LIVRO TEXTO - COMPRAS E NEGOCIAÇÃO, SISTEMAS DE PRECIFICAÇÃO - Unidade I, II, III, IV ; Slides de Aula - I, II, III, IV

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Autores: Prof. Alexandre Laurindo Fernandes
 Prof. Antônio Palmeira de Araújo Neto
Colaboradores: Profa. Solimar Garcia
 Prof. Maurício Felippe Manzalli
Compras e Negociação – 
Sistemas de Precificação
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Professores conteudistas: Alexandre Laurindo Fernandes / Antônio Palmeira de 
Araújo Neto
Alexandre Laurindo Fernandes
Nascido em São Paulo-SP, é graduado em Administração de Empresas com habilitação em Comércio Exterior pela 
Unibero (1998), com MBA em Marketing pela Universidade Anhembi-Morumbi, Gestão Empresarial pela Fundação 
Instituto de Administração – FIA – (2009), Gestão de RH (2014), Tecnologia da Informação para Estratégia de Negócios 
(2014), e Educação a Distância pela UNIP (2013). Mestrando em Administração pela Universidad San Lorenzo (2018).
Trabalhou em empresas renomadas na área de Gestão Empresarial, Marketing, Análise Financeira e Tecnologia. 
Atualmente, é consultor de empresas de uma grande instituição e docente da UNIP. Também leciona e ministra 
palestras em outras instituições de ensino.
Antônio Palmeira de Araújo Neto
É mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Paulista – UNIP (2013), especialista em Gestão da Tecnologia 
da Informação pelo Centro Universitário Uninassau em Pernambuco (2010), Engenheiro de Telecomunicações pela 
Universidade de Pernambuco (2008) e profissional certificado em ITIL v3 Foundation e Cobit v4.1 Foundation.
Professor de disciplinas de Tecnologia da Informação dos cursos de graduação (presencial e a distância) em Gestão 
de TI do Centro Universitário do Senac. Professor de disciplinas de Tecnologia da Informação e Redes de Computadores 
na Universidade Paulista (UNIP). Professor de disciplinas técnicas de telecomunicações do Instituto Técnico de Barueri.
Tem experiência de mais de 10 anos em Gestão e Governança de TI e na prestação de serviços de TI a empresas do 
segmento financeiro e concessionárias de serviços de telecomunicações.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
U501.27 – 19
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
F363c Fernandes, Alexandre Laurindo.
Compras e negociação / sistemas de precificação. / Alexandre 
Laurindo Fernandes / Antônio Palmeira de Araújo Neto. – São Paulo: 
Editora Sol, 2019.
152 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XXV, n. 2-083/19, ISSN 1517-9230.
1. Compras. 2. Negociação. 3. Sistema de precificação. I. Araújo 
Neto, Antônio Palmeira de. II. Título.
CDU 658.713
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Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Vitor Andrade
 Tálita Lo Ré
 Giovanna Oliveira
 Lucas Ricardi
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Sumário
Compras e Negociação - Sistemas de Precificação
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................9
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................9
Unidade I
1 COMPRAS ........................................................................................................................................................... 11
1.1 Conceitos e objetivos da gestão de compras ............................................................................ 11
1.1.1 Introdução ..................................................................................................................................................11
1.1.2 Gestão de compras e gestão de estoques .................................................................................... 12
1.1.3 Objetivo da gestão de compras ......................................................................................................... 14
1.2 Processos e atividades da gestão de compras .......................................................................... 16
1.2.1 Processos da gestão de compras e a geração de valor ........................................................... 16
1.2.2 Atividades da gestão de compras .................................................................................................... 18
1.2.3 Ciclo de compras ..................................................................................................................................... 19
1.3 Comprador .............................................................................................................................................. 22
1.3.1 Compradores empresariais .................................................................................................................. 22
1.3.2 Profissional de compras ....................................................................................................................... 24
2 NEGOCIAÇÃO .................................................................................................................................................... 25
2.1 Fundamentos da negociação........................................................................................................... 25
2.1.1 Negociação e barganha ........................................................................................................................ 25
2.1.2 Condições essenciais para a negociação ....................................................................................... 26
2.1.3 A influência das emoções na negociação ..................................................................................... 26
2.1.4 Características da negociação ........................................................................................................... 27
2.2 Processo de negociação ..................................................................................................................... 29
Unidade II
3 FATORES IMPORTANTES EM NEGOCIAÇÕES......................................................................................... 34
3.1 Comunicação e conflitos em negociações ................................................................................. 34
3.1.1 Conflito ....................................................................................................................................................... 34
3.1.2 Funções e disfunções do conflito ..................................................................................................... 35
3.1.3 Gestão do conflito .................................................................................................................................. 39
3.1.4 A comunicação e a argumentação nas negociações ............................................................... 40
3.2 Ética nas negociações .........................................................................................................................47
3.2.1 Negociações em diferentes línguas ................................................................................................. 47
3.2.2 A ética nas negociações ....................................................................................................................... 48
3.2.3 Consequências de conduta antiética em negociação ............................................................. 51
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3.3 Planejamento nas negociações ...................................................................................................... 52
3.3.1 Por que negociar? ................................................................................................................................... 52
3.3.2 Planejamento nas negociações ......................................................................................................... 54
3.3.3 Boas práticas em negociações .......................................................................................................... 55
4 NEGOCIADORES E AS TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÕES ......................................................................... 57
4.1 Perfil e habilidades de negociadores ............................................................................................ 57
4.1.1 Introdução ................................................................................................................................................. 57
4.1.2 Estilo de negociadores .......................................................................................................................... 59
4.1.3 Perfil negociador ..................................................................................................................................... 65
4.2 Práticas e técnicas de negociação ................................................................................................. 70
4.2.1 Introdução ................................................................................................................................................. 70
4.2.2 Táticas .......................................................................................................................................................... 70
4.2.3 Os oponentes e as técnicas de convencimento ......................................................................... 71
4.2.4 Erros ao negociar .................................................................................................................................... 72
4.2.5 Estudos de caso sobre negociação .................................................................................................. 75
Unidade III
5 GESTÃO DE FORNECEDORES E CONTRATOS ......................................................................................... 86
5.1 Gestão de fornecedores ..................................................................................................................... 86
5.1.1 O relacionamento com fornecedores ............................................................................................. 86
5.1.2 O risco associado aos fornecedores ................................................................................................ 88
5.1.3 Negociação com fornecedores .......................................................................................................... 89
5.2 Gestão de contratos ............................................................................................................................ 92
5.2.1 Introdução ................................................................................................................................................. 92
5.2.2 Tipos de contratos .................................................................................................................................. 92
5.2.3 Ciclo de vida dos contratos ................................................................................................................ 93
5.2.4 Gerenciamento de contratos como projetos ............................................................................... 95
6 PREÇO .................................................................................................................................................................. 97
6.1 Conceitos e objetivos .......................................................................................................................... 97
6.1.1 As organizações e as suas relações .................................................................................................. 97
6.1.2 Conceitos básicos de preços e custos ...........................................................................................100
6.1.3 Etapas de precificação ........................................................................................................................101
6.1.4 Classificação dos custos e despesas ..............................................................................................102
6.2 Política de preços ...............................................................................................................................103
6.2.1 Introdução ...............................................................................................................................................103
6.2.2 Gestão estratégica dos preços .........................................................................................................104
Unidade IV
7 CUSTOS ..............................................................................................................................................................109
7.1 Fundamentos de custos ...................................................................................................................109
7.1.1 Introdução ...............................................................................................................................................109
7.1.2 Conceitos de custo ............................................................................................................................... 110
7.1.3 Custos industriais ..................................................................................................................................111
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7.1.4 Custo das mercadorias vendidas .................................................................................................... 114
7.1.5 Custo dos serviços vendidos ou prestados ................................................................................. 114
7.1.6 Outros conceitos de gestão de custos..........................................................................................114
7.2 Métodos de custeio ...........................................................................................................................116
7.2.1 Introdução ............................................................................................................................................... 116
7.2.2 Custeio direto ......................................................................................................................................... 117
7.2.3 Custeio por absorção ...........................................................................................................................118
8 FORMAÇÃO DE PREÇO ................................................................................................................................118
8.1 Influências na formação do preço ..............................................................................................118
8.1.1 Influências econômicas na formação de preços ...................................................................... 118
8.1.2 Influências dos custos e das questões tributárias e societárias na 
formação de preços........................................................................................................................................121
8.1.3 Influências mercadológicas na formação de preços ..............................................................121
8.2 Processo de precificação .................................................................................................................124
8.2.1 Métodos de formação de preços ................................................................................................... 124
8.2.2 Formação de preços baseados em custos .................................................................................. 125
8.2.3 Formação de preços baseados em lucro ..................................................................................... 126
8.3 Aplicações em precificação ............................................................................................................127
8.3.1 Introdução .............................................................................................................................................. 127
8.3.2 Preço de venda – indústria, comércio e serviços .................................................................... 128
8.3.3 Preço de venda na indústria: ficha técnica (FT) ...................................................................... 128
8.3.4 Preço de venda no comércio ........................................................................................................... 133
8.3.5 Preço de venda em serviços ............................................................................................................ 136
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APRESENTAÇÃO
No âmbito da gestão comercial, negociar, vender e comprar são as principais funções no segmento. 
Aprender a negociar e ser um bom articulador fazem a diferença na hora de fechar um negócio. A disciplina 
Compras e Negociação – Sistemas de Precificação possibilita aos alunos uma formação profissional 
voltada para as questões mais atuais relacionadas à formação de preços e a toda a negociação inerente 
ao processo de compra e venda.
O principal foco situa-se no conceito geral que envolve o processo de compras e as suas 
relações no ambiente organizacional, principalmente com o setor de estoque, que opera em 
conjunto com as compras.
Serão abordados diversos temas relevantes nessa área, tais como o processo de negociação nos seus 
fundamentos e uma descrição das tarefas que o compõem. Também falaremos de questões voltadas 
para a comunicação, a ética e o planejamento das negociações, inclusive abordando os perfis de 
negociadores, além das suas práticas e técnicas.
Será trabalhada, além disso, a gestão de fornecedores e de contratos, com o intuito de finalizar o 
estudo das negociações e já impulsionar o estudo do processo, bem como as suas políticas e gestão 
estratégica. Por fim, será estudada a temática dos custos e da formação de preços de modo geral.
Esses conteúdos são fundamentais para a sua formação, por isso esperamos que você faça um 
percurso instigante de estudos através deste livro-texto!
INTRODUÇÃO
Quando falamos em negociação, várias coisas vêm à mente das pessoas, e talvez a primeira seja: 
melhor preço. Um bom comprador imagina que o preço deva ser negociado, sobretudo levando em 
conta os interesses estratégicos da empresa. Por exemplo: se vai ter caixa suficiente para bancar a 
compra (isso deve ser sempre observado), e o nível de prioridade do item a ser adquirido.
Entretanto, é preciso atenção a um quesito: não devemos forçar a negociação, em especial os preços 
(de modo a tornar a compra apenas uma relação de ganho para a parte do comprador e perda para a do 
fornecedor). Hoje se espera muito mais uma interação em que as duas partes ganhem. A prática mais 
agressiva usada na busca de menores preços traz malefícios, por exemplo, fazer com que fornecedores 
fiquem sem capital de giro por não terem recebido o suficiente para manter sua operação.
A negociação está presente de forma intensa na vida de todas as pessoas. Desde pequenos, já fazemos 
isso. As crianças são as melhores negociadoras, pois não temem o não, quase sempre entendendo que 
ele significa apenas um “Quem sabe, depois?” – daí sua persistência.
Se você acredita que só precisa saber negociar quem vive de comprar e vender algo, está 
se enganando! Fora dessa conjuntura, nem sempre se tem o direito de negociar. Uma ótima 
ilustração é uma ida ao supermercado. Salvo raras exceções, não podemos mudar a situação 
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definida: os produtos estão expostos nas prateleiras com seus preços fixados, e a nós só resta 
escolhê-los de acordo com nossa conveniência.
Negociamos o tempo todo, isso é fato. Fazemos isso para conseguir determinado horário no médico, 
reservar um lugar no restaurante, convencer nossos pais a nos deixarem ir àquela festa tão sonhada, 
definir a programação do fim de semana com a esposa e os filhos, ter um aumento de salário, resolver os 
problemas do condomínio onde moramos, atender a reivindicações de funcionários através do sindicato 
e, claro, comprar ou vender alguma coisa.
A questão é que muitos acreditam que é preciso nascer negociador, ter um dom, mas enganam-se. 
É óbvio que há indivíduos com mais facilidade para determinadas ações, mas nascemos sem 
saber falar, ler e escrever e aprendemos com o tempo. Isso também pode e deve acontecer com a 
capacidade de negociar.
Este livro-texto não tem a pretensão de esgotar o assunto e muito menos de lhe fornecer tudo 
de que você precisa para saber negociar, mesmo porque o mercado é dinâmico e cada um tem que 
encontrar a sua forma de viver dentro dele. O intuito é preparar-lhe bem a fim de que você conheça 
suas pretensões, saiba do que realmente necessita e conheça o outro lado. Então, poderá obter acordos 
razoáveis para as duas partes ou saber quando a melhor saída é não fechar o negócio.
Como todo aluno deve se preocupar em ter sua biblioteca pessoal, nas referências bibliográficas você 
encontrará várias obras interessantes sobre o tema desta disciplina e que, além de terem servido de base 
para a discussão construída aqui, também extendem essa discussão.
Bons estudos!
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COMPRAS E NEGOCIAÇÃO – SISTEMAS DE PRECIFICAÇÃO
Unidade I
1 COMPRAS
1.1 Conceitos e objetivos da gestão de compras
1.1.1 Introdução
A administração das organizações está relacionada à condução de atividades com o intuito de obter 
resultados positivos. Ao fazer uma analogia entre uma empresa e o corpo humano, fica bem evidente 
a importância de que toda a instituição esteja gerenciada e direcionada para o resultado. O corpo 
humano trabalha como um conjunto de ações coordenadas e quando todos os órgãos estão sadios, ou 
seja, em pleno funcionamento, há condições internas ideais para a sobrevivência humana. Se um único 
órgão está doente, o corpo todo sofre e corre risco. Nas organizações, a situação é parecida. Os diversos 
departamentos não executam as suas operações de forma isolada, pelo contrário, são interdependentes.
Churchman (2015) menciona que as empresas são um aglomerado de sistemas ou de atividades 
e que todos fazem parte de um esforço coordenado para atingir um conjunto de finalidades. Cada 
departamento colabora com suas ações para que a instituição prospere. Por exemplo, a área de recursos 
humanos busca manter os funcionários motivados; a operacional, atingir a meta de produção; já o setor 
comercial tem seus próprios objetivos de venda.
Uma das áreas mais interessantes e estratégicas do ambiente organizacional é aquela que administra 
as compras. A principal missão dessa área é coordenar ações de entrada de materiais e serviços, por meio 
da captação de bons fornecedores, mantendo uma boa relação de custose coordenando a quantidade 
de insumos em conjunto com a gestão de estoques.
A função de compras é percebida como parte do processo de logística das empresas, ou seja, 
como parte integrante da cadeia de suprimentos (supply chain). Por isso, algumas organizações 
referem-se à área de gestão de compras como o gerenciamento da cadeia de suprimentos ou 
simplesmente gerenciamento de suprimentos. Este é um conceito voltado para o processo, em vez 
do tradicional voltado para compras apenas, ou seja, considerando as transações em si, e não o 
todo (MARTINS, 2001, p. 71).
É importante destacar que há alguns anos o setor de gestão de compras era visto como uma divisão 
na qual as atividades eram repetitivas e burocráticas, considerado apenas um centro de despesas. Era 
tido também como um departamento de caráter estritamente mecânico e tático dentro das empresas, 
tendo mais um perfil reativo ao mercado e a outros setores e, em sua maioria, com conhecimentos 
empíricos, e, de fato, sua verdadeira função deveria ser de cunho proativo e estratégico, visando ao 
aumento de lucros para a empresa.
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Unidade I
Nos dias de hoje, o setor de gestão de compras é tratado como um departamento estratégico porque 
auxilia as organizações a atingir os seus objetivos de longo prazo. Num primeiro momento, a gestão de 
compras eficientemente estratégica oferece pequenos ganhos, mas, num segundo, provê aumento no lucro.
1.1.2 Gestão de compras e gestão de estoques
As atividades de gestão de compras e gestão de estoques têm uma grande relação entre si, tendo 
como finalidade suprir a empresa com os insumos necessários para o cumprimento de seus objetivos e 
atender seus clientes com eficiência e eficácia.
No cotidiano empresarial, o termo “estoque” é amplo. É possível considerá-lo uma reserva de 
matérias-primas, como componentes diversos, artigos que estejam em processamento e, finalmente, 
produtos acabados prontos para a venda. Todavia, o estoque pode estar ligado a outros recursos, 
dependendo das características das diferentes organizações. Assim, podemos nos deparar com estoques 
de materiais administrativos, de livros, de dinheiro em caixa ou em bancos e até mesmo estoques de 
profissionais, ou seja, de pessoas aguardando demandas de trabalho.
 Observação
Os estoques podem ser considerados reservas de insumos para serem 
utilizadas em momento oportuno. São reservas de materiais, mercadorias 
ou qualquer outro tipo de elemento que entram no processo de produção 
de mercadorias e/ou serviços, matérias-primas, equipamentos, capital 
e trabalho humano, de modo a permitir o atendimento regular das 
necessidades da empresa e a continuidade de suas atividades.
Caso as empresas pudessem receber seus insumos instantaneamente e de maneira ajustada às 
suas necessidades quantitativas e qualitativas, não seria preciso formar estoques. O ideal, de fato, seria 
mesmo que eles não existissem, pois sua manutenção demanda diversos investimentos. Contudo, na 
prática, essa situação é utópica, pois há diversos impecílios práticos.
Em outras palavras, sempre existem fatores que levam à necessidade da formação de estoques, por exemplo:
• Variação da demanda: nem sempre se pode prever a procura de produtos ou serviços no mercado. 
A falta de materiais em estoque pode prejudicar a produção, com perdas de vendas ou de clientes.
• Distância ou instabilidade de fornecedores: engloba a questão da realidade ou o risco de não ser 
atendido instantaneamente pelos fornecedores de insumos.
• Escassez do mercado: a falta de disponibilidade dos recursos no mercado também pode gerar a 
necessidade de estocar.
• Grandes oscilações de preço: estoques são formados para prevenção contra eventuais altas nos 
preços dos materiais.
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COMPRAS E NEGOCIAÇÃO – SISTEMAS DE PRECIFICAÇÃO
Como a existência do estoque é inevitável em muitos casos, o gerenciamento moderno sempre 
busca dimensionar convenientemente o que realmente precisa ser mantido em estoque e a quantidade 
exata para atender à necessidade da organização. Isso porque os estoques podem ser entendidos como 
valores econômicos que estão ociosos, consumindo capital de giro.
Não existem estoques para o atendimento das necessidades da empresa 
sem que antes a organização tenha sido provida de insumos. Portanto, as 
atividades de gestão de estoques começam ao final das atividades de gestão 
de compras. São atividades inter-relacionadas e complementares.
As principais decisões na gestão de estoques estão relacionadas a: quanto 
pedir, observando as demandas futuras; quando pedir, considerando o 
momento em que o pedido atende à real necessidade da empresa; com 
que frequência pedir, analisando os níveis momentâneos de estoque; onde 
localizar o estoque e, por último, como controlar todo o sistema (GARCIA et 
al., 2006, p. 97).
A gestão de estoques utiliza ferramentas de controle como forma de organizar e identificar a 
disponibilidade de produtos. Tais utensílios podem ter os mais diferentes formatos, desde que cumpram 
o objetivo de registrar, fiscalizar e gerir as entradas e saídas de produtos acabados. E é exatamente no 
quesito entrada de insumos que a gestão de estoque se une à de compras. Há diversas atividades ligadas 
à gestão da aquisição dos recursos necessários à organização, e todas estão envolvidas em um ciclo 
contínuo de gerenciamento de compras e estoque.
 Observação
A responsabilidade de uma empresa que trabalha com grande quantidade 
de mercadorias é muito grande. É preciso ter pessoas responsáveis por 
conhecer, organizar e controlar cada material.
A gestão de estoques existe para manter produtos disponíveis às necessidades da organização. 
Torna-se estratégica à medida que é capaz de aproveitar as oportunidades do mercado, equilibrar oferta 
e demanda, atender picos de demanda e preservar a continuidade dos processos produtivos.
Dentre as ações da gestão de estoques, é possível considerar as operações de armazenagem 
com latente importância, por ser um amortecedor destinado a equilibrar produção com demanda. A 
armazenagem visa garantir continuidade à cadeia de suprimentos, agregando valor à oferta de serviços 
diferenciados aos clientes.
Esse equilíbrio é fundamental para o desenvolvimento estratégico das operações do negócio, ainda 
mais nos dias de hoje, com o cenário empresarial tão competitivo que força a existência de uma gestão 
eficiente dos recursos materiais, de forma que tanto a aquisição dos bens quanto a sua estocagem e a 
sua utilização estejam alinhadas às necessidades operacionais.
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Unidade I
A gestão de compras, que tem a incumbência de controlar a entrada de insumos na organização, 
participa ativamente da geração da chamada vantagem competitiva, que se dá quando uma instituição 
dispõe de vantagens sobre seus concorrentes. As vantagens competitivas que a gestão de compras pode 
proporcionar à organização como um todo vão desde o fator custos até a satisfação dos clientes finais.
A gestão de estoques está intimamente relacionada à gestão de compras. Ambas ocorrem em 
sequência e de modo contínuo nas organizações, ou seja, comprar e estocar são ações complementares 
e acontecem o tempo todo, por isso a necessidade de estabelecer rotinas, atividades e controles que as 
integrem à estratégia da empresa.
1.1.3 Objetivo da gestão de compras
A fim de prover os insumos de produção no tempo correto, um dos principais objetivos da gestão de 
compras é garantir que não haverá falta de materiais, mantendo a operacionalização da produção e a 
perenidade dos negócios.
Na expectativa de possuir os parceiros e fornecedores mais estratégicos, a gestão de compras deve 
selecioná-los de forma que existam condições de prover a empresa com os insumos adquiridos e nascondições contratadas. Para isso, deve-se considerar a busca pela minimização de riscos de falhas em 
quaisquer dos itens acordados. Dessa forma, cabe à área de compras desenvolver fontes alternativas de 
fornecimento para atender à empresa em situações emergenciais.
Dentro dos limites mercadológicos, é necessário manter os custos equilibrados com o mercado, 
providenciando produtos com a melhor adequação da qualidade especificada na estratégia da 
organização – tudo isso sem perder de vista os preços, que precisam ser iguais ou menores que os 
adquiridos pela concorrência, sob pena de perda de competitividade.
A área de compras também precisa prover a empresa com a quantidade correta de insumos. 
Confere-se, assim, grande importância aos planejamentos prévios, a fim de garantir a quantidade exata 
dos materiais, evitando tanto a falta quanto os excedentes, já que todos podem gerar perdas financeiras.
 Observação
Decisões estratégicas de compras, bem como de quaisquer outras 
áreas da empresa, precisam ser definidas em sintonia com a estratégia 
geral da organização; somente assim cada departamento poderá somar 
contribuições de suas atividades para a melhoria da capacidade da empresa 
como um todo, competindo com sucesso no mercado.
Considerando a perspectiva da geração de valor, a gestão de compras tem os seus objetivos 
distribuídos em três vertentes:
• Vertente econômica: relacionada à redução de custos de aquisição, à adequada gestão do capital 
de giro e à melhoria na excelência operacional.
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• Vertente competitiva: relacionada à inovação de valor obtida por meio da integração com 
fornecedores, bem como à utilização de mecanismos de inteligência de mercado.
• Vertente socioambiental: relacionada aos conceitos de sustentabilidade socioambiental.
Ainda segundo Dias (2008, p. 260), o departamento de compras possui função essencial dentro do 
departamento da cadeia de suprimentos das organizações industriais. Cada vez mais essa divisão está 
tomando relevância aos olhos da alta gerência, pois “comprar bem é um dos meios que a empresa deve 
usar para reduzir custos” (ibidem, p. 260).
Ainda na mesma visão, Martins (2001, p. 81) comenta que:
A gestão da aquisição – a conhecida função de compras – assume papel 
verdadeiramente estratégico nos negócios de hoje em face do volume de 
recursos, principalmente financeiros, envolvidos, deixando cada vez mais a 
visão preconceituosa de que era uma atividade burocrática e repetitiva, um 
centro de despesas e não um centro de lucros.
Qualquer atividade de mercado que tenha cunho industrial carece de materiais diretos – como 
matéria-prima e embalagem, ou mesmo os indiretos (que são os serviços) para poder produzir. Desse modo, é 
preciso ter em mãos os insumos necessários no início do processo produtivo, mantendo-se, com certo grau de 
certeza, a continuidade do abastecimento na quantidade e qualidade compatíveis com o processo produtivo.
De acordo com Dias (2005, p. 259), o setor de compras persegue os seguintes objetivos:
a) Obter um fluxo contínuo de suprimentos a fim de atender aos programas 
de produção.
b) Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mínimo de 
investimento que afete a operacionalidade da empresa.
c) Comprar materiais e insumos aos menores preços, obedecendo a padrões 
de quantidade e qualidade definidos.
d) Procurar sempre dentro de uma negociação justa e honesta as melhores 
condições para a empresa, principalmente em condições de pagamento.
Importante ressaltar que os objetivos do setor de compras precisam estar totalmente alinhados aos 
objetivos estratégicos da organização, sempre com vistas a atender melhor o cliente externo (o cliente 
final do produto ou serviço) e o interno (outros setores).
Com o aumento da oferta de serviços e produtos – ocasionada diretamente pela globalização – e 
de preços de venda competitivos, cresce a necessidade de realizar melhor o procedimento de compras 
com a finalidade de obter materiais e serviços de forma mais econômica. Segundo Dias (2005, p. 260):
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Existem certos mandamentos que definem como comprar bem e que incluem 
verificação de prazos, preços, qualidade e volume. Mas manter-se bem 
relacionado com o mercado fornecedor, antevendo na medida do possível 
eventuais problemas que possam prejudicar a empresa no cumprimento de 
suas metas de produção, é talvez o mais importante na época de escassez e 
altos preços.
Em relação ao tema estratégia e eficiência de compras, Dias (2005) destaca que a seleção de 
fornecedores e verificação de seus potenciais – através de análise de balanços – constitui-se em um 
ponto-chave do processo de compras para evitar sérios problemas de abastecimento.
Uma estratégia da divisão de compras que é essencial e merece destaque é a negociação. Com a 
utilização dessa técnica de forma eficiente, o comprador determinará o preço final dos produtos ou 
serviços e a competitividade da empresa.
Martins (2001, p. 85) relata um caso de 1999 que ilustra o que relatamos. À época, a moeda 
brasileira (Real) estava desvalorizada e, por consequência, as importações, mais caras. Nesse 
ínterim, muitos fornecedores quiseram repassar esse custo, o que causaria um aumento geral 
dos preços. Contudo, o setor de compras de várias redes varejistas recusou-se a adquirir artigos 
de fornecedores que aumentaram abusivamente seus preços. Portanto, a área de compras agiu 
como um controlador de preços e autorizador de aumentos e interferiu decisivamente em 
vários aspectos da economia, por exemplo, na inflação. “Essa estratégia pode ser [mais bem] 
compreendida pelo poder de barganha do comprador e a grande concorrência entre fornecedores” 
(ibidem, p. 85).
1.2 Processos e atividades da gestão de compras
1.2.1 Processos da gestão de compras e a geração de valor
A gestão de compras está inserida em um contexto de cadeia de suprimentos, que, por sua vez, está 
inserida na cadeia de valor das organizações. Isso porque é na gestão de compras que há uma grande 
integração com os fornecedores. Por isso é possível compreender a gestão de compras a partir de dois 
grandes processos:
• Processos-chave: relacionam-se à aquisição de produtos e serviços para atender às expectativas 
da organização.
• Processos de suporte: relacionam-se à gestão de riscos de fornecedores, inteligência de mercado 
aplicada a compras e gestão do desempenho organizacional.
A figura a seguir apresenta a gestão de compras dentro do contexto da cadeia de valor.
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Infraestrutura da empresa
(financiamento, planejamento, relações com investidores)
Gerenciamento dos recursos humanos
(recrutamento, treinamento, sistema de compensação)
Desenvolvimento tecnológico
(design de produtos, teste, design de processo, pesquisa de materiais e mercado)
Compras
(componentes, máquinário, propagando, serviços)
Logística de 
entrada
(almoxarifado, 
coleta de 
dados, 
atendimento, 
acesso ao 
cliente)
Logística de 
saída
(processamento 
de pedidos, 
armazenagem, 
preparação de 
relatórios)
Serviços 
pós-venda
(instalação, 
apoio ao cliente, 
assistência 
técnica)
Operações
(montagem, 
fabricação de 
componentes, 
operações das 
filiais)
Marketing e 
vendas
(força de 
vendas, 
propaganda, 
feiras e shows, 
redação de 
propostas)
Atividades 
de apoio
Atividades principais
Figura 1 
A cadeia de valor é o conjunto de atividades que, relacionadas, geram valor para as organizações. 
Elas incluem geração de produtos e serviços que serão vendidos, planejamentos de demanda e produção, 
logística, pós-venda, dentre outros.
Os processos de gestão de compras têm o potencial demaximizar o valor econômico das empresas, 
justamente pelo volume de recursos financeiros com os quais eles lidam em suas operações diárias.
O valor econômico das organizações é gerado a partir de três fatores: aumento de receitas, diminuição 
de gastos e otimização de uso de capital. A figura a seguir apresenta a ideia de valor econômico gerado 
pela gestão de compras:
Valor 
econômico Compras
Aumento 
de receitas
Fatores
Preço
Volume
Mix de produtos
Direcionadores
Redução 
de gastos
Custos diretos
Custos indiretos e 
despesas
Mão de obra
Otimização 
da utilização 
do capital
Capital de giro
– Estoques
– Contas a pagar/receber
– Impostos
Ativos fixos
Figura 2 
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1.2.2 Atividades da gestão de compras
A aquisição de matérias-primas ou suprimentos representa uma ação estratégica de qualquer 
organização; se bem conduzida, pode gerar redução de custos, melhoria na qualidade dos produtos, 
melhor atendimento dos clientes e aumento dos lucros. Diante dessa importância, a área de compras 
deixou de ser vista como uma executora de rotinas e passou a fazer parte das decisões de operações e 
logística das empresas. Mais do que simplesmente adquirir produtos, o setor de compras se relaciona 
a todos os demais departamentos para detectar as exigências competitivas do negócio, provendo o 
atendimento a essas necessidades no tempo certo, com os custos adequados, com a qualidade e os 
outros elementos da estratégia organizacional.
Além de providenciar a entrega de tais insumos, a gestão da atividade de compras trabalha a 
especificação de qualidade, o prazo de entrega, o preço justo etc. Realiza tais ações com o objetivo de 
manter o funcionamento e as estratégias da empresa.
 Lembrete
O departamento de compras tem dentre suas funções fundamentais: 
negociação, controle da quantidade de insumos a serem adquiridos, 
reengenharia de processos etc.
Diferente do que se pode imaginar inicialmente, a atividade de compras é bastante complexa. 
Acentuam-se a seguir as atividades da gestão de compras, considerando sua ligação quase que visceral 
com a área de estoques:
• Setor de estoques/compras: detalhamento da necessidade de insumo, com a identificação do 
produto ou serviço a ser adquirido, a quantidade e o prazo para recebimento.
• Setor de compras: prospecção de fornecedores, com busca ativa por fornecedores com a capacidade 
de atender às necessidades de insumos da organização e realização de cotação de preços.
• Setor de compras: seleção justa do melhor fornecedor: entre os fornecedores aptos, deve ser 
escolhido aquele que oferece as melhores condições comerciais.
• Setor de compras: fechamento do pedido, mediante contrato firmado com o fornecedor ou 
mesmo sob autorização de fornecimento.
• Setor de compras: controle do pedido, visita técnica e contato ostensivo para evitar contratempos 
ou falhas na entrega.
• Setor de estoques: recebimento do insumo, conferência e controle de qualidade para garantir a 
correção da entrega conforme os dados do pedido.
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Ao longo de suas atividades, os responsáveis pelas compras precisam estar munidos de informações 
que permitam que as decisões tomadas sejam as melhores possíveis para aquele momento. Algumas 
questões contribuem com o raciocínio de todos os envolvidos com compras organizacionais, pois 
revelam o que deve ser considerado antes da decisão. Vejamos, com relação a isso, o quadro a seguir:
Quadro 1 
Questões O que acentuam
O que deve ser comprado? A especificação da compra relacionada às necessidades da empresa.
Como comprar? O procedimento mais recomendável.
Quando? O melhor momento da compra.
Onde? O conhecimento de onde encontrar tal insumo.
De quem comprar? A seleção dos fornecedores.
Por qual preço? O conhecimento dos preços no mercado.
Com qual qualidade? A percepção dos desejos do público-alvo.
Em que quantidade? A noção de economia.
Conhecida a importância da área de compras, do setor de estoques e a ligação entre si, já podemos 
pensar que suas atividades são forças sinérgicas das organizações, ou seja, propiciam melhores resultados 
quando de fato estão interligadas. Assim, a gestão equilibrada de compras e estoques está associada à 
melhor competitividade e ao sucesso da instituição.
 Saiba mais
O Sebrae disponibiliza diversas informações sobre a gestão de compras 
e estoques. Acesse:
<http://ead.sebraesp.com.br>.
1.2.3 Ciclo de compras
Como funciona o ciclo de compras do consumidor?
Em janeiro de 2017, uma matéria muito interessante foi divulgada sobre o ciclo de compras do 
consumidor. Vejamos:
Você conhece o ciclo de compra do consumidor?
Para fazermos uma comunicação que obtenha resultados cada vez mais expressivos e 
de acordo com os objetivos pontuados no planejamento de comunicação, precisamos estar 
cientes de quem será o receptor da mensagem.
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Nesse aspecto, uma informação muito importante (e muitas vezes negligenciada) é saber 
em qual momento do ciclo de compra nosso consumidor está. Mas se você não conhece o 
ciclo de compras ou não sabe identificar as suas etapas, não se desespere! Nós vamos te ajudar.
O que é o ciclo de compra do consumidor?
Chamado também de jornada do consumidor, a ideia do ciclo de compra surgiu com a 
prática de CRM para mapear os estágios em que o indivíduo se encontra num processo de 
experiência com uma determinada marca. Mas hoje é utilizado em várias áreas de negócios 
que visam à experiência do consumidor.
O ciclo é dividido em cinco etapas fundamentais e dependentes: conscientização, 
consideração, compra, retenção e advocacia.
Para que serve o ciclo de compra do consumidor?
O ciclo serve como apoio para desenvolver estratégias digitais que atinjam o público de 
forma mais efetiva. É com base nele que definimos o tipo de linguagem, o canal de mídia e 
o formato de conteúdo que será utilizado, por exemplo.
Etapas do ciclo de compra
A primeira coisa que você deve ter em mente para conseguir aplicar bem o ciclo de 
compras do consumidor em suas ações é conhecer, a fundo, quem é o seu público.
Partindo do pressuposto de que você já conhece quem eles são, você deve moldar as suas 
ações de acordo com as etapas em que eles se encontram no ciclo de compras. São elas:
Conscientização
Esse é o momento em que o consumidor tem ideia de que ele possui um problema e 
precisa resolvê-lo, mas não sabe que a marca X pode ajudá-lo a solucionar tal dor. Mídias 
de visibilidade de topo de funil, como display e estratégias de marketing de conteúdo junto 
com SEO, são boas formas de alcançar o público neste estágio.
Consideração
Ao saber que sua marca existe e que ela pode solucionar um determinado problema, o 
consumidor começa a comparar e considerar de qual empresa ele irá comprar o produto ou 
contratar o serviço. Ou seja, o seu consumidor está na consideração. O objetivo dessa etapa 
é alimentar o indivíduo com informações que diferenciem a sua marca das demais.
Ou seja, aqui é importante apresentar atributos que destaquem sua marca e que 
auxiliem o consumidor a tomar uma decisão, por exemplo: preço, atendimento (por meio 
de respostas rápidas nos canais sociais), diferenciais em relação ao concorrente (landing 
pages são ótimas para isso), condições de pagamento, entre outros.
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Compra
Nesse momento o consumidor já passou pelas duas etapas anteriores e tem a possibilidade 
de tomar a decisão a qualquer momento. Essa “compra” pode ser a compra efetiva de produto 
ou serviço ou mesmo a compra de uma ideia, de um posicionamento de uma marca.
Retenção
Após a compra,o consumidor passa para um estágio de análise de sua experiência 
intuitivamente. Podemos utilizar esse momento para continuar oferecendo a experiência 
que ele teve ou melhorá-la de forma que ele possa passar para o próximo estágio: advocacia.
Advocacia
Se o seu produto ou serviço tiver ganhado o coração do seu consumidor, ele pode 
se tornar um advogado da sua marca! Ou seja, ele passa a defender e indicar você, 
virando um agente que auxilia aqueles que estão na fase de consideração. Já que ele 
gostou da experiência, quer que todos seus amigos, parentes, entre outros, possam 
ter a mesma experiência.
Podemos identificar esses comportamentos em fóruns, redes sociais. Nesse ponto, 
podemos trabalhar ações de relacionamento, valorizando esse público de alguma forma.
Algumas considerações
A jornada do consumidor pode ser interrompida a qualquer momento, por isso você 
deve pensar bem ao propor as ações para cada etapa. Cada momento do ciclo deve levar o 
consumidor ao próximo estágio e assim fazer a roda girar.
É muito importante basear em dados as ações que você vai fazer em cada momento do 
ciclo de compras do consumidor. Para isso, continue acompanhando o perfil do seu público 
e vendo as variações do ciclo.
Adaptado de: Emerick (2017).
 Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre compras e o ciclo de compras, leia:
MITSUTANI, C.; RIGHETTI, C.; VILLAR, C. B. Compras estratégicas: 
construa parcerias com fornecedores e gere valor para seus negócios. São 
Paulo: Saraiva, 2014.
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1.3 Comprador
1.3.1 Compradores empresariais
Assim como o processo de compra do consumidor pessoal, o processo de compra do consumidor 
organizacional também possui diversas etapas, que começam, segundo Kotler e Keller (2005, p. 218-220), 
quando “algum funcionário da empresa identifica a necessidade ou o problema que poderá ser sanado 
com a compra de um produto ou serviço. Isso acontece por meio de estímulos, que podem ser internos 
ou externos”.
O estímulo interno é aquele que ocorre dentro da empresa: com um novo produto ou serviço que 
precise ser comprado, com a reposição de uma peça de um maquinário etc. Já o estímulo externo ocorre 
quando alguém da corporação tem contato com alguma informação externa, por exemplo, quando 
visita uma feira, assiste a uma propaganda ou por meio de um contato que a organização faça, levando 
a pessoa a pensar em algo para a empresa. Então, o profissional de marketing pode estimular alguém da 
instituição a reconhecer a necessidade.
Desse modo, a organização não consegue interferir nos estímulos internos, mas sim nos 
externos, pois ela mesma pode ser um. Imagine que nenhum funcionário tenha pensado em 
trocar a impressora. Então, um vendedor entra em contato com a empresa oferecendo uma nova 
impressora, com baixo consumo de tinta e apta a imprimir uma grande quantidade de folhas 
por minuto, maior que qualquer outro concorrente. Nesse momento, a pessoa que atendeu ao 
telefonema, e que antes não havia pensado na troca, pode se interessar pelo produto do vendedor 
e identificar o problema que é ter uma impressora que consome muita tinta e imprime pouco. 
O contato da empresa fez com que ela identificasse essa necessidade. É por isso que a organização 
deve saber como utilizar sua comunicação, e não esperar que o cliente a procure apenas quando 
identifica, sozinho, sua necessidade.
Dessa forma, pode-se afirmar que as fases pelas quais o comprador passa são as seguintes:
• identificação da necessidade;
• especificação do produto e da programação da entrega;
• avaliação dos produtos e procura de fornecedores;
• solicitação da proposta e avaliação de fornecedores e serviços;
• escolha do produto e fornecedor;
• avaliação do desempenho do produto e do fornecedor.
Após identificar a necessidade, a empresa precisa detalhar algumas informações. Segundo Samara 
e Morsch (2005, p. 185), ela “detalha as características do produto e outras especificações, em que 
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normalmente profissionais especialistas da empresa participam”. A organização também definirá as 
condições de entrega, incluindo a maneira de transporte, prazo, frequência e condições de entrega, 
entre outras especificações.
Após ter as especificações do produto, a empresa precisa avaliá-lo, o que
inclui a análise de informações anteriormente obtidas e a confrontação das 
marcas de produtos disponíveis para avaliar aquela que melhor se ajusta 
aos atributos, requisitos e critérios formulados na fase anterior (SAMARA; 
MORSCH, 2005, p. 185).
Segundo (KOTLER, 2000, p. 226), a organização deve procurar os possíveis fornecedores para o 
produto que pretende comprar, “o comprador tenta identificar os fornecedores mais apropriados”.
A instituição vai avaliar, após as informações obtidas, qual o melhor produto para ser adquirido. 
Utilizando o exemplo da compra da impressora, a entidade buscará no mercado outras empresas que 
ofereçam esse produto e comparará as características que ela busca nele com os artigos que essas 
marcas oferecem, além de equiparar os fornecedores.
Na etapa de solicitação da proposta e avaliação de fornecedores e serviços, “o comprador pede aos 
fornecedores qualificados para apresentarem suas propostas” (KOTLER, 2000, p. 227). Elas servirão para 
que a empresa escolha o fornecedor.
Samara e Morsch (2005, p. 187) relatam que a escolha do fornecedor é vital, pois o relacionamento 
da empresa com ele é um fator muito importante na compra organizacional. Como, em grande parte 
das vezes, as compras realizadas pela empresa se repetirão – por conta da continuidade do processo 
produtivo –, esse relacionamento desenvolvido com o fornecedor será valioso.
Depois de avaliar o fornecedor e os produtos, a empresa escolherá o mais adequado e o que será 
adquirido, pois “a conformidade dos fatores avaliados com os propósitos de compra leva finalmente à 
decisão de compra, estágio em que se efetiva a compra e ocorre a assinatura do contrato de fornecimento” 
(SAMARA; MORSCH, 2005, p. 188).
A assinatura do contrato contempla algumas definições da empresa, como “as especificações 
técnicas, as quantidades requeridas, o prazo de entrega desejado, os critérios de devolução, os termos 
de garantia etc.” (KOTLER, 2000, p. 230).
A avaliação do desempenho do produto e do fornecedor ocorre após a compra, mas é tão 
importante quanto todas as etapas que ocorreram antes de o consumidor decidir-se pela compra. Como 
ressaltam Samara e Morsch (2005, p. 189), as compras realizadas pelo consumidor organizacional são 
normalmente feitas em grandes quantidades e por períodos longos. Assim, o relacionamento entre as 
partes envolvidas é essencial. Um cliente insatisfeito poderá romper o contrato, o que poderá trazer 
grandes prejuízos financeiros, inclusive interferindo em sua continuidade no mercado. Para examinar 
essa satisfação ou insatisfação, a entidade, segundo Kotler (2000, p. 230), “analisa o desempenho dos 
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fornecedores contratados, para verificar se está de acordo com aquilo que foi prometido em contrato, 
fazendo com que eles decidam continuar, modificar ou até mesmo encerrar o contrato”.
1.3.2 Profissional de compras
Olhando para a estrutura dos departamentos de compras antigos, vemos que em sua maioria eram 
integrados por profissionais em vias de se aposentar e/ou com perfil tácito. Não existia uma preparação 
e uma escolha por esse profissional, que geralmente acabava sendo designado para sua função por uma 
determinação da direção administrativa.
Hoje em dia, verifica-se uma mudança, que tem exigido profissionais com competências 
distintas e específicas, disposto a quebrar paradigmas, inovar e ter visão técnica e gerencial 
(aprimeira para conhecer bem o negócio da organização e a segunda para ter uma visão de 
administrador em sua área).
Em algumas organizações é comum uma grande integração entre as áreas de compras e de 
planejamento, resultando em uma combinação de funções de planejadores e compradores.
 Lembrete
A função de compras integra a cadeia de suprimentos de um empresa.
A figura a seguir apresenta relações entre analistas de supply chain (cadeia de suprimentos) com 
foco em planejamento e os analistas de compras.
Planejadores dos clientes
Planejadores dos fornecedores
Almoxarifado
Equipe de produção e prestação de serviços
Analista de supply chain da firma
Influência direta
Vendedores e fornecedores
Especialistas de mercado e outros setores
Técnicos e engenheiros
Corporativas entre unidades ou com 
diferentes empresas
Analista de supply chain
Responsável pela operacionalização da aquisição.
Contato com planejadores do cliente e do fornecedor.
Contato próximo com as estratégias e limitações de produção.
Responsável pela gestão de estoques.
Analista de compras
Responsável pela coleta e consolidação de informações para 
tomada de decisão.
Entende as limitações da empresa e os objetivos estratégicos.
Entende o produto ou serviço a ser adquirido e a competição 
no mercado.
Entende os drivers de custo de produto/serviço.
Figura 3 
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2 NEGOCIAÇÃO
2.1 Fundamentos da negociação
2.1.1 Negociação e barganha
Não é preciso procurar muito para constatar a existência da negociação no dia a dia das pessoas. 
Vivemos num contexto de interações e negociações no qual é habitual dar uma coisa em troca de outra. 
Também nas organizações isso ocorre, por exemplo, no aumento de salários, nos processos de compra e 
venda, na mudança de um turno, dentre outros.
Para Robbins (2005, p. 335), a “negociação é um processo pelo qual duas ou mais partes trocam bens 
ou serviços e buscam um acordo sobre as vantagens dessa troca para elas”.
Segundo Chiavenato (2005, p. 412), negociação “significa um processo pelo qual duas ou mais 
partes trocam valores entre si e tentam concordar sobre a taxa de troca entre eles. Isso significa que a 
negociação está focada no acordo ou na barganha nas trocas entre as partes envolvidas”.
Dessa forma, a barganha e a negociação são dois processos intimamente associados que 
costumam ser utilizados para tentar resolver as diferenças de interesses e preocupações geradoras 
do conflito.
A barganha entre as partes conflitantes consiste em ofertas, contraofertas e concessões trocadas em 
uma tentativa de alguma resolução mutuamente aceitável. A negociação, por sua vez, é o processo no 
qual as partes decidem o que cada um irá dar e receber na troca entre eles.
A negociação possui muitas definições e cada uma delas abre margem para uma leitura 
mais particular de seu alcance. Uma ampla revisão de conceitos é apresentada por Martinelli e 
Almeida (1998, p. 18):
• negociação é um processo de comunicação bilateral, com o objetivo 
de chegar a uma decisão conjunta;
• negociação é o uso da informação e do poder com o fim de influenciar 
o comportamento dentro de uma rede da tensão;
• negociação é o processo de comunicação com o propósito de atingir 
um acordo agradável sobre diferentes ideias e necessidades;
• negociação importa em acordo e, assim, pressupõe a existência de 
afinidades, uma base comum de interesse que aproxime e leve as 
pessoas a conversarem;
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• negociação é o processo pelo qual as partes se movem de suas posições 
iniciais divergentes até um ponto no qual o acordo pode ser obtido;
• negociação é um negócio que pode afetar profundamente qualquer 
tipo de relacionamento humano e produzir benefícios duradouros 
para todos os participantes.
Para Langdon (2009, p. 14), a “negociação é o movimento de duas partes, uma em direção à outra”.
2.1.2 Condições essenciais para a negociação
É essencial que se estabeleçam cinco condições para que a negociação ocorra:
1. Que existam pelo menos duas partes.
2. Que todas as partes possuam algo que possa ter valor para as outras partes.
3. Que todas as partes tenham capacidade de comunicação e de entrega.
4. Que todas as partes estejam livres para aceitar ou recusar a oferta de troca.
5. Que todas as partes acreditem ser adequado participar da negociação 
(KOTLER, 2000, p. 34).
Quando apenas uma parte está no “jogo” não há negociação. E mais do que estar no jogo é necessário 
a disposição em negociar, além de, é claro, possuir algo de valor que possa ser negociado, com toda a 
liberdade de aceitar ou recursar ofertas de troca.
 Observação
A coação é a única forma pela qual uma negociação não é necessária, 
pois tolhe a perspectiva de uma das partes de promover qualquer avanço.
2.1.3 A influência das emoções na negociação
Quando se entra no campo das emoções, os desafios tornam-se ainda maiores, pois, ao negociar, é 
necessário lidar com um pouco da subjetividade do outro, que representa a figura do oponente na negociação.
Lidar com as próprias emoções já não é fácil. Lidar com emoções de oponentes e em condições 
críticas é ainda mais difícil, embora seja indispensável. Goleman (1995, p. 109) aponta que “a empatia 
alimenta-se do autoconhecimento”. Segundo o autor, “quanto mais consciente se estiver acerca das 
próprias emoções, mais facilmente poderemos entender o sentimento alheio” (ibidem, p. 110). Vemos 
que o primeiro passo é, portanto, conhecer o que se passa em nosso coração antes de um embate.
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Nem todos os autores desenvolvem seus estudos e formulam seus pontos de vista com base na 
emoção. Martinelli e Ghisi (2006), por exemplo, simplificam a negociação quando a veem como um 
processo que transforma as entradas em saídas positivas. Descrevem as entradas como: diferenças 
individuais, valores pessoais envolvidos, interesses comuns, relacionamento humano, participação no 
processo, uso da informação e do poder, barganha e flexibilidade. Outra maneira de entender a expressão 
“saída positiva” é chamá-la de “resultado ganha-ganha”.
Há, ao longo de todo o este livro-texto, citações da obra A Arte da Guerra, um clássico de Sun Tzu, 
cuja primeira versão conhecida no Ocidente – uma tradução para o francês do original chinês – data 
de 1772. Apesar da atribuição da autoria, não se sabe se ele existiu mesmo ou se foi apenas uma figura 
lendária. Os textos que deram origem a essa obra são anteriores à era cristã.
Hoje sua obra inspira o mundo dos negócios, no qual muitas batalhas se travam todos os dias, e 
a razão para que seja uma das principais referências em negociações é a afirmação de que “é melhor 
ganhar a guerra sem desembainhar a espada” (TZU, 2006, p. 8). Tzu defende que quando uma negociação 
fracassa, mesmo com obtenção de vitória, por vezes ela guarda um sabor amargo de derrota, mesmo 
para os próprios vencedores, e que por isso é importante saber que “a primeira batalha a ser travada é 
contra si próprio” (TZU, 2006, p. 8).
É muito curioso pensar que alguém conhecido como “o mestre da guerra” desse conselhos no sentido 
de evitá-la, contudo, o autor afirmou: “se teus inimigos forem mais poderosos e mais fortes, não os 
ataques” (TZU, 2006, p. 24) – ou seja, o conselho é o de que convém esperar, melhorar as condições, de 
forma a estudar e fazer a opção por um melhor momento para agir, favorecendo a vitória.
2.1.4 Características da negociação
Um processo de negociação envolve vários domínios econômicos, sociais e humanos, por isso é 
complexo traçar um perfil genérico e, tanto quanto possível, transversal aplicável a todos os procedimentos 
no nível da negociação. É viável, ainda assim, apresentar uma matrizou um denominador comum a 
todo tipo de negociação:
• A procura da negociação verifica-se quando se eleva um conflito de interesses entre várias pessoas 
ou entidades.
• Em um dado momento, a preferência pela negociação sobrepõe-se ao estabelecimento de uma 
disputa que gera hostilidade e resistência à resolução dos problemas.
• A relação dos elementos tangíveis e intangíveis, no decorrer da negociação, exige que seja fixada 
uma equação cuidadosa e uma análise quanto ao seu grau de importância.
• Cada uma das partes apresenta-se na negociação com uma perspectiva de que concederá algo na 
esperança de receber benefício de igual ou maior interesse para si.
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• Não existe negociação se não houver uma perspectiva de influência de cada uma das partes sobre 
as restantes.
• A negociação pressupõe a existência de duas partes (negociação bilateral) ou de várias 
partes (multilateral).
Assim, quando duas ou mais partes constatam um conflito de interesses, o processo de negociação 
poderá conduzir a uma potencial resolução dos pontos de tensão entre elas.
De fato, quando uma das partes deseja obter algo que a outra não está disposta a fornecer, ocorre 
uma colisão entre as conveniências de uma e de outra.
A perspectiva de um conflito puro joga em um contexto de confronto baseado em preceitos que não 
excluem a coerção e a manipulação e no qual as forças das partes são utilizadas para atingir objetivos 
pessoais, independentemente das necessidades e interesses do lado oposto.
A negociação, porém, procura eliminar as matérias discordantes e o conflito puro, transformando-os 
em momentos de partida para que ambas as partes atinjam seus objetivos da forma mais favorável 
possível, evitando choques provenientes de uma disputa, com efeitos quase sempre destruidores.
A negociação, apesar de muitas vezes envolver jogos de poder, pretende resultar na celebração 
de um acordo mutuamente vantajoso, não obstante nem sempre as vantagens e concessões serem 
equilibradas para ambos os lados.
A propensão para a negociação ocorre quando as partes envolvidas julgam poder usar alguma forma 
de influência sobre a outra parte, podendo obter um ganho com esse processo, que, de outro modo, não 
poderiam alcançar.
A procura do acordo, em lugar de uma disputa aberta ou um conflito puro, dá-se quando existe a 
percepção de uma reciprocidade de benefícios traduzida em um jogo de dar e receber. Efetiva-se na 
certeza de que a procura de uma solução, consciente e voluntária, encontrada com base nos interesses 
de ambos, será mais eficaz que uma resolução unilateral.
A negociação processa-se, assim, em uma perspectiva de troca: dar para receber, cada parte retirando 
contrapartidas pelas concessões.
O sucesso do processo de negociação está relacionado à gestão de objetivos e interesses intangíveis 
e tangíveis de ambas as partes, distinguindo quais são realmente vitais para a finalidade global da 
negociação e quais os níveis mínimos e máximos que se dispõem a aceitar e a conceder.
Os objetivos intangíveis são negligenciados ou considerados de pouca relevância, não obstante, 
podem influenciar de forma decisiva os resultados da negociação. A avaliação das vantagens competitivas 
de cada uma das entidades envolvidas, bem como a análise dos fatores de risco inerentes às ações a 
tomar, são elementos que adquirem uma importância capital em uma fase inicial da negociação.
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A percepção dos pontos fortes e fracos define a posição de cada uma das partes na negociação. 
Então, é preciso examinar aqueles que são reais e evidentes e aqueles que são, talvez, perceptíveis, 
destacando seu valor estratégico ao longo da negociação e corrigindo ou reduzindo previamente os 
pontos considerados mais fracos e passíveis de serem castigados e utilizados favoravelmente pela outra 
parte no decorrer do processo.
2.2 Processo de negociação
A negociação pode ser considerada um processo de decisão pelo qual os intervenientes 
fixam ou pretendem fixar um acordo por oposição a uma forma de ação unilateral. O processo 
desencadeia-se quando se verifica a existência de divergências entre posições de várias partes, 
apesar da percepção de interesses comuns, que conduzem, por sua vez, à geração de algum tipo 
de interdependência.
Aquela decisão, ou a aceitação de uma solução englobada num acordo, envolve um sistema de 
comunicação que pode oscilar entre a negociação formal e a negociação informal, mas com o objetivo 
de satisfazer às necessidades de uma forma vantajosa para todas as partes, bem como de obter um 
consenso, atendendo aos múltiplos interesses em jogo.
Nesse contexto, como um processo, a negociação passa fatalmente por uma relação entre várias 
entidades, que se assumem como atores num jogo de natureza social e humana, no qual se cruzam 
comportamentos, valores, poderes e expectativas distintas, mas não necessariamente divergentes. 
Devido à sua natureza humana, o processo de negociação não adquire facilmente contornos estáveis 
e homogêneos, sendo pautado por momentos de conflito e outros de consenso, derivados das 
características cognitivas, comportamentais e sociais dos negociadores.
A negociação implica, assim, a gestão mais ou menos equilibrada de todos esses aspectos num 
conjunto mediado por um sistema de comunicação, pelo estabelecimento de procedimentos e métodos 
de condução das diferentes etapas da negociação, desde a preparação à sua conclusão.
 Resumo
O termo “estoque” é bastante amplo. Quando pensamos em estoque, 
inicialmente podemos considerá-lo uma reserva de matérias-primas, 
componentes diversos, produtos que estejam em processamento e, 
finalmente, produtos acabados prontos para a venda. Todavia, o estoque 
pode estar ligado a outros recursos, dependendo das características das 
diferentes organizações. Assim, podemos nos deparar com estoques de 
materiais administrativos, de livros, de dinheiro em caixa ou em bancos e 
até mesmo estoques de profissionais, ou seja, de pessoas no aguardo das 
demandas de trabalho.
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A gestão de estoques está intimamente relacionada à gestão de compras. 
São atividades que ocorrem em sequência, em um ciclo contínuo nas 
organizações, isto é, comprar e estocar são complementares e acontecem 
o tempo todo, por isso a necessidade de estabelecer rotinas, tarefas e 
controles que as integrem à estratégia da empresa.
Outro ponto relevante a mencionar é que a aquisição de matérias-primas, 
suprimentos ou insumos representa uma ação estratégica de qualquer 
organização e, se bem-conduzida, pode gerar redução de custos, avanço 
na qualidade dos produtos, melhor atendimento dos clientes e aumento 
dos lucros. Diante da importância das atividades de compras nas empresas, 
a área deixou de ser vista como uma executora de rotinas e passou a fazer 
parte das decisões de operações e logística das instituições. Mais do que 
simplesmente adquirir produtos, a área de compras se liga a todos os 
demais setores da entidade para detectar as necessidades competitivas do 
negócio, provendo o atendimento a essas necessidades no tempo certo, 
com os custos adequados, com a qualidade esperada e os outros elementos 
da estratégia organizacional.
Conforme Garcia et al. (2006), as principais decisões na gestão de 
estoques estão relacionadas a: quanto pedir, observando as demandas 
futuras; quando pedir, considerando o momento em que o pedido atende 
à real necessidade da empresa; com que frequência pedir, analisando os 
níveis momentâneos de estoque; onde localizar o estoque e, por último, 
como controlar todo o sistema.
É essencial ressaltar que no perfil de compras há um agente responsável 
pelo consumo, que é o consumidor, o qual tem umanecessidade ou desejo 
a satisfazer, e essa é a base de todas as nossas ações e consumos. Dessa 
maneira, podemos dizer que os desejos suprirão as necessidades. Estas, 
por sua vez, como fazem parte do que o ser humano é, não podem ser 
criadas pelo profissional de marketing nem por ninguém: elas não podem 
ser criadas, pois já estão lá.
Além dos temas mencionados, estudamos a natureza da negociação. 
Sabemos que a arte de negociar é vital em tudo o que fazemos no mundo 
empresarial. A negociação é o processo no qual as partes decidem o que 
cada uma irá dar e receber na troca entre elas. Para obter êxito, cada parte 
deve tirar vantagem das concessões feitas. A essência da negociação é a de 
que nunca há um vencedor e um perdedor. Ou as partes obtêm um resultado 
satisfatório (ganha-ganha) ou saem, ambas, perdendo (perde-perde).
Uma negociação costuma ser decidida nos pequenos detalhes, 
uma vez que os elementos à disposição para as barganhas podem ser 
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numerosos e o risco de insatisfação ronda a mesa por todo o período de 
uma reunião. Tzu (2006, p. 80) afirma: “não desprezes nenhuma pequena 
vantagem que puderes obter de forma segura e sem nenhuma perda. 
Essas pequenas vantagens, quando negligenciadas, geram prejuízos 
irreparáveis”. Ao tratarmos de capacidade, essas pequenas vantagens 
residem em cada negociador e são adquiridas antes daqueles trinta 
minutos decisivos em que foram tratados assuntos cruciais diante de 
oponentes atentos, interessados e treinados.
Cada negociação apresenta peculiaridades e há sempre alguma 
situação nova. Não há negociador que se possa considerar pronto. 
Segundo Tzu (2006, p. 81), há quem afirme que “aconteça o que 
acontecer, farei tal coisa. Irei lá, atacarei o inimigo, sitiarei tal praça”. 
Aquele que mantiver essa postura será vulnerável, pois sua estratégia 
poderá estar já nas mãos do oponente, que poderá surpreendê-lo sem 
qualquer dificuldade. O autor acrescenta: “somente as circunstâncias 
devem ditar a conduta. Ele não deve ater-se a um sistema geral, nem a 
uma maneira única de comandar” (TZU, 2006, p. 81). Seu pensamento 
revela o valor da preparação e sua abrangência.
As oportunidades estratégicas originadas pela entrada em um processo 
de negociação, bem como as condições que cada negociador traz ao 
contexto negocial, são fatores decisivos na posição tomada dentro do 
processo de negociação e no poder que cada um detém em relação aos 
outros negociadores.
 Exercícios
Questão 1. Não há negociação sem que as partes interessadas portem informações. Todavia, muitas 
informações podem desviar a atenção dos negociantes e poucas podem não oferecer condições de 
bom entendimento do que se deseja. Então, estamos diante de um dilema: o das informações. Como os 
negociadores devem tratá-las?
I – Buscar todas as informações possíveis acerca do cliente, bem como do mercado, e descobrir se 
verdadeiras ou especulativas.
II – O negociador deve apenas se preocupar com as informações verbais, aquelas emitidas diretamente 
pela outra parte.
III – A posse de grande quantidade de informações oferece ao negociador maior poder de barganha 
e, dessa forma, seu poder de persuasão torna-se extremamente maior.
Está correto o que se afirma apenas em:
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A) I.
B) II.
C) III.
D) I e II.
E) II e III.
Resposta correta: alternativa A.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: as informações se apresentam como ponto de partida do conhecimento do ambiente 
em que se deseja ingressar.
II – Afirmativa incorreta.
Justificativa: deve-se ter em mente que as informações estão em toda parte, inclusive nos movimentos 
do corpo dos negociadores.
III – Afirmativa incorreta.
Justificativa: as informações que são encontradas em diferentes ambientes são de todo tipo e devem 
ser utilizadas da maneira correta.
Questão 2. Em qualquer processo de negociação, o objetivo dos negociadores é alcançar o 
melhor resultado entre as opções que são oferecidas. Uma das dificuldades que se apresenta em 
um processo de negociação é fazer o outro aceitar o que se oferece como condição para que 
a negociação possa ser efetuada. Busca-se, portanto, o “sim”. Considerando o assunto, leia as 
afirmativas a seguir.
I – A busca pelo “sim” deve levar em consideração que o conflito da negociação não está na realidade 
das pessoas, mas sim em suas mentes.
II – Na busca pelo “sim”, em qualquer negociação, deve-se sempre atender à necessidade de ganhos 
individuais, independentemente dos desejos do outro negociador.
III – Para que o “sim” seja conquistado, o negociador deve ser incisivo em suas colocações de forma a 
não permitir ao próximo a oportunidade de reflexão. Devem, assim, somente aceitar as condições, sejam 
positivas, sejam negativas.
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IV – Na busca pelo “sim”, cada negociador tem suas percepções sobre o outro e sobre a negociação 
em si. Contudo, não podem ser tomadas como perfeitas e corretas quanto ao entendimento das 
necessidades do outro negociador.
Está correto o que se afirma apenas em:
A) I e II.
B) I, II e III.
C) I e IV.
D) II e III.
E) Todas as afirmativas estão corretas.
Resolução desta questão na plataforma.
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Unidade II
3 FATORES IMPORTANTES EM NEGOCIAÇÕES
3.1 Comunicação e conflitos em negociações
3.1.1 Conflito
A negociação não deixa de ser uma forma de gestão de conflito. Assim, a interação que se opera 
entre os indivíduos e entidades dentro de uma relação de interdependência interfere significativamente 
no modo pelo qual se chega aos resultados.
Se a interação é uma ressalva aos resultados, o tipo de conflito que nos importa também 
merece estar suficientemente delimitado. Dizer que se trata de negociação comercial é um 
princípio, mas é essencial que se definam e distingam diferentes graus e níveis de conflito, 
conforme a situação na qual se inserem, a maturidade e o nível de envolvimento das partes; 
consoante sua tipologia, aplicam‑se aproximações negociais mais ou menos apropriadas. Então, 
destaca‑se o seguinte:
• Conflitos intrapessoais e intrapsíquicos: envolvem um dilema da pessoa consigo mesma. O 
indivíduo debate‑se interiormente com questões comportamentais ou psicológicas, oscilando 
entre as várias alternativas psicológicas ou verbalmente ditadas sobre como devemos pensar ou 
agir. Ele tem dúvidas quanto a tomadas de decisão. Exemplo: quando desejamos um alimento que 
sabemos nos provocar mal‑estar.
• Conflitos interpessoais: são gerados entre várias pessoas, na maioria das vezes derivados de 
interesses, valores, expectativas e comportamentos diferentes de indivíduo para indivíduo e que 
colidem uns com os outros, provocando atritos de várias ordens. Exemplos: entre diretores e 
subordinados, entre namorados, entre pais e filhos etc.
• Conflitos intragrupos: manifestam‑se no seio de um mesmo grupo, geralmente reunido em torno 
de um objetivo comum. São, por vezes, derivados de percepções e opiniões diferentes sobre uma 
matéria em debate. Exemplos: no interior de famílias, de grupos de trabalho, de partidos políticos, 
de religiões, entre outros.
• Conflitos intergrupos: têm origem em diferenças existentes ou percepcionadas entre grupos 
distintos ou pela maior resistência e amplitude na troca de informação entre eles. Exemplos: entre 
nações, famílias feudais, classes sociais.
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3.1.2 Funções e disfunções do conflito
A existência de conflito nem sempre