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Livro Eletrônico
Aula 00
Administração Geral p/ DPE-PR (Administrador) - Com videoaulas
Professor: Rodrigo Rennó
Aula Demonstrativa
Administração Geral p/ Administrador DPE-PR 
Teoria e exercícios comentados 
Prof. Rodrigo Rennó – Aula 00 
 
 
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Aula Demonstrativa: Processo Decisório 
 
Olá pessoal, tudo bem? 
Meu nome é Rodrigo Rennó e tenho o grande prazer de iniciar com 
vocês um curso de Administração Geral para o concurso de 
Administrador da DPE-PR. 
O edital acabou de sair e nossa matéria é uma das principais desse 
cargo. A banca é a INAZ do PARÁ, e as provas estão marcadas para 14 
de maio. Assim, teremos tempo suficiente para trabalhar os temas do 
edital. 
Iremos montar um curso completo, para que você possa começar sua 
preparação agora mesmo e conseguir dominar os temas do edital. Para 
facilitar a compreensão dos assuntos, vamos resolver muitas questões 
das principais bancas. Meu objetivo é o de lhe preparar para conseguir 
uma das vagas deste concurso. 
Irei trabalhar a teoria necessária e comentar muitas questões 
para que você chegue pronto para o que “der e vier” no dia da 
prova! 
Não se preocupe, sei que você não tem apenas essa matéria para 
estudar. Minha proposta é trabalhar os tópicos na abrangência e 
profundidade necessárias, sem mais nem menos. Vamos fazer um estudo 
direcionado, focando apenas no que a banca costuma cobrar! 
Tenho o hábito de escrever como se estivesse conversando com o 
aluno, portanto não estranhem o estilo “leve”, pois acredito que fica mais 
fácil de passar o conteúdo, e, principalmente, mais agradável para vocês 
dominarem essa matéria. 
Estarei junto a você, comentando os principais temas e as 
“pegadinhas” da banca, de modo que você, em pouco tempo, esteja 
preparado para dominar essa matéria. 
Além disso, temos um fórum de dúvidas que você poderá interagir 
conosco e ver não só as suas, mas também as dúvidas dos colegas 
respondidas. Tenho certeza de que esse curso fará a diferença na sua 
preparação! 
 Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: como 
você, já fui concurseiro e disputei diversos concursos da área de 
Administração e sei como é encarar esse desafio. 
Quando eu estudava para concursos, eu trabalhava durante o dia e 
tinha somente poucas horas para me dedicar aos estudos. Raramente, 
conseguia estudar mais de 3 horas por dia (só nos meus finais de semana 
conseguia dar um “gás” maior em algumas matérias). 
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Teoria e exercícios comentados 
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 Sei o que é chegar em casa cansado e enfrentar duras horas de 
estudo, abrindo mão do lazer e do convívio com a família. Por isso mesmo, 
tento montar um material mais leve e focado, sem “firulas” e temas que 
não costumam ser cobrados. 
Sou professor de Administração especializado em concursos há 
muitos anos e tive o prazer de ajudar milhares de candidatos a atingir seu 
sonho: alcançar o objetivo de ser aprovado! 
Atualmente, sou Especialista em Políticas Públicas e Gestão 
Governamental no Ministério do Planejamento, tendo sido também Auditor 
de Controle Interno na Secretaria de Fazenda do Governo do Distrito 
Federal. Sou carioca e formado em Administração pela PUC do RJ, com Pós-
Graduação em Gestão Administrativa. 
Além disso, sou autor de três livros na área: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Para me ajudar nesse curso, conto com a ajuda de uma “fera” na 
área: o professor Marco Túlio, gestor federal como eu, aprovado em 
diversos concursos públicos que. Ele estará presente no fórum de dúvidas, 
que vocês terão acesso exclusivo! 
Administração Geral para Concursos ʹ 2º Edição 
Teoria e mais de 800 questões 
 
Administração Geral e Pública ʹ Cespe/UnB 
 Mais de 900 questões comentadas 
 
Administração de Recursos Materiais para 
Concursos - Teoria e mais de 370 questões 
comentadas 
 
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Tenho certeza de que esse material fará a diferença na sua 
preparação. Os tópicos cobrados pela banca serão disponibilizados de 
acordo o cronograma abaixo: 
Aula 0: Processo decisório. 
Aula 1: Estratégia e Planejamento. Conceitos sobre estratégia. 
Conceitos sobre planejamento. Tipos e níveis de planejamento. Conceitos 
sobre planejamento estratégico. Metodologias de planejamento 
estratégico. Análise de cenários (análise do ambiente interno e externo). 
Estabelecimento dos objetivos estratégicos. Administração por objetivos. 
Formulação de estratégias. Desdobramento e implementação de 
estratégias. Ferramentas de análise para o planejamento estratégico. 
Sistemas de controle e monitoramento para o planejamento estratégico. 
Balanced scorecard. 
Aula 2: Elaboração de diagnósticos organizacionais. Controle. 
Aula 3: Organização e Gestão. Tipos de organizações. Estrutura 
organizacional. Ciclo de vida das organizações. Arquiteturas 
organizacionais: técnica de levantamento e coleta de dados. Estrutura de 
poderes: centralização, descentralização. 
Aula 4: Elaboração e Gerenciamento de projetos. Principais 
conceitos. Diferenças entre operações continuadas, projetos, programas e 
portfólio. Partes interessadas do projeto. Definições: Gerenciamento do 
escopo. Gerenciamento de custos. Gerenciamento de tempo. 
Gerenciamento de recursos humanos. Gerenciamento de comunicação. 
Gerenciamento de aquisições. Gerenciamento de riscos. 
Aula 5: Gerenciamento de conflitos. 
Aula 6: Estrutura de trabalho: simplificação administrativa, 
documentos normativos da organização. Metodologias de construção de 
fluxogramas. 
 
 
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Sumário 
Processo decisório. ................................................................................ 5 
Estrutura das decisões empresariais. ........................................................... 5 
Tipos de decisões ............................................................................. 6 
Racionalidade e Racionalidade Limitada ................................................... 7 
Certeza, Risco e Incerteza ................................................................. 11 
Processo Linear e Sistêmico. .............................................................. 13 
Heurísticas – Processo de Julgamento e Tomada de Decisão .............................. 14 
Técnicas de análise e solução de problemas ................................................. 16 
Ferramentas de Diagnóstico .................................................................. 16 
Princípio de Pareto. ........................................................................ 16 
Diagrama de Ishikawa. ..................................................................... 18 
Diagrama de Dispersão..................................................................... 19 
Ferramentas de Desenvolvimento de Alternativas .......................................... 20 
Brainstorming e Brainwriting ............................................................. 20 
Análise do Campo de Forças .............................................................. 21 
Diagrama de Árvore de Decisão........................................................... 22 
Método Cartesiano .........................................................................23 
Questões Comentadas ........................................................................... 25 
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 41 
Gabarito .......................................................................................... 50 
Bibliografia ...................................................................................... 50 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Processo decisório. 
Estrutura das decisões empresariais. 
 
Todos nós tomamos diversas decisões durante nossa vida. Estas 
decisões podem ser complexas ou simples. Desta forma, podem ser difíceis 
(qual será nossa profissão ou com quem casaremos) até decisões diárias, 
como qual será a marca de refrigerante que escolheremos no almoço. 
Quando você decidiu adquirir este curso tomou uma decisão, não é 
verdade? O mesmo ocorreu quando decidiu fazer este concurso. 
Dentro das organizações, também tomamos decisões. De certa 
forma, boa parte do trabalho de um administrador é a tomada de decisões. 
De acordo com Maximiano1: 
“O processo de tomar decisões é um ingrediente 
substancial e inseparável das atividades de 
planejamento, organização, direção e controle. ” 
Toda decisão incluiria seis elementos2: 
Elemento Descrição 
Tomador de decisão É a pessoa que faz uma escolha ou opção entre 
várias alternativas futuras de ação 
Objetivos São os objetivos que o tomador de decisão 
pretende alcançar com suas ações 
Preferências São os critérios que o tomador de decisão usa 
para fazer a sua escolha 
Estratégia É o curso de ação que o tomador de decisão 
escolhe para atingir seus objetivos. O curso de 
ação é o caminho escolhido e depende dos 
recursos de que pode dispor 
Situação São os aspectos do ambiente que envolve o 
tomador de decisão, alguns deles fora do seu 
controle, conhecimento ou compreensão e que 
afetam a sua escolha 
Resultado É a consequência ou resultante de uma dada 
estratégia 
 
1 (Maximiano, 1995) 
2 (Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração, 2011) 
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De acordo com Chiavenato, o processo decisório tem sete etapas3: 
 
 
Tipos de decisões 
 
Decisão Programadas e Não-programadas. 
Decidir nada mais é do que escolher entre alternativas para poder 
resolver um problema ou atingir um objetivo. Dentre os diversos tipos de 
decisões, podemos classificá-las como programadas e não-programadas4. 
Decisões programadas são decisões rotineiras, ou seja, sobre 
assuntos que já foram analisados antes e que, desta forma, já existe uma 
resposta “padrão”. Uma das formas de se ganhar eficiência em uma 
empresa é relacionando estas “decisões padronizadas” a certos problemas 
rotineiros5. 
Imagine que você estude em uma faculdade e perca alguma prova 
marcada. Quando você se apresentar na secretaria, a recepcionista não irá 
fazer uma reunião com os funcionários do setor para decidir sobre seu caso 
específico, não é verdade? 
Provavelmente, já estará previsto no manual da faculdade qual a 
pena (ou multa) que você terá de pagar para fazer uma “segunda 
 
3 (Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração, 2011) 
4 (Robbins & Coulter, 1998) 
5 (Chiavenato, Administração Geral e Pública, 2008) 
Etapas
Percepção da situação que envolve algum problema
Análise e definição do problema
Definição dos objetivos
Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação
Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos 
objetivos
Avaliação e comparação das alternativas
Implementação da alternativa escolhida
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chamada”. Desta forma, esta recepcionista simplesmente irá aplicar o que 
já estava “decidido” para casos iguais ao seu! 
Desta maneira, isto é o que chamamos de decisão programada, uma 
decisão que, de tão rotineira, merece ser padronizada. Assim sendo, se 
ganha muito tempo dentro de uma organização, além de se evitar que se 
decidam coisas diferentes para uma mesma situação. 
Já as decisões não programadas são comuns quando o problema 
é novo, ou pouco frequente, e o gestor deve analisar os dados à sua 
disposição (muitas vezes incompletos) para que possa tomar uma decisão6. 
Pense no caso de um diretor de uma cervejaria. De uma hora para a 
outra, ele descobre que um concorrente lançará um modelo de cerveja em 
seu mercado e venderá a um preço abaixo do que sua empresa está 
praticando. 
Antes de decidir o que fazer, o diretor terá de analisar todas 
as informações importantes, não é mesmo? Os fatores que ele levaria 
em consideração provavelmente seriam estes: O concorrente é forte 
financeiramente? A marca da cerveja é conhecida? Seu canal de 
distribuição é abrangente? 
Portanto, ele terá então de “pensar” o problema, ou seja, analisar a 
situação a “fundo”. Desta forma, não há como se ter uma decisão já 
“pronta” para um caso novo, não é verdade? Isto então é a chave para 
você decidir se uma decisão é programada ou não! 
Se o problema for repetitivo (rotineiro), a decisão deve ser 
programada. Entretanto, se o problema for novo ou pouco comum, 
a decisão deve ser não-programada. 
 
Racionalidade e Racionalidade Limitada 
 
O modelo racional de tomada de decisões (ou modelo clássico) se 
baseava na ideia de que os gestores tomam decisões lógicas (utilizando 
somente a razão) e que buscam maximizar os resultados das empresas7. 
Desta maneira, o modelo racional trazia o conceito de como as 
decisões deveriam ser tomadas, não como elas realmente eram tomadas. 
Isto deriva das premissas que estavam atreladas ao modelo. As 
quatro principais premissas eram: 
 O gestor tem o problema definido e um objetivo claro; 
 
6 (Chiavenato, Administração Geral e Pública, 2008) 
7 (Daft, 2005) 
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 O gestor tem todas as informações de que necessita e todas as 
alternativas bem calculadas; 
 Os critérios para avaliar as alternativas são definidos e 
conhecidos; 
 O gestor é lógico e busca maximizar os resultados da 
organização. 
Esta teoria teve o objetivo de aumentar a racionalidade dos gestores 
encarregados de tomar decisão, mas descrevia mal o real processo de 
tomada de decisão. 
 
Figura 1 - Modelo racional 
Infelizmente, estas premissas não ocorrem na vida real. Com isso, 
apareceu um teórico (Herbert Simon) que nos trouxe outro modelo: o da 
racionalidade limitada. Simon observou que, na realidade, as pessoas nem 
se baseiam inteiramente na razão nem se baseiam totalmente na intuição. 
Desta forma, o autor indicou que nós temos limites à racionalidade. 
Que não conseguimos ser totalmente racionais8. A realidade é muito 
complexa e, portanto, temos de usar a intuição em conjunto à razão. 
 
 
8 (Daft, 2005) 
Modelo 
Racional
O problema é bem 
definido e 
diagnosticado
Objetivos são 
claros e 
conhecidos
Não existem 
restrições de tempo 
ou de recursos
Temos informação 
precisa, 
mensurável e 
confiável
O tomador de 
decisão é racional
Critérios 
permanecem 
estáveis no tempo
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Figura 2 - Razão e racionalidade limitada 
Para Simon, a racionalidade limitada espelha melhor as condições de 
tomada de decisão: as pessoas são racionais apenas até certo ponto, 
principalmente nos aspectos em que elas conseguem perceber ou 
interpretar9. 
Ou seja, temos diversas limitações que nos impedem de utilizar o 
modelo racional. Desde limitações no contexto do problema (como pouco 
tempo, informações imperfeitas ou variáveis demais para analisar) até 
limitações pessoais (como dificuldade de analisar muitos dados ao mesmo 
tempo, preconceitos, etc.). 
Pense bem. Quando você foi pela última vez ao shopping e comprou 
aquela camisa (ou bolsa, ou perfume, etc.) se baseou apenas em dados 
concretos. Ou seja, tomou uma decisão apenas racional, ou se baseou 
também no seu gosto pessoal, na sua preferência anterior ou na opinião de 
um colega. 
Na vida empresarial ocorre algo semelhante. Muitas vezes, temos de 
decidir com poucos dados ou não temos como “gastar” tempo demais para 
analisar extensamente o problema. 
 
9 (Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração, 2011) 
Racionalidade
Racionalidade 
Limitada
Intuição
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Figura 3 - Limitações ao modelo racional 
Vamos imaginar outra situação? Você passou em um concurso e foi 
escolhido como gestor de uma empresa pública. Esta empresa necessita de 
um empréstimo para ampliar suas operações. 
Assim, você deve tomar decisões sobre que tipo de financiamento 
escolher. Desta maneira, terá de analisar a tendência dos juros nacionais, 
do crescimento da economia brasileira, da competição no ramo em que a 
empresa atua, etc. 
Muitos destes dados não estão disponíveis ou são extremamente 
complexos, não é verdade? Não dá pra tomar uma decisão apenas se 
baseando nos dados concretos, nas informações disponíveis. 
Assim, na vida real, nos utilizamos de um modelo de tomada de 
decisão que se aproxima mais da teoria de Simon. 
O outro conceito é o da intuição. A intuição não é o contrário da 
racionalidade (ou seja, a irracionalidade). Ela se baseia em experiências 
anteriores, nos nossos hábitos e nos nossos pensamentos subliminares (ou 
seja, no nosso “subconsciente”). 
Limitações do 
contexto
Limitações 
pessoais
Desvios de percepção
Dificuldade de 
processamento das 
informações
Dificuldade de 
armazenamento das 
informações
Poucas informações
Situação complexa
Restrições de tempo e 
custo
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Figura 4 - Intuição 
 
Certeza, Risco e Incerteza 
 
Outros conceitos que devemos conhecer para a nossa prova é o de 
certeza, risco e incerteza, muito cobrados. Começo com a certeza. 
A certeza é a situação em que temos informações seguras e 
confiáveis que nos permitem “saber” quais serão os resultados das 
alternativas que nos são propostas. 
Assim, uma situação de certeza ocorre quando sabemos o que 
ocorrerá em cada conjuntura – em cada alternativa de ação10. Por exemplo, 
se soubermos o quanto gastamos em uma máquina por mês, podemos ter 
certeza da economia que teremos se deixarmos de usá-la, não é verdade? 
Até aqui foi fácil, não é mesmo? Mas qual é a diferença entre risco e 
incerteza? 
Em uma situação de risco, podemos calcular a probabilidade 
de algum resultado! 
Ou seja, temos dados suficientes que nos permitem ter uma “ideia” 
do resultado de cada alternativa. Quando um médico, por exemplo, nos diz 
que uma cirurgia tem 90% de chances de sucesso ele nos informa o risco 
deste procedimento. 
Assim, ele tem diversos casos de pessoas na mesma situação da 
nossa e o resultado de cada uma destas cirurgias. Com estes dados, ele 
pode calcular a probabilidade de sucesso da mesma, ok? 
Com a incerteza, estes dados não existem! Assim, não conseguimos 
calcular a probabilidade de uma decisão ser favorável ou não. Muitas vezes, 
 
10 (Daft, 2005) 
Intuição
Reflexão
Experiências Hábito
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não temos acesso aos dados que gostaríamos em uma determinada 
situação. 
Assim, temos de nos utilizar da nossa intuição, de nossas 
experiências passadas para buscar a melhor decisão possível. 
 
Figura 5 - Certeza, risco e incerteza. 
Outro autor, Thompson11, classifica a tomada de decisão em quatro 
tipos básicos: a computação, o julgamento, o compromisso e a inspiração. 
Estes tipos se dariam de acordo com as seguintes condições: a certeza, o 
risco, a incerteza e a turbulência (ou ambiguidade). Abaixo, temos a 
descrição de quando estas decisões ocorreriam: 
 
Tipo de Decisão Condição 
Computação 
Ocorre no ambiente de certeza. 
Todas as informações estão 
disponíveis. 
Julgamento 
Temos objetivos definidos e 
informações, mas o futuro depende 
do acaso. Decisão dá-se no 
ambiente de avaliação de 
probabilidades – Risco. 
 
11 (Thompson) apud (Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração, 2011) 
ͻ Todas as 
informações 
necessárias estão 
disponíveis
Certeza
ͻ Existem informações 
suficientes para 
estimar uma 
probabilidade
Risco ͻ Não existem 
informações 
disponíveis para que 
possamos calcular a 
probabilidade de 
um evento
Incerteza
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Compromisso 
Os objetivos são definidos, mas 
temos poucas informações. 
Conhecemos as causas, mas as 
preferências pelos resultados são 
incertas. 
Inspiração 
Tanto as causas, objetivos e 
preferências são descritas como 
desconhecidos em função da 
mudança rápida do ambiente - 
turbulência. 
 
 
Processo Linear e Sistêmico. 
 
O processo decisório pode ser visto por duas óticas: a do pensamento 
linear e a do pensamento sistêmico. O pensamento linear (ou cartesiano) 
é uma teoria mais antiga, que deriva de Aristóteles. 
Dentro desta maneira de pensar, os problemas devem ser 
decompostos em diversas partes e cada área analisada em separado. É daí 
que as especializações nas diversas carreiras apareceram. 
Um gestor que trabalhe na área de finanças tenderá a só se preocupar 
com os aspectos financeiros, por exemplo. Assim, terá em mente os 
problemas e objetivos daquela área específica da organização. 
O problema é que uma organização é composta de diversas áreas, 
que são interligadas. Assim, uma decisão não pode se ater a um só aspecto, 
pois não adianta somente uma área ter sucesso. 
O sucesso da empresa depende de todas as áreas “funcionarem”. 
Este é o conceito de pensamento sistêmico – os problemas são inter-
relacionados e o ambiente é complexo. 
 
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Figura 6 - Pensamento linear e sistêmico 
Portanto, na atualidade, o pensamento sistêmico é mais valorizado, 
pois engloba as diversas mudanças no ambiente externo e a complexidade 
da operação deuma organização moderna. 
 
Heurísticas – Processo de Julgamento e Tomada de Decisão 
 
De acordo com Bazerman o processo de Julgamento e Tomada de 
Decisão é aquele em que se leva em consideração três pontos 
importantes12: 
 Os aspectos cognitivos do processo decisório; 
 O processo mental de formar opinião ou avaliar, através de 
discernimento ou comparação; e 
 A capacidade de julgar, ou seja, o poder e/ou habilidade de 
decidir com base em evidências. 
 
 
 
12 (Bazerman, 1994) apud (Andrade , Alyrio , Oliveira , & Macedo ) 
ͻCada problema tem uma solução única;
ͻDecisão afetará apenas uma área da 
empresa;
ͻDecisão estará sempre válida.Linear
ͻSolução não afeta somente uma área, mas toda a 
organização;
ͻOs efeitos das decisões devem ser monitorados ʹ
feedback 
ͻProblemas são inter-relacionados;
ͻSolução pode deixar de ser válida ʹ mudança no 
ambiente.
Sistêmico
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Temos de levar em consideração que nós, seres humanos, temos uma 
capacidade limitada de formular e solucionar problemas complexos. Desse 
modo, na prática não buscamos soluções ótimas, mas apenas razoáveis, e 
não avaliamos todas as alternativas, mas apenas algumas. 
De acordo com Bazerman13, podemos classificar o processo de 
Julgamento e Tomada de Decisão em dois tipos 
 O Julgamento Probabilístico: julgamento quanto a chances 
deste ou daquele evento ocorrer. 
 O Julgamento de Valor: julgamento através do qual 
indicamos nossas preferências, posição quanto a risco e valores 
em geral. 
Para ele, com relação ao julgamento probabilístico, existem três 
grupos básicos de regras práticas ou heurísticas de julgamento utilizadas 
por gerentes e outros profissionais trabalhando sob pressão de tempo, no 
processo decisório, com o intuito de propiciar uma maneira simples de lidar 
com um mundo complexo 
Esses três grupos genéricos de heurísticas são: da Disponibilidade; 
da Representatividade; e da Ancoragem e Ajustamento. 
 
Heurísticas Descrição 
Disponibilidade 
Aquela que diz que com frequência avaliamos as 
chances de ocorrência de um evento pela 
facilidade com que conseguimos nos lembrar de 
ocorrências desse evento. 
Representatividade 
É o julgamento por estereótipo, onde as bases do 
julgamento são modelos mentais de referência. 
Os gerentes avaliam a probabilidade de 
ocorrência de um evento através da similaridade 
da mesma aos seus estereótipos de 
acontecimentos semelhantes. 
Ancoragem e 
Ajustamento 
Aquela em que se avalia a chance de ocorrência 
de um evento pela colocação de uma base 
(âncora) e se faz então um ajuste. Os gerentes 
começam a realização de suas avaliações a partir 
de um valor inicial, que é posteriormente ajustado 
para fins de uma decisão final 
 
 
13 (Andrade , Alyrio , Oliveira , & Macedo ) 
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Técnicas de análise e solução de problemas 
 
Qualquer problema necessita de uma decisão para ser resolvido, mas 
nem toda decisão busca resolver um problema14. Muitas decisões serão 
utilizadas para abordar uma necessidade, um interesse ou uma 
oportunidade. 
Desta forma, o processo decisório é composto por certas etapas: 
identificação da situação ou do problema, diagnóstico da situação, 
desenvolvimento e avaliação das alternativas e a escolha da alternativa. 
 
Figura 7 - Processo de tomada de decisão 
A identificação do problema é o primeiro estágio. Nesta fase, o 
problema (ou oportunidade) passa a ser percebido. Ou seja, toma-se 
conhecimento da existência de algum impasse, alguma escolha que deverá 
ser feita. 
Já o diagnóstico do problema é uma das fases mais importantes. 
Neste momento, o administrador terá de definir seus objetivos e quais são 
as principais causas que geraram o problema. De certa maneira, nesta fase 
ocorre o “mapeamento” do problema. 
 
Ferramentas de Diagnóstico 
 Princípio de Pareto. 
 
 
14 (Maximiano, 1995) 
Identifica
ção do 
problema
Diagnóstico 
da situação
Desenvolvime
nto das 
alternativas
Avaliação das 
alternativas
Escolha da 
melhor 
alternativa
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O princípio de Pareto é uma das técnicas mais utilizadas no 
gerenciamento. Este é um conceito antigo15 (baseado nos trabalhos de 
Vilfredo Pareto no Século XIX), mas muito utilizado até hoje. Muitos 
também o conhecem como a regra do “80/20”. 
Ele é muito bom para podermos identificar quais são os itens mais 
importantes em uma situação, e quais são os aspectos pouco importantes. 
Ok Rodrigo, mas como ele funciona? 
 Imagine que você tem uma loja de roupas. Você precisa saber quais 
são os modelos que mais vendem e geram mais retorno para sua empresa. 
Desta forma, você sempre estará de “olho” nestes produtos, ou seja, 
buscará não deixar que faltem no estoque! 
Assim sendo, você fará uma análise de quanto cada item vendeu nos 
últimos seis meses. Desta forma, construirá um gráfico que poderá ficar 
como o abaixo: 
 
 
Figura 8 - Gráfico de Pareto (80%/20%) 
 
O que Pareto descobriu é que normalmente 20% dos itens geram 
80% dos resultados (portanto, são muito importantes) e os outros 
80% dos itens geram apenas 20% dos resultados – por isso o nome 
de regra dos “80/20”! 
Esta regra não serve apenas para os itens de uma loja, mas costuma 
se repetir em outros fatores (20% das doenças matam 80% dos pacientes 
em um Hospital, 20% dos vendedores geram 80% das vendas, etc.). 
 
15 (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008) 
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Portanto, esta ferramenta nos possibilita “focar” nos aspectos que mais 
impactam nosso negócio. 
 
Diagrama de Ishikawa. 
 
O diagrama de Ishikawa, que também é conhecido como espinha 
de peixe ou diagrama de causa e efeito, é uma ferramenta que nos 
possibilita “entender” melhor um processo ou um problema. 
No diagrama, pode-se estruturar e hierarquizar as principais causas 
que podem estar gerando um determinado efeito que queremos estudar. 
Ou seja, analisamos os efeitos e quais seriam as principais causas dele. 
Vamos imaginar um caso em concreto. Caiu um avião em um 
aeroporto e você foi escolhido para investigar o acidente. Com o diagrama 
de Ishikawa, como vemos abaixo, teríamos de definir qual foi o efeito. O 
efeito neste caso foi: o avião teve um acidente. 
 Após definirmos o que iremos estudar (o efeito e suas potenciais 
causas), temos de “mapear” os principais fatores que podem ter levado a 
esta situação. No caso abaixo, eu escolhi os fatores: infraestrutura, 
equipamentos, pessoal e controle de voo. 
Cada fator pode conter diversos aspectos diferentes, que serão 
anexados abaixo dos fatores principais (ex: Pista defeituosa está “inserido” 
dentro do fator infraestrutura). Desta forma, cada fator principal pode ter 
diversos fatores “secundários”. 
No caso que descrevi, dentro de um fator (pessoal, por exemplo) 
podem existir diversas deficiências. No caso do fator pessoal poderiam ser: 
falta de motivação, treinamento inadequado, perfil das pessoas 
inadequado, falta de pessoal, cansaço, etc. 
Portanto, quandomontamos um diagrama destes, temos condição de 
estruturar as causas prováveis de um problema. Vejam o gráfico abaixo e 
percebam porque que é apelidado de “espinha de peixe”: 
 
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Figura 9 - Gráfico de Ishikawa 
 
 
Diagrama de Dispersão. 
 
O diagrama de dispersão possibilita analisar a correlação entre 
duas variáveis. Ou seja, pode ajudar ao vermos como uma mudança 
ocorrida em um fator pode afetar outro fator. Portanto, podemos ver 
através deste gráfico a alteração em uma variável quando outra se 
modifica. 
Vamos imaginar um caso concreto? O Ministério da Saúde poderia 
querer avaliar se os investimentos em saúde efetuados pelas diversas 
cidades estão ou não elevando a estimativa de vida da população. Ou seja, 
será que o investimento maior em saúde geraria uma expectativa maior de 
vida na população da comunidade? 
Desta maneira, o gráfico abaixo mostraria que existe sim uma 
correlação, ou seja, que as cidades que investiram mais em saúde 
passaram a ter uma estimativa maior. Já as cidades que investiram menos 
estavam com uma menor expectativa de vida. 
 
Maior Investimento 
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Figura 10 - Gráfico de dispersão 
 
Ferramentas de Desenvolvimento de Alternativas 
Brainstorming e Brainwriting 
 
Uma das principais ferramentas para o desenvolvimento de 
alternativas é o Brainstorming ou “tempestade de ideias”. O objetivo desta 
ferramenta é criar um ambiente onde as críticas sejam “suspensas” e que 
existam, portanto, um encadeamento de ideias. 
Desta maneira, um grupo de pessoas se reúne em um ambiente e 
começa a “jogar soluções ao vento”, ou seja, cada pessoa pode sugerir 
qualquer idéia, por mais “louca” que possa parecer à primeira análise. 
Quando um número razoável de alternativas tenha sido gerado, este 
processo se interrompe. Portanto, o próximo passo acontece com a seleção 
das melhores alternativas geradas no Brainstorming. 
De acordo com Maximiniano16: 
“Os princípios básicos na geração de ideias são 
dois: a suspensão do julgamento e a reação em 
cadeia. Estes dois princípios asseguram que 
pessoas se exprimam livremente, sem receio de 
críticas, e que as ideias se associem e gerem novas 
ideias, num processo em que o objetivo é 
assegurar primeiro a quantidade de 
alternativas. ” 
 
Vamos praticar agora? 
 
16 (Maximiano, 1995) 
Menor Investimento 
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(FCC – TCE/GO – DESENV. ORG.) O brainstorming, ou 
tempestade cerebral, é uma técnica de trabalho em grupo na qual 
os participantes apresentam ideias de forma espontânea sobre 
um determinado problema e, numa primeira etapa, é necessário 
enfatizar a qualidade das ideias e não a quantidade. 
 
A frase está incorreta, pois na primeira etapa do brainstorming o 
importante é buscar a quantidade das ideias, e não sua qualidade. O 
gabarito é questão errada. 
 
 
Portanto, o conceito principal do brainstorming é criar um processo 
em que as pessoas sejam livres para emitir suas ideias, sem serem 
criticadas por isso, em um curto espaço de tempo17. 
Entretanto, nem sempre isso acontece de maneira fácil. Existe outra 
alternativa que é derivada do brainstorming e costuma funcionar bem. Este 
outro método é o Brainwriting. Nesta ferramenta, as ideias não são 
passadas de modo oral, e sim através de papéis que são trocados entre a 
equipe, sem que as pessoas fiquem sabendo quem escreveu cada sugestão. 
Vamos imaginar uma situação. Você acabou de ser contratado para 
uma empresa e em seu primeiro mês de serviço é chamado para uma 
reunião com todos os seus chefes. Nesta reunião, é apresentado um 
problema e o diretor pede a opinião das pessoas presentes na sala. 
Por mais que você tenha uma ideia que seja interessante, você vai 
pensar duas vezes antes de falar, não é mesmo? O medo de ser criticado 
ou ridicularizado será grande. Desta maneira, muitas vezes o Brainstorming 
não funciona por este receio da crítica. 
Com o Brainwriting, isto não ocorre. Como as sugestões são passadas 
de modo anônimo, as pessoas não ficam sabendo quem disse o quê, 
facilitando a geração de ideias. 
 
Análise do Campo de Forças 
 
O conceito por trás desta ferramenta é de que um comportamento 
qualquer é derivado do equilíbrio, ou não, de duas forças opostas18. Desta 
maneira, para cada situação existiriam as forças propulsoras, que 
 
17 (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008) 
18 (Lewin, 1951) apud (Maximiano, 1995) 
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estimulariam aquele comportamento e as forças restritivas, que se oporiam 
àquele comportamento. 
Vamos imaginar a situação de vocês. Para passar em um bom 
concurso, é necessário muito esforço, não é mesmo? Desta forma, todos 
vocês devem ter encontrado forças propulsoras e restritivas em suas 
jornadas de concurseiros. 
Se você tem uma namorada (ou namorado) que é compreensiva e te 
dá força em seu momento de estudo, ela é uma força propulsora. Já aquele 
amigo que te liga toda hora para tomar uma cerveja é uma força restritiva 
ao seu esforço de preparação, não é verdade? 
O que Lewin disse, então, é que se uma força for maior do que a 
outra, influenciará o comportamento nesta direção. Portanto, em uma 
empresa, utilizamos esta ferramenta para entender quais são os fatores 
que são favoráveis e quais são contrários a qualquer decisão que 
necessitamos tomar. 
 Desta maneira, não só entendemos quais são as forças que operam 
em uma situação, como facilitamos o trabalho de superar as resistências 
das pessoas ou grupos contrários19. 
 
Figura 11 - Análise do Campo de Forças 
 
Diagrama de Árvore de Decisão 
 
Esta ferramenta busca detalhar e desdobrar cada decisão possível, 
de forma a que possamos analisar todas as possibilidades e seus impactos. 
De acordo com Sobral, este diagrama permite a visualização gráfica das 
 
19 (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008) 
Forças 
Restritivas
Forças 
Propulsoras
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alternativas, na qual cada uma delas é representada como um ramo de 
uma árvore20. 
Esta ferramenta é útil quando enfrentamos decisões complexas em 
ambientes de incerteza, com o envolvimento de uma série progressiva de 
decisões possíveis. Portanto, esta ferramenta tem este nome por mostrar 
as decisões como uma hierarquia de nós internos e externos conectados 
por ramos, semelhantes a uma árvore. 
Assim, neste diagrama, buscamos entender quais seriam os impactos 
de cada alternativa de decisão, de modo que possamos avaliar qual seria a 
melhor alternativa em cada situação. 
 
Método Cartesiano 
 
O método cartesiano foi desenvolvido por Renê Descartes, um 
filósofo e matemático francês que viveu entre 1596 e 1650, como a base 
do método científico. 
Suas diretrizes geraram um grande impacto na mudança de 
abordagem em relação às pesquisas científicas e na tomada de decisão em 
geral. Sua influência nosestudos de Administração é inegável. 
Esse método está baseado em quatro princípios: a dúvida 
sistemática, a análise ou decomposição, a síntese ou a composição e a 
enumeração ou a verificação. 
 
Princípios Conceito 
Dúvida Sistemática 
ou da Evidência 
Consiste em não aceitar nada como 
verdadeiro, enquanto não tivermos 
evidências claras. O objetivo é o de evitarmos a 
precipitação e a prevenção contra determinado 
resultado. 
Análise ou 
Decomposição 
Consiste em dividir e decompor cada problema 
em tantas partes quantas sejam possíveis e 
necessárias à sua solução. Após isso, devemos 
analisar e resolver cada parte em separado. 
Síntese ou 
Composição 
Consiste em conduzir ordenadamente os nossos 
raciocínios e pensamentos. Devemos iniciar com os 
objetivos mais simples de conhecer e resolver e, 
depois, avançar para os mais complexos. Ou seja, 
engloba o ordenamento dos pensamentos. 
 
20 (Sobral & Peci, 2008) 
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Enumeração ou 
Verificação 
Consiste na constante checagem e recontagem 
para que possamos ter certeza de que não 
houve nenhuma omissão no raciocínio ou que 
deixamos de considerar algum aspecto do 
problema. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Questões Comentadas 
 
1. (FGV – DPE/MT – ADMINISTRADOR - 2015) As opções a seguir 
apresentam etapas que, a rigor, compõem o processo de 
decisão, à exceção de uma. Assinale-a. 
(A) Definição dos objetivos. 
(B) Implementação da decisão perfeita. 
(C) Análise e definição do problema. 
(D) Avaliação e comparação das alternativas. 
(E) Escolha da alternativa adequada. 
 
As etapas do processo decisório são as seguintes: 
 Percepção da situação que envolve algum problema 
 Análise e definição do problema 
 Definição dos objetivos 
 Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação 
 Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos 
objetivos 
 Avaliação e comparação das alternativas 
 Implementação da alternativa escolhida 
Como podemos ver, a única alternativa que não está correta é mesmo 
a letra B, que é o gabarito da banca. 
 
2. (FGV – TCM/SP – AGENTE - 2015) Um gerente de marketing 
recebeu cerca de 50 currículos de candidatos a uma vaga para 
analista na sua área. Diante do grande número de informações e 
das restrições de tempo e de recursos para avaliar todos os 
candidatos, o gestor decidiu restringir sua análise aos currículos 
dos candidatos formados nas duas universidades consideradas 
as melhores da cidade, pois acredita que “dessas universidades 
só sai gente bem formada”. Em seu processo de tomada de 
decisão, o gerente está utilizando-se de uma heurística 
conhecida como: 
(A) representatividade. 
(B) disponibilidade. 
(C) ancoragem. 
(D) framing. 
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(E) decisão satisfatória. 
 
Para Bazerman, existem três grupos básicos de regras práticas ou 
heurísticas de julgamento. Esses grupos de regras são: da Disponibilidade; 
da Representatividade; e da Ancoragem e Ajustamento. 
 
Heurísticas Descrição 
Disponibilidade 
Aquela que diz que com frequência avaliamos as 
chances de ocorrência de um evento pela 
facilidade com que conseguimos nos lembrar de 
ocorrências desse evento. 
Representatividade 
É o julgamento por estereótipo, onde as bases do 
julgamento são modelos mentais de referência. 
Os gerentes avaliam a probabilidade de 
ocorrência de um evento através da similaridade 
da mesma aos seus estereótipos de 
acontecimentos semelhantes. 
Ancoragem e 
Ajustamento 
Aquela em que se avalia a chance de ocorrência 
de um evento pela colocação de uma base 
(âncora) e se faz então um ajuste. Os gerentes 
começam a realização de suas avaliações a partir 
de um valor inicial, que é posteriormente ajustado 
para fins de uma decisão final 
 
Como podemos ver, o julgamento por estereótipo está inserido na 
heurística da representatividade. O gabarito é a letra A. 
 
3. (FGV – DPE/RJ – TÉCNICO - 2014) As organizações nunca 
podem ser perfeitamente racionais, porque seus membros têm 
habilidades limitadas de processamento de informações. Esse 
enfoque organizacional refere-se à; 
(A) estratégia. 
(B) accountability. 
(C) dominação. 
(D) governança. 
(E) tomada de decisão. 
 
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A questão trata da teoria da racionalidade limitada, de Herbert Simon. 
Ele observou que, na realidade, as pessoas nem se baseiam inteiramente 
na razão nem se baseiam totalmente na intuição. 
Desta forma, o autor indicou que nós temos limites à racionalidade. 
Que não conseguimos ser totalmente racionais21. A realidade seria muito 
complexa e, portanto, temos de usar a intuição em conjunto à razão. 
Portanto, a questão trata do tema “tomada de decisão”. O gabarito é 
mesmo a letra E. 
 
4. (FGV – DPE/RJ – TÉCNICO - 2014) A tomada de decisão é um 
processo que engloba a identificação do problema, dos critérios, 
das técnicas utilizadas para elaborar, analisar e escolher 
alternativas e, ainda, verificar a eficácia da decisão. A teoria de 
decisão no ambiente contemporâneo tem se caracterizado pelo 
aumento da incerteza e pela complexidade das técnicas de 
decisão. Nesse contexto, o administrador tomador de decisões 
deve considerar. 
(A) o reduzido número de atores no processo decisório, tendo 
cada um deles uma diferente perspectiva e interpretação dos 
eventos. 
(B) a existência de relações de poder que apoiam os atores 
envolvidos no processo decisório. 
(C) que os atores envolvidos no processo decisório possuem 
sistemas de valor semelhantes levando a objetivos comuns. 
(D) empreender a busca do equilíbrio entre as dimensões da 
racionalidade com a intuição no processo decisório. 
(E) que o conjunto de ações disponíveis são claramente definidas 
e bem delimitadas no processo decisório. 
 
A letra A está incorreta, pois não são reduzidos os atores no processo 
decisório no ambiente contemporâneo. A letra B está incorreta porque nem 
sempre existem essas relações de poder no processo decisório. 
A letra C está errada. Nem sempre os atores envolvidos no processo 
decisório têm sistemas de valor semelhantes. Já a letra D está correta. O 
processo decisório envolve tanto aspectos de racionalidade, quanto 
elementos de intuição. 
Finalmente, a letra E está incorreta, pois nem sempre as ações 
disponíveis são claramente definidas e bem delimitadas. O gabarito é 
mesmo a letra D. 
 
21 (Daft, 2005) 
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5. (CONSULPLAN – PREF. RESENDE – ADMINISTRADOR – 2010) O 
processo decisório compreende a decisão propriamente dita. 
Decisão é uma escolha entre possibilidades para solucionar 
problemas. Os principais tipos de decisões tomadas pelos 
gestores são as decisões programadas e as decisões não 
programadas. Em relação às decisões não programadas, pode-se 
afirmar que: 
(A) Devem ser tomadas pelos consultoresexternos à 
organização quando solicitados. 
(B) Não é necessária a realização de um diagnóstico, a criação 
de alternativas e a escolha de um curso de ação considerado 
original. 
(C) Dependem exclusivamente da reação dos liderados em 
relação ao superior, quando envolve o estabelecimento de um 
procedimento padrão. 
(D) São tomadas para solucionar problemas que as soluções 
padronizadas não são suficientes para resolver. 
(E) Devem ser tomadas por escalões de níveis mais baixos na 
organização. 
 
Decisões programadas são decisões rotineiras, ou seja, sobre 
assuntos que já foram analisados antes e que, desta forma, já existe uma 
resposta “padrão”. 
Já as decisões não programadas são comuns quando o problema é 
novo, ou pouco frequente, e o gestor deve analisar os dados à sua 
disposição (muitas vezes incompletos) para que possa tomar uma 
decisão22. 
Se o problema for repetitivo (rotineiro), a decisão deve ser 
programada. Entretanto, se o problema for novo ou pouco comum, a 
decisão deve ser não-programada. A letra A está errada, pois as decisões 
não são restritas aos consultores externos. 
A letra B também está incorreta. As decisões não programadas 
envolvem exatamente esse tipo de diagnóstico e a criação de alternativas. 
A letra C não faz sentido: o procedimento padrão está associado as decisões 
programadas. 
A letra D está certa. As decisões não programadas são utilizadas 
quando não temos decisões já “construídas” ou programadas que nos 
auxiliam. Finalmente, as decisões não programadas podem ser tomadas 
 
22 (Chiavenato, Administração Geral e Pública, 2008) 
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em todos os níveis (apesar de ser mais comum ocorrer nos níveis mais 
altos). O gabarito é mesmo a letra D. 
 
6. (FGV – BADESC – ANALISTA ADM - 2010) Com relação ao 
processo de tomada de decisão organizacional, analise as 
afirmativas a seguir. 
I. O processo decisório é linear. 
II. O processo decisório depende das características individuais 
do tomador de decisão. 
III. O processo decisório depende do contexto específico de cada 
situação. 
Assinale: 
(A) se somente a afirmativa I estiver correta. 
(B) se somente a afirmativa II estiver correta. 
(C) se somente a afirmativa III estiver correta. 
(D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. 
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 
 
A primeira frase está incorreta, pois o processo decisório dentro do 
contexto organizacional deve ser sistêmico, e não linear. Já as duas outras 
afirmativas estão perfeitas. 
O processo decisório depende tanto das características do tomador 
de decisão quanto da situação específica. O gabarito é a letra D. 
 
7. (FGV – SEFAZ/RJ – FISCAL DE RENDAS - 2010) As alternativas a 
seguir apresentam técnicas de apoio à decisão programada, à 
exceção de uma. Assinale-a. 
(A) Modelos matemáticos. 
(B) Sistemas de apoio à decisão corporativa. 
(C) Planilhas. 
(D) Orçamentos. 
(E) Pesquisa operacional. 
 
Questão interessante. Se nos referirmos às ferramentas de auxílio à 
decisão programada, não temos como considerar os sistemas de apoio à 
decisão corporativa (nome técnico dos programas corporativos que 
gerenciam dados e proporcionam relatórios de gestão aos administradores, 
facilitando a tomada de decisão) como de suporte à decisão programada! 
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Pense bem, se você necessita analisar os dados de vendas junto aos 
custos de entrega na região sul para tomar uma decisão é porque está 
analisando o problema, não é mesmo? 
As outras ferramentas citadas são mesmo mais adequadas às 
decisões programadas. Portanto, este é o caso das planilhas em que 
podemos programar fórmulas que apontem quando se deve comprar um 
produto ou vender um ativo, etc. Desta forma, o gabarito é a letra B. 
 
8. (FGV – SAD / PE – APOG - 2008) Assinale a alternativa que 
apresente corretamente a finalidade do gráfico do Ishikawa. 
(A) Fornecer uma lista de itens por meio da qual é possível uma 
coleta rápida de dados para análise quantitativa. 
(B) Representar graficamente os relacionamentos entre um 
efeito (problema) e sua causa potencial. 
(C) Capacitar a comparação de quantidades de dados relativos a 
categorias diversas. 
(D) Monitorar o desempenho de um processo. 
(E) Representar os passos de um processo. 
 
Para resolver esta questão basta se lembrar de qual é o nome 
“fantasia” do gráfico de Ishikawa – diagrama causa-efeito. Portanto, nossa 
alternativa correta é a letra B. 
 
9. (FGV – SAD / PE – APOG - 2008) Assinale a alternativa que 
indique corretamente o propósito do Diagrama de Pareto. 
(A) Analisar as correlações entre fatores. 
(B) Representar visualmente a dispersão de dados variáveis. 
(C) Descobrir ou apresentar a importância relativa de dados ou 
variáveis. 
(D) Demonstrar as oscilações de determinadas variáveis ao 
longo do tempo. 
(E) Encurtar o ciclo de concepção de um projeto. 
 
Como vimos acima, o diagrama de Pareto nos mostra quais são os 
fatores importantes em uma situação. Ou seja, a importância relativa de 
cada variável. Assim, a letra C está certa. 
 
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10. (FGV – SEFAZ/RJ – FISCAL DE RENDAS - 2009) Em um 
processo decisório, uma oportunidade diz respeito à(s) 
seguinte(s) fase(s): 
(A) identificação da situação. 
(B) diagnóstico da situação. 
(C) desenvolvimento de oportunidades. 
(D) avaliação de alternativas. 
(E) seleção e implementação. 
 
Para resolvermos esta questão temos de refletir: se tivermos uma 
oportunidade (saiu o edital de um concurso novo, por exemplo) nas mãos, 
em que fase nos encontramos? 
Esta oportunidade está relacionada com a identificação da situação. 
Ou seja, no momento em que uma oportunidade aparece estamos na fase 
da identificação desta nossa situação. O gabarito é a letra A. 
 
11. (FGV – SENADO – ADMINISTRADOR- 2008) No processo de 
tomada de decisões, os administradores devem pesar 
alternativas, muitas das quais envolvem acontecimentos futuros 
difíceis de serem previstos. Por isso, as situações de tomada de 
decisão são freqüentemente classificadas em um continuum que 
vai da certeza (altamente previsível) à turbulência (altamente 
imprevisível). Conforme sugerido por James A. Stoner e Edward 
R. Freeman (1992), o risco refere-se à condição para tomada de 
decisão: 
(A) na qual os administradores enfrentam situações externas 
imprevisíveis ou não têm as informações necessárias para 
estabelecer a probabilidade de determinados eventos. 
(B) em que os administradores têm informações precisas, 
mensuráveis e confiáveis sobre os resultados das várias 
alternativas que estão sendo consideradas. 
(C) em que os administradores conhecem a probabilidade de que 
uma determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado 
desejado. 
(D) que ocorre quando as metas não são claras ou quando o meio 
ambiente muda muito rapidamente. 
(E) na qual os administradores têm informações insuficientes, 
porém confiáveis, sobre os resultados daquilo que está sendo 
levado em consideração no momento da tomada de decisões. 
 
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Agora ficou mais fácil, não é mesmo? A questão pede a opção que se 
relacionacom o risco. 
A primeira alternativa está se referindo ao conceito de incerteza. Já 
a segunda alternativa se refere ao conceito de certeza. O nosso gabarito é, 
portanto, a letra C. 
Como vimos, o risco é associado à situação em que o gestor pode 
calcular a probabilidade de sucesso de uma alternativa. 
 
12. (FGV – SEFAZ/RJ – FISCAL DE RENDAS - 2007) A tomada de 
decisões é um elemento crítico na vida organizacional. Sobre 
esse processo, analise as afirmativas a seguir: 
I. No modelo racional de tomada de decisão, o problema a ser 
resolvido deve ser definido de forma clara e sem ambigüidades; 
devem-se listar as alternativas viáveis e escolher a que resulte 
no valor máximo percebido. 
II. As pessoas tomam decisões dentro de uma racionalidade 
limitada – elas constroem modelos simplificados que extraem os 
aspectos essenciais do problema, sem capturar toda a sua 
complexidade. 
III. A tomada de decisão intuitiva é um processo inconsciente 
gerado pelas expectativas vividas, sendo uma alternativa 
complementar ao método racional. 
Assinale: 
(A) se nenhuma afirmativa for correta. 
(B) se somente as afirmativas I e III forem corretas. 
(C) se somente as afirmativas I e II forem corretas. 
(D) se somente as afirmativas II e III forem corretas. 
(E) se todas as afirmativas forem corretas. 
 
Esta questão nos serve para saber como a FGV “encara” estes 
conceitos, pois todas as afirmativas estão corretas. Imagino que, após a 
leitura dos conceitos, não tenha sido difícil acertar esta. O gabarito é letra 
E. 
 
13. (FCC – CNMP – ANALISTA – 2015) Em um lote de produtos, 
uma determinada peça está defeituosa. A empresa que fabricou 
os produtos convoca os proprietários para fazer a troca da peça. 
A convocação é uma decisão definida como: 
(A) Programada. 
(B) Análise do ponto de equilíbrio. 
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(C) Árvore de decisão. 
(D) Não-programada. 
(E) Diagnóstico. 
 
A banca considerou esta decisão como uma decisão programada. 
Decisões programadas são aquelas já parametrizadas e abrangem 
problemas rotineiros da organização. Desta maneira, sempre que este 
problema ocorrer (lote defeituoso de produtos), a decisão seria a de 
convocar os proprietários. O gabarito da banca foi mesmo a letra A. 
 
14. (FCC – MANAUSPREV – TÉCNICO – 2015) O processo de 
tomada de decisões, seja no âmbito organizacional ou pessoal, 
normalmente é complexo e produz efeitos. A sequência que 
garante a eficácia e a racionalidade do processo decisório é 
(A) o diagnóstico; a identificação do problema ou oportunidade; 
escolha da alternativa; implantação e avaliação da decisão. 
(B) o diagnóstico; identificação do problema ou oportunidade; 
escolha da alternativa; avaliação da decisão e geração de 
alternativas. 
(C) a identificação do problema ou oportunidade; geração de 
alternativas; escolha da alternativa; implantação e avaliação da 
decisão. 
(D) a identificação do problema; geração de alternativas; 
diagnóstico; avaliação da decisão e escolha da alternativa. 
(E) a identificação do problema ou oportunidade; diagnóstico; 
geração de alternativas; escolha da alternativa e avaliação da 
decisão. 
 
O processo decisório é composto das seguintes etapas: identificação 
da situação ou do problema, diagnóstico da situação, desenvolvimento e 
avaliação das alternativas e a escolha da alternativa. Na questão, a banca 
ainda apresenta uma etapa de avaliação da decisão. 
A letra A e a letra B estão erradas. Não podemos fazer um diagnóstico 
sem ainda termos identificado o problema. A letra C e a letra D estão 
incorretas pela falta de um diagnóstico da situação. Desta forma, o gabarito 
só pode mesmo ser a letra E. 
 
15. (FCC – CNMP – ANALISTA – 2015) Em uma instituição pública 
foram levantadas as causas de retrabalho em processos 
finalísticos cujas evidências encontram-se descritas na tabela 
abaixo. 
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Razões Número de Ocorrências 
Descontinuidade em projetos 25 
Erros gramaticais 10 
Inadequação de procedimento 12 
Documentação insuficiente 45 
Falhas técnicas (ex: erros de digitação) 08 
Total 100 
Utilizando o princípio de Pareto, é correto afirmar: 
(A) A instituição deverá treinar o pessoal para evitar erros de 
digitação. 
(B) As prioridades para resolver o problema nos processos 
finalísticos são: documentação insuficiente e os erros 
gramaticais. 
(C) A inadequação de procedimento e erros de digitação 
representam 20% das causas e 80% dos efeitos. 
(D) Com ações para reduzir a descontinuidade em projetos e 
diminuir o volume de formato insuficiente a instituição resolverá 
70% do seu problema. 
(E) Deverá ser feito um brainstorming para solucionar a 
descontinuidade de projetos, visto que esta é a primeira razão 
mais citada pelas pessoas pesquisadas. 
 
Questão bem capciosa da banca. A banca fala do princípio de Pareto, 
muito conhecido na Administração, pois o princípio de Pareto é uma das 
técnicas mais utilizadas no gerenciamento. 
Este é um conceito antigo23 (baseado nos trabalhos de Vilfredo Pareto 
no Século XIX), mas muito utilizado até hoje. Muitos também o conhecem 
como a regra do “80/20”. 
Ele é muito bom para podermos identificar quais são os itens mais 
importantes em uma situação, e quais são os aspectos pouco importantes. 
A "pegadinha" da questão é que a banca não nos apresenta dados 
suficientes para uma análise de causa e efeito. A única coisa que podemos 
fazer é checar qual das alternativas faz sentido e se a matemática "bate". 
 
23 (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008) 
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A letra A não faz sentido, pois a principal ocorrência é a de 
documentação insuficiente. A letra B também está errada, já que deixa de 
fora a descontinuidade dos projetos. 
A letra C foi a que pegou muitos candidatos, mas não podemos 
afirmar que estas causas (que somam 20%) geram os 80 dos efeitos no 
caso em questão (não existem dados para isso). 
Já a letra D estaria certa, pois se somarmos os quesitos 
"descontinuidade em projetos" e "documentação insuficiente" teríamos os 
70%. O problema é que a banca fala em "diminuir o volume de formato 
insuficiente" e não em "documentação insuficiente". Muitos candidatos 
reclamaram do gabarito da banca, mas a mesma não mudou sua posição. 
Já a letra E não faz mesmo sentido e está errada. Creio que a questão 
poderia ter sido anulada, mas a banca manteve o seu gabarito como letra 
D. 
 
16. (FCC – TCE-GO – ANALISTA – 2014) O processo de 
levantamento de informações para entendimento de algum tipo 
de problema, ou para encontrar uma solução pode ser um 
trabalho mais difícil quando utiliza-se técnicas formais de 
entrevistas e reuniões em grupo. A utilização de técnicas 
informais podem ser um caminho mais fácil para coletar 
informações preciosas sobre um determinado problema, pois 
não existe a pressão do formalismo que pode inibir a 
criatividade. Esta técnica informal utilizada em reuniões 
empresariais é o Brainstorming que 
(A) realiza entrevistas individuais. 
(B) abrevia e interpreta as ideias apresentadas pelos 
participantes no ato em que elas são anotadas. 
(C) limita o número de ideias colocadas por participante. 
(D) seleciona as ideias no ato em que as mesmas são 
apresentadas pelos participantes. 
(E) estimula as ideias criativas e, muitas vezes, exóticas por 
parte dos participantes.A banca apresenta uma questão sobre as técnicas e ferramentas que 
nos auxiliam no desenvolvimento de alternativas para a resolução dos 
problemas. 
Uma das principais ferramentas para o desenvolvimento de 
alternativas é o Brainstorming ou “tempestade de ideias”. O objetivo desta 
ferramenta é criar um ambiente onde as críticas sejam “suspensas” e que 
existam, portanto, um encadeamento de ideias. 
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Assim, o conceito principal do brainstorming é criar um processo em 
que as pessoas sejam livres para emitir suas ideias, sem serem criticadas 
por isso, em um curto espaço de tempo24. 
A letra A está errada, pois o Brainstorming é uma reunião coletiva. A 
letra B também está errada. Não ocorre esta abreviação ou interpretação 
das ideias no momento que eles são ditas. O objetivo é gerar o máximo de 
ideias sem que elas sejam analisadas no momento, muito menos criticadas. 
Pelo mesmo motivo, a letra C e a letra D estão equivocadas. 
Finalmente, a letra E está correta. Como não limitamos nem 
criticamos as ideias trazidas pelos participantes, muitas vezes vemos 
aparecer ideias estranhas ou impraticáveis. Faz parte do método e a crítica 
só será feita após a reunião ou no seu final. O gabarito é mesmo a letra E. 
 
17. (FCC – TCE-GO – ANALISTA – 2014) Uma determinada 
empresa que presta serviços em telefonia móvel numa grande 
cidade, recebeu significativo número de reclamações de clientes 
por falta de sinal para fazer e receber ligações. A partir da origem 
das reclamações, identificou-se que 80% do problema de sinal 
estava relacionado a 20% dos clientes que residiam ou tentaram 
utilizar o serviço na zona sul da metrópole. Ao analisar o mapa 
da rede e as antenas disponíveis, verificou-se que estes clientes 
da zona sul estavam muito afastados das antenas disponíveis, e 
esta configuração de antenas deverá ser ampliada para melhorar 
a qualidade do sinal nessa zona. Assim, a técnica utilizada para 
mensurar os percentuais acima apresentados foi: 
(A) Análise de Custo-Benefício. 
(B) Mapa mental. 
(C) Brainstorming. 
(D) Gráfico de Gantt. 
(E) Análise de Pareto. 
 
A questão não é muito complexa. O princípio de Pareto é uma das 
técnicas mais utilizadas no gerenciamento e permite ao gestor fazer uma 
priorização dos problemas. 
O conceito é antigo25 (baseado nos trabalhos de Vilfredo Pareto no 
Século XIX), mas muito utilizado até hoje. Muitos também o conhecem 
como a regra do “80/20”. Deste modo, o gabarito é a letra E. 
 
 
24 (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008) 
25 (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008) 
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18. (FCC – TCE-GO – ANALISTA – 2014) Extensivamente utilizado 
em programas de melhoramento, a ferramenta Diagrama 
de Ishikawa possui como principal característica ser um método 
(A) que classifica os itens de informação nos tipos de problemas 
ou causas de problemas por ordem de importância. 
(B) rápido e simples de identificar se há correlação entre dois 
conjuntos de dados para auxiliar na análise de um problema. 
(C) para destacar áreas problemáticas em que não existe 
nenhum procedimento para lidar com um conjunto particular de 
circunstâncias. 
(D) efetivo de auxílio para pesquisar as raízes de problemas. 
(E) que analisa pontos fortes e pontos fracos entre as relações 
dos clientes internos da empresa. 
 
O diagrama de Ishikawa, que também é conhecido como espinha de 
peixe ou diagrama de causa e efeito, é uma ferramenta que nos possibilita 
“entender” melhor um processo ou um problema. 
No diagrama, pode-se estruturar e hierarquizar as principais causas 
que podem estar gerando um determinado efeito que queremos estudar. 
Ou seja, analisamos os efeitos e quais seriam as principais causas dele. 
A alternativa que está corretamente associada ao diagrama de 
Ishikawa seria a letra D, que indica a ferramenta que busca entender as 
"raízes" ou causas dos problemas. Portanto, a letra D é o gabarito da banca. 
 
19. (FCC – TCE-GO – ANALISTA – 2014) Muitas vezes 
concentramos energias na identificação do problema, quando na 
verdade deveríamos nos concentrar na identificação das causas 
que levam ao problema ou ao efeito. Desta forma, a análise de 
causa e efeito é uma técnica muito utilizada para identificar 
todas as causas que estão associadas a um determinado 
problema. Considera-se um dos passos da técnica de causa e 
efeito 
(A) realizar o mapeamento do processo. 
(B) desenhar o diagrama de espinha de peixe ou de Ishikawa. 
(C) desenhar o mapa mental. 
(D) desenhar o gráfico de Gantt. 
(E) criar um plano de contingência. 
 
Tranquilo. O diagrama de Ishikawa é conhecido como espinha de 
peixe ou diagrama de causa e efeito exatamente porque sua técnica 
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envolve o desenho de um diagrama que parece com uma espinha de peixe. 
Essa ferramenta nos possibilita “entender” melhor um processo ou um 
problema. O gabarito é a letra B. 
 
20. (FCC – TRF 1° Região – ANAL ADM. – 2011) Como ferramenta 
na gestão da qualidade, o Diagrama da Causa e Efeito é adequado 
para 
a) analisar processos cujas causas são suficientemente 
conhecidas. 
b) solucionar problemas causados por brainstormings. 
c) analisar os problemas complexos que parecem ter muitas 
causas inter-relacionadas. 
d) ordenar as frequências das ocorrências dos problemas, da 
maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas. 
e) documentar os passos necessários para a execução de um 
processo qualquer. 
 
A letra A está logo incorreta. Se as causas de um problema já são 
conhecidas, não seria necessária a utilização do diagrama de causa-efeito, 
não é mesmo. A letra B também está equivocada e não faz nenhum sentido. 
Não existe nenhuma ferramenta para lidar com “problemas causados por 
brainstormings”. 
Já a letra C está perfeita e é o nosso gabarito. Já a letra D parece 
referir-se ao diagrama de Pareto, não ao diagrama de causa-efeito. 
Finalmente, a letra E é relacionada ao fluxograma, não ao diagrama de 
Ishikawa. Desse modo, o gabarito é mesmo a letra C. 
 
21. (FCC – TRF 4° Região – ANAL ADM. – 2010) Na gestão da 
qualidade, a ferramenta que auxilia o gestor a visualizar a 
alteração sofrida por uma variável quando outra se modifica é 
denominada 
(A) diagrama de dispersão. 
(B) histograma. 
(C) diagrama de causa e efeito. 
(D) carta de controle. 
(E) gráfico de Pareto. 
 
A ferramenta que mostra a alteração de uma variável de acordo com 
a mudança em outra variável é o diagrama de dispersão! Desta forma, nos 
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possibilita ver se existe ou não uma relação entre estas duas variáveis 
diferentes. O gabarito é letra A. 
 
22. (FCC – BAHIAGAS – ADMINISTRADOR – 2010) O diagrama 
Ishikawa é uma ferramenta importante para o gestor no 
processo de tomada de decisão, porque 
A) categoriza o processo decisório primário e de apoio da 
organização relacionando-os a máquinas, mão de obra, materiais 
e métodos de trabalho. 
B) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxo 
das informações de toda organização necessárias às decisões do 
gestor. 
C) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas,procedimentos, recursos e tecnologia. 
D) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a causa 
do problema e seu efeito, relacionando-os a máquinas, mão de 
obra, materiais e métodos de trabalho. 
E) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a gestão 
do processo decisório da organização. 
 
No diagrama de Ishikawa (ou de causa e efeito), podemos estruturar 
e hierarquizar as principais causas que podem estar gerando um 
determinado efeito no processo que desejamos estudar. Assim sendo, 
analisamos os efeitos e quais seriam as principais causas dele. O gabarito 
é, portanto, a letra D. 
 
23. (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) Entre as 
ferramentas de controle da qualidade, aquela que permite 
estruturar hierarquicamente as causas potenciais de 
determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como 
seus efeitos sobre a qualidade dos produtos é o 
(A) Diagrama de Pareto. 
(B) Histograma. 
(C) Diagrama de Causa-Efeito. 
(D) Gráfico de Dispersão. 
(E) Fluxograma. 
 
Vejam como estas questões da FCC são bem simples quando pedem 
temas ligados às ferramentas de gestão! Se você já sabe que o gráfico de 
Ishikawa (ou de causa e efeito) serve para estruturar hierarquicamente os 
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potenciais fatores mais importantes de um processo ou problema não 
errará uma questão destas. O gabarito é a letra C. 
 
24. (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) A ferramenta de 
controle de qualidade mais adequada para distinguir quais itens 
são responsáveis pelas perdas vitais e quais representam perdas 
triviais é o 
(A) histograma. 
(B) fluxograma. 
(C) diagrama de causa-efeito. 
(D) gráfico de dispersão. 
(E) gráfico de Pareto. 
 
Como vimos acima, a ferramenta que nos possibilita identificar quais 
são os itens importantes em um processo é o gráfico de Pareto! Agora ficou 
fácil, não é mesmo? O gabarito é letra E. 
 
25. (FCC – BACEN – ANALISTA ADM – 2006) Na administração da 
qualidade, o princípio que estabelece que a maior parte dos 
prejuízos são causados por um número relativamente pequeno 
de defeitos é o de 
a) Deming. 
b) Ishikawa. 
c) Juran. 
d) Shewhart. 
e) Pareto. 
 
Questão bem fácil da FCC. O diagrama que serve para priorizarmos 
os itens que causam a maior parte dos efeitos em um processo é o 
diagrama de Pareto. Pode marcar a letra E que é o nosso gabarito! 
 
 
 
 
 
 
 
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Lista de Questões Trabalhadas na Aula. 
 
1. (FGV – DPE/MT – ADMINISTRADOR - 2015) As opções a seguir 
apresentam etapas que, a rigor, compõem o processo de decisão, à 
exceção de uma. Assinale-a. 
(A) Definição dos objetivos. 
(B) Implementação da decisão perfeita. 
(C) Análise e definição do problema. 
(D) Avaliação e comparação das alternativas. 
(E) Escolha da alternativa adequada. 
 
2. (FGV – TCM/SP – AGENTE - 2015) Um gerente de marketing recebeu 
cerca de 50 currículos de candidatos a uma vaga para analista na sua 
área. Diante do grande número de informações e das restrições de 
tempo e de recursos para avaliar todos os candidatos, o gestor decidiu 
restringir sua análise aos currículos dos candidatos formados nas duas 
universidades consideradas as melhores da cidade, pois acredita que 
“dessas universidades só sai gente bem formada”. Em seu processo de 
tomada de decisão, o gerente está utilizando-se de uma heurística 
conhecida como: 
(A) representatividade. 
(B) disponibilidade. 
(C) ancoragem. 
(D) framing. 
(E) decisão satisfatória. 
 
3. (FGV – DPE/RJ – TÉCNICO - 2014) As organizações nunca podem ser 
perfeitamente racionais, porque seus membros têm habilidades 
limitadas de processamento de informações. Esse enfoque 
organizacional refere-se à; 
(A) estratégia. 
(B) accountability. 
(C) dominação. 
(D) governança. 
(E) tomada de decisão. 
 
4. (FGV – DPE/RJ – TÉCNICO - 2014) A tomada de decisão é um processo 
que engloba a identificação do problema, dos critérios, das técnicas 
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utilizadas para elaborar, analisar e escolher alternativas e, ainda, 
verificar a eficácia da decisão. A teoria de decisão no ambiente 
contemporâneo tem se caracterizado pelo aumento da incerteza e pela 
complexidade das técnicas de decisão. Nesse contexto, o administrador 
tomador de decisões deve considerar. 
(A) o reduzido número de atores no processo decisório, tendo cada um 
deles uma diferente perspectiva e interpretação dos eventos. 
(B) a existência de relações de poder que apoiam os atores envolvidos 
no processo decisório. 
(C) que os atores envolvidos no processo decisório possuem sistemas 
de valor semelhantes levando a objetivos comuns. 
(D) empreender a busca do equilíbrio entre as dimensões da 
racionalidade com a intuição no processo decisório. 
(E) que o conjunto de ações disponíveis são claramente definidas e bem 
delimitadas no processo decisório. 
 
5. (CONSULPLAN – PREF. RESENDE – ADMINISTRADOR – 2010) O 
processo decisório compreende a decisão propriamente dita. Decisão é 
uma escolha entre possibilidades para solucionar problemas. Os 
principais tipos de decisões tomadas pelos gestores são as decisões 
programadas e as decisões não programadas. Em relação às decisões 
não programadas, pode-se afirmar que: 
(A) Devem ser tomadas pelos consultores externos à organização 
quando solicitados. 
(B) Não é necessária a realização de um diagnóstico, a criação de 
alternativas e a escolha de um curso de ação considerado original. 
(C) Dependem exclusivamente da reação dos liderados em relação ao 
superior, quando envolve o estabelecimento de um procedimento 
padrão. 
(D) São tomadas para solucionar problemas que as soluções 
padronizadas não são suficientes para resolver. 
(E) Devem ser tomadas por escalões de níveis mais baixos na 
organização. 
 
6. (FGV – BADESC – ANALISTA ADM - 2010) Com relação ao processo de 
tomada de decisão organizacional, analise as afirmativas a seguir. 
I. O processo decisório é linear. 
II. O processo decisório depende das características individuais do 
tomador de decisão. 
III. O processo decisório depende do contexto específico de cada 
situação. 
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Assinale: 
(A) se somente a afirmativa I estiver correta. 
(B) se somente a afirmativa II estiver correta. 
(C) se somente a afirmativa III estiver correta. 
(D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. 
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 
 
7. (FGV – SEFAZ/RJ – FISCAL DE RENDAS - 2010) As alternativas a seguir 
apresentam técnicas de apoio à decisão programada, à exceção de uma. 
Assinale-a. 
(A) Modelos matemáticos. 
(B) Sistemas de apoio à decisão corporativa. 
(C) Planilhas. 
(D) Orçamentos. 
(E) Pesquisa operacional. 
 
8. (FGV – SAD / PE – APOG - 2008) Assinale a alternativa que apresente 
corretamente a finalidade do gráfico do Ishikawa. 
(A) Fornecer uma lista de itens por meio da qual é possível uma coleta 
rápida de dados para análise quantitativa. 
(B) Representar graficamente os relacionamentos entre um efeito 
(problema) e sua causa potencial. 
(C) Capacitar a comparação de quantidades de dados relativos a 
categorias diversas. 
(D) Monitorar o desempenho de um processo. 
(E) Representar