente 
e dos custos logísticos, maior o retorno para os acionistas ou proprietários. Conforme o 
desenvolver do comércio, do consumo e do comportamento do consumidor, maios a 
importância da estratégia de distribuição. 
 
REFERÊNCIAS 
 
ALBANO, João Fortini. Vias de transporte. Porto Alegre: Bookman, 2016. 
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE LOGÍSTICA E TRANSPORTE DE CARGA. Disponível em: 
<https://www.abtc.org.br>. Acesso em: 23 set. 2018. 
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: logística empresarial. 5. ed. 
Porto Alegre: Bookman, 2007. 
POZO, Hamilton. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: um enfoque para os 
cursos superiores de tecnologia. São Paulo: Atlas, 2015. 
SIMCHI-LEVI, David; KAMINSKY, Philip; SIMCHI- LEVI, Edith. Cadeia de suprimentos: projeto 
e gestão. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010. 
 
 
 
15 
 
 
3. e-PROCUREMENT 
 
Podemos dividir a atividade de compras em dois momentos: pré avanço da tecnologia e pós 
implementação da tecnologia pelas empresas. Antigamente, o processo de compras era 
demorado, burocrático, manual, mesmo com o uso de computadores. Os pedidos eram 
emitidos e enviados via fax, aparato em desuso nos dias atuais. Atualmente, o processo de 
compras está facilitado pelo desenvolvimento e avanço tecnológico e dos sistemas de 
informação, reduzindo o tempo e os custos de aquisição, a burocracia e os erros inerentes à 
atividade de compras. 
É possível fazer um orçamento, selecionar fornecedores e gerar pedidos sem a necessidade 
de interação pessoal, mas com o uso da internet. Algumas plataformas especializadas em 
negociação eletrônica possibilitam às empresas compradoras e vendedoras o 
estabelecimento de um relacionamento confiável e duradouro, com transações iniciadas e 
concluídas eletronicamente. Muitas são as vantagens de se realizar compras 
automatizadas, assim como muitas são as barreiras a serem superadas. 
 
3.1 Fornecimento Eletrônico 
 
De acordo com Bowersox et al (2014), grande parte do trabalho da área de compras é 
realizado com uma quantidade significativa de burocracia, o que acaba por resultar em 
processos lentos e sujeitos a erros humanos. O avanço tecnológico e os sistemas de 
informação, entretanto, têm exercido um grande impacto sobre a atividade de compras da 
maioria das organizações ao acelerar o processo e diminuir os custos de aquisição. 
A área tecnológica desenvolveu plataformas eletrônicas de suprimentos (e-procurement) 
que permitem que usuários procurem vendedores ou compradores de bens ou serviços 
específicos, podendo, inclusive, por intermédio dessa plataforma, enviar um pedido de 
proposta, um pedido de cotação ou pedir ofertas de bens e serviços específicos, finalizando 
o processo de compra via eletrônica. Tais plataformas possuem metodologias para auxílio 
em cada etapa do processo de compra, desde o orçamento até o pagamento e, atualmente, 
são usadas em grande escala, com volumes significativos de negócios. 
Sob a ótica da gestão da cadeia de suprimentos, segundo Gonçalves (2013), o uso da 
tecnologia da informação passou a ser crucial e reconfigurou as estruturas das 
organizações, adicionando maior flexibilidade aos processos de negócios relacionados à 
cadeia de suprimentos, maior colaboração e interação, fluxos de informação 
 
 
 
16 
 
interorganizacional livres e rápidas, menores investimentos em ativos e produção sob 
encomenda, eliminando a necessidade de estoques. 
Ao compararmos os modelos de negociação tradicionais e os eletrônicos, pode-se 
identificar algumas vantagens, conforme já visto ao longo do bloco, mas também 
desvantagens. Nesse caso, cita-se o fato de que as relações face a face tendem a diminuir, o 
que pode afetar as estratégias das organizações em termos de relacionamento com cliente. 
Além disso, o modelo baseado nas transações eletrônicas apresenta uma elevada 
dependência da tecnologia da informação e da internet. 
Vale salientar que o e-procurement não é igual ao e-commerce, apesar de ambos estarem 
no e-business (negócios eletrônicos). O e-procurement, ou fornecimento eletrônico, é um 
sistema que auxilia e automatiza a área de compras das organizações e está bastante 
relacionado com o mercado B2B (business-to-business), que trata da relação entre duas ou 
mais empresas. 
 
Saiba Mais 
 
O surgimento do e-procurement está associado à agilidade necessária para a a tomada de 
decisão em um cenário competitivo, global e incerto. O método tradicional de compra, cujo 
comprador liga para o vendedor e fica pendurado ao telefone por um longo período de 
tempo para tirar todas as dúvidas referente a preços e demais condições comerciais, está 
sendo modificado. O desenvolvimento tecnológico permite que todo o processo seja feito 
eletronicamente, com o uso de softwares ou plataformas e a internet. Veja, no link a seguir, 
o e-Procurement aplicado. 
Vídeo: eProcurement para otimizar os processos de Compras 
Link: https://www.youtube.com/watch?v=Aynis0QQ-bw 
 
 
3.2 Tipos de e-Procurement 
 
Nos dias atuais, torna-se muito relevante que as organizações pensem em estratégias 
digitais para obter melhores resultados, tanto em termos de vendas como compras. No que 
tange às compras e negociações eletrônicas por meio da internet,as soluções podem ser 
agrupadas no que se denomina e-procurement. Diversos são os benefícios para quem se 
utiliza dessa abordagem tecnológica, como a redução de custos, otimização de processos e 
a facilidade na comunicação. 
https://www.youtube.com/watch?v=Aynis0QQ-bw
 
 
 
17 
 
A tecnologia mais comum usada em compras é o Intercâmbio Eletrônico de Dados 
(Electronic Data Interchange - EDI), que envolve a transmissão eletrônica de dados entre 
uma empresa e seus fornecedores, incluindo requisições de compras, pedidos de compras, 
confirmação de pedidos de compras, status dos pedidos, notificação avançada de embarque 
e rastreamento e monitoramento de informações, de acordo com Bowersox et al (2014). 
Além do EDI, existem outros tipos de soluções de e-procurement, como as listadas a seguir: 
• Web-based ERP (Entrerprise Resource Planning): soluções de empresas como SAP 
e ORACLE, elaboradas para otimizar o planejamento de recursos de uma empresa 
ao integrar dados dos diversos departamentos de uma empresa. Essa ferramenta 
abrange as transações rotineiras das empresas, incluindo gestão de fornecedores e 
clientes, e gera diversos relatórios, como os financeiros, contábeis e de recursos 
humanos. No final dos anos 1990, tal ferramenta foi amplamente reconhecida e 
utilizada, não somente por tal integração, mas também por desenvolver e 
organizar o conhecimento referente a clientes, produtos e operações (gestão do 
conhecimento). Com a otimização dos recursos, a tomada de decisões é mais 
assertiva por estar embasada em análise de dados. 
• e-Sourcing: trata-se do uso da Internet para a identificação de novos fornecedores. 
É uma espécie de leilão, mas de um modo às avessas, ou seja, as empresas 
compradoras informam a sua necessidade e os fornecedores disputam o 
fornecimento. Aqui, os vendedores competem para fazer negócio com os 
compradores. Trata-se de um leilão às avessas, pois nos leilões tradicionais, os 
compradores competem para adquirir algum bem por meio de seus lances. Nesse 
tipo de e-procurement, as empresas compradoras conseguem contatar um 
número maior de fornecedores do que seria possível nos canais tradicionais. De 
modo operacional, podemos exemplificar da seguinte maneira: uma empresa 
necessita comprar um determinado insumo para a fabricação de um bem e 
cadastra essa informação em uma plataforma de negócios, cujos fornecedores 
previamente cadastrados recebem essa informação e podem enviar a sua proposta 
de fornecimento. Tudo acontece de forma online. Quanto maior o número de 
fornecedores disputando um fornecimento, maior a competição, menor o preço e 
maior o nível de detalhamento daquilo que se comprometem a executar. O papel 
dos compradores é selecionar a melhor oferta. As empresas que optam por tal 
estratégia de compra conseguem reduzir o prazo de negociação e de fechamento 
de uma compra, obtém maior transparência no processo de compra e reduzem os 
 
 
 
18 
 
custos da transação. Para os fornecedores, as vantagens são o maior acesso a 
clientes, aumento do número de transações, redução dos custos de venda, maior 
visibilidade, objetividade e rapidez no fechamento de contratos de fornecimento. 
• e-Informing: simples troca de informações entre vendedores e compradores. O 
uso da tecnologia da informação e da Internet em substituição aos tradicionais 
métodos de comunicação pode facilitar o processo de montagem de um banco de 
dados com as necessidades e histórico, tanto de compradores quanto de 
vendedores. 
• Catálogos eletrônicos: catálogos similares aos impressos, com preços dos 
produtos, descrição técnica, especificações, fotos ilustrativas e/ou técnicas, 
condições de entrega, garantias. 
O e-procurement deve também ser analisado sob o ponto de vista individual de cada parte 
envolvida na negociação, ou seja, os objetivos e estratégias são diferentes para 
compradores e para vendedores. Os modelos de e-procurement orientados para o 
fornecedor apresentam um enfoque no catálogo de produtos. Assim, os sistemas 
disponibilizam ao fornecedor um espaço em seu portal para a exposição dos produtos, 
consulta e encomenda de clientes. Os modelos orientados para o comprador reúnem, em 
um sistema, informações de diversos fornecedores, possibilitando a consulta por nome ou 
tipo de mercadoria ofertada. 
 
3.3 Impactos e Benefícios 
 
O fornecimento eletrônico pode ser definido como um programa, software ou plataforma 
de gerenciamento de compras cuja função é procurar e localizar bens, serviços e 
fornecedores eletronicamente. Nesse sentido, todo o processo de compra, que envolve 
desde o planejamento até o pagamento pela aquisição de um bem ou serviço, é 
automatizado. 
Atualmente, grande parte das empresas, independente de tamanho ou setor, utilizam-se 
do fornecimento eletrônico, seja por meio de licitações, leilões reversos ou ERP. Vale, nesse 
momento, analisar essa utilização sob o ponto de vista de compradores e vendedores. Para 
os compradores, significa maior agilidade na compra, redução de custos administrativos, 
redução do tempo de atendimento de um pedido, regulação e redução dos níveis de 
estoque, menores preços pagos, maior colaboração e cooperação entre as partes 
 
 
 
19 
 
envolvidas na negociação. Para os vendedores, acrescenta-se a possibilidade de maiores 
vendas, alcance de mais clientes, maior exposição e visibilidade. 
Naturalmente, alguns cuidados devem ser observados, em especial aqueles relacionados à 
segurança da informação. Sendo a internet o principal meio para a realização de 
transações, fraudes e roubos de informação podem ocorrer. Dessa forma, investir em 
proteção e sistemas de segurança é fundamental para a proteção de dados e informações 
sigilosas. 
 
CONCLUSÃO 
 
Segundo Grant (2013), a tecnologia da informação desempenha um papel fundamental em 
todo o processo de tomada de decisão empresarial, principalmente no que tange à logística 
e cadeia de suprimentos, de forma a permitir que os gestores tomem melhores decisões 
com base em dados e informações acuradas. Por óbvio, a informação deve fazer sentido 
para a direção, caso contrário, não terá validade. O uso da tecnologia da informação nas 
atividades empresariais é crescente e, para os que adotaram tal estratégia, resultou em 
significativos benefícios ou vantagens por permitir a simplificação e racionalização de 
processos, redução de custos e apoio à tomada de decisão. A tecnologia da informação e os 
avanços tecnológicos permitiram, ainda, que parceiros em toda a cadeia de suprimentos 
utilizassem dados comuns e agissem com base em demanda em tempo real, reduzindo o 
nível de estoques e ampliando a confiança entre os participantes do processo de 
negociação. O grande desafio, diante desse cenário, é integrar e identificar as ferramentas 
adequadas de fornecimento eletrônico com as estratégias organizacionais. 
 
REFERÊNCIAS 
 
BOWERSOX, Donald J. et al. Gestão logística da cadeia de suprimentos. 4. ed. Porto Alegre: 
AMGH, 2014. 
GONÇALVES, Paulo S. Logística e cadeia de suprimentos: o essencial. Barueri, SP: Manole, 
2013. 
GRANT, David B. Gestão de logística e cadeia de suprimentos. São Paulo: Saraiva, 2013. 
 
 
 
 
 
 
 
20 
 
 
4. NEGOCIAÇÃO 
Todas as pessoas, sejam elas físicas ou jurídicas, negociam em algum momento de sua 
existência. Algumas dessas pessoas negociam mais vezes, o que as torna mais experientes, 
práticas, estrategistas. Outras, negociam menos, o que não significa que tenham menos 
sucesso na negociação ou que não consigam obter o traquejo necessário para a realização 
de uma boa negociação. O fato é que o conhecimento de princípios e estratégias de 
negociação permite aos indivíduos uma assertiva orientação para que consigam fechar um 
bom acordo. 
 
4.1 Princípios da negociação 
 
Zenaro (2014) descreve a negociação como um conjunto de estratégias e táticas utilizadas 
com o propósito de atingirum acordo agradável sobre diferentes ideias e necessidades, 
buscando um equilíbrio dos interesses entre as partes envolvidas, de modo que ambas 
obtenham satisfação. O autor descreve que, diante de tantos casos onde a ética é deixada 
de lado, negociar com ética é o caminho para os melhores resultados ao longo do tempo. 
Lewicki, Saunders e Barry (2014) destacam que as debatedores sobre a ética nos negócios 
muitas vezes confundem o que é ético com o que é prudente, prático e permitido. 
Agir com ética significa atuar apropriadamente conforme algum padrão de conduta moral; 
ser prudente envolve a sensatez, com base na tentativa de entender a eficácia da tática e as 
consequências que pode trazer ao relacionamento com o outro; ser prático é aquilo que o 
negociador pode desencadear em dada situação e a permissão tem relação com o que a lei 
define como prática aceitável. 
A negociação faz parte do cotidiano e está por toda parte. Mesmo que alguns indivíduos 
pareçam negociadores natos, ela é fundamentalmente uma competência analítica e 
comunicacional que pode ser adquirida por qualquer pessoa. Indissociáveis à negociação 
são as habilidades técnicas, que envolve o conhecimento de processos e táticas para a 
negociação, e as habilidades interpessoais, que representam o conjunto de capacidades 
que uma pessoa tem para se relacionar com outras pessoas. 
Os negociadores devem possuir elevado conhecimento acerca de estratégias de 
negociação, aprendendo a utilizar cada uma delas nas situações em que se aplicam. Para 
isso, leva-se em conta dois aspectos básicos: a importância do relacionamento e a 
 
 
 
21 
 
importância dos resultados. Ao cruzar-se esses aspectos, obtém, basicamente, três tipos de 
resultados: 
Tipos de resultados Descrição 
Ganha-ganha Estratégia colaborativa, na qual ambas as 
partes envolvidas na negociação obtêm aquilo 
que desejam de forma satisfatória, apesar de 
os objetivos serem diferentes. O resultado é 
que as partes tenderão a realizar novas 
negociações no futuro e estabelecer relações 
estratégicas. 
Ganha-perde Estratégia competitiva, resultado no qual 
apenas um componente sai vencedor e o 
outro não obtém aquilo que deseja, o que gera 
frustração e, eventualmente, o abandono ou o 
encerramento de uma parceria. Quando uma 
parte percebe que sai da negociação em 
desvantagem e chega a resultados 
indesejados, essa parte tende a não desejar 
realizar novos negócios. 
Perde-perde Não há acordo entre as partes envolvidas na 
negociação, ambas saem frustradas do 
processo e dificilmente tenderão a se 
relacionar no futuro. 
 
Os bons negociadores, independente do setor de atuação e do item negociado, destacam-
se por possuírem características em comum, como gostar do que faz, o seu entusiasmo, o 
bom humor, a facilidade de estabelecer relacionamentos, a proatividade, a preocupação 
em manter-se atualizado e informado sobre os mais diversos assuntos, em especial aqueles 
relacionados ao seu setor de atuação e ao produto ou serviço que comercializa, a 
criatividade e a lógica na argumentação, o gosto por desafios e a preparação e 
planejamento prévio. 
Lewicki, Saunders e Barry (2014) destacam que o planejamento é o ponto central da 
negociação e que acaba por definir os seus resultados. O processo de dar e receber, apesar 
de ser importante, fica em segundo plano. 
Um outro fator que merece atenção, segundo Zenaro (2014), é a comunicação. O sucesso 
de uma negociação está diretamente relacionado com a capacidade de os negociadores 
transmitirem e receberem ideias, imagens e impressões de toda ordem. A comunicação não 
se resume ao que se fala e ao que se ouve, é preciso captar o significado e não apenas as 
palavras. Muitos são os negociadores que falam antes de pensar, impõem observações, não 
 
 
 
22 
 
dão oportunidade aos outros de falar, não estabelecem contato visual, apresentam 
desequilíbrio emocional, utilizam palavras inadequadas ou vícios de linguagem e 
desconhecem do assunto tratado. Essas questões impõem uma barreira à comunicação, 
sendo que, nesse processo, deve-se escutar atentamente o outro, demonstrar respeito e 
aceitação, estabelecer empatia com o interlocutor e fazer comentários descritivos e 
nãoavaliativos. As barreiras levam à perda de clientes e impossibilidade de negociações 
futuras. 
Para Zenaro (2014), três são as variáveis, além da comunicação, que condicionam o 
processo de negociação, independente do que se esteja negociando: poder, tempo e 
informação. O poder deve ser entendido como um meio para se atingir algum fim, que 
permite mudar a realidade e alcançar os objetivos propostos. O poder pode ser pessoal, da 
moralidade, da atitude, da persistência, da capacidade persuasiva, do especialista, da 
posição, da legitimidade, dos riscos, do compromisso, de identificação, de recompensa e de 
punição. O tempo é uma variável essencial no processo de negociação e o limite de tempo é 
definido por quem negocia. 
A informação é outra variável importante para a obtenção de detalhes de quem será 
envolvido no processo, já que a negociação se desenrolará mais rápido, evitará falsas 
expectativas, se encaminhá para o ganha-ganha e permitirá o conhecimento até pessoal das 
partes, garantindo um relacionamento duradouro. 
 
4.2 Negociação Estratégica 
 
A negociação, segundo Ferreira (2013), pode ser primal ou cognitiva. Toda negociação 
primal, estimulada pela sua natureza competitiva, leva a uma solução do tipo soma-zero, 
onde nada é agregado e o ganho de uma parte geralmente ocorre em detrimento da outra. 
Por intermédio da negociação cognitiva, no entanto, é possível se beneficiar do impulso 
inato para formação de vínculos, que atua em favor do estabelecimento de cooperação 
entre as partes. O negociador cognitivo terá autocontrole para focalizar as suas energias no 
atendimento dos seus interesses e da outra parte, somar valor ao que está sendo discutido 
e elaborar opções criativas de ganhos mútuos. 
Uma negociação, nas palavras de Zenaro (2014), é como um jogo no qual estratégias e 
táticas são combinadas rumo ao fechamento de um acordo. A grande questão, então, é: 
como fechar o acordo? A negociação estratégica envolve saber efetuar a pergunta correta, 
para a pessoa correta, no momento correto, com um pensamento positivo de que o 
negócio será fechado. Esse aspecto envolve a motivação. 
 
 
 
23 
 
A negociação estratégica ainda envolve o saber fazer (know-how) e o conhecimento daquilo 
que se negocia, seja utilizando a persuasão para demonstrar uma característica 
diferenciadora de um produto, seja mencionando clientes e compradores relevantes ou 
seja reforçando os casos de sucesso. 
De modo geral, para que a negociação seja bem conduzida, segundo Martinelli (2015), o 
negociador deve possuir algumas habilidades essenciais, a saber: concentrar-se nas ideias, 
discutir proposições, saber falar e ouvir, colocar-se no lugar da outra parte, separar 
relacionamentos dos interesses, proporcionar alternativas, interpretar o comportamento 
humano e ser objetivo. Esses fatores, quando identificados nos negociadores, garantem 
uma negociação eficaz. 
 
4.2 ESTRATÉGIAS E PLANEJAMENTO 
 
O planejamento é condição essencial para o bom desempenho em uma negociação. 
Conforme aponta Zenaro (2014), “o planejamento deve envolver o maior número de 
questionamentos possíveis, que vão desde questões pessoais sobre o outro negociador até 
o conhecimento sobre o negócio e o objeto de negociação em si”. 
Segundo Pessoa (2009), assim como um conhecimento superficial pode ser perigoso, “uma 
preparação que tem um foco muito estreito ou somente uma maneira para alcançar o 
acordo pode também ser arriscada”. Isso significa que um indivíduo deve se preparar para 
negociar com a reunião de informações acerca de suas expectativas, metas, interesses e 
alternativas, mas sem deixar de considerar a os interesses da outra parte envolvida nanegociação. Sequencialmente, deve-se proceder com uma autoavaliação e com a obtenção 
de conhecimento sobre o contexto. 
Lewicki, Saunders e Barry (2014) concordam com o apontamento apresentado, de forma 
que a preparação é uma das boas práticas na negociação. Além disso, cabe os negociadores 
o dever de conhecer a estrutura básica de uma negociação, no sentido de entender se estão 
diante de uma negociação essencialmente distributiva, integrativa ou uma combinação das 
duas, adotando as estratégias e táticas mais adequadas. Aos negociadores, também cabe a 
tarefa de identificar e trabalhar a melhor alternativa para um acordo negociado, o chamado 
BATNA (best alternative to a negotiated agreement), o que fará com que acordos sejam 
mais facilmente obtidos. 
Abandonar a negociação é uma opção aos negociadores, já que a maioria das negociações 
tem por objetivo alcançar um resultado concreto, não simplesmente fechar um mero 
 
 
 
24 
 
acordo. Quando as opções de acordo não são satisfatórias, seguir com elas pode implicar 
em prejuízos. Mesmo assim, na prática, essa situação muitas vezes acontece, já que os 
negociadores muitas vezes se concentram tanto no fechamento de um acordo, que perdem 
de vista sua verdadeira meta, que é atingir um bom resultado. 
Eventualmente, pode acontecer, um endurecimento da negociação, que pode estar ligado a 
diversos fatores. Dentre esses fatores, por exemplo, cita-se a presença da chefia de algum 
dos envolvidos durante a negociação. Isso pode fazer com que esse negociador queira 
transmitir uma imagem de pessoa forte e impressionar o chefe. Logo, o chefe é 
considerado um fator intangível. Outra situação comum que envolve o fator intangível no 
processo de negociação é a bonificação, que pode explicar o comportamento mais agitado 
de um vendedor, por exemplo, que será beneficiado caso a negociação seja concretizada. 
Quanto mais nova uma empresa é no mercado, maior a desconfiança. De maneira oposta, 
quanto mais tempo no mercado, mais experiente e capaz é uma empresa. Esse aspecto 
ajuda a explicar a reputação. Começar uma negociação com uma boa reputação é essencial 
e os negociadores devem se manter atentos para protegê-la. Porém, muito cuidado deve 
ser direcionado a esse fato, já que a reputação é altamente sensível e qualquer deslize 
pode destruir a reputação de uma empresa. 
As pessoas envolvidas na negociação tendem a ver o mundo de uma perspectiva própria e 
definem o que é racional ou justo da maneira mais vantajosa para elas. A racionalidade e a 
justiça são, portanto, relativas. A conscientização dessa relativização tende a facilitar o 
processo de acordo ganha-ganha. 
Um bom negociador é um negociador que aprende a cada processo, constantemente, que 
estão cientes da existência de diferentes variáveis e características que fazem com que uma 
negociação nunca seja igual a outra. Rever uma negociação recém-concluída e o 
aprendizado obtido eleva o patamar do profissional. 
 
CONCLUSÃO 
 
Negociamos desde quando nascemos. O nosso cotidiano é uma negociação e os resultados 
alcançados em nossas metas não devem ser creditados ao curso natural de nossas vidas. 
Entender a negociação como um processo de comunicação entre pessoas é fundamental 
para o sucesso de um acordo, seja ele pessoal ou profissional. A assertividade e adequação 
da estratégia adotada dependem, em grande parte, do conhecimento dos princípios da 
negociação, prerrogativa exclusiva dos seres humanos. 
 
 
 
25 
 
Muitos são os livros, artigos, blogs e seminários acerca da temática negociação. Esses 
artefatos são importantes e ricas fontes de obtenção de conhecimento, uma espécie de 
guia para a execução das atividades do negociador e para a sua busca de melhoria 
contínua. Nunca é demais refletir acerca dos caminhos que podem ser seguidos e que 
possibilitam a harmonização do conjunto de interesses dos indivíduos, quase sempre 
divergentes. 
 
REFERÊNCIAS 
 
FERREIRA, Gonzaga. Negociação: como usar a inteligência e a racionalidade. 2. ed. São 
Paulo: Atlas, 2013. 
LEWICKI, Roy J.; SAUNDERS, David M.; BARRY, Bruce. Fundamentos de negociação. 5. ed. 
Porto Alegre: AMGH, 2014. 
MARTINELLI, Dante P. Negociação empresarial: enfoque sistêmico e visão estratégica. 2. ed. 
Barueri, SP: Manole, 2015. 
PESSOA, Carlos. Negociação aplicada: como utilizar as táticas e estratégias para transformar 
conflitos interpessoais em relacionamentos cooperativos. São Paulo: Atlas, 2009. 
ZENARO, Marcelo. Técnicas de negociação: como melhorar seu desempenho pessoal e 
profissional nos negócios. São Paulo: Atlas, 2014. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
26 
 
 
 
5. ESTRATÉGIAS DE COMPRAS 
A realização de compras, pelas organizações, é uma tarefa estratégica, que, quando 
planejada e estruturada, lhes permite conquistar vantagem competitiva e retornos acima 
da média. Um efetivo departamento de compras deve contar com pessoas qualificadas e 
treinadas, que possuam conhecimento da cadeia de suprimentos e das atividades e 
processos da organização como um todo, incluindo o ambiente interno. Naturalmente, 
assim como em todas as áreas organizacionais, a tecnologia também é uma ferramenta 
valiosa para o setor de compras, que possibilita aos responsáveis a criação e a manutenção 
de uma lista de fornecedores, com valores de orçamentos, contratos, processos concluídos, 
processos em aberto, gestão de relacionamento com cada fornecedor, gestão de estoques, 
entre outros tópicos. A centralização das informações em um sistema estruturado permite 
um gerenciamento de compras estratégico, mais efetivo e com maior qualidade. 
 
5.1 Gestão de Estoque 
 
Anteriormente, foi visto que o foco das compras não é mais transacional, e sim estratégico. 
Esse entendimento, segundo Bowersox et al (2014), proporciona uma visão diferenciada da 
cadeia de suprimentos, na qual a negociação baseada no antagonismo deixou de ser regra e 
passou a garantir que a empresa esteja posicionada para implementar suas estratégias de 
produção e marketing com apoio da base de fornecedores. Isso significa uma melhoria da 
qualidade, redução de estoques, garantia de fornecimento contínuo e acesso a tecnologia e 
inovações, reduzindo o custo de propriedade. 
O foco desse bloco será na gestão de estoques, que possui elevado grau de dependência 
com a estratégia empresarial. Há empresas que optam por uma estratégia de diferenciação 
com base na disponibilidade de produtos e há outras empresas que operam com estoques 
mínimos. Essa distinção é importante, pois afeta a necessidade de caixa e investimentos 
realizados. Via de regra, para ambos os casos, manter os estoques elevados de produtos 
acabados, materiais e componentes é dispendioso, em especial nos dias atuais, cuja 
demanda é volátil e incerta. O ideal, então, é fazer com que os insumos necessários à 
produção cheguem às empresas no momento em que serão usados no processo produtivo, 
função essa que cabe ao departamento de compras. 
 
 
 
27 
 
Partindo de uma visão de mercado, qualquer que seja a decisão relacionada ao estoque é 
crucial, de alto risco e impacto as organizações. De um lado, o estoque como forma de 
apoio a vendas futuras impulsiona resultados, já que quantidades reduzidas de estoque 
podem levar à perda de vendas e insatisfação do cliente. Por outro lado, baixos níveis de 
estoque reduzem os custos de armazenamento, seguros, impostos e obsolescência e 
amplia a lucratividade. Evidencia-se, portanto, que planejar a atuação empresarial em 
relação a esse tema é um dos pilares estratégicos da gestão. Salienta-se, porém, que uma 
cadeia de suprimentos com estoque zero é dificilmente alcançável. 
Com o passar dos anos atuando no mercado e compreendendo a necessidade dos clientes, 
torna-se possível que uma empresa encontre o equilíbrio necessário para atender a 
demanda e planeje, ainda, o seu estoque de segurança, ou seja, umestoque mínimo para 
situações em que há incerteza na oferta e na demanda. Tal nível de estoque de segurança é 
de natureza operacional e pode ser ajustado rapidamente no caso de um erro ou mudança 
de política, segundo Bowersox et al (2014). Conforme destaca Ballou (2007), o 
planejamento e o controle de estoques dependem de estimativas acuradas dos volumes de 
produtos e serviços a serem processados pela cadeia de suprimentos e das estimativas de 
vendas. 
Além do estoque de segurança, é relevante que as organizações compreendam outras 
tipologias de estoque do típico sistema logístico. O estoque em trânsito significa a 
quantidade em percurso entre instalações ou pedidos ainda não recebidos, o estoque 
obsoleto é o estoque que está fora do período de validade ou não tem demanda recente, 
sendo doado, destruído ou vendido com prejuízo em algum momento, e o estoque 
especulativo é aquele comprado antes de uma necessidade, seja para que uma empresa se 
proteja de uma variação cambial, seja para aproveitar um desconto especial. Por fim, o 
estoque médio é a quantidade típica de estoque contabilizada ao longo do tempo, uma 
função do tamanho do pedido de compras, podendo ser calculada por período, por linha de 
produtos ou por fábrica. 
Muitos gestores tendem a subestimar o custo de estocar materiais, analisando essa decisão 
apenas do ponto de vista do custo do material, esquecendo-se de avaliar o custo do espaço 
necessário, dos equipamentos, dos insumos, do pessoal e dos inventários (POZO, 2015). 
Essa situação reflete uma visão míope de gestão de estoques, uma vez que, atualmente, as 
empresas buscam a redução dos níveis de estoque e deixar de olhar o custo total implica 
em perdas significativas, que podem afetar o caixa e resultar em dinheiro parado. 
 
 
 
 
28 
 
Saiba Mais 
 
Gerir o estoque é uma tarefa estratégica, que pode garantir uma venda e cliente satisfeito 
ou uma pausa forçada no processo produtivo e atrasos na entrega o cliente. Essa gestão 
deve ser realizada por profissional competente, de forma a alinhar o planejamento 
estratégico, incluindo o planejamento de vendas, com as decisões de compra. No link a 
seguir, o SEBRAE-SP apresenta algumas dicas valiosas para uma boa gestão. 
 Vídeo: Gestão de Compras e Estoques 
 Link: 
 https://www.youtube.com/watch?v=3sZwxQE9Cys&index=3&list=PLawNMduuFy2Wly
 romUJSSJrodpYbnJGmB 
 
5.2 Técnicas de previsão de demanda 
 
A previsão dos níveis de demanda, segundo Ballou (2007), é vital para qualquer empresa, 
na medida em que permite o planejamento e controle de diversas áreas funcionais, e em 
função disso devem ser alocados métodos e esforços adequados para o seu diagnóstico. 
Salienta-se que as informações básicas de toda a dinâmica de mercado, tanto quantitativas 
como qualitativas, devem ser utilizadas para as decisões de quantidades e prazos no 
processo de previsão, complementando os modelos matemáticos que levarão a uma 
melhor precisão. 
Christopher (2011) descreve que o entendimento das exigências reais do mercado permite 
à organização a obtenção de um equilíbrio entre oferta e demanda, garantindo que os 
produtos possam ser disponibilizados no momento e no lugar certo. Esse planejamento 
objetiva garantir que a organização antecipe-se à demanda e reaja de forma mais rentável, 
elevando o nível de satisfação do cliente, com entregas pontuais e um mínimo de estoque. 
Além disso, para o sucesso do planejamento, é necessário uma administração mais 
profissional, postura proativa e o auxílio da tecnologia da informação. 
Dentre as técnicas mais utilizadas para a previsão de demanda, Pozo (2015) e Ballou (2007) 
citam: 
• Método da média ponderada: um dos métodos mais simples, cuja previsão de 
compras do próximo período é obtida por meio do cálculo da média aritmética do 
consumo dos períodos anteriores. Esse modelo é muito utilizado por pequenas 
empresas e não garante a exatidão da compra e consumo, pois variações podem 
ocorrer na demanda em função das variáveis macroambientais. Como exemplo, a 
 
 
 
29 
 
demanda pode ser maior ou menor em razão da inflação, da taxa de juros do 
mercado, dos níveis de desemprego, das alterações no comportamento de 
consumo, entre outros. 
• Método com grau de atendimento definido: determina-se um estoque de segurança 
baseado em um consumo médio do produto durante certo período e um 
atendimento da demanda não em sua totalidade, mas em determinado grau de 
atendimento. 
• Estoque máximo: face à dinâmica do mercado, essa técnica determina que o nível 
máximo de estoque deve ser a soma do estoque de segurança com o lote solicitado 
pelo departamento solicitante, em um valor que seja suficiente para suportar 
variações normais de estoque em face de dinâmica de mercado. 
• Métodos qualitativos: são aqueles que recorrem a julgamento, intuição, pesquisas 
ou técnicas comparativas a fim de produzir estimativas quantitativas sobre o 
futuro. É possível que os dados históricos não estejam ao alcance ou que tenham 
escassa relevância para a previsão. A natureza não científica desses métodos torna 
difícil sua padronização ou mesmo a validação de sua exatidão. 
• Métodos de projeção histórica: adotado quando se tem um número razoável de 
dados históricos e a tendência e as variações sazonais nas séries de tempo são 
estáveis e bem definidas. A premissa básica é que o padrão de tempo futuro será 
uma repetição do passado, pelo menos em sua maior parte. Quando, porém, se 
trata de mudança rápida, os modelos só sinalizam tal alteração depois de sua 
ocorrência. A natureza quantitativa das séries de tempo incentiva o uso de modelos 
matemáticos e estatísticos como principais fontes de previsão. 
• Métodos causais: o nível da variável de previsão é derivado do nível de outras 
variáveis relacionadas. Por exemplo, se uma empresa utiliza-se de serviço de 
atendimento ao cliente e ele tem um efeito positivo sobre as vendas, com o 
conhecimento do nível de serviços oferecido é possível projetar o nível das vendas. 
O desafio de adotar esse modelo reside no fato de ser difícil localizar variáveis 
verdadeiramente causais. 
 
5.3 Compra Estratégica 
 
Todas as empresas, em algum momento, realizam compras. Seja de um mobiliário, seja de 
material de escritório, seja de insumos e matéria prima para o processo produtivo. O fato é 
 
 
 
30 
 
que nem todos os tipos de compra merecem o mesmo tipo de enfoque e atenção. 
Constitui-se fundamental para a etapa de traçar estratégias de compras a análise do que se 
está comprando atualmente ou do que se planeja comprar, conforme destaca Bowersox et 
al (2014). Uma análise aprofundada permite à organização saber quanto está sendo gasto 
em cada item ou serviço adquirido, o impacto disso no custo total do produto ou serviço, os 
fornecedores trabalhados, o grau de parceria estratégica, a complexidade da compra, a 
importância da compra, entre outras informações. 
Com a complexidade do mercado, a incerteza que paira no ambiente de negócios, a 
mudança constante das necessidades de clientes e a elevada quantidade de concorrentes, 
não somente locais, mas também globais, a utilização de uma estratégia de compras pode 
significar uma fonte de vantagem competitiva. O departamento de compras, mais do que 
um setor operacional, é considerado estratégico, já que uma parcela significativa do custo 
total daquilo que é ofertado ao cliente provém da compra de bens e serviços. Nesse 
sentido, quando se economiza com as aquisições, amplia-se o lucro da organização. 
Diversas são as estratégias possíveis de serem utilizadas para a realização de compras, 
sendo a Matriz de Kraljic um dos modelos mais utilizados para determinar uma estratégia 
de compras adequada para um produto. De modo geral, o objetivo da matriz é analisar 
estrategicamente o conjunto de produtos e serviços adquiridos por uma empresa, 
gerenciar fornecedores e adotar uma estratégia de aquisiçãomais adequada conforme o 
tipo de produto de interesse. 
A matriz baseia-se em dois critérios, a saber: risco de fornecimento e impacto financeiro do 
item para a empresa. Com essa parametrização, quatro quadrantes são identificados: 
compras de gargalo, compras críticas, compras de rotina e compras para alavancagem. A 
figura 1 ilustra a matriz proposta por Peter Kraljic em 1983. 
 
 
 
 
 
31 
 
 
Figura 5.1: Matriz de estratégias de compras 
Fonte: Bowersox et al (2014). 
 
• Compras de gargalos: itens que apresentam elevado risco de fornecimento e 
a sua indisponibilidade pode resultar em problemas operacionais para o 
comprador, causando, inclusive, prejuízos. Deve-se buscar a proteção e o 
contato com o maior número possível de fornecedores, para garantir o 
fornecimento e evitar que o processo produtivo sofra qualquer tipo de revés. 
Vale, inclusive, firmar contratos de longo prazo com aqueles que a empresa 
julgar adequados e identificar substitutos. 
• Compras críticas: itens vitais para o sucesso das empresas. Há forte ênfase na 
concentração de compras em um determinado fornecedor que a empresa 
julgar mais adequado e prioridade na integração operacional. Essa situação 
exige elevado grau de interdependência entre as partes envolvidas na 
negociação de compra e venda. Deve-se firmar parcerias estratégicas. 
• Compras de rotina: itens que não são fundamentais para a empresa, exercem 
pouco impacto no desempenho global, envolvem a menor parte do gasto 
total da empresa e apresentam um risco de fornecimento muito baixo. Tais 
itens estão disponíveis em abundância no mercado, são muitos concorrentes 
existentes e a estratégia reside em reduzir o esforço de aquisição para 
reduzir o custo. Há baixo grau de interdependência entre compradores e 
vendedores. 
• Compras para alavancagem: itens que oferecem pouco risco de 
fornecimento, mas que são representativos em termos de valor, ou seja, o 
gasto na aquisição é relativamente alto. De modo geral, há elevado número 
 
 
 
32 
 
de fornecedores e deve-se trabalhar objetivando ganhos de escala. A 
competição entre os fornecedores reflete em maior poder de barganha aos 
compradores. 
 
CONCLUSÃO 
 
Muitas pessoas acreditam que a atividade de logística se resume ao transporte, 
armazenagem ou distribuição. Contudo, mais do que isso, a atividade logística também tem 
a função de disponibilizar materiais e produtos ao longo da cadeia de suprimentos, 
evidenciando a função de compras e estoque. A área de compras possui a responsabilidade 
de obter insumos necessários para o apoio às operações, garantindo o fornecimento 
contínuo de itens relevantes, minimizando os prazos de entrega e os estoques de materiais 
e componentes e gerenciando o relacionamento com fornecedores. Cada situação de 
compra implica em uma estratégia mais adequada, baseada em uma análise detalhada de 
valor do item e sua disponibilidade no mercado. Destaca-se, ainda, a importância de um 
adequado nível gerencial para que as previsões, em especial àquelas de demanda, sejam 
assertivas, no sentido de determinar o nível adequado de estoque, uma vez que incorrem 
em custos de fabricação, espaço, operações de armazém, operações de transporte e 
gerenciamento de fornecedores. 
 
 
REFERÊNCIAS 
 
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: logística empresarial. 5. ed. 
Porto Alegre: Bookman, 2007. 
BOWERSOX, Donald J. et al. Gestão logística da cadeia de suprimentos. 4. ed. Porto Alegre: 
AMGH, 2014. 
CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento na cadeia de suprimentos. 3. ed. São 
Paulo: Cengage Learning, 2011. 
POZO, Hamilton. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: um enfoque para os 
cursos superiores de tecnologia. São Paulo: Atlas, 2015. 
 
 
 
 
 
 
 
 
33 
 
 
6. CONTRATOS E TENDÊNCIAS 
Neste último bloco, procederemos com uma reflexão acerca dos contratos de fornecimento 
de materiais, outsourcing, terceirização e tendências de compras e negociação. Faz-se 
necessário que o gestor de compras compreenda, analise e tome decisões sobre os 
contratos mais adequados para cada tipo de relação comercial. Essa adequação dos 
contratos dependerá, em grande parte, da situação de compras, da recorrência da compra, 
da importância do item, do risco de fornecimento, do volume comprado e do grau de 
parceria necessária. Além disso, cabe à organização a decisão, inclusive para a elaboração 
do contrato, de terceirizar ou internalizar as suas atividades e etapas do processo 
produtivo. A tecnologia é uma grande influenciadora e tendência do futuro do setor de 
compras e da negociação. 
6.1 Contrato particular de fornecimento de materiais 
Em algumas negociações, as opções disponíveis são apenas duas: ou chega-se a um acordo 
com a outra parte ou não se chega a acordo nenhum e o processo de negociação é 
encerrado. Há, entretanto, uma terceira opção, que se aplica à maioria das negociações, 
que é o acordo alternativo, negociado, no qual as duas partes abrem mão daquilo que 
esperavam, inicialmente, abaixam a resistência e fecham negócios. 
Independente da forma como aconteça a negociação, é importante haver um contrato e, 
principalmente, o conhecimento da legislação. Conforme aponta Zenaro (2014), o Brasil é 
um país pródigo em instrumentos legais e é importante que os negociadores tenham 
conhecimento ou uma familizarização, por mais simples que seja, de leis que afetem as 
suas ações na negociação. Em caso de contratos mais robustos, ou mesmo em casos de 
negociações internacionais, o auxílio de um advogado para analisar contratos é 
recomendado. 
Simchi Levi, Kaminsky e Simchi-Levi (2010) apresentam os possíveis contratos de 
fornecimento e que resguardam ambas as partes: 
• Contrato de recompra: nesse tipo de contrato, o vendedor aceita comprar de 
volta as mercadorias não vendidas pelo comprador, a um preço previamente 
definido. Por um lado, o comprador pode pedir mais unidades de determinado 
produto, garantindo que haja produtos em estoque para quando seu cliente 
 
 
 
34 
 
necessitar. Por outro lado, o risco do fornecedor aumenta, já terá que produzir 
mais unidades e dispor de recursos para a fabricação. Esse risco, então, é 
compensado pelo preço de recompra. O fornecedor deve possuir um eficaz 
sistema de logística reversa, o que pode acabar por encarecer o custo logístico. 
Além disso, o fornecedor deve se atentar para outros produtos vendidos por seu 
cliente. Caso os outros produtos sejam concorrentes com os seus e não estejam 
sob contrato de recompra, o cliente pode empurrar os outros produtos que não 
estão sob a proteção do contrato. 
• Contrato de compartilhamento de receitas: o comprador divide parte de sua 
receita com o vendedor, em troca de desconto no preço. A redução do preço 
pode diminuir a margem do fornecedor, caso não sejam vendidas as unidades 
esperadas. O fornecedor deve monitorar a receita do comprador, o que nem 
sempre constitui-se tarefa simples ou exitosa, aumentando o custo 
administrativo. Outra limitação deve-se ao fato de os compradores serem 
incentivados a empurrar os produtos da concorrência que têm margens de lucro 
maiores, reduzindo a margem de lucro do comprador. 
• Contrato de flexibilidade de quantidade: o fornecedor oferece devolução de 
recursos financeiros pelo itens não vendidos pelo cliente e que serão objeto de 
devolução. Há de se estabelecer uma quantidade, característica essa que 
diferencia esse tipo de contrato do contrato de recompra. 
• Contrato de abatimento nas vendas: oferecimento de incentivo direto ao 
varejista para que ele aumente as vendas por meio de um abatimento pago pelo 
fornecedor por qualquer item vendido acima de uma certa quantidade. 
• Contrato com payback: o comprador paga uma quantia predefinida por qualquer 
unidade produzida pelo fabricante, mas não comercializada pelo distribuidor. 
Este tipo de contrato incentiva o fabricantea produzir mais, uma vez que o risco 
associado à capacidade não utilizada diminui. Por outro lado, o risco do 
distribuidor cresce de forma sensível. 
• Contrato de compartilhamento de custos: um dos problemas das cadeias de 
suprimentos é o alto custo de produção. Esse aspecto trava a produção e faz com 
que a empresa não se desenvolva ou produza com toda a sua capacidade. Isso 
pode ser revertido, caso o fabricante consiga convencer o distribuidor a 
compartilhar parte dos custos de produção, estabelecendo uma espécie de 
parceria. Um aspecto negativo, para o distribuidor, é que a sua margem de lucro 
 
 
 
35 
 
diminui, caso não consiga vender muitas unidades, pelo fato de arcar com parte 
dos custos de produção. A contrapartida para o distribuidor é o desconto no 
preço de compra. Um dos problemas com os contratos de compartilhamento de 
custos é que ele requer que o fabricante compartilhe seu custo de produção com 
o distribuidor, informação dificilmente obtida. 
• Contratos flexíveis ou de opção: o comprador efetua o pagamento prévio em 
frações relativamente pequenas do preço direto do produto, em troca de um 
compromisso de parte do fornecedor de reservar um certo nível de capacidade. 
Essa é uma maneira para reduzir estoques. Se o comprador não exerce a opção, o 
pagamento inicial está perdido. Os contratos de opções oferecem ao comprador 
a flexibilidade de ajustar as quantidades de pedido, dependendo da demanda 
realizada. Portanto, estes contratos reduzem os riscos de estoque. 
• Contrato de longo prazo: nesse tipo de contrato, ocorre a especificação de uma 
quantidade fixa de produtos a serem entregues em algum momento no futuro. O 
fornecedor e o comprador assinam um contrato que define o preço e a 
quantidade a serem entregues pelo comprador. Esses contratos eliminam o risco 
financeiro. 
• Licitação: processo de compra de produtos e serviços públicos. É um modo de 
celebrar contrato com a administração pública. A lei que estabelece as normas 
de licitações é a lei 8.666/93. Basicamente, são cinco as modalidades de licitação: 
concorrência, tomada de preços, convite, concurso e leilão. Há, ainda, a lei 
10.520, de 2002, que institui o pregão para a aquisição de bens e serviços 
comuns. 
 
6.2 Outsourcing e terceirização 
Muitas são as empresas que querem possuir o controle de toda a sua cadeia produtiva, 
internalizando todas as atividades organizacionais. Seguir esse caminho acarreta maiores 
custos, tanto em termos de infraestrutura, quanto necessidade de capital financeiro, 
humano e tecnológico. As empresas que optam pela internalização o fazem pela obtenção 
de agilidade e autonomia da produção, por obter conhecimento de todas as atividades 
operacionais ou pela necessidade de esconder algumas competências estratégicas 
competitivas sustentáveis (proteção de propriedade intelectual). Por outro lado, muitas são 
as empresas, também, que optam por não internalizar todas as atividades e decidem pela 
transferência de algumas delas para terceiros. Esse é um conceito muito importante para a 
 
 
 
36 
 
estratégia empresarial, que é o chamado outsourcing, antes relegado a áreas periféricas e, 
hoje, presente em áreas chave nas organizações. 
De acordo com Gomes e Ribeiro (2013), o outsourcing é uma prática em que parte do 
conjunto de produtos e serviços utilizados por uma empresa (na realização de uma cadeia 
produtiva) é providenciada por outra, externa, em um relacionamento cooperativo e 
interdependente. Pozo (2015) complementa que essa empresa terceira, externa, 
desenvolve continuadamente a melhora e a competência em atender o cliente, mas esse 
não deixa de manter uma estreita e colaborativa integração. 
Entre os motivos para a adoção dessa estratégia, estão a economia de escala, foco nas 
competências essenciais, realização de menos atividades no dia-a-dia, e maior flexibilidade. 
Entretanto, os riscos do outsourcing também devem ser considerados: a perda de 
conhecimento competitivo, erros na escolha do parceiro e os objetivos conflitantes entre 
fornecedores e compradores (SIMCHI-LEVI, KAMINSKY e SIMCHI-LEVI, 2010). 
Um exemplo de outsourcing, proposto por Jacobs e Chase (2012), é da área logística. 
Algumas empresas transportadoras começaram a acrescentar tarefas e atividades a seus 
negócios, passando de meros transportadores de mercadorias do ponto A ao ponto B para 
fornecedores estratégicos de soluções de gestão de operações. Nesse sentido, elas 
passaram a cuidar da operação de expedição e estoque de clientes, contando com uma 
tecnologia complexa de rastreamento, lhes permitindo agregar mais valor à empresa 
cliente do que esta teria se executasse a função internamente. 
Gomes e Ribeiro (2013) fazem uma distinção entre outsourcing e terceirização, no sentido 
de que a visão contemporânea de outsourcing vai além das práticas rotuladas de 
subcontratação ou terceirização, que são operacionais e de fácil reversão. O outsourcing 
significa a opção por uma relação de parceria e cumplicidade com fornecedores da cadeia 
produtiva, em uma decisão tipicamente estratégica, abrangente e de difícil reversão. 
 
Saiba Mais 
 
A adoção de uma estratégia de outsourcing é uma decisão que deve ser muito bem 
analisada e refletida pelos gestores, de forma a reduzir a possibilidade de erros e ampliar a 
possibilidade de benefícios. Essa é uma orientação que pode envolver um ou mais setores 
da empresa. No vídeo a seguir, uma entrevista com empreendedores retrata essa situação 
e ajuda a elucidar o processo de outsourcing. 
 Vídeo: Você já ouviu falar do termo Outsourcing? É uma solução que pode casar muito 
 bem com a empresa. 
 
 
 
37 
 
 Link: https://www.youtube.com/watch?v=_BYm4qHG0Sw 
 
6.3 Tendências 
Nos últimos anos, diversas mudanças ocorreram, e ainda ocorrem, no plano da tecnologia 
da informação e do desenvolvimento de novas tecnologias, que impactam diretamente a 
gestão da cadeia de suprimentos. Um exemplo impactante é a Inteligência de Negócios, ou 
Big Data, termo reconhecido mundialmente que descreve uma ampla categoria de 
aplicações e tecnologias para recolher, guardar, analisar e prover acesso a dados que 
ajudem administradores a tomar melhores decisões de negócios. Os dados apresentam-se 
em grande volume e de forma não estruturada, tendo sido capturados a partir de dados 
primários ou secundários. Sua aplicação não se estende somente a uma área da 
organização, mas a toda a empresa e devem se embasar em cinco características principais: 
volume, variedade, velocidade, veracidade e valor. 
Para que uma empresa faça o melhor uso da tecnologia e consiga obter vantagens sobre 
todos os aspectos referentes à cadeia de suprimentos, Gomes e Ribeiro (2013) apontam 
para a necessidade da existência de uma gestão do conhecimento. Isso implica na adoção 
de uma atitude consciente direcionada a captar, organizar, distribuir e analisar seu 
conhecimento para atingir seus objetivos. Não é uma tarefa simples, o processo é complexo 
e exige extrema atenção às rotinas e dados que são imputados no sistema. 
A partir de uma análise mais humanística da cadeia de suprimentos, Bowersox et al (2014) 
pontuam sobre a evolução das responsabilidades dos profissionais. Antigamente, o papel 
do profissional da cadeia de suprimentos era o de satisfazer os objetivos de atendimento ao 
cliente, buscando ao mesmo tempo o menor custo total por meio da gestão dos trade-offs 
funcionais incluídos na cadeia de suprimentos. Nos dias atuais, esses profissionais estão se 
envolvendo mais ativamente e indo além das suas funções tradicionais. Um exemplo disso é 
o envolvimento em gestão de riscos, sustentabilidade, contratos e segurança. 
O profissional também deve se atentar para as questões macroambientais, ou seja, 
variáveis externas à organização, cuja influência não é controlada, mas que afetam as 
operações. Cite-se, conforme expõe Christopher (2011), as mudanças