Estratégia Empresarial

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Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de 
Santa Catarina (UFSC). Mestre em Educação pela Pontifícia Universidade 
Católica do Paraná (PUCPR). Especialista em Gerência de Recursos 
Humanos, em Engenharia Econômica, em Marketing e Propaganda 
e em Finanças pelas Faculdades Associadas de Ensino (FAE Business 
School). Graduado em Administração pela Fae Business School.
Renato Vieira Ribeiro
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Fundamentos da estratégia
Renato Vieira Ribeiro*
Este livro inicia por seu ponto focal: a estratégia, que retrata a concepção das empresas e determi-
na os procedimentos necessários para o seu desenvolvimento, ou seja, a preocupação quanto ao futuro 
das organizações e suas relações com o ambiente na busca do sucesso empresarial.
Essa busca acontece tendo em vista que alterações nos hábitos de consumo da população, mu-
danças demográficas, surgimento de novas tecnologias e sua incorporação em produtos e serviços cau-
sam impactos profundos nas organizações de negócios, ameaçando sua sobrevivência ou oferecendo 
novas oportunidades de crescimento.
Nesse contexto, o papel da administração das empresas se modifica. Já não é mais possível con-
tinuar olhando somente para dentro das organizações. Já não basta ter uma empresa que funcione 
muito bem em termos operacionais, ou seja, só eficiência não é mais suficiente. É preciso saber o que 
está acontecendo no ambiente empresarial em que se desenvolve suas atividades, acompanhado pelas 
seguintes reflexões:
Será que aquilo que minha empresa faz ainda é o que o mercado quer? Será que os consumido-
res ainda precisam do meu produto ou serviço? Será que eles ainda estão dispostos a pagar a mesma 
coisa por um produto ou serviço que não se transformou e que não traz nenhuma novidade?
Ou seja, é preciso buscar também a eficácia, oferecer aquilo que o mercado está querendo. 
Para alcançar a situação de sucesso, as organizações precisam ser capazes de criar um modelo 
competitivo que as diferencie e permita superar os concorrentes. Portanto, é necessário que elas esta-
beleçam uma estratégia adequada que se fundamente em dois fatores: objetivos coerentes e compre-
ensão do mercado em que o negócio está inserido.
Em outras palavras, as empresas precisam adotar um modelo de administração ou gestão 
que enfatize uma constante avaliação das mudanças que estão acontecendo em seu ramo de ati-
vidades, uma reflexão contínua sobre as tendências que essas transformações apresentam e seu 
impacto potencial no negócio, acompanhadas de alterações na forma de condução da empresa, ou 
seja, em sua estratégia competitiva. 
* Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Mestre em Educação pela Pontifícia Universidade 
Católica do Paraná (PUCPR). Especialista em Gerência de Recursos Humanos, em Engenharia Econômica, em Marketing e Propaganda e em 
Finanças pelas Faculdades Associadas de Ensino (FAE Business School). Graduado em Administração pela Fae Business School.
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10 | Fundamentos da estratégia
Nesse contexto, o lançamento de um novo produto é uma questão estratégica? Sim, porque ao 
se lançar um novo produto é necessário efetuar uma série de análises no ambiente da empresa (seg-
mentação de mercado, análise de concorrentes, evolução tecnológica, estrutura de preços etc.), bem 
como de fatores internos da empresa (capacidade instalada, tecnologia, estrutura de custos, estrutura 
de comercialização etc.) e posteriormente efetuar a interligação entre as análises dos fatores externos e 
as dos fatores internos da empresa. Ao se efetuar essa interligação, a questão abordada pode ser consi-
derada estratégica.
O que é estratégia
Origem militar da estratégia
Há 2 500 anos, Sun Tzu1, um general chinês, escreveu um livro denominado A Arte da Guerra. Ele 
nos ensina que o mérito supremo consiste em quebrar a resistência do inimigo sem lutar. Ainda nos 
mostra com grande clareza como tomar a iniciativa e combater o inimigo, qualquer inimigo.
Sun Tzu escreveu: “se você se conhece e ao inimigo, não precisa temer o resultado de uma cente-
na de combates.”
A obra transmite, em sua essência, que o conhecimento do mercado, através de pesquisa, da 
análise dos pontos fortes e fracos da empresa e do conhecimento das ameaças que poderão ser enfren-
tadas são os pressupostos da estratégia.
A palavra “estratégia” originalmente significava (em sua derivação do grego strategos), general no 
comando das tropas. Seu uso já era conhecido 500 anos a.C., e com as mudanças advindas com o tempo, 
a palavra passou a ser usada também no ambiente empresarial, como uma habilidade gerencial.
“O termo estratégia, com a sua origem no militarismo, tornou-se muito comum nas diversas 
áreas do mercado. No período que antecedeu Napoleão Bonaparte, estratégia significava arte ou 
ciência de conduzir forças militares para derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota” 
(TAVARES, 2007).
 
Fazendo uma analogia da “estratégia de guerra” com a “estratégia gerencial”, podemos concluir 
que existe, hoje, uma “guerra empresarial”, na qual a empresa precisa definir a sua tática baseada no au-
toconhecimento e no estudo e análise permanentes dos ambientes competitivos e da concorrência.
Assim, é capaz de impor-se em um posicionamento diferenciado, que é a utilização da própria 
força para derrotar ou anular o oponente (concorrente). “Se conhecemos o inimigo e a nós mesmos, 
não precisamos temer o resultado. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofremos 
uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas” (SUN TZU, 
2001, p. 85).
1 Sun Tzu foi um general na antiga China, há mais de 2 500 anos. O livro A Arte da Guerra foi escrito por ele e serviu de base para os círculos 
militares da Rússia e da China. Foi primeiramente traduzido para o francês, em 1872 e, posteriormente, para o inglês, em 1905.
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11|Fundamentos da estratégia
Conceito de estratégia
Apesar de o termo “estratégia” ter a sua origem no militarismo, precisamos entender que os negó-
cios não são uma guerra. Muitas vezes ouvimos declarações em contrário, as quais destacam o calor da 
batalha na concorrência empresarial. Essa é, portanto, uma expressão empresarial tolerável. 
Guerra e negócios podem até ter elementos comuns, mas na totalidade de seus aspectos, são 
distintos.
Estratégia é a arte de planejar e colocar o plano em ação, com o objetivo de alcançar ou manter 
posições relativas e potenciais favoráveis a futuras ações táticas sobre um objetivo e procurar condições 
favoráveis para alcançar objetivos específicos, ou seja, é o programa geral para a consecução dos obje-
tivos de uma organização e, portanto, para o desempenho de sua missão. 
A estratégia é uma forma de direcionar a empresa ao aproveitamento dos recursos que possui, 
e a orientação de um caminho a seguir, perante os diferentes objetivos.
A seguir, será exposta a definição de estratégia segundo a concepção de vários autores.
Para Stoner (1985, p. 141), “também se pode definir estratégia como o padrão de resposta da or-
ganização ao seu ambiente no tempo. Estratégia associa os recursos humanos e outros recursos de uma 
organização aos desafios e riscos apresentados pelo mundo exterior”.
O autor também afirma que toda a organização tem uma estratégia – não necessariamente boa –, 
mesmo que esta nunca tenha sido formulada explicitamente. Quer dizer, toda organização tem uma 
relação com seu ambiente, que pode ser estudada e descrita. “Esta visão de estratégia inclui organiza-
ções onde o comportamento dos administradores é de reação – de resposta e ajustamento ao ambiente 
sempre que necessário.” (STONER, 1985, p. 143).
“Estratégia é uma série de açõestomadas por uma empresa e definidas de acordo com uma situ-
ação particular”, afirmam Von Newmann e Morgenstern (1944, p. 137). 
Segundo Drucker (1984), é a análise da situação presente e a sua mudança, se necessário. Ansoff 
(1983), em Administração Estratégica, descreve-a como a regra para tomar decisões determinadas pelo 
escopo produto/mercado, vetor de crescimento, vantagem competitiva e sinergia. 
Já em Implantando a Administração Estratégica (1993), o mesmo autor afirma que a estratégia 
está preocupada com os objetivos de longo prazo e os meios para alcançá-los, e que afetam o sistema 
como um todo.
Michael Porter (1991) provocou uma revolução intelectual nas empresas atuais, no que diz res-
peito à estratégia, com os conceitos de estratégia competitiva e vantagem competitiva. Também funda-
mentou conceitos de estratégias genéricas (custo, diferenciação e enfoque).
Segundo ele, se uma empresa busca a vantagem competitiva, deverá optar pelo tipo de vanta-
gem que buscará obter e como pretende alcançá-la. Tal especificação irá garantir sua real funcionalida-
de, já que o “tudo para todos” não irá fornecer nada à empresa além da mediocridade estratégica, ou 
seja, não obterá nenhuma vantagem competitiva real. 
Outro autor apresenta sua definição. “Estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envol-
vendo um diferente conjunto de atividades. Se houvesse apenas uma única posição ideal, não haveria 
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12 | Fundamentos da estratégia
necessidade de estratégia. As empresas enfrentariam um imperativo simples – ganhar a corrida para 
descobrir e se apropriar da posição única” (TAVARES, 2007).
Mas a palavra estratégia há muito tem sido usada implicitamente de várias maneiras, mesmo que 
te nha sido definida tradicionalmente em apenas uma. O re conhecimento explícito de múltiplas defini-
ções pode aju dar as pessoas a manobrar pensamentos através desse di fícil campo. 
Assim sendo, Mintzberg, Ahlstrond e Lompel (2000), ampliam o conceito de estratégia, apontado 
aqui como: plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva. Em seguida, alguns de seus inter-relaciona-
mentos são considerados.
Estratégia como plano
Segundo Branco (2001), “é o conceito mais comumente relacionado à estratégia. É entendida 
como um tipo de ação, ou formulação de diretrizes que indicam caminhos para resolução de questões” 
algo intencional e planejado, através do qual se buscam objetivos predeterminados, como uma organi-
zação que elabora estratégias para aumentar sua participação de mercado. 
Por essa definição, estratégia possui duas características essenciais:
confecção :::: – voltada ao uso e aplicação de acordo com seu propósito, antes das ações as quais 
vão se aplicar;
desenvolvimento :::: – consciente e específico (uso determinado).
Estratégia como pretexto
Para Montosa (2007) “a estratégia pode ser aplicada com a finalidade de confundir, iludir ou co-
municar uma mensagem, falsa ou não, aos concorrentes. É uma manobra para enganar um oponente 
ou concorrente.”
Por exemplo, uma corporação pode adquirir terras para dar a impressão de que planeja expandir 
sua capacidade, para desencorajar um concorrente de construir uma nova fábrica.
Estratégia como padrão
Segundo Beppler (2003), “quando um determinado curso de ação traz resultados positivos, a ten-
dência natural é incorporá-lo ao comportamento. Se como plano, as estratégias são propositais ou de-
liberadas, como padrão, as estratégias são emergentes, surgindo sem intenção.” Se considerarmos que 
gradualmente a abordagem bem-sucedida transforma-se em um modelo de ação que se torna nossa 
estratégia, então ela pode ser um padrão.
Por exemplo, uma empresa que comercializa perpetuamente os produtos mais dispendiosos da 
sua indústria segue a chamada estratégia de extremidade superior.
Já uma pessoa que sempre aceita a função mais desafiadora pode ser descrita como seguindo 
uma estratégia de alto risco.
Para Andrews (1971), a estratégia é interpretada como um padrão consistente de comportamento 
estabelecido por várias decisões tomadas por uma organização. O padrão de comportamento inferido 
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13|Fundamentos da estratégia
das decisões determina e mostra seus objetivos, propósitos ou metas, dá as principais políticas e planos 
para obter essas metas e define o conjunto do negócio que a companhia persegue, o tipo de contribuição 
econômica que ela intenciona fazer para seus acionistas, empregados, consumidores e comunidade.
Na tentativa de adaptar-se ao ambiente, a empresa adquire um padrão de comportamento. Esse 
padrão forma a essência da estratégia. No decorrer desse percurso, a empresa aprende com suas falhas. 
Elas acontecem pois são decisões e ações reativas, que não possuem estrutura e formulação prévia. 
Apenas “uma ideia puxa a outra até que um novo padrão é formado, a ação precedeu a racionalidade: 
uma estratégia emergiu” (MINTZBERG; QUINN, 2001). 
Estratégia como posição
Segundo Branco (2001), ”este conceito trata da estratégia como a posição onde se localizam as 
empresas e organizações, os ambientes onde estão inseridas.” Refere-se a como a empresa é percebida 
externamente pelo mercado. É um meio de localizar uma organização no ambiente.
“Estratégia, segundo essa visão, torna-se uma combinação de forças entre a organização e o 
meio ambiente onde ela está, ou seja, entre o ambiente externo e o ambiente interno da organização” 
(BRANCO, 2001).
No contexto ecológico2, estratégia significa o nicho onde se está localizada, ou indústria em que 
atua. Do ponto de vista econômico significa um lugar em que se gera renda (retorno), um posiciona-
mento que lhe permita sustentar-se e defender sua posição dentro dessa indústria. E sob o enfoque da 
administração, significa o local onde o meio ambiente e os recursos são encontrados. 
Estratégia como perspectiva
“Refere-se ao modo como a organização se percebe frente ao mercado. Tem relação com a cultu-
ra, a ideologia e percepção interna da organização” (BEPPLER, 2003). Ou seja, coloca parâmetros inter-
nos, uma forma de ação que define o modus operandi3 da organização.
De acordo com Coelho (1996), seu conteúdo consiste não apenas em uma posição escolhida, mas 
também em uma maneira fixa de olhar o mundo. Nesse caso, a estratégia consiste na perspectiva, não 
só de escolha de posição, mas no modelo de entendimento do mundo que cerca a empresa. 
Procura nas lideranças internas da organização mecanismos para formular estratégias de forma a 
ampliar e melhorar sua participação externa. 
A Hewlett -Packard desenvolveu a “maneira HP” com base em sua cultura de engenharia, enquan-
to a rede McDonald’s tornou-se famosa pela sua ênfase em qualidade, serviço e asseio. 
Escolas do pensamento estratégico
Na dinâmica do mercado da atualidade, a primeira pergunta que um empresário deve responder 
para analisar a viabilidade do seu negócio ou futuro negócio é a seguinte: 
2 O local ou ambiente.
3 É uma expressão em latim que significa “modo de operação”. É alguém ou algo que usa o mesmo jeito e aplicação em todas as coisas que 
realiza, faz tudo do mesmo jeito de uma mesma forma, de maneira que se identifique por quem foi feito aquele determinado trabalho.
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14 | Fundamentos da estratégia
Por que comprariam de minha empresa e não comprariam da concorrência?
Isso acontece porque o consumidor de hoje tem muitas opções de compra, seja o cliente pessoa 
física ou jurídica. Existem muito mais empresas atualmente, em contrapartida não se vende mais como 
antes e as margens de lucro são cada vez menores. Portanto, a determinação de uma estratégia específi-
ca para que uma empresa possa posicionar-se no mercado de maneira competitiva depende do enten-
dimento claro de quem são seus clientes, comoagem seus concorrentes, de que forma se comportam 
os fornecedores etc. Isso é mais do que formular estratégia, é um modelo de gestão que compromete 
toda a empresa a desenvolver um pensamento voltado exclusivamente para um estudo pormenorizado 
do mercado em que a instituição vai atuar.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) desenvolveram um conceito de divisão dos estudos estra-
tégicos em 10 escolas. 
Tais escolas não tratam somente da formulação da estratégia, mas de todo o processo que a en-
volve. Cada uma das escolas representa uma maneira diferente de formular estratégias. 
As escolas estratégicas estão constituídas em três grandes grupos, a saber:
Escolas Prescritivas:::: – baseadas num processo de visão e concepção analítica, formal, matemá-
tica e conceitual; preocupadas com a forma de fazer; ou seja, uma maior preocupação em como 
as estratégias devem ser formuladas, do que como elas são efetivamente formuladas.
Escolas Descritivas:::: – alicerçadas em processos de caráter situacional, cognitivo, de aprendi-
zagem e cultural. Preocupam-se menos com a prescrição do comportamento estratégico ideal 
e mais com a descrição de como as estratégias são de fato, e como se desdobram.
Escolas Configuracionais:::: – firmadas em processos estruturais e conjunturais, isto é, em forças 
ambientais externas e internas. Reúne dois aspectos fundamentais do fenômeno organizacio-
nal: uma descreve estados da organização e os contextos que a cercam; a segunda descreve o 
processo de geração de estratégias.
É difícil afirmar qual foi a primeira escola a enfileirar as seguintes, assim serão configuradas as 
principais características de cada escola do pensamento estratégico.
Escolas Prescritivas
Escola do :::: Design – segundo essa escola, a formação da estratégia se dá como o ajuste entre 
as forças e fraquezas identificadas internamente, e as ameaças e oportunidades encontradas 
no ambiente.
Para essa escola a formação da estratégia é realizada pela gerência superior num processo deliberado de pensamento 
consciente, nem formalmente analítico nem informalmente intuitivo, de forma que todos possam implementar a es-
tratégia. Nela, a formulação da estratégia seria definida como um processo de concepção, ou seja, o gerente sênior cria 
mentalmente estratégias deliberadas. (TAVARES, 2007)
Resumindo a concepção, essa escola do pensamento estratégico separa o pensamento e a ação, 
negando improvisações e caracterizando a criação da estratégia organizacional como simples e basica-
mente formal.
Escola do Planejamento:::: – essa escola de pensamento consiste nas ideias da Escola do Design 
somadas à concepção de que o processo da formulação estratégica é também formal, e não 
somente cerebral.
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15|Fundamentos da estratégia
É a reunião de elementos concretos e abstratos em um todo, tratando da complexidade de um 
imenso volume de informações e assumindo que os riscos inerentes são naturais e, dessa maneira, utili-
za a intuição para o processo de tomada de decisão e da criatividade para tratar problemas antigos. 
A estratégia e sua formação nessa escola é definida como um processo formal, o qual significa ter 
consistência de comportamento ao longo do tempo. 
A técnica de planejamento estratégico está incluída nessa escola.
Escola do Posicionamento:::: – incentivada por Michael Porter, a escola de posicionamento tem 
“a visão de que a estratégia se reduz a posições genéricas selecionadas por meio de análises 
formalizadas das situações da indústria, tais como as avaliações feitas através do modelo das 
cinco forças competitivas do citado autor” (CASSIANO, 2007). 
Para a formulação da estratégia, segundo essa escola, devem ser feitos, primeiramente, estudos 
minuciosos dos ambientes internos e externos. Com isso, serão evidenciadas ameaças, oportunidades 
provenientes do ambiente externo, e as forças e fraquezas advindas do ambiente interno. 
A ideia principal de estratégia e formulação da escola do posicionamento resume-se a um pro-
cesso analítico.
Escolas Descritivas
Escola Empreendedora:::: – a Escola Empreendedora contraria as anteriores, na medida em que 
baseia a construção da estratégia na intuição. Não existem planos e projetos precisos, basea-
dos em dados pesquisados; é sem perspectivas amplas, adotadas através de metáforas. “Nessa 
concepção estratégica, o líder mantém o controle sobre a implementação de sua visão formu-
lada, sendo o detentor de todo o processo estratégico. Portanto, a estratégia estaria resumida 
a um processo visionário do líder.” (CASSIANO, 2007).
Escola Cognitiva:::: – para Cassiano (2007):
Essa escola estuda as estratégias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar os processos men-
tais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa é dirigida ao modo como a mente hu-
mana processa a informação, mapeia a estrutura do conhecimento e obtém a formação de conceitos, focalizando, 
portanto, a cognição na criação da estratégia.
Essa escola também, em uma outra corrente, preocupa-se em estudar a maneira com a qual o 
conhecimento e a interpretação são utilizados para a construção de estratégias. Ela analisa o processo 
mental que ocorre na concepção das estratégias.
Escola do Aprendizado:::: – a Escola do Aprendizado, chamada também de escola descritiva, 
afirma que a estratégia origina-se a partir da organização como um todo, tanto individual 
como coletivamente.
Sendo assim, as estratégias seriam o aprendizado da empresa de acordo com o fluxo das ações 
organizacionais e padrões comportamentais. Não existiria uma diferenciação entre o processo de for-
mulação e implementação da estratégia.
Escola do Poder:::: – essa escola tem sua base numa conjunção dos interesses, coalizões e nego-
ciações tanto no ambiente interno quanto externo das empresas.
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16 | Fundamentos da estratégia
Os centros de interesses políticos são a base para construção da estratégia. Ela é utilizada como 
processo de negociação, que se divide em duas dimensões.
micropoder – enxerga o desenvolvimento da estratégia dentro das organizações como um fenômeno essencial-::::
mente político de modo que o processo de formulação da estratégia envolve barganha, persuasão e confrontação 
entre os atores que dividem o poder na empresa.
macropoder – visualiza a organização como uma entidade que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de ::::
alianças, realizando joint ventures4 e outras redes de relacionamento para negociar estratégias “coletivas” de seu 
interesse. (CASSIANO, 2007)
O foco principal dessa escola é beneficiar, através de estratégias, os grupos de interesse que ope-
ram nos processos políticos da empresa.
Segundo Herrera (2006):
[...] a grande contribuição dessa escola deu-se pela introdução de novos conceitos na administração estratégica como 
“coalizão”, “jogos políticos”, “estratégia coletiva”, “redes de relacionamentos”, “alianças”, “terceirização estratégica”, “análi-
se de interessados”, enfatizando prioritariamente a análise de conflitos e forças decorrentes da luta pelo poder interno 
e externo nas organizações.
Escola Cultural:::: – na Escola Cultural dá-se o oposto à Escola do Poder, pois nela a estratégia 
está baseada no coletivo, no pensamento social e cultural da empresa. A Escola do Poder é vol-
tada para os interesses próprios e dividida, enquanto que a Cultural é orientada à organização 
como um todo e aos interesses comuns. 
A formação da estratégia é um processo de interação social, baseado nas crenças e nas interpre-
tações comuns aos membros de uma organização. Assim, a cultura seria responsável pela concepção da 
estratégia e uma desencorajadora das mudanças estratégicas.
A Escola Cultural pratica uma teoria baseada nos recursos, em que uma organização é vista como 
um pacote desses recursos, podendoser:
capitais físicos:::: – localização geográfica, tecnologia física, plantas, equipamentos etc.; 
capitais humanos:::: – treinamento, experiência, relacionamentos, inteligência; 
capitais de organização:::: – sistemas e estruturas formais, assim como relações informais 
entre grupos.
Escola Ambiental:::: – essa escola considera que a estratégia somente reage perante as altera-
ções ambientais. É o ambiente que estabelece a ordem e a estratégia a ser seguida.
A Escola Ambiental provém da “teoria da contingência”, que surgiu para se opor às afirmações con-
flitantes da Administração Clássica, de que há uma maneira melhor de dirigir uma organização.
Para os teóricos contingenciais tudo depende do porte da organização, da sua tecnologia, da 
estabilidade do seu contexto, da hostilidade externa. Assim, começaram a identificar as dimensões do 
ambiente responsável pelas diferenças nas organizações.
De acordo com Cassiano (2007), o ambiente apresenta-se à organização como um conjunto de 
forças gerais, que determina estratégias em função de estabilidades e instabilidades, além de estabele-
cer as pressões institucionais de cunho político e ideológico sofridas pela empresa. 
É o ambiente que estabelece os critérios de permanência no mercado.
4 Joint venture, ou empreendimento conjunto, é uma associação de empresas não definitiva e com fins lucrativos, para explorar determinado(s) 
negócio(s), sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurídica. Difere da sociedade comercial porque se relaciona a um único projeto 
cuja associação é dissolvida automaticamente após o seu término. 
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17|Fundamentos da estratégia
Escolas Configuracionais
Escola da Configuração:::: – a Escola da Configuração aponta a estratégia como um processo de 
transformação. As estruturas e conceitos da organização vão se unindo em função das etapas 
do ciclo de vida da empresa ou de seus produtos.
Por esse conceito, a empresa é constituída pelo agrupamento de comportamentos e peculiari-
dades. As mudanças estratégicas se dariam a partir do momento em que a organização mudasse de 
configuração. Para Cassiano (2007), “cada uma das configurações descritas por esta escola suportaria 
um modo diferente de estratégia a ser seguida, portanto o entendimento de sua configuração organi-
zacional seria o ponto de partida para a formulação da estratégia corporativa”.
Fica evidente que se trata de uma escola decorrente da vertente descritiva da administração es-
tratégica, pois essa parte da análise do contexto está presente, a fim de traçar a estratégia para a mu-
dança futura, próxima ou não.
Uma visão crítica e integradora das escolas estratégicas
Pode ser concluído, de acordo com o estudo das 10 escolas estratégicas, que na prática as empre-
sas podem utilizar várias delas ao mesmo tempo, ou seja, a combinação dos diversos conhecimentos. 
Desse modo, a formulação das estratégias torna-se uma atividade híbrida, podendo conter traços 
de processos cognitivos conscientes, deliberados, analíticos formais e não deliberados etc. 
“A formulação estratégica precisa equilibrar os diferentes conteúdos das escolas prescritivas, que 
incluem a lógica analítica de Porter, e as visões descritivas das demais escolas, no intuito de se obter a 
melhor estratégia empresarial ao caso concreto.” (CASSIANO, 2007).
A importância da estratégia
Para concluir este capítulo, comentaremos por que as organizações e seus gestores devem dar 
mais atenção e tempo à adaptação e reformulação constante das estratégias, como diferencial compe-
titivo nos dias atuais.
Assumir o controle sobre o destino
Imagine um alpinista tentando chegar ao topo de uma montanha, sem clareza sobre o melhor 
trajeto para a subida e sem instrumentos de orientação. Não é difícil imaginar que seria um caos total, a 
derrota iminente do atleta em seu intuito nesse caso é inevitável.
A estratégia estabelece objetivos, meios, instrumentos e formas de controle para conduzir a orga-
nização à sua meta. Estratégia implica estabelecimento de limites.
Visualizar com clareza as oportunidades
Quando focamos apenas as ações cotidianas e operacionais do dia a dia, a tendência é continuar-
mos a realizar coisas que sempre fizemos, talvez por força da qualidade, com algumas melhorias.
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18 | Fundamentos da estratégia
Tomando como exemplo a teoria da gravidade, de Newton: as pessoas sabiam que os objetos 
caíam ao chão, assim como a maçã que caiu na cabeça do cientista, mas foi ele que, estando atento e 
preocupado com esse fenômeno já há algum tempo, resolveu estudá-lo. A preocupação, nesse contex-
to, tem a ver com a atenção com o mundo, tudo que acontece ao seu redor e as relações entre esses 
fatores que a mente é capaz de formular.
Para que se possa alcançar uma oportunidade, deve-se focar um objetivo, saber onde se deseja 
chegar. 
Ninguém chega ao sucesso real com pensamento pequeno. Competência e muito trabalho são 
os ingredientes reais da vitória. Nesse contexto, é importante saber reconhecer, escolher e estar prepa-
rado para aproveitar corretamente as oportunidades.
Transformar ameaças em oportunidades
Nesse contexto, quero partilhar uma “história” que me contaram e que acho deliciosa. Trata-se 
de um industrial de calçados que tem a ideia de começar a exportar sapatos para Angola. Envia dois 
emissários a fim de explorar as oportunidades de negócio naquele país. Após uma semana, ele recebe o 
primeiro telefonema de um emissário que lhe apresenta um cenário catastrófico: “Nem pense em ven-
der sapatos aqui! Não há hipótese! Eles andam todos descalços! Vou voltar e tentamos explorar outros 
mercados”. Rendido, o industrial telefona ao segundo emissário e pergunta quais as hipóteses de ex-
portação para aquele mercado. Do outro lado da linha ouve, numa voz exultante: “Fantástico! Temos de 
começar a trazer sapatos imediatamente! Encontramos um mercado gigantesco! Eles não têm sapatos! 
Andam todos descalços”.
Definir novos rumos para a organização
Relacionado aos tópicos anteriores, esse motivo destaca a importância de um esforço constante 
para sair da inércia de repetir-se na maneira de se operar um negócio. Sem uma estratégia definida, 
mesmo que implícita, talvez o site Google não tivesse entrado na chamada “internet viva”5 em que as 
redes sociais6 entraram em cena, os blogs7 despontaram como a nova mídia de informação e interação 
em massa e a “cauda longa”8, auxiliada pelo marketing viral9, passou a enfatizar a criação de produtos e 
serviços cada vez mais específicos, para um público mais exigente e participativo, ansioso por aprovei-
tar a inteligência gerada coletivamente.
5 Web 2.0 é, basicamente, uma internet viva. O que faz essa nova internet ser viva é muito simples: internet é feita de gente. (Disponível em: 
<http://webinsider.uol.com.br/index.php/2006/11/16/p-que-e-web-20.workshop.webinsider-vai-discutir/>).
6 São redes de comunicação que envolvem a linguagem simbólica, os limites culturais e as relações de poder.
7 É uma página da web cujas atualizações (chamadas posts) são organizadas cronologicamente de forma inversa (como um diário).
8 É um termo utilizado na Estatística para identificar distribuições de dados da curva de Pareto, em que o volume de dados é classificado de 
forma descrescente.
9 O marketing viral refere-se a técnicas de marketing que tentam explorar redes sociais preexistentes para produzir aumentos exponenciais em 
conhecimento de marca, com processos similares à extensão de uma epidemia. (Disponível em: <www.insightpublicidade.com.br/versaolight/
meio.html>).
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19|Fundamentos da estratégia
Aprender a pensar em longo prazo
Talvez um dos grandes méritos do planejamento estratégico, quando implantado adequadamen-
te, é criar naorganização uma mentalidade de se pensar em longo prazo, em detrimento do pensamen-
to operacional que absorve praticamente a totalidade do tempo dos gestores das organizações. 
Minha vivência no mercado empresarial fez-me perceber que a sobrevivência de empresas, 
principalmente as familiares na segunda geração, é muito pequena, e a principal causa disso é a in-
capacidade de se pensar a organização num longo prazo, baseando-se em três pilares fundamentais: 
tecnologia, gestão e capital.
Em entrevista ao site Aprender Virtual, Werner Bornholdt (2008) afirma: 
Quando falo de tecnologia, quero dizer a capacidade de manter processos modernos próprios, alinhados à compe-
titividade da globalização. 
Na gestão, é necessário garantir recursos [...] para fazer uma administração dinâmica e que possa gerar uma liderança 
forte. Para isso, é preciso cercar-se de profissionais e programar um planejamento estratégico moderno.
Por fim, a empresa precisa planejar o capital para saber se poderá crescer com recursos próprios ou se está preparada 
e aberta para que possa tomar dinheiro de investidores, se for o caso.
Canalizar recursos para objetivo comum
A estratégia auxilia a unificar os esforços da organização. Sem uma estratégia comum, os inte-
resses particulares das diversas áreas prevalecerão sobre o interesse coletivo. Os vendedores insistirão 
em produtos mais fáceis de vender em detrimento dos de maior rentabilidade. O pessoal da fábrica 
provavelmente tenderá a produzir produtos de menor complexidade e maior produtividade, e assim 
por diante.
Promover a mudança
Recentes transformações na ordem econômica, política, tecnológica e social representam um 
forte estímulo às organizações para se adaptarem à realidade de competição. 
Empresas que não se adaptam tendem ao fracasso.
Elas devem estar preparadas para realizar mudanças significativas a qualquer momento e organi-
zar-se estrategicamente.
Para envolver todos nesse pensamento, é importante propor um plano de ação e sensibilizar cada 
ator do processo administrativo e organizacional da importância da estratégia.
Para se organizar para a mudança, a empresa requer de si um alto grau de descentralização no 
processo de decisão, ou seja, autonomia. Isso porque a organização precisa estar estruturada de forma 
a tomar decisões rápidas, as quais necessitam ser baseadas na proximidade em relação ao desempenho, 
ao mercado, à tecnologia e a todas as mudanças ocorridas na sociedade, no ambiente, na demografia e 
no conhecimento, que provêm de oportunidade para inovações, caso sejam vistas e utilizadas.
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20 | Fundamentos da estratégia
Texto complementar
A razão de ser de uma empresa: 
lucro a qualquer preço?
(CYGLER*, 2008)
De cada 10 restaurantes que abrem as portas em São Paulo, oito fecham em menos de um ano. 
Por que algumas empresas sobrevivem séculos e a maioria não passa de dois, três anos? Será que 
elas estão perseguindo a coisa errada?
O que é uma empresa? Por que e para que existe? A visão quase onipresente, nos últimos anos, 
e não só no Brasil, tem sido de que uma empresa existe para gerar lucro para seus acionistas. Lucro, 
lucro, lucro. Essa palavra, e tudo o que ela traz consigo, tem causado uma monocoloração absoluta 
do mundo empresarial, restringindo a visão exclusivamente aos resultados de curto prazo. Vários 
de meus amigos, presidentes de empresas multinacionais instaladas no Brasil, costumam me dizer: 
“Longo prazo? Longo prazo, para a matriz, é o quarter. Hoje, o curto prazo são os reports mensais ou 
quinzenais, meu chapa!”
A perseguição dos resultados de curto prazo, promovida implacavelmente pelo “rebanho ele-
trônico das velhinhas de Cincinatti”, que apostam compulsivamente na bolsa de valores – como 
nossas velhinhas aqui correm para os (ex?) bingos – tem pirado a cabeça dos CEOs e em cascata 
toda a cadeia de comando das empresas. O investidor anônimo, representado principalmente pelos 
fundos de pensão, só enxerga uma coisa: o tal do famigerado ROI (retorno sobre os investimentos). 
Para ele não existem clientes, funcionários, fornecedores, meios de produção, fábricas, processos, 
ISO 9000, RH, qualidade total, Kaizen, Shmaizen e nada disso. Ele só olha qual ação dá mais retorno 
em menos tempo e com menos risco.
Isso tem causado, invariavelmente, uma pressão insuportável sobre os executivos, que têm 
sacrificado o longo prazo em detrimento dos resultados do trimestre. Essa realidade vai de encontro 
ao real motivo de existir de uma empresa: se perpetuar na sua contribuição para com a comunidade. 
É claro que nenhuma empresa pode se perpetuar sem gerar lucro. Mas aí o lucro é a consequência, 
não a razão de ser. Essa diferença não é meramente semântica. Ela é essencial. A empresa que racio-
cina dessa forma é a “empresa comunidade”, que, diferentemente da “empresa econômica”, coloca 
o lucro em primeiro lugar. Já a empresa comunidade busca sua perpetuação. Ela é a “empresa-rio”, 
pode aumentar ou diminuir, conforme a chuva, mas raramente seca. Ela é dinâmica – as gotas não 
param. Ela visa ao lucro, mas como complemento à otimização das pessoas.
O engraçado é que, conforme estudos profundos feitos por vários estudiosos, como Jim Collins 
em Feitas para Durar e Feitas para Vencer, e A Empresa Viva de Arie de Geus, as empresas que não 
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21|Fundamentos da estratégia
colocaram o lucro em suas bandeiras corporativas obtiveram, em longo prazo, uma lucratividade 
média quinze(!) vezes superior à média da bolsa de valores. É como aquela lição que nós, homens, já 
havíamos aprendido na adolescência: quanto mais as perseguíamos, mais elas fugiam.
* Cygler, Jimmy – CEO e chairman da Resolve! Enterprise Services, conselheiro da Proxis, professor do MBA da ESPM e do PDA da Dom Ca-
bral, associado ao IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa), autor do livro Quem Mexeu na Minha Vida, editado pela Elsevier, 
e membro fundador do Comitê de Estratégia e Planejamento do CRA.
Atividades
1. Qual o conceito de estratégia?
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22 | Fundamentos da estratégia
2. Quais os cinco conceitos de estratégia de Henry Mintzberg? Faça uma explicação sucinta de cada 
um deles.
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23|Fundamentos da estratégia
3. Na dinâmica do mercado, a primeira pergunta que um empresário deve responder para analisar 
a viabilidade do seu negócio ou futuro negócio é a seguinte: por que comprariam de minha em-
presa e não da concorrência? Explique por que isso acontece.
4. Para que serve a estratégia?
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24 | Fundamentos da estratégia
5. Cite e explique sucintamente as 10 escolas do pensamento estratégico.
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25|Fundamentos da estratégia
Referências
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TZU, Sun. A Arte da Guerra. 26. ed. Rio de Janeiro: Record, 2001.
Gabarito
1. Estratégia é a arte de planejar e executar movimentos e operações, visando alcançar ou manter 
posições relativas e potenciais favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados objetivos. 
É a arte de explorar condições favoráveis, a fim de alcançar objetivos específicos, ou seja, é o 
programa geral para a consecução dos objetivos de uma organização e, portanto, para o de-
sempenho de sua missão. Uma estratégia estabelece uma mesma direção para a organização 
em termos de seus diversos objetivos e orienta o aproveitamento dos recursos usados para a 
organização seguir em direção a esses objetivos.
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27|Fundamentos da estratégia
2. 
Estratégia como um plano:::: – algum tipo de curso de ação conscientemente pretendido, uma 
diretriz (ou conjunto de diretrizes) para lidar com uma situação.
Estratégia como um padrão:::: – especificamente, um padrão em uma corrente de ações. Em 
outras palavras, consistência no comportamento, pretendido ou não.
Estratégia como pretexto:::: – a estratégia pode ser aplicada com a finalidade de confundir, 
iludir ou comunicar uma mensagem falsa ou não, aos concorrentes. É uma manobra para en-
ganar um oponente ou concorrente.
Estratégia como uma posição:::: – especificamente, um meio de localizar uma organização na-
quilo que os teóricos organizacionais gostam de chamar de “ambiente”.
Estratégia como uma perspectiva:::: – seu conteúdo consistindo não apenas de uma posição 
escolhida, mas também de uma maneira fixa de olhar o mundo.
3. Isso acontece porque o consumidor de hoje em dia tem muita opção para comprar, seja o seu 
cliente pessoa física ou pessoa jurídica. Existem muito mais empresas atualmente do que antiga-
mente, não se vende mais como antes e as margens de lucro são cada vez menores. Portanto, a 
determinação de uma estratégia específica, para que uma empresa possa posicionar--se no mer-
cado de maneira competitiva, depende do entendimento claro de quem são seus clientes, como 
agem seus concorrentes, de que forma se comportam os fornecedores etc.
4. A estratégia fixa a direção, focaliza o esforço, define a organização e provê consistência.
5. 
Escola do :::: Design – a estratégia como um processo de concepção.
Escola de Planejamento:::: – a estratégia como um processo formal.
Escola de Posicionamento:::: – a estratégia como um processo analítico.
Escola Empreendedora:::: – a estratégia como um processo visionário.
Escola Cognitiva:::: – a estratégia como um processo mental.
Escola do Aprendizado:::: – a estratégia como um processo emergente.
Escola do Poder:::: – a estratégia como um processo de negociação.
Escola Cultural:::: – a estratégia como um processo coletivo.
Escola Ambiental:::: – a estratégia como um processo reativo.
Escola da Configuração:::: – a estratégia como um processo de transformação.
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28 | Fundamentos da estratégia
 
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Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de 
Santa Catarina (UFSC). Mestre em Educação pela Pontifícia Universidade 
Católica do Paraná (PUCPR). Especialista em Gerência de Recursos 
Humanos, em Engenharia Econômica, em Marketing e Propaganda 
e em Finanças pelas Faculdades Associadas de Ensino (FAE Business 
School). Graduado em Administração pela Fae Business School.
Renato Vieira Ribeiro
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Cenários de 
transformação empresarial
As transformações políticas, sociais e econômicas, cada vez mais aceleradas, mudam o ambiente 
dos negócios no mundo inteiro e oferecem novas e promissoras oportunidades de empreendimento. 
Estar em sintonia com as transformações mundiais é um passo na busca de oportunidades.
As transformações relevantes nesse aspecto nos conduzem a pressupor que todos os fenômenos 
que assistimos e presenciamos, desde a globalização até a formação de mercados econômicos, é uma 
tendência global. É a democratização da informação, ou melhor, a era do conhecimento, das corpora-
ções estratégicas,que não possuem mais países ou fronteiras. É um estágio avançado do capitalismo: o 
processo de “mundialização” da economia. 
A era da globalização traz mudanças que atingem todo o planeta e devem ser consideradas. É a 
partir dessas mudanças que surgem as tendências que influenciam o ambiente com que as empresas 
interagem no dia a dia. Isso afeta diretamente o mundo empresarial: as empresas tendem a se tornar 
flexíveis para suportar as frequentes mudanças do mercado.
Esse processo tem sido acompanhado de uma intensa revolução nas tecnologias de informação. 
Isso faz com que os desdobramentos da globalização ultrapassem os limites da economia e comecem a 
provocar certa homogeneização cultural entre os países.
Poderíamos dizer que hoje, nos cenários mundiais, a economia da informação e do conhecimen-
to é proposta, sem mais nem menos, como o novo conteúdo e referência da política da informação ou, 
de certa forma, da totalidade do político.
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30 | Cenários de transformação empresarial
Cenários e informação
O que podemos entender por cenários?
O primeiro passo para começarmos a entender e discutir a criação e o desenvolvimento de cená-
rios é procurar entender o que realmente é um cenário. 
Para Moço (1996):
[...] cenário, segundo definição do dicionário Aurélio, é o lugar onde decorre uma ação ou parte da ação de uma peça, 
romance, filme etc. Numa avaliação ergonômica, cenários são composições realistas da tarefa do usuário, relacionadas 
com o objetivo da avaliação. São simulações de uma tarefa real, onde o usuário interage com uma máquina e onde é 
registrado cada procedimento tomado, com a finalidade de saber se essa interação é boa ou não. 
A palavra “cenário” vem do latim scaenarium, que significa “local da cena”. Considerando a etimo-
logia da palavra, podemos entender cenário como uma descrição que contém atores, informação por 
trás deles, informações sobre o seu ambiente, seus objetivos, e sequências de ações e eventos. 
Trazendo para a linguagem dos negócios, o cenário é o próprio ambiente competitivo no qual 
uma organização atua, em busca de sobrevivência e crescimento.
Na abordagem do planejamento estratégico, o cenário é definido como um conjunto de hipóte-
ses quantitativas e qualitativas sobre características, condições e fatores predominantes no ambiente 
externo, que podem afetar as estratégias de uma organização e, assim, condicionar seus planos de ação, 
operações e resultados. 
Cenários representam critérios e medidas para a preparação do futuro da empresa.
Segundo Campbell (apud VILLAME, 1994), “o termo cenário é designado globalmente como casos 
representativos de interações entre usuário e o sistema técnico”. A representatividade desse cenário 
depende do objetivo pelo qual é utilizado. 
Segundo Godet (1987), cenário é o “conjunto formado pela descrição, de forma coerente, de uma 
situação futura e do encaminhamento dos acontecimentos que permitam passar da situação de origem 
à situação futura”.
“A elaboração de cenários é um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Cenários são nar-
rativas sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas, de acordo com propósitos de sua 
comunicação e de sua utilidade (por exemplo, em planejamento).” (EHRLICH, 2005).
A finalidade essencial da construção de cenários é apresentar aos gestores uma imagem signi-
ficativa de prováveis futuros, em horizontes de tempos diversos. 
A partir deles, os gestores podem avaliar e fazer uma projeção do relacionamento entre a empresa 
e o ambiente, este projetado pela construção dos cenários, daqui a alguns anos. Eles podem, também, 
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31|Cenários de transformação empresarial
pensar em maneiras possíveis de alterar esse relacionamento, visando assegurar um posicionamento 
mais favorável para o futuro da empresa. 
Qual a compreensão de informação?
Atualmente, fala-se em era da informação, o advento da “era do conhecimento” ou sociedade do 
conhecimento. Mas, dentro de um conceito mais abrangente de entendimento, o que seria informação? 
E qual é a utilidade no planejamento estratégico das organizações?
Como conceito geral, a informação é o resultado do processamento, manipulação e organização 
de dados, de maneira que represente uma adição ao conhecimento de quem a obtém.
Segundo o Online Etimology Dictionary (INFORMATION, 2008), a palavra informação vem do la-
tim informationen, “delinear, conceber ideia”, ou seja, moldar mentalmente, dar forma; por exemplo, em 
educação, treinamento e instrução.
O conceito de informação pode ser vago e amplo. Em praticamente todas as tarefas que realiza-
mos ou contatos que fazemos, estamos absorvendo, transmitindo e solicitando informações. Por exem-
plo, em uma conversa troca-se informações. Ao assistir a um filme ou a um noticiário, estamos receben-
do informações. Para Simon (1999), “usamos, absorvemos, assimilamos, manipulamos, transformamos, 
produzimos e transmitimos informação durante o tempo todo, durante todo o tempo.”
Devido a essa vasta concepção que se pode ter do termo, não existe uma definição exata de 
seu significado. Esse parecer é intuitivo, de senso comum. Porém, nos dicionários, ele aparece rela-
cionado com a ação de informar. Com isso, conclui-se que a informação provém de uma ação (ato 
de informar), mas não são traçadas características dessa ação.
Como estamos entrando na era da informação, faz-se necessário que um significado do termo 
comece a ser traçado mais precisamente. Entretanto, “a importância da informação em nossas vidas e a 
forma como a estamos encarando estão sendo modificadas, e não temos muitos estudos sobre a infor-
mação em si mesma, continuamos com um conceito vago do que é a informação.” (SIMON, 1999).
Pode-se observar que, em cada setor de atividade humana, a palavra informação recebe um 
diferente significado. Em especial nas organizações, ela é elemento primordial no que se refere a 
processos de decisão.
Porém, não é importante somente ter a informação, mas saber como armazená-la, organizá-
-la e interpretá-la. Estabelecer o grau de importância de determinada informação, qual a melhor 
e mais rápida forma de obtê-la, é um fator determinante na qualificação da eficiência da empresa 
como um todo.
Ainda segundo o mesmo autor, a informação é entendida como a coordenação de todos os dados 
importantes para a empresa, tanto para os gerados internamente como os produzidos externamente.
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32 | Cenários de transformação empresarial
Para Braga (1996):
Na escala das organizações, a informação é um fator decisivo na gestão por ser um recurso importante e indispensável 
tanto no contexto interno como no relacionamento com o exterior. Quanto mais confiável, oportuna e exaustiva for 
essa informação, mais coesa será a empresa e maior será o seu potencial de resposta às solicitações concorrenciais. 
Alcançar esse objetivo depende, em grande parte, do reconhecimento da importância da informação e do aprovei-
tamento das oportunidades oferecidas pela tecnologia para orientarem os problemas enraizados da informação. A 
revolução da informação exige, assim, mudanças profundas no modo como vemos a sociedade na organização e sua 
estrutura, o que se traduz num grande desafio: aproveitar as oportunidades, dominando os riscos inerentes ou subme-
ter-se aos riscos com todas as incertezas que acarretam.
Na era da informação, ela tem a finalidade de multiplicar-se e dinamizar os diversos campos da 
economia. É a força que proporcionará o desenvolvimento tanto econômico quanto social, cultural, po-
lítico, tecnológico etc. “O acesso à informação e a capacidade de, a partir desta, extrair e aplicar conhe-
cimentos são vitais para o aumento da capacidade concorrencial e o desenvolvimento das atividadescomerciais num mercado sem fronteiras.” (BRAGA, 1996).
Atualmente, para que uma empresa tenha vantagem competitiva utilizando-se da informação, 
deve usá-la como uma rede que conecte empresas, clientes e fornecedores.
Gestão estratégica: um novo modelo para as organizações
As organizações têm de ser eficazes, sejam elas pequenas ou grandes. Toda organização tem por 
objetivo básico e fundamental a manutenção do seu processo de crescimento, significando a possi-
bilidade de aumentar, manter ou alterar variáveis, como faturamento, rentabilidade, participação de 
mercado, área de atuação, agregação de valor, reconhecimento social, legitimidade etc. A manutenção 
do processo de crescimento exige e requer eficiência por parte da organização.
Captar e compreender as grandes tendências que estão se delineando para os próximos anos é 
tão vital para a gestão estratégica das organizações quanto administrar os problemas do dia a dia.
Uma gestão estratégica desatrelada da realidade presente pode tropeçar em obstáculos mais 
imediatos e comprometer a sobrevivência da organização.
Conceito de gestão estratégica
Segundo Daft (1998, p. 128), gestão estratégica “é um conjunto de decisões e ações usadas para 
formular e implantar estratégias que irão fornecer um ajuste competitivamente superior entre a organi-
zação e o seu ambiente para atingir as metas da organização”.
É a ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar os objetivos e desafios da 
empresa.
Para Ansoff (1993, p. 295), é a “mobilização de todos os recursos de uma organização, no âmbito 
interno e externo, visando atingir objetivos em longo prazo”.
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33|Cenários de transformação empresarial
[...] a gestão estratégica é um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto 
apropriadamente integrado ao seu ambiente. É um procedimento sistemático, planejado, dirigido e executado pela 
alta direção da empresa, envolvendo todos os líderes e responsáveis, que busca garantir a continuidade, a sobrevivên-
cia e o desenvolvimento da organização, através da contínua adequação de suas estratégias, capacitação, estrutura e 
infraestrutura às mudanças, tendências e descontinuidades observadas ou previsíveis no ambiente externo.
Objetivos da gestão estratégica
Maximizar o desenvolvimento dos valores da corporação, a capacidade gerencial, responsabilida-
des como organização inserida na sociedade, e seus sistemas administrativos.
O objetivo fundamental da gestão estratégica é a manutenção do crescimento da organização, 
o que requer eficiência. Para atingi-la é necessário que se viabilize a sobrevivência organizacional em 
curto prazo e, embora não garanta, dê a ela perspectiva de existência sólida em longo prazo.
Principais benefícios da gestão estratégica
O mais importante dos benefícios da utilização do modelo de gestão estratégica pelas institui-
ções é a tendência das organizações aumentarem seus níveis de lucro.
Também é importante ressaltar o comprometimento dos membros da organização com a realiza-
ção das metas organizacionais de longo prazo e, ainda, a constante avaliação de mercado, o que torna 
menos provável que a organização seja surpreendida por movimentos mercadológicos e ações de seus 
concorrentes.
Se a gestão estratégica for implantada incorretamente, haverá:
redução de lucratividade;::::
baixa motivação dos funcionários;::::
surpresas dentro do ambiente de trabalho que podem mutilar a organização.::::
Importância da gestão estratégica
A gestão estratégica é importante para as empresas, pois auxilia o administrador a dedicar tempo 
para criar, adaptar e reformular o posicionamento das organizações em relação a:
assumir o controle sobre o destino;::::
enxergar as oportunidades;::::
transformar ameaças em oportunidades;::::
definir novos rumos para a organização;::::
introduzir a disciplina de pensar a longo prazo;::::
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34 | Cenários de transformação empresarial
desenvolver o processo educacional de incentivar a interação e a negociação;::::
mobilizar recursos para objetivo comum;::::
promover a mudança;::::
vender ideias.::::
Etapas da gestão estratégica
Análise do ambiente
Essa etapa tem o propósito de avaliar o ambiente organizacional de modo que a administração 
possa reagir adequadamente e aumentar o sucesso.
O ambiente de uma organização é dividido em três níveis distintos:
ambiente geral;::::
ambiente operacional;::::
ambiente interno. ::::
Estabelecer a diretriz organizacional
As diretrizes organizacionais são compostas por: missão, visão e objetivos organizacionais.
Elas mostram a meta organizacional, o que dará à empresa melhor aproveitamento dos seus pon-
tos fortes e oportunidades que o mercado oferece. Ao mesmo tempo, abranda os pontos fracos e os 
defeitos diante das ameaças que poderão afetar suas atividades.
A missão é a finalidade de uma organização, a razão pela qual ela existe. Possui informações do 
tipo de produto ou serviço que a empresa produz, quem são seus clientes e que valores importantes a 
empresa tem. 
Ela ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção comum, uma vez que a missão tor-
na explícitos os principais alvos que a organização está tentando atingir. Também serve de base lógica 
geral para alocar recursos organizacionais.
Os objetivos organizacionais, por sua vez, são metas para as quais a organização está direcionada. 
Eles são importantes, pois os gestores podem usá-los como auxílio na tomada de decisão e como guias 
para aumentar a eficiência da organização e conduzir avaliações de desempenho.
Os objetivos analisam áreas como: posição no mercado, inovação, produtividade, níveis de 
recursos, lucratividade, desempenho e desenvolvimento do administrador, desempenho e atitude 
do empregado e responsabilidade social.
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35|Cenários de transformação empresarial
No estabelecimento da diretriz organizacional, precisa-se ter em mente que sempre deve haver 
uma combinação consistente da missão e objetivos organizacionais.
Formulação de estratégia
Entende-se por formulação de estratégias as projeções e seleções estratégicas que levem à reali-
zação dos objetivos organizacionais.
Deve-se analisar o ambiente fornecendo informações para a formulação da estratégia, a fim de 
analisar as questões críticas. A análise das questões críticas refere-se ao estudo da situação atual da 
organização e formulação das estratégias adequadas.
Questões críticas na formulação de estratégias:
Quais são os propósitos e os objetivos da organização?::::
Qual o rumo que a organização está tomando?::::
Que fatores ambientais críticos a organização está enfrentando?::::
O que pode ser feito para alcançar os objetivos organizacionais de forma mais efetiva no futuro?::::
Os administradores podem formular estratégias organizacionais somente quando compreen-
derem claramente onde a organização quer chegar, para onde está indo e em que ambiente a orga-
nização opera.
Implementação estratégica
A implementação estratégica é o processo de colocar as estratégias em ação. O sucesso das 
organizações depende da implantação efetiva das estratégias.
A cultura organizacional é importante no que se refere à implementação da estratégia; são os 
valores, crenças e atitudes da empresa que os empregados compartilham.
A implementação da estratégia é a sua execução, a fim de se obter o desempenho programado 
dentro do prazo previsto.
Os principais aspectos da implementação da estratégia:
desenvolver uma organização capaz de executar a estratégia com sucesso;::::
desenvolver orçamentos que direcionam os recursos para atividades internas críticas para o ::::
sucesso estratégico;
estabelecer políticas de apoio à estratégia;::::
motivar as pessoas quepersigam os objetivos energicamente e, se necessário, modificar seu ::::
comportamento de trabalho para melhor adequar as necessidades à execução da estratégia 
com sucesso;
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36 | Cenários de transformação empresarial
associar a estrutura de recompensas com a realização dos resultados programados;::::
criar uma cultura corporativa e clima de trabalho que conduzam à implementação da estraté-::::
gia de maneira bem-sucedida;
instalar uma série de sistemas internos de apoio, que capacitem o pessoal para executar seu ::::
papel estratégico eficientemente todos os dias;
instituir as melhores práticas e programas para a melhoria contínua;::::
exercer a liderança interna necessária para avançar com a implementação e continuar melho-::::
rando a maneira de execução da estratégia.
Controle estratégico
É a principal etapa do processo de gestão estratégica e consiste em fazer com que certas estraté-
gias se desenvolvam da forma planejada.
Segundo Certo e Peter (1993), o processo é subdividido em três etapas:
Medir desempenho:::: – “a estratégia organizacional é consistente internamente? A estratégia 
organizacional é consistente com seu ambiente? A estratégia organizacional é muito arrisca-
da? A duração da estratégia é apropriada?” (TITLES, 1963 apud GHOBAD, 2003).
Comparar o desempenho medido com os padrões:::: – os padrões indicam níveis aceitáveis de 
desempenho organizacional? Nessa etapa monta-se um caso para concluir se o que ocorreu 
com o resultado do processo de administração estratégica é aceitável.
Tomar a atitude corretiva necessária:::: – se os eventos estiverem ocorrendo em sintonia com 
os objetivos organizacionais estabelecidos dentro do processo de administração estratégica, 
não há necessidade de ação corretiva. No entanto, se estiverem fora de sintonia, a ação corre-
tiva se faz necessária.
A utilização do modelo de gestão estratégica leva a empresa a realizar um diagnóstico situacio-
nal, destacando oportunidades e ameaças, bem como forças e fraquezas, a fim de cruzar essas realida-
des e descobrir suas inter-relações.
A partir desse processo de autocrítica organizacional, a empresa encontrará plenas condições 
de direcionar seu foco para o estabelecimento de visão de futuro, missão organizacional, desafios 
estratégicos e estratégias gerais que nortearão os rumos do negócio para o curto, médio e longo 
prazos.
 Em síntese, o modelo de gestão estratégica atua no sentido de levar a empresa a se adequar 
à realidade de mercado, descobrir oportunidades e projetar um futuro. Dessa forma, os processos e 
os investimentos serão realizados de maneira mais organizada, racional e profissional, contribuindo 
para redução do grau de incerteza e para o alcance de melhores resultados.
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37|Cenários de transformação empresarial
O poder da visão
(BARKER, 1989)
Alguém já disse que precisamos prestar atenção no futuro, porque é nele que vamos passar o 
resto de nossas vidas. Porém, às vezes, isso não passa de palavras para muitas pessoas que acabam 
ficando quase que totalmente amarradas ao presente. Ou então sonham sobre o futuro, mas não 
fazem nada a respeito. E assim os sonhos parecem no melhor dos casos ilusão e no pior impossíveis. 
Mas pensar dessa forma sobre o futuro é um engano. 
O objetivo é mostrar porque visões positivas do futuro são tão essenciais para nações e orga-
nizações, corporações e comunidades, indivíduos jovens e velhos, sem deixar de fora qualquer um 
de nós que queira fazer uma diferença significativa no mundo. 
Iniciei meu estudo do futuro em 1973, no final da Guerra do Vietnã. A OPEP controlava o preço 
da energia, Watergate estava no início, e a inflação disparava fora do controle no mundo inteiro. 
Para muita gente, dos capitães da indústria, aos transeuntes pelas ruas, os problemas do presen-
te pareciam tão avassaladores que parecia infrutífero ficar pensando no futuro. Mesmo assim, em 
meio a toda essa turbulência e pessimismo encontrei em trabalho de três pesquisadores que me 
provaram que ter a atitude exatamente oposta, uma atitude positiva, era muito melhor. Cada um 
desses estudiosos a seu modo me convenceu que é essencial que pensemos a respeito, sonhemos 
com e eventualmente imaginemos nosso futuro e especialmente nos tempos mais difíceis. 
De fato eu acredito que ter uma visão positiva do futuro, talvez seja o mais poderoso motiva-
dor que você e eu possuímos para mudanças. 
Agora, vamos fazer uma viagem para ver como essas ideias se encaixam e como usar essas 
ideias para tornar as nossas organizações, as nossas famílias e as nossas vidas mais ricas e mais 
proveitosas. 
Começamos nossa viagem aqui (na Grécia), devido ao estudioso Holandês Fred Polack que 
escreveu o livro intitulado “Visão do Futuro”. Polack estava extremamente interessado nas relações 
entre as nações e suas imagens de futuro. 
Ele fez uma pergunta tipo ovo da galinha; “Será que a imagem positiva do futuro de uma nação 
é a consequência do sucesso da nação? Ou, será que o sucesso de uma nação é a consequência de 
sua imagem positiva do seu futuro?” E em busca da resposta a essa pergunta, ele estudou a literatu-
ra de muitas nações antigas e modernas para ver quão positivamente escreviam sobre seus futuros 
e até que ponto suas expectativas se concretizam. O que ele encontrou acha-se perfeitamente sim-
bolizado em Atenas no Partenon. 
Texto complementar
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38 | Cenários de transformação empresarial
O Partenon foi primeiro uma visão na mente do arquiteto. 
Da mesma forma os gregos imaginaram o futuro de sua cultura. 
Como aconteceu tudo isso? 
Bom, os gregos começaram com os sonhos, mas então trocaram seus sonhos por algo muito 
mais forte – a Visão. “A visão é o resultado dos sonhos em ação”. 
O que Polack descobriu em suas pesquisas foi que uma visão significativa antecede ao suces-
so significativo. Em um caso após outro ele viu o mesmo padrão emergindo: primeiro, uma visão 
impressionante do futuro era mostrada pelos líderes. Então, essa imagem era compartilhada com 
suas comunidades, as quais concordavam em apoiá-las. Então, juntos, trabalhando em sintonia, eles 
tornavam a visão uma realidade. Esse foi o caso na Grécia há 2 500 anos e o mesmo aconteceu em 
Roma e na Espanha, em Veneza, Inglaterra e França. Foi o mesmo padrão nos EUA. E, ainda hoje, 
podemos notar o poder e a visão varrendo o mundo inteiro da Europa Oriental à Costa do Pacífico. 
O que me parece especialmente interessante na pesquisa de Polack é o fato de que muitas dessas 
nações quando começaram sua escalada para a grandeza não contavam com recursos adequados, 
nem a base populacional crítica, sem uma vantagem obrigatória evidente, na verdade venceram 
contrariando as probabilidades, o que elas tinham de fato era uma visão profunda de seus próprios 
futuros. E esse é o ingrediente principal, não o único, mas o primeiro e mais importante. As nações 
com visão são capazes de muitas coisas. Nações sem visão estão em perigo. 
Todos, em nossas vidas, temos rios para cruzar e na outra margem está o nosso futuro. Às vezes 
as águas são tranquilas e é fácil de atravessar, mas às vezes o rio é turbulento e cheio de imprevisibi-
lidades. Muitas vezes nesses períodos turbulentos tentamos cruzar o rio simplesmente pulando na 
água e começando a nadar; acabamos sendo arrastados pela correnteza e levados por água abaixo. 
Esperamos que o lugar em que chegarmos do outro lado valha a pena. Mas há um modo melhor 
de cruzar o rio tendo uma visão do nosso futuro. Então, quando notamos a nossa visão nos saudan-
do com a sua força positiva, ela como que nos dará uma corda para atravessarmos o rio, para nos 
dar um ponto de apoio enquanto estamos atravessando; e o rio vai tentar nos arrastar, nos soltar 
dacorda, tentar nos afastar do nosso destino, não é fácil se segurar. Temos de puxar com nossos 
braços, pensar com nossas mentes, sentir com nossos corações. Ninguém mais pode fazer isso por 
nós. E embora não haja garantia de que chegaremos às nossas metas, essa corda lançada pela força 
de nossa visão nos oferece a melhor ligação para o futuro. E se a segurarmos firmemente em nossa 
mão, então, estaremos prontos para pular na água, apostando no amanhã. 
Vimos países que foram do nada a líderes do mundo. Examinamos as pesquisas sobre os in-
gredientes básicos que levam crianças ao sucesso. Nós visitamos um lugar onde pessoas foram sub-
metidas a condições mais difíceis a que um ser humano pode ser sujeitado para sobreviver. E tudo 
isso tem uma linha comum – o poder de uma visão positiva do futuro. Surge o questionamento: se 
funciona para nações, se funciona para crianças, se funciona para adultos, será que funciona para 
organizações? É claro que sim. Na verdade essa discussão é fundamental para o ser humano em 
todos os níveis. As organizações são um dos melhores lugares para se ver o exemplo disso porque 
elas têm a complexidade e o tamanho certo para efetivamente usar o poder da visão. 
Pensem nas organizações iniciantes e maduras, com ou sem fins lucrativos, que estejam se 
saindo excepcionalmente bem e aposto que estão sendo motivados por uma visão. Vamos dar al-
guns exemplos:
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39|Cenários de transformação empresarial
A Boeing, por exemplo, e sua visão de um avião enorme e de alcance mundial que se tornou o 747.
A Sony com sua visão de entretenimento para todos – o Walkman.
A France Telecom, a companhia telefônica francesa que resolveu ser a melhor empresa telefô-
nica da Europa, quando talvez fosse a pior.
A IBM que apostou a corporação na sua visão da série 360 de computadores.
A American in Company, com sua busca incessante da perfeição.
O Exército da Salvação, sem fins lucrativos, que tem tido uma visão de 100 anos para ajudar 
pobres e carentes.
E a Toyota, cuja visão não é só ser a melhor fábrica de carros do mundo, mas a maior. 
Então eu pergunto: o que compõe uma grande visão? Primeiro, deixe-me contar a vocês algo 
que não faz parte de uma visão. A visão nunca é expressa apenas em números financeiros. Esses 
números são sempre uma consequência de uma visão realizada. Logo, quais são os ingredientes? 
1. As visões precisam ser desenvolvidas por líderes. Visões não são criadas pelas massas, agora, 
os bons líderes falam com o seu pessoal, e ouvem o seu pessoal. Veja bem, eles executam e explo-
ram o mundo também, mas é uma função da liderança e não dos seguidores tomar todos esses 
inputs, concentrá-los e transformá-los numa coerente e poderosa visão. 
2. As visões de um líder têm de ser compartilhadas com sua equipe e sua equipe precisa con-
cordar em apoiá-las. Se vocês tiverem compartilhado e obtido apoio, vocês terão então criado a co-
munidade da visão. Para as organizações, esse ato de compartilhar cria um acordo sobre a direção. 
E assim que tiver um acordo quanto à direção, isso melhora a sua tomada de decisão substancial-
mente – porque cada decisão pode ser comparada com a direção da visão. A comunidade de visão 
precisa agir em conjunto para trazer a visão à realidade. 
3. Uma visão precisa ser abrangente e detalhada. Só as generalidades não são o bastante: 
“Queremos ser o número um no mercado. Queremos ser uma empresa com renome mundial. 
Queremos ser os maiores inovadores do nosso ramo” – são palavras bonitas, mas isso não forma 
uma visão. Para se ter uma visão precisamos saber: COMO, QUANDO, POR QUE e O QUÊ, com 
precisão suficiente de modo que cada membro da comunidade da visão possa encontrar o seu 
próprio lugar significativo e importante dentro da visão. Cada um precisa saber como irá partici-
par e contribuir. 
4. A visão precisa ser positiva e inspiradora. Uma visão, para ter alcance, deve desafiar cada um 
de nós a crescer substancialmente, a ampliar suas habilidades, a alcançar além de suas capacidades. 
Uma visão precisa valer a pena. Quando você cria a sua visão é melhor errar para o lado do exagero, 
do que para a modéstia. 
Certa vez me disseram que em épocas turbulentas como a que atravessamos agora, a única 
coisa que pode ajudá-los são os seus valores. Eu sugeri que havia outro modo de se pensar nisso. Os 
valores são os instrumentos para medir se sua direção está correta. Percebe-se que sem os valores 
pode até criar uma visão que seja imoral ou antiética. Os valores impedem você de cometer esse 
erro. Mas os valores, embora sejam essenciais à visão, não podem nos dar uma direção, só a visão 
pode fazer isso. É uma função da visão determinar o seu destino. 
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40 | Cenários de transformação empresarial
Em síntese, a visão é: iniciada pelo líder; compartilhada e apoiada; abrangente e detalhada; po-
sitiva e inspiradora. Quando tiverem tudo isso junto terão a sua comunidade da visão. E assim que 
tiver a comunidade da visão, então terá o poder. 
A história a seguir é inspirada nas obras de Loren Aisley – cientista e poeta. Destas duas pers-
pectivas, ele escreveu obras sobre nosso mundo e nosso papel nele. 
“Era uma vez, um homem muito sábio, bem parecido com o próprio Aisley, que costumava ir 
à praia para escrever. Ele tinha o costume de caminhar pela praia antes de começar a trabalhar. Um 
dia ele estava passeando pela areia, e ao olhar mais adiante ele via um vulto humano que parecia 
estar dançando. Ele sorriu ao pensar em alguém que dançasse o dia todo. Então, apertou o passo 
para alcançá-lo. Quando chegou mais perto, viu que se tratava de um rapaz, e que o rapaz não estava 
dançando, mas estava se abaixando, pegando algo na areia, e cuidadosamente atirando ao oceano. 
Quando chegou mais perto ele gritou: – Bom dia! O que está fazendo? O jovem parou, olhou 
para ele e respondeu: – Jogando estrelas-do-mar ao oceano. Eu acho que devia perguntar por que 
está jogando estrelas-do-mar no oceano. O sol está a pino e a maré está baixando, se eu não as jogar 
lá elas vão morrer. Mas meu caro, você não percebe que há milhas e milhas de praia e estrela-do-mar 
em todas elas? É impossível você fazer alguma diferença. O jovem escutou atentamente e então se 
curvou e pegou mais uma estrela-do-mar e a jogou no oceano. Fiz diferença para essa daí... Sua res-
posta surpreendeu o homem. Ele ficou confuso, não sabia o que responder. E assim ele virou as cos-
tas e voltou para casa, para começar a escrever. O dia inteiro enquanto escrevia a imagem daquele 
rapaz ficou em sua mente, ele tentou ignorar, mas a visão persistia. Finalmente, ao cair da noite ele 
percebeu que ele, o cientista, ele, o poeta, havia deixado passar a natureza básica da atividade do 
jovem. Foi quando ele percebeu que o que o jovem fazia era uma opção por não ser um observador 
no universo, a apenas vê-lo. Pois ele optara por agir no universo e a fazer alguma diferença. Ele ficou 
envergonhado, e naquela noite foi dormir preocupado. Ao raiar da manhã, sabendo que devia fazer 
alguma coisa, então se levantou, vestiu suas roupas e foi à praia encontrar o jovem. E junto com ele 
passou toda a manhã jogando estrelas-do-mar ao oceano.” 
Percebem o que os atos daquele jovem representaram? Há uma coisa muito especial em cada 
um de nós. Todos nós fomos dotados da capacidade de fazer alguma diferença e se pudermos, 
como aquele rapaz, nos conscientizar desse dom, conquistaremos através da força de nossas visões 
o poder de moldar o futuro. É esse o desafio de vocês, e é também o meu desafio. Cada um precisa 
achar a sua estrela-do-mar. E se jogarmos nossas estrelas sabiamente não tenho dúvida que o sécu-
lo XXI será um lugar maravilhoso. 
Lembrem-se: 
“Uma visão sem ação não passa de um sonho. 
Ação sem uma visão é só passatempo. 
Uma visão com ação pode mudar o mundo”.
Este