6 10 COC CONTRATOS E TENDÊNCIAS

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Compras e Negociação 
Rodrigo Médici Cândido 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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6. CONTRATOS E TENDÊNCIAS 
Neste último bloco, procederemos com uma reflexão acerca dos contratos de fornecimento 
de materiais, outsourcing, terceirização e tendências de compras e negociação. Faz-se 
necessário que o gestor de compras compreenda, analise e tome decisões sobre os 
contratos mais adequados para cada tipo de relação comercial. Essa adequação dos 
contratos dependerá, em grande parte, da situação de compras, da recorrência da compra, 
da importância do item, do risco de fornecimento, do volume comprado e do grau de 
parceria necessária. Além disso, cabe à organização a decisão, inclusive para a elaboração 
do contrato, de terceirizar ou internalizar as suas atividades e etapas do processo 
produtivo. A tecnologia é uma grande influenciadora e tendência do futuro do setor de 
compras e da negociação. 
6.1 Contrato particular de fornecimento de materiais 
Em algumas negociações, as opções disponíveis são apenas duas: ou chega-se a um acordo 
com a outra parte ou não se chega a acordo nenhum e o processo de negociação é 
encerrado. Há, entretanto, uma terceira opção, que se aplica à maioria das negociações, 
que é o acordo alternativo, negociado, no qual as duas partes abrem mão daquilo que 
esperavam, inicialmente, abaixam a resistência e fecham negócios. 
Independente da forma como aconteça a negociação, é importante haver um contrato e, 
principalmente, o conhecimento da legislação. Conforme aponta Zenaro (2014), o Brasil é 
um país pródigo em instrumentos legais e é importante que os negociadores tenham 
conhecimento ou uma familizarização, por mais simples que seja, de leis que afetem as 
suas ações na negociação. Em caso de contratos mais robustos, ou mesmo em casos de 
negociações internacionais, o auxílio de um advogado para analisar contratos é 
recomendado. 
Simchi Levi, Kaminsky e Simchi-Levi (2010) apresentam os possíveis contratos de 
fornecimento e que resguardam ambas as partes: 
• Contrato de recompra: nesse tipo de contrato, o vendedor aceita comprar de 
volta as mercadorias não vendidas pelo comprador, a um preço previamente 
definido. Por um lado, o comprador pode pedir mais unidades de determinado 
produto, garantindo que haja produtos em estoque para quando seu cliente 
 
 
 
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necessitar. Por outro lado, o risco do fornecedor aumenta, já terá que produzir 
mais unidades e dispor de recursos para a fabricação. Esse risco, então, é 
compensado pelo preço de recompra. O fornecedor deve possuir um eficaz 
sistema de logística reversa, o que pode acabar por encarecer o custo logístico. 
Além disso, o fornecedor deve se atentar para outros produtos vendidos por seu 
cliente. Caso os outros produtos sejam concorrentes com os seus e não estejam 
sob contrato de recompra, o cliente pode empurrar os outros produtos que não 
estão sob a proteção do contrato. 
• Contrato de compartilhamento de receitas: o comprador divide parte de sua 
receita com o vendedor, em troca de desconto no preço. A redução do preço 
pode diminuir a margem do fornecedor, caso não sejam vendidas as unidades 
esperadas. O fornecedor deve monitorar a receita do comprador, o que nem 
sempre constitui-se tarefa simples ou exitosa, aumentando o custo 
administrativo. Outra limitação deve-se ao fato de os compradores serem 
incentivados a empurrar os produtos da concorrência que têm margens de lucro 
maiores, reduzindo a margem de lucro do comprador. 
• Contrato de flexibilidade de quantidade: o fornecedor oferece devolução de 
recursos financeiros pelo itens não vendidos pelo cliente e que serão objeto de 
devolução. Há de se estabelecer uma quantidade, característica essa que 
diferencia esse tipo de contrato do contrato de recompra. 
• Contrato de abatimento nas vendas: oferecimento de incentivo direto ao 
varejista para que ele aumente as vendas por meio de um abatimento pago pelo 
fornecedor por qualquer item vendido acima de uma certa quantidade. 
• Contrato com payback: o comprador paga uma quantia predefinida por qualquer 
unidade produzida pelo fabricante, mas não comercializada pelo distribuidor. 
Este tipo de contrato incentiva o fabricante a produzir mais, uma vez que o risco 
associado à capacidade não utilizada diminui. Por outro lado, o risco do 
distribuidor cresce de forma sensível. 
• Contrato de compartilhamento de custos: um dos problemas das cadeias de 
suprimentos é o alto custo de produção. Esse aspecto trava a produção e faz com 
que a empresa não se desenvolva ou produza com toda a sua capacidade. Isso 
pode ser revertido, caso o fabricante consiga convencer o distribuidor a 
compartilhar parte dos custos de produção, estabelecendo uma espécie de 
parceria. Um aspecto negativo, para o distribuidor, é que a sua margem de lucro 
 
 
 
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diminui, caso não consiga vender muitas unidades, pelo fato de arcar com parte 
dos custos de produção. A contrapartida para o distribuidor é o desconto no 
preço de compra. Um dos problemas com os contratos de compartilhamento de 
custos é que ele requer que o fabricante compartilhe seu custo de produção com 
o distribuidor, informação dificilmente obtida. 
• Contratos flexíveis ou de opção: o comprador efetua o pagamento prévio em 
frações relativamente pequenas do preço direto do produto, em troca de um 
compromisso de parte do fornecedor de reservar um certo nível de capacidade. 
Essa é uma maneira para reduzir estoques. Se o comprador não exerce a opção, o 
pagamento inicial está perdido. Os contratos de opções oferecem ao comprador 
a flexibilidade de ajustar as quantidades de pedido, dependendo da demanda 
realizada. Portanto, estes contratos reduzem os riscos de estoque. 
• Contrato de longo prazo: nesse tipo de contrato, ocorre a especificação de uma 
quantidade fixa de produtos a serem entregues em algum momento no futuro. O 
fornecedor e o comprador assinam um contrato que define o preço e a 
quantidade a serem entregues pelo comprador. Esses contratos eliminam o risco 
financeiro. 
• Licitação: processo de compra de produtos e serviços públicos. É um modo de 
celebrar contrato com a administração pública. A lei que estabelece as normas 
de licitações é a lei 8.666/93. Basicamente, são cinco as modalidades de licitação: 
concorrência, tomada de preços, convite, concurso e leilão. Há, ainda, a lei 
10.520, de 2002, que institui o pregão para a aquisição de bens e serviços 
comuns. 
 
6.2 Outsourcing e terceirização 
Muitas são as empresas que querem possuir o controle de toda a sua cadeia produtiva, 
internalizando todas as atividades organizacionais. Seguir esse caminho acarreta maiores 
custos, tanto em termos de infraestrutura, quanto necessidade de capital financeiro, 
humano e tecnológico. As empresas que optam pela internalização o fazem pela obtenção 
de agilidade e autonomia da produção, por obter conhecimento de todas as atividades 
operacionais ou pela necessidade de esconder algumas competências estratégicas 
competitivas sustentáveis (proteção de propriedade intelectual). Por outro lado, muitas são 
as empresas, também, que optam por não internalizar todas as atividades e decidem pela 
transferência de algumas delas para terceiros. Esse é um conceito muito importante para a 
 
 
 
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estratégia empresarial, que é o chamado outsourcing, antes relegado a áreas periféricas e, 
hoje, presente em áreas chave nas organizações. 
De acordo com Gomes e Ribeiro (2013), o outsourcing é uma prática em que parte do 
conjunto de produtos e serviços utilizados por uma empresa (na realização de uma cadeia 
produtiva) é providenciada por outra, externa, em um relacionamento cooperativo e 
interdependente. Pozo (2015) complementa que essa empresa terceira, externa, 
desenvolve continuadamente a melhora e a competência em atender o cliente, mas esse 
não deixa de manter uma estreita e colaborativa integração. 
Entre osmotivos para a adoção dessa estratégia, estão a economia de escala, foco nas 
competências essenciais, realização de menos atividades no dia-a-dia, e maior flexibilidade. 
Entretanto, os riscos do outsourcing também devem ser considerados: a perda de 
conhecimento competitivo, erros na escolha do parceiro e os objetivos conflitantes entre 
fornecedores e compradores (SIMCHI-LEVI, KAMINSKY e SIMCHI-LEVI, 2010). 
Um exemplo de outsourcing, proposto por Jacobs e Chase (2012), é da área logística. 
Algumas empresas transportadoras começaram a acrescentar tarefas e atividades a seus 
negócios, passando de meros transportadores de mercadorias do ponto A ao ponto B para 
fornecedores estratégicos de soluções de gestão de operações. Nesse sentido, elas 
passaram a cuidar da operação de expedição e estoque de clientes, contando com uma 
tecnologia complexa de rastreamento, lhes permitindo agregar mais valor à empresa 
cliente do que esta teria se executasse a função internamente. 
Gomes e Ribeiro (2013) fazem uma distinção entre outsourcing e terceirização, no sentido 
de que a visão contemporânea de outsourcing vai além das práticas rotuladas de 
subcontratação ou terceirização, que são operacionais e de fácil reversão. O outsourcing 
significa a opção por uma relação de parceria e cumplicidade com fornecedores da cadeia 
produtiva, em uma decisão tipicamente estratégica, abrangente e de difícil reversão. 
 
Saiba Mais 
 
A adoção de uma estratégia de outsourcing é uma decisão que deve ser muito bem 
analisada e refletida pelos gestores, de forma a reduzir a possibilidade de erros e ampliar a 
possibilidade de benefícios. Essa é uma orientação que pode envolver um ou mais setores 
da empresa. No vídeo a seguir, uma entrevista com empreendedores retrata essa situação 
e ajuda a elucidar o processo de outsourcing. 
 Vídeo: Você já ouviu falar do termo Outsourcing? É uma solução que pode casar muito 
 bem com a empresa. 
 
 
 
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 Link: https://www.youtube.com/watch?v=_BYm4qHG0Sw 
 
6.3 Tendências 
Nos últimos anos, diversas mudanças ocorreram, e ainda ocorrem, no plano da tecnologia 
da informação e do desenvolvimento de novas tecnologias, que impactam diretamente a 
gestão da cadeia de suprimentos. Um exemplo impactante é a Inteligência de Negócios, ou 
Big Data, termo reconhecido mundialmente que descreve uma ampla categoria de 
aplicações e tecnologias para recolher, guardar, analisar e prover acesso a dados que 
ajudem administradores a tomar melhores decisões de negócios. Os dados apresentam-se 
em grande volume e de forma não estruturada, tendo sido capturados a partir de dados 
primários ou secundários. Sua aplicação não se estende somente a uma área da 
organização, mas a toda a empresa e devem se embasar em cinco características principais: 
volume, variedade, velocidade, veracidade e valor. 
Para que uma empresa faça o melhor uso da tecnologia e consiga obter vantagens sobre 
todos os aspectos referentes à cadeia de suprimentos, Gomes e Ribeiro (2013) apontam 
para a necessidade da existência de uma gestão do conhecimento. Isso implica na adoção 
de uma atitude consciente direcionada a captar, organizar, distribuir e analisar seu 
conhecimento para atingir seus objetivos. Não é uma tarefa simples, o processo é complexo 
e exige extrema atenção às rotinas e dados que são imputados no sistema. 
A partir de uma análise mais humanística da cadeia de suprimentos, Bowersox et al (2014) 
pontuam sobre a evolução das responsabilidades dos profissionais. Antigamente, o papel 
do profissional da cadeia de suprimentos era o de satisfazer os objetivos de atendimento ao 
cliente, buscando ao mesmo tempo o menor custo total por meio da gestão dos trade-offs 
funcionais incluídos na cadeia de suprimentos. Nos dias atuais, esses profissionais estão se 
envolvendo mais ativamente e indo além das suas funções tradicionais. Um exemplo disso é 
o envolvimento em gestão de riscos, sustentabilidade, contratos e segurança. 
O profissional também deve se atentar para as questões macroambientais, ou seja, 
variáveis externas à organização, cuja influência não é controlada, mas que afetam as 
operações. Cite-se, conforme expõe Christopher (2011), as mudanças demográficas e de 
redistribuição de riqueza, que podem alterar padrões de gastos e tamanho de mercados, 
fazendo-os expandirem-se ou encolher; o avanço populacional para as cidades, 
constituindo-se um desafio atender aos enormes conglomerados urbanos; as incertezas 
que podem modificar os custos dos insumos, energia e produtos básicos; a volatilidade de 
 
 
 
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muitos dos custos de produção, em especial aqueles dependentes do petróleo; a 
distribuição multicanal por empresas, ou seja, uso de canais alternativos de distribuição de 
produtos; e a ampliação da flexibilidade nas operações e na gestão da cadeia de 
suprimentos. 
Seguindo as tendências, o mantra organizacional será fazer mais com menos. Para 
operacionalizar essa tendência, a área de compras/suprimentos deve estabelecer uma 
relação com todas as demais áreas organizacionais, seja com o marketing e comercial, para 
a sinalização sobre demandas futuras, novos mercados, promoções, grandes negociações 
ou alguma situação comercial que não esteja prevista, seja com o financeiro, no sentido de 
avaliar os recursos necessários para a aquisição de todas as necessidades da empresa e 
controla as notas e duplicatas, além de apurar os custos de aquisição, ou seja, o 
departamento de qualidade, em uma atuação acerca do desenvolvimento, seleção e 
avaliação de fornecedores, recebimento, rejeição e aprovação de materiais. 
 
CONCLUSÃO 
 
O gerenciamento adequado da cadeia de suprimentos representa uma promissora fronteira 
para empresas interessadas na obtenção de vantagens competitivas, uma vez que as 
direciona para a seleção de um posicionamento adequado, incluindo a relação da empresa 
com seus clientes internos e externos e fornecedores. Possuir uma visão sistêmica da 
organização, na qual todos os departamentos interajam entre si e discutam questões 
estratégicas de forma a ampliar sua margem é uma das condições obrigatórias para o 
sucesso. 
O relacionamento, nos dias atuais, é outro fator chave do sucesso nos negócios. Muitas 
foram as empresas que obtiveram e ainda obtém significativos resultados pela adoção de 
uma estratégia adequada de fornecimento, que passa pela questão contratual e de 
terceirizar atividades estrategicamente, não apenas operacionalmente. Todos os custos 
devem ser analisados, bem como os riscos e vantagens, para que a tomada de decisão seja 
assertiva e a organização consiga atingir seus objetivos. 
Não se deve negligenciar o passado ou evitar analisar os acontecimentos futuros. Muitas 
são as alterações no ambiente empresarial, e se destacará, ou sobreviverá, aquelas 
empresas flexíveis o suficiente para atender as mudanças de mercado. 
 
 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
 
BOWERSOX, Donald J. et al. Gestão logística da cadeia de suprimentos. 4. ed. Porto Alegre: 
AMGH, 2014. 
CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento na cadeia de suprimentos. 3. ed. São 
Paulo: Cengage Learning, 2011. 
GOMES, Carlos Francisco Simões; RIBEIRO, Priscilla Cristina Cabral. Gestão da cadeia de 
suprimentos integrada à tecnologia da informação. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora Senac Rio 
de Janeiro, 2013. 
JACOBS, F. Robert; CHASE, Richard B. Administração de operações e da cadeia de 
suprimentos. 13. ed. Porto Alegre: AMGH, 2012. 
POZO, Hamilton. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: um enfoque para os 
cursos superiores de tecnologia. São Paulo: Atlas, 2015. 
SIMCHI-LEVI, D.; KAMINSKY, P. SIMCHI-LEVI, E. Cadeia de suprimentos: projeto e gestão. 3. 
ed. Porto Alegre: Bookman, 2010. 
ZENARO, Marcelo. Técnicas de Negociação: como melhorar seu desempenho pessoal e 
profissional nos negócios. São Paulo: Atlas, 2014.