Apostila - Estrategias de negociacao e vendas (2)

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Contexto, conceitos fundamentais e ética em negociações
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Negociar faz parte da natureza humana, está inserido naturalmente em nossa habilidade de nos relacionar e conviver. Variados autores discutem conceitos sobre negociação, mas a verdade é que existem variados pontos de vista sobre o assunto.
Sempre que nos deparamos com um problema que envolvam pessoas, e problema sendo visto como uma situação que exige uma tomada de posição e ação, nos utilizamos de negociação para obter o resultado que desejamos, mesmo que este resultado que achamos mais adequado para aquela situação. 
Seja ele ela uma disputa judicial, tomadas de decisão estratégica de empresas, a conquista de um investidor ou a venda para um cliente, entre muitas outras situações com as quais nos deparamos.
Sendo parte da nossa natureza questões que exigem negociação comuns em nosso dia a dia podemos afirmar, no fim das contas que negociamos o tempo todo.
Para Kersten (1991) podemos definir negociação como “uma forma de tomada de decisão envolvendo duas ou mais partes que não podem tomar decisões independentemente e são requisitadas a fazer concessões para chegarem a um acordo”
O consenso, muito citado em negociações, não é defendido pela grande maioria dos autores. O conceito de concessões é mais aceito que o de consenso. Afinal, o consenso verdadeiro é algo muito difícil de ser obtido, exige que todos os envolvidos na negociação concordem em seus termos sem abrir concessões, o que faria a negociação algo muito complexo.
A negociação deve buscar o consenso, mas deve se contentar com o mais próximo que possa ser obtido dele, onde concessões sejam mais adequadas para ambos os lados e que a questão em efeito seja solucionada dentro de um investimento de recursos (tempo, dinheiro, energia) adequados para tal questão.
Fica mais fácil ceder em uma negociação banal que em uma grande negociação diplomática envolvendo, por exemplo, uma longa guerra. As pessoas, de forma geral, não estão dispostas a dispender de grandes quantidades de energia em uma negociação banal e se contentam em fazer, de ambos os lados, grandes concessões em troca da rápida resolução.
Negociação contemporânea
A globalização e os meios de comunicação causaram efeitos sobre a negociação atual que, extraindo do próprio conceito, aumenta a complexidade das negociações, sendo que dois fatores podem ser abordados como altamente significativos nesta diferenciação entre a negociação moderna:
· Maior interdependência entre pessoas, empresas e nações: com a globalização, os impactos de nossas ações geram ondas que impactam cada vez mais pessoas pelo mundo. A conexão entre as pessoas e eventos e torna mais fácil e desta forma mais presente, especialmente devido ao próximo ponto;
· Facilidade de comunicação: é fato que os meios de comunicação são os grandes impulsionadores da globalização. Hoje podemos sacar um dispositivo do bolso e de qualquer lugar contatar alguém do outro lado do mundo instantaneamente (quando tudo funciona). Isso aumenta nossa interdependência a medida que existe a possibilidade e existe maior interdependência, mais pessoas querem e podem participar de suas decisões, e isso nos obriga a negociação ainda mais constante.
Imagine um cenário de um vendedor de uma grande empresa de antigamente negociando um grande contrato fora de sua matriz. Sem celular, sem computador, mesmo sem telefone. Por mais que ele tenha recebido uma série de instruções antes de ir para a venda, ele está isolado sua decisão é o que vale no fim das contas, a interferência externa era bem menor, as pessoas tinham que decidir por conta própria, sem ajuda, mas também com menor interferência.
Negociação e negócios
Ser empreendedor, possuir ou gerenciar um negócio tem algo como garantido, a negociação.
Um bom empreendedor deve ser um bom negociador, ou ter um a disposição em sua equipe. Pois como afirma Thompson (2009) ser um negociador capaz tornou-se uma habilidade indispensável em qualquer aspecto de qualquer negócio ou empresa.
Em seu conceito mais básico, empresa é uma organização, feita de pessoas, que de forma sistêmica e harmônica busca um objetivo comum (ou lucro neste caso). A medida que empresas tornam-se cada vez mais achatadas e o chefe torna-se líder, obter o alinhamento de pessoas em prol de um objetivo comum se torna cada vez mais um exercício de negociação. 
Não apenas internamente, mas com todos os stakeholders, é necessária intensa negociação. Isto é uma natureza dos tempos atuais e dos negócios, que se tornaram dinâmicos, interdependentes, de alta concorrência e de grande acesso a informação.
Ética nas negociações
Para podermos discutir a ética nas negociações, vamos antes analisar alguns conceitos sobre ética:
· Segundo Baumhart (1971) “é ético tudo que está em conformidade com os princípios de conduta humana; de acordo com o uso comum, os seguintes termos são mais ou menos sinônimos de ético: moral, bom, certo, justo, honesto”
· Nash (1993) explica que “ética nos negócios é o estudo da forma pela qual normas morais pessoais se aplicam às atividades e aos objetivos da empresa comercial.”
Não existe, o pelo menos não deveria existir, uma diferenciação da ética pessoal da ética empresarial, comercial ou ética das negociações, Nash (1993) explica que estas não são padrões morais separados, mas que a ética dos negócios e negociações cria problemas que próprios a estas questões sobre os quais o indivíduo deve buscar formas de aplicar a sua moral como indivíduo.
Objetivos empresarias em questões onde exista a competição e disputa por recursos escassos na busca pelo lucro, onde existem carreiras e o próprio futuro de uma empresa pode estar em jogo. Podem forçar os limites da ética e da moral do indivíduo para garantir a venda.
Isto pode levar a diferentes comportamentos durante a negociação, sendo que podem ferir a ética, a legalidade ou a moralidade. Para Lewicki (2002) existem 4 possibilidades de comportamento neste sentido:
· Comportamentos que não são éticos nem legais;
· Comportamentos que são éticos, mas não são legais;
· Comportamentos e são legais, mas não são éticos;
· Comportamentos que são legais e éticos.
Sobre isso, Lewicki propôs a seguinte matriz sobre a qual analisaremos quadrante a quadrante.:
	Legalidade/ética
	ético
	não ético
	legal
	ético/legal
	não ético/legal
	ilegal
	ético/ilegal
	não ético/ilegal
Fonte: adaptado de Lewicki (2002)
O comportamento ético/legal é próprio de empresas que buscam cumprir as leis da mesma forma que buscam o melhor de si como indivíduos dentro da sociedade. Existe um código, uma conduta moral interna de que o sucesso sem ética não é válido. Estas empresas costumam explicitar estes comportamentos em sua missão e valores empresarias e praticar, tacitamente junto a seus clientes, consolidando-os e levando a longevidade dos negócios.
Comportamento não ético/legal o que se assume, incorretamente, como ‘ética dos negócios’, onde tudo pode a não ser que seja contra a lei. A princípio ele é aceito por todos envolvidos na negociação, mas cria um clima de desconfiança, onde as partes envolvidas vão procurar se resguardar e se defender no lugar de negociarem abertamente com maiores ganhos para ambos os lados. Este comportamento com que clientes e parceiros não durem muito tempo e não se evolua o relacionamento.
Comportamento ético/ilegal qualquer negociação que entre no universo da ilegalidade é risco para todos os envolvidos, ainda mais para aquele que se utiliza da ilegalidade para atingir seus objetivos. É verdade que existem questões que mesmo sendo éticas são ilegais e isso pode amenizar a situação entre os envolvidos por algum tempo mas a qualquer momento uma parte ofendida ou em desacordo pode levantar a ilegalidade das ações e comprometer a imagem, ou mesmo a existência, da empresa e liberdade de seus envolvidos.
Comportamento não ético/ilegal veremos em próximas aulas que existem situações de poder onde, mesmo pessoas se comportamento de forma não ética e dentro da ilegalidade podem forçar os envolvidos da negociação a aceitaremseus termos. Isto exige uma enorme superioridade de força na negociação e destrói completamente qualquer chance de uma negociação e qualidade presente ou futura.
Importância da Ética
Agir eticamente em negociações impulsiona o desenvolvimento de um relacionamento bilateral positivo, o que leva a situações que buscam maior transparência e melhores resultados para todos aqueles que desenvolverem negociações de forma ética. 
Negociar de forma ética é uma das formas mais básicas de conquistar e manter um cliente, pois o negociador é visto como um negociador confiável e respeitoso, com o qual podem-se negociar questões mais delicadas e que levam a resultados mais impactantes na negociação.
Para um empreendedor, negociar é constante. E em pequenos negócios, o empreendedor é a cara do negócio, praticamente, ele é o seu negócio. Onde quer que vá ou o que quer que faça, ele representa seu negócio.
Não existe distinção entre o negócio e o empreendedor, e para que ele seja tido como alguém de respeito, com quem as pessoas vão ter interesse de negociar em todos os níveis é vital que além de seu perfil empreendedor ele mantenha uma boa imagem pessoal e seja ético.
Negociar com ética é mais que uma questão de postura pessoal, é uma boa prática para negócios duradouros. Quando você se comporta de forma ética, os envolvidos na negociação deixarão a mesa com a impressão de que você é sério, justo e confiável e desejarão negociar novamente.
Lembre-se que não estamos mais nas antigas eras industriais e sim na era da informação, conhecimento e, especialmente, relacionamento. Onde todas suas ações impactarão sua rede de relacionamentos, atraindo ou repelindo pessoas que se alinhem com seu comportamento. 
Um negociador não ético se cercara de pessoas não éticas, tornando a negociação cada vez mais dura e infrutífera para ambos os lados.
Negociação sob a ótica da resolução de conflitos
Conflito
Em nossas vidas, nossos trabalhos e empresas, nos vemos preocupados em evitar conflitos, quando na verdade deveríamos estar abraçando algo que faz parte do comportamento humano em grupos. 
Conflitos são o tempero dos relacionamentos, que nos tiram da rotina e mesmice, trazendo novas perspectivas, podendo melhorar a harmonia a medida que reequilibra a balança do poder nas relações.
Chiavenato (2004) explica que “O conflito é inevitável, o administrador precisa conhecer a respeito de suas possíveis soluções ou resoluções. A solução de um conflito passa quase sempre pelo exame das condições que o provocaram”
Sendo que conflitos não são necessariamente negativos, sendo que seu real risco está, normalmente, na forma como conduzi-los e não na essência ou razão para determinado conflito.
Uma forma de definir se um conflito é naturalmente negativo ou positivo é entender se ele é necessário e se busca uma solução:
· O conflito negativo, baseado em questões desnecessárias, que drenam energia e desgastam relacionamentos. Que dificilmente possuem solução devido ao fato de que eles não buscam solução. Estes conflitos podem causar danos irreversíveis ao relacionamento entre as partes, e quanto mais se busca sua solução (inexistente), mas degrada o relacionamento e harmonia de todos envolvidos.
· O conflito positivo, que busca a resolução de problemas reais e que afetam os envolvidos que realmente desejam sua solução. Estes conflitos impulsionam mudanças, inovação e melhorias. Quando solucionados estes conflitos tendem a levar o relacionamento dos envolvidos a um novo patamar de entendimento e harmonia.
As organizações necessitam de harmonia entre seus integrantes para que se mantenha o foco no objetivo comum. Mas por outro lado também precisa se desenvolver como organização. Deve-se manter equilíbrio entre a harmonia passiva e o conflito ativo para se manter coeso o grupo, mas constante seu desenvolvimento.
Conforme Berg (2012) explica que a palavra ‘conflito’ vem do latim conflictus, que significa o embate entre pessoas com interesses distintos. Pessoalmente podemos ter nossos interesses pessoas, mas como organização temos que alinhar os interesses aos objetivos de negócio. Pois, segundo Chiavenatto (2004) “o conflito é muito mais do que um simples acordo ou divergência: constitui uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus objetivos”.
Em uma organização, repleta de conflitos não resolvidos, todos estarão muito ocupados bloqueando as iniciativas de seus pares, não deixando tempo para perseguir os objetivos do negócio. 
Impactos dos conflitos
Quando tratado de forma positiva, conflitos são capaz de trazer inúmeros efeitos positivos de harmonização e crescimento da organização, enquanto quando tratados da forma incorreta, como dar atenção para um conflito desnecessário, pode gerar impactos negativos conforme Chiavenato (2004) explica:
· Positivamente, o conflito energiza o grupo, despertando emoções que poderiam estar adormecidas pela rotina, levando pessoas a ação e métodos mais eficazes para a solução de problemas. 
O conflito é um catalizador da criatividade e inovação. A medida que conflitos acontecem e são tratados adequadamente, também aumenta a coesão intergrupal. 
Conflitos são poderosos incentivadoras da solução de problemas, especialmente comportamentais, eles desnudam a estrutura que fornece sustento as redes sociais, fortificando a cultura da organização e apresentando problemas existentes que poderiam crescer com o tempo, tornando-se muito mais destrutivos e de difícil resolução;
· Negativamente o conflito pode causar a desagregação da organização, fomentando hostilidades entre participantes, frustração e tensão que prejudicam o indivíduo em nível profissional e pessoal.
Os danos aos canais de cooperação podem se tornar irreversíveis, a medida que aumenta a ressentimento entre pessoas e grupos.
O desperdício de energia na contenção destes conflitos é retirada das atividades relativas ao negócio, impactando seu desempenho junto a seus stakeholders, o que cria uma situação que amplia problemas, gerando ainda mais desconforto a todos envolvidos.
Tipos de conflitos
Para podermos nos preparar melhor para a resolução de conflitos que venham a acontecer é importante que tenhamos entendimento de seus tipos e formas pelas quais ocorrem.
Basicamente, existem três tipos de conflitos segundo Berg (2012):
· Conflitos pessoais que fala dos problemas que a pessoa tem de lidar com ela mesma. E visto como a dissonância entre o que o indivíduo pensa e o que o indivíduo. O que gera o feedback do grupo que aumenta ainda mais suas angústias e gera comportamentos mais erráticos;
· Conflitos interpessoais são aqueles que ocorrem quando uma ou mais pessoas possuem pontos de vistas diferentes sobre uma mesma questão. Estes conflitos podem ter origem em questões organizacionais, intragrupais ou pessoais. 
· Conflitos organizacionais ocorrem quando existe uma dissonância entre a forma como a organização vê o indivíduo e como ele se vê dentro da organização. Não se trata aqui de valores pessoais, mas da natureza e dinâmica organizacionais que podem impactar na zona de conforto do indivíduo.
Podemos também, de forma mais simplificada, avaliar o conflito dentro dos estudos de Burbridge (2012) que classificam conflitos como internos e externos. Esta forma de ver conflitos é bastante interessante dentro das empresas a medida que explica:
· Conflitos internos possuem raiz nas pessoas e em seus relacionamentos entre outras pessoas, departamentos, setores, etc. Este conflito é intrapessoal, envolvendo dilemas de origem pessoal e de solução e razões mais nebulosas pois envolvem valores pessoais;
· Conflitos externos são conflitos entre a organização e elementos externos a organização, como governo, outras empresas ou mesmo indivíduos. Nestes o que está em jogo são os interesses organizacionais.
Junto a isto existem questões quanto a gravidade do conflito, que segundo Chiavenato (2004) podem ser:
· Conflito percebido: onde as partes conflitantes percebem que existe uma divergênciade interesses e que isto pode vir a causar desarmonia entre os envolvidos;
· Conflito experimentado ou velado: quando os impactos emocionais da desarmonia já são sentidos pelas partes, hostilidade, raiva, frustração, medo e intoxicam os envolvidos;
· Conflito manifestado ou aberto: quando as emoções, antes contidas, são expressas na forma de ações, levando indivíduos a interferir passiva ou ativamente nos interesses das outras partes envolvidas.
Posições adotadas em conflitos
Existem várias maneiras de abordar e lidar com conflitos, mas segundo Berg (2012) podemos adotar estilos de resolução baseados em cinco posicionamentos que serão vistos a seguir:
· Competição: onde cada um busca seu interesse de forma não colaborativa e prevalece o uso do poder na negociação. As exibem atitudes assertivas e agressivas onde o interesse é que seus interesses prevaleçam em detrimento dos de outros envolvidos;
· Acomodação: o oposto da competição, uma atitude inasservia, cooperativa e que exige o autosacrifício. O indivíduo renuncia de seus interesses de forma a satisfazer os interesses da outra parte. É visto como um comportamento dócil, altruísta e generoso;
· Afastamento: posterga o problema, uma atitude não assertiva nem cooperativa onde nem os interesses do indivíduo, nem os da outra parte são atendidos. Coloca-se a margem do conflito, recuando de uma situação de conflito aberto para velado, levando consigo a carga emocional do conflito;
· Acordo: onde cada lado se propõem a concessões aceitáveis de forma a estarem entre a assertividade e a colaboração, buscando a satisfação parcial de todos envolvidos. Leva a acordos e a busca por um meio termo que solucione rapidamente o conflito;
· Colaboração: atitude assertiva e colaborativa, todos envolvidos buscam trabalhar em conjunto de forma a que todos interesses sejam satisfeitos plenamente. Trata da busca pelo consenso, a solução ideal que demanda muito esforço.
Não existe uma forma certa de se portar e gerir conflitos, cada uma dessas posições pode ser ou não apropriada para o conflito que se apresenta. O importante é entender estas posições. 
Desta forma podemos antecipar e entender o comportamento das pessoas do outro lado da negociação, assim como podemos entender e gerenciar nossa própria posição, entendendo os impactos que nossa forma de lidar com a negociação e quais impactos nosso posicionamento trazem para nossa imagem e nosso relacionamento com os envolvidos.
Conflito e negociação
Lembre-se que negociação é conflito. Pois estamos falando de partes com interesses divergentes buscando a solução que melhor lhes atenda.
Em um conflito, negocie e em uma negociação não perca a consciência de que ela trabalha sobre os fundamentos e é em sua essência um conflito. Desta forma quando negociar, busque o entendimento e resolução do conflito que existe por baixo de uma compra, venda ou qualquer tipo de acordo comercial, seja financeiro ou econômico.
Passos para a solução de conflitos
Para melhorar suas chances em uma negociação, abordando as técnicas de gestão de conflitos, Nascimento & El Sayed (2010), indicam o uso das práticas a seguir:
· Criar uma atmosfera afetiva; 
· Esclarecer as percepções; 
· Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas; 
· Construir um poder positivo e compartilhado; 
· Olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado; 
· Gerar opções de ganhos mútuos; 
· Desenvolver passos para a ação a ser efetivada; 
· Estabelecer acordos de benefícios mútuos
A melhor forma de resolver um conflito é buscar um terreno comum todos envolvidos. Temos nossas percepções, assim como nossos opositores tem as suas, enquanto disputarmos baseado em nossas percepções de realidade estaremos nos afastando da solução do problema que se encontra no mundo real. 
Variáveis fundamentais da negociação
Um bom negociador deve entender qual a origem dos entraves em uma negociação para poder agir adequadamente, seja de forma a solucionar ou contornar o entrave, envolvendo as negociações.
Em uma negociação, deve-se estar atendo a questões que podem não ser ligadas diretamente a tônica do problema em questão, mas que impactam no resultado da negociação:
· Questão pessoal ou individual: um ou mais envolvidos não conseguem se decidir e chegar a um acordo, criam barreiras devido a questões pessoais como angustia, confusão, frustração, incompetência ou quaisquer questões que pertencem unicamente ao indivíduo;
· Questão interpessoal: o indivíduo possui algum problema pessoal em relação com a outra parte. Sendo que a barreira na negociação não possui razões diretas no objetivo da negociação, mas é fruto de um conflito entre indivíduos em uma esfera diferente da negociação em questão;
· Questão organizacional: existe uma disputa entre as organizações ou grupos que os indivíduos representam que não pertencem as pessoas ali presentes, mas são por elas representados;
Não importa qual seja a negociação, pessoas estarão envolvidas, com toda sua complexidade, sendo que ter emoções é da natureza do ser humano, independente se elas fazem ou não sentido naquela situação. Sendo impossível evitar, mas vital o entendimento deste comportamento para que possamos desenvolver uma negociação de sucesso.
Lembre-se que, em um conflito, as pessoas buscam defender seus interesses e estão convictos, se achando na razão. E conforme cita Decartes “não há no mundo o que seja repartido mais equitativamente do que a razão. Todos estão convencidos de tê-la em quantidade suficiente”.
Para que em uma negociação uma parte obtenha sucesso, é necessário que seus argumentos, se provem como mais coerentes que dos outros envolvidos, ou seja, deve se mostrar detentor de uma maior quantidade de razão. Para tal existem quatro elementos fundamentais sobre os quais um bom negociador se apoia tempo, poder, informação e legitimidade:
	Sucesso na negociação = Razão
	Razão = Poder + Tempo + Legitimidade + Informação
· Legitimidade: pressuposto básico de qualquer negociação. Quando um negociador faz uma demanda, esta tem que ser realista e possível, deve fazer sentido dentro do que está sendo negociado. 
Ao definir objetivos ou metas que sejam muito exageradas ou acanhadas, levantamos um questionamento sobre a legitimidade de nossos interesses e perdemos razão. 
Um bom negociador fez um estudo prévio e definiu uma faixa de negociação entre extremos máximos e mínimos que sejam algo que, mesmo não sendo interessantes para os outros envolvidos na negociação, ao menos façam sentido.
· Informação: possuir grande quantidade de informações, realmente pertinentes e legítimas sobre a questão, de largada garante um melhor planejamento da negociação e controle de sua legitimidade. 
Mas mais que isso, ao demonstrar estar bem informado, o negociador influencia seus adversários de que ele possui mais conhecimento sobre o assunto e mais razão em sua argumentação. Desta forma, seus interesses ganham credibilidade e força na negociação.
Assim como ele é capaz de rebater com mais qualidade as alegações dos opositores e, possivelmente, demonstra-los sem legitimidade.
· Tempo: tempo é um recurso valioso e comum a todos envolvidos em uma negociação. Aquele que possuem controle a administra adequadamente o tempo está no comando dos acontecimentos. 
Aquele que controla a tempo pode se preparar melhor para a negociação, reunindo mais informações, ou escolhendo o momento onde suas alegações possuam mais validade. Forçar seu opositor a negociar com urgência compromete sua capacidade como negociador, pois ele não estará preparado adequadamente e pode ser colocado em um momento onde os acontecimentos, que envolvem a questão, não estão a seu favor.
Se uma negociação exige a solução de uma questão com urgência, em um tempo curto de tempo, aqueles que possuem propostas simples e rápidas terão vantagem. 
Ser o único que possui uma solução a disposição para um problema que exija ação imediata, garante o sucesso na negociação, mesmo que esta solução não seja ideal.
· Poder: Para se ter o poder é necessário os envolvidosna negociação acreditem que determinado indivíduo possui poder, inclusive o próprio indivíduo deve ter crença neste poder. Afinal, negociações são feitas por pessoas que, dentro da dimensão humana, se comparam constantemente, definindo quem está acima de quem, ou quem tem mais poder.
Quando por trás de um negociador existe uma corporação ou um patrono poderoso, este compartilha desta aura de poder e pode conquistar melhores resultados em uma negociação.
O poder em uma negociação é um fator de grande interesse, desta forma veremos em detalhes a seguir.
O poder na negociação
Poder é a capacidade que o negociador possui de efetivamente exercer controle sobre os acontecimentos, pessoas, situações e sobre si próprio. Quando desenvolvemos uma negociação competitiva e necessário que desenvolvamos nosso poder a medida que diminuímos o poder do opositor. Sendo que poder é crença, para se ter poder é necessário acreditar e convencer que se possui o poder.
A medida que se move as opiniões a seu favor, constrói-se o poder e define-se a relação entre líder e liderado em uma situação.
Mesmo sendo uma palavra vista com preconceito pela cultura popular, vendo poder apenas pelo seu lado negativo (Mello, 2010). Poder não é nem bom nem ruim, assim como não cabe a ele moral ou ética. Ele é uma ferramenta social que se constrói e desenvolve para que, utilizando-a, tenhamos maior facilidade em obter nossos objetivos.
Podemos desta forma citar três características notáveis sobre o poder:
· O poder depende de crença: tanto você quanto os outros devem acreditar que você possui o poder. Ele depende da percepção de que você possui algo que te faz mais poderoso que os outros. Nele pode-se acreditar tendo ou não razões para tal;
· O poder é instável: não apenas instável, mas instável e altamente dinâmico. A cada interação os envolvidos se testam e o poder pode mudar de mãos rapidamente. Assim como a crença surge do nada, ela pode desaparecer sem razão clara, ou simplesmente mudar de um indivíduo para outro. Ou as razões do poder podem se alterar, se distanciar ou perder a influência.
· O poder não tem origem clara: da mesma forma que o poder vem da crença, esta crença pode não possuir uma origem clara. Algumas vezes pode-se identificar uma razão por trás do poder enquanto em outras simplesmente assim sempre foi, é como sempre foi visto, e desta forma, assim é.
Origem do poder
Como vimos, as origens do poder podem não ser claras, mas podemos definir que existem três origens possíveis para o poder de um indivíduo:
· O poder delegado: aquele que foi transferido e reconhecido por um outro indivíduo. Esta delegação pode ser tanto formal quanto informal, mas existe uma clareza de onde é proveniente o poder do indivíduo, e este vem de alguém com poder ainda maior;
· O poder conquistado: aquele que é resultante de um histórico de realizações e comportamentos que passou, a medida do tempo, construindo uma reputação e uma crença da diferenciação e poder de um indivíduo;
· O poder que simplesmente existe: este é o caso em que não se pode afirmar o porquê do poder de um indivíduo. Podem ser questões culturais, hábitos ou puro blefe. Por alguma razão ele possui poder, mas não se pode afirmar a origem.
Ao negociar, cuidado ao reconhecer o poder de um indivíduo sem uma razão para tal. Isto enfraquece o negociador e sabota suas chances de um bom resultado na negociação. 
Tenha em mente que existe dois tipos de poder (MELLO, 2010), o poder pessoal e o poder externo:
· O poder pessoal é resultado de suas características como indivíduo, “motivação, vontade, persistência, aparência, simpatia, necessidade e competência”. São valores reconhecidos pela sociedade como valiosos e, desta forma, distinguem o indivíduo, tornando-o valioso e poderoso.
O poder pessoal deve ser construído pelo negociador, perseguido exaustivamente, pois este e ele pertence e é um grande diferencial em qualquer negociação;
· O poder externo é resultante do contexto em que o indivíduo se encontra e da forma como consegue interagir com características que estão a disposição de todos. Risco, legitimidade, recompensa, tempo, concorrência, são fontes externas do poder. Um negociador competente é capaz de se posicionar e se apropriar do poder externo.
Como vimos, aquele que se prova com razão obtém o sucesso em uma negociação, e apesar de características racionais e quantitativas, boa parte de uma negociação se baseia na disputa pelo poder.
Você tende a concordar com aquele que detêm o poder, mesmo que os fatos estejam contra ele. Um negociador poderoso tem a capacidade de influenciar e alterar a percepção dos fatos, dando ou tirando credibilidade de aspectos que podem influenciar o resultado da negociação.
Em uma negociação, identifique o poder e as pessoas que o detêm. Tente desloca-lo em sua direção ou enfraquecer seu oponente. Pois muitas vezes os fatos estarão contra você ou seus interesses forçaram os limites da legitimidade, tento o poder em mãos estes limitadores podem ser compensados e o sucesso da negociação pode atingir outros níveis.
Planejamento e preparação da negociação
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Como vimos anteriormente, a preparação é fundamental para se conquistar melhores resultados em uma negociação, sendo necessário a consciência de 5 pontos chave: o negociador, o processo de negociação, o conhecimento do assunto, os cenários da negociação e o relacionamento interpessoal.
O negociador
Nem todos possuem, naturalmente, os atributos de um bom negociador nem seu espírito. 
Algumas habilidades podem ser desenvolvidas, mas a atitude de um negociador, realmente gostar e se sentir a vontade em uma negociação é algo que não parece ser natural a algumas pessoas, estas sempre terão dificuldades na hora da negociação.
Negociadores tem que ter a natureza de lutar pelos seus interesses, diferenciando interesses e conflitos pessoais dos profissionais. Por muitas vezes o negociador terá que lidar com personagens e personalidades que lhe desagradam, mas são a porta para grandes conquistas. Ou se sentirá na situação de ceder mais que o necessário por ter uma afinidade especial com um opositor, comprometendo o resultado da negociação. 
Deve ter grande empatia, sabendo dosar a simpatia com assertividade, algo que não vem fácil para todos. 
O processo de negociação
Como tudo feito de forma profissional, negociar exige preparação, e que se desenvolva um processo e plano para se atingir os objetivos.
Neste ínterim, podemos verificar que a preparação costuma ser o ponto fraco da maioria dos negociadores. O bom negociador deve fazer o dever de casa, analisar o problema e todos os fatores envolvidos, coletar informações diversas e sintetizar tudo em um plano de ação efetiva. Confiar apenas na intuição, bom senso e empatia e chegar despreparado para a negociação coloca o negociador em desvantagem, pois do outro lado da mesa, provavelmente, também termos alguém com intuição, bom senso e simpatia, mas que se preparou cuidadosamente para cada passo da negociação.
Quando não nos preparamos, não apenas damos vantagens para nosso opositor, mas podemos perder noção dos objetivos da negociação ou dos próprios parâmetros adequados do sucesso. O que pode inclusive comprometer nossa legitimidade ou se concretizar em um acordo que não nos traz nenhum benefício real.
Não se negociar por negociar, se negocia com um objetivo.
Conhecimento do objeto da negociação
Em uma negociação deve-se conhecer ao fundo tanto o objeto foco da negociação quanto ter uma visão sistêmica de tudo que o envolve. 
Negociar envolve encontrar contrapartidas e concessões que otimizem os resultados. Para isso é necessário ter a capacidade de entender o conjunto de variáveis que envolvem o universo da questão tratada.
Durante a negociação, serão levantados vários dados e fatos, discutidas comparações e equivalências, afinal, a negociação é uma troca, no caso de uma venda, trocamos dinheiro por produtos e serviços e devemos ter clareza do que envolve esta troca para não perdermos a legitimidade durante a negociação.
Oscenários ou camadas em uma negociação
Em uma mesa de negociação não devemos nos limitar aos presentes. Eles podem ser os representantes máximos em uma decisão ou apenas representantes de quem realmente possui a autoridade e poder para fechar a negociação. 
Existem questões que podem ou não fazer sentido se negociar dependendo do cenário econômico ou contrariem a cultura local, desta forma podemos perceber três cenários ou camadas comuns a toda negociação:
· O primeiro que trata daqueles que estão presente diretamente na negociação e o ambiente em que se desenvolve. Por isso trocam-se cartões e apresentações no início de uma negociação, para podermos ter consciência do que podemos esperar de cada um dos presentes. Entender quem tem o poder e negociar diretamente com ele é sempre a melhor estratégia;
· O segundo cenário trata do que está por trás dos presentes. As empresas que eles representam ou as pessoas que os dão suporte. Isso não apenas pode dar indicações de com quem, realmente, estamos negociando como os limites de autoridade dos presentes;
· O terceiro cenário trata do macroambiente: economia, política, cultura e sociedade. Qualquer argumentação utilizada deve estar alinhada a realidade dos envolvidos. Falar de grandes investimentos e riscos em tempos de crise pode soar mal, assim como oferecer acordos que choquem com valores culturais pode ser fatal. Quando negociando dentro de um outro pais ou outra cultura, deve-se ter maior cuidado sobre como se conduz a negociação.
Relacionamento Interpessoal
Este ponto trata da empatia, sem confundir empatia com simpatia. Empatia trata de entender as motivações e dar uma resposta afetiva as ações das outras pessoas. Uma pessoa empática consegue se colocar no lugar do outro, sentir o que ele sente e oferecer uma resposta adequada.
Assim podemos separar questões pessoais de questões negociais durante a reunião e chegar em um entendimento em ambos os níveis. Pessoas são inerentes a qualquer processo de negociação, e diferente de máquinas, pessoas possuem emoções que podem modificar totalmente o andamento de uma negociação. 
Negociadores que possuem um bom relacionamento deixarão de lado a disputa de egos e focarão mais atentamente em uma negociação positiva para todos envolvidos.
A preparação da negociação
Quanto melhor preparado o negociador, maior a chance de sucesso em obter seus objetivos em uma negociação. A improvisação pode ter resultados catastróficos, levando o negociador a achar que obteve um grande sucesso quando amargou um terrível prejuízo.
Pode-se identificar a profundidade de uma negociação em três níveis que representam a qualidade das habilidades de negociação de um indivíduo:
· Negociação de primeiro nível, iniciante: negociadores com algum treinamento e experiência conduzirão negociações de uma forma unilateral, garantindo que seus interesses sejam aceitos e negligenciando os interesses e argumentações do outro lado da mesa. Estes negociadores estudaram o assunto e se prepararam, mas não estudaram, nem levaram em conta os outros envolvidos;
· Negociação de segundo nível, intermediaria: neste nível os negociadores se preparam com os do primeiro nível, mas também estudam e se preparam para o movimento do adversário. Focam na argumentação e lógica, tentando vencer a vontade e impor sua legitimidade sobre o oponente. Verdadeiras batalhas são travadas entre os envolvidos na negociação;
· Negociação de terceiro nível, avançada: neste nível os negociadores deixam de buscar vencer o adversário. Sua preparação trata de buscar interesses e um terreno familiar a todos lados envolvidos. Deixam de ser adversários e desenvolvem uma parceria para resolverem, em conjunto, um problema que é comum a ambos. Existe um desapego aos interesses próprios e uma atenção aos interesses comuns.
Matriz de preparação de negociação
Quando negociamos, devemos estar sempre cientes de nossos objetivos e interesses, mas ao mesmo tempo desenvolvemos uma faixa, delimitada por máximos e mínimos que seria aceitável como resultado da negociação.
Devemos sempre buscar o melhor resultado, mas muitas vezes, conceder um pouco de seu sucesso em razão da harmonia entre as partes trazer resultados muito mais interessantes a longo prazo, senão, as vezes realmente temos que nos contentar com menos.
Desta forma, durante nossa preparação devemos definir quais são os resultados otimistas, realistas e pessimistas em uma negociação:
· Resultados otimistas: muito além dos objetivos traçados, um resultado com o qual se sonharia, o melhor que pode acontecer;
· Resultados realistas: basicamente aquilo que você esperava obter durante a negociação, atingir os objetivos;
· Resultados pessimistas: o pior que poderia acontecer em uma negociação, que pode ou não ainda ser tolerável;
Agora faça o mesmo exercício para o outro envolvido na negociação, qual seria o seu resultado otimista, realista e pessimista. Faria (2014) propôs organizar estes resultados na forma de uma matriz, incluindo o observador neutro na equação:
	
	Otimista
	Realista
	Pessimista
	Eu
	
	
	
	Neutro
	
	
	
	Outro
	
	
	
Fonte: adaptado de Faria (2014)
Esta matriz permite que se tenha uma visão mais abrangente do desenrolar da negociação a medida que te conduz a definir seus limites, entender os limites do outro e ter um parâmetro de equilíbrio, ou neutro.
Segundo Faria (2014) deve-se iniciar pela análise pessoal, seguida pela neutra e terminando pela do outro, devido a dificuldade em se comparar diretamente nossos interesses com do outro, por isso a necessidade de se comparar nossos objetivos em primeiro lugar com um participante neutro, e posteriormente com o outro.
Esta matriz ajuda a entendermos até que ponto é ou não válido para o outro, e assim, até onde podemos e devemos pressionar por nossos objetivos. Assim como nos permite ter uma referência de, salvo nossos interesses próprios, o que realmente foi ou não conquistado quando visto pela ótica de um observador neutro. Podemos estar por demais focados em grandes objetivos e resultados otimistas sem nenhum parâmetro, colocando os outros envolvidos em uma situação difícil e comprometendo a negociação. 
Perfis de clientes e estratégias de negociação
Conteúdo
Uma empresa é um organismo vivo e dinâmico, que deve se adaptar constantemente as demandas e pressões externas para manutenção de sua existência. Isso a mantem em constantes alterações que interferem diretamente no cenário das negociações.
Tanto a negociação, como vimos na primeira aula, como o negociador devem adaptar seu estilo para atender as diferentes situações vivenciadas em suas atividades (MARTINELLI, 2002).
A busca pelo entendimento destas questões, levam a quatro estilos de negociação que permitem ao negociador ter consciência de sua postura e se ela é adequada dentro daquele contexto, assim como avaliar o adversário a medida que ele demonstra sem comportamento e ter capacidade de prever, espelhar ou bloquear suas ações. (HIRATA, 2007).
· Estilo controlador: abordagem controladora e dominante, focado nos resultados finais, enfatizando ganhos e vantagens competitivas que a outra parte obterá com o negócio. Busca ser decisivo, confiante e negocia de forma rápida, focando em valores monetários. Costuma sondar a outra parte com perguntas diretas, buscando entender o que pode, ou não obter. 
Busca o controle da conversa, dando atenção ao que lhe interessa e ignorando o que não lhe parece concordar com sua argumentação. Age de forma tão direta e convicta que a outra parte pode sentir-se coagida ou ameaçada.
· Estilo analítico: enfatiza os dados e trocas de informações. Conduz a negociação de forma cuidadosa, analítica e detalhada. Busca a razão, fatos concretos e evidências. Questiona a outra parte em busca de detalhes diversos para poder ter maior precisão em suas análises, tomando muito tempo da negociação e podendo gerar impaciência e irritação das outras partes envolvidas. Ao consideram todas alternativas possíveis acabam por confundir e sobrecarregar a outra parte com informações,o que atrasa e posterga o fechamento das negociações.
· Estilo apoiador: foca nas relações interpessoais, buscando entender a outra parte em sua personalidade, motivos e necessidades. Tende exagerar a atenção a questões pessoas em detrimento dos objetivos do negócio e busca desenvolver um relacionamento pessoal com a outra parte. Evita dados, evidências e comprovações, focando na palavra e na empatia, mantendo uma atitude amigável e pessoal enquanto busca deixar as outras partes envolvidas a vontade, evitando tensões durante a negociação.
Pode exagerar na espontaneidade, ser entusiasmado e dramático em suas afirmações a ponto de perder o interesse daqueles que julgam necessário bases firmes, estruturadas e racionais para poder julgar os pontos da negociação.
· Estilo visionário: baseia a negociação em dados e fatos projetados para o futuro, ações e resultados de longo prazo. Mistura tecnologia com sua própria intuição enquanto busca concordância da outra parte em sua visão de futuro. Prefere soluções criativas e inovativas, especialmente suas próprias, no lugar de técnicas comprovadas e fatos relevantes do aqui e agora. 
Suas visões únicas e excesso de referências a tecnologia e novas tendências, distancia o outros envolvidos, e quando percebe que a outra parte não compartilha de suas visões, se isola em seus próprios pensamentos.
Como negociar com cada perfil
Em primeiro lugar devemos entender qual é seu perfil como negociador, cabe uma autoanálise sobre seus comportamentos em negociações. Desta forma poderemos corrigir excessos e termos uma referência para quando encontramos os outros perfis na mesa de negociação. Assim como ficar atento quando a outra parte trabalhar sobre nosso perfil.
Existem formas de como negociar, melhor, quando nos deparamos com cada um dos perfis segundo Martinelli (1998):
	Perfil
	visionário
	apoiador
	controlador
	analítico
	Características
	Inovação, criatividade, tecnologia, intuição, futuro
	Trabalho em equipe, clima positivo, foco nas pessoas, bem-estar geral
	Redução de custos, planejamento, eficiência, foco
	Informação, visão sistêmica, detalhista e perfeccionista, micro gestão, evidências
	Como negociar
	Reconhecer e compartilhar sua visão de futuro, unicidade e criatividade, tecnologia e inovação
	Prezar pelo clima positivo e harmonioso, evitar julgamentos e conflitos, trabalhar em nível pessoal, pessoas acima do negócio
	Focar nos resultados e falar de metas, prazos, ganho de tempo. Ser objetivo.
	Oferecer evidências concretas, dados, informações, pesquisas e laudos que deem segurança na decisão.
A medida que entendemos as características e trabalhamos na mesma frequência que a outra, ganhamos confiança. A medida que a confiança em nós aumenta também é facilitada a negociação e melhoram seus possíveis resultados imediatos e de longo tempo. Para desenvolver a confiança da contraparte, existem 4 elementos fundamentais:
· Credibilidade: que vem de um histórico que o negociador tem de cumprir suas promessas;
· Coerência: as ações do negociador fazem sentido dentro de seu discurso;
· Empatia ou receptividade: o negociador procura ver a situação pelos olhos do outro e ser receptivo aos seus valores;
· Sinceridade: o negociador divide suas informações, abre o jogo quanto a questões que não forem confidenciais.
Cada um dos estilos de negociadores possuem uma necessidade de um dos catalizadores de confiança (HIRATA, 2007), assim como existem perfis que são mais ou menos compatíveis.
Negociação ganha-ganha
Independente do perfil do negociador, no cenário macro, vivemos um momento de valorização do ser humano e das contrapartidas equivalentes, ou seja, buscamos negociações onde se obtém algo de valor proporcional aquilo que entregamos.
Foi-se o tempo em que o vendedor inescrupuloso que vendia gato por lebre era visto como o modelo de boa negociação. Claro que existem pessoas em dissonância com a cultura e valores vigentes, mas devemos nos pautar pelos novos parâmetros de comportamento que a sociedade nos traz. 
Em uma negociação ganha-ganha não abrimos mão de nossos objetivos, o lema é que você sempre deve negociar para ganhar. 
A compreensão que deve estar clara quanto ao ganha-ganha é que esta não se baseia em ser bonzinho, mas em não conquistar seus resultados as custas da outra parte.
Em uma negociação ganha-ganha, busca-se um acordo que possa, da melhor forma possível, atender aos interesses relevantes de todas as partes envolvidas na negociação. Ganhar sobre a ruína do adversário não faz sua vitória mais impressionante, muito pelo contrário.
A medida que nos tornamos cada vez mais interdependentes, como nações, empresas e pessoas, a ruina do outro nos traz impactos negativos. Seja porque perdemos uma possibilidade de parceria, extinguimos a possibilidades de futuros negócios com a outra parte, impactamos negativamente na economia regional ou simplesmente fomos percebidos como negociantes inescrupulosos. 
Pontos positivos e negativos
A negociação ganha-ganha oferece vantagens diretas e indiretas aqueles que a praticam:
· Garante longevidade com seus parceiros de negócio;
· Aumentam a confiança do negociador com a contraparte, abrindo opções que podem levar a ganhos maiores;
· Melhoram a credibilidade do negociador no mercado a medida que constrói um histórico de negociações ganha-ganha;
Como pontos negativos podem-se citar:
· O outro lado da mesa pode não tão comprometido quanto você no ganha-ganha;
· Na falta de objetivos comuns os negociadores podem criar objetivos artificiais em benefício da ganha-ganha;
· Pode-se confundir a negociação ganha-ganha com ser ‘bonzinho’ abrindo mão de seus objetivos e comprometendo seu negócio.
Desenvolvendo a ganha-ganha
A característica mais importante em se desenvolver uma negociação ganha-ganha e a preocupação com que ninguém saia perdendo.
Um bom negociador irá maximizar seus resultados, nunca banque o bonzinho e deixe de lutar até o fim pelos seus interesses. Não é errado que seus ganhos sejam maiores que de sua contraparte a medida que os resultados da negociação não trouxeram seu prejuízo.
Deve-se buscar sempre a ganha-ganha, mas nem sempre ela será possível. Só existe negociação ganha-ganha quando existe alternativas que atendam a ambas as partes, senão, volta-se a ganha-perde.
No site da Endeavor, Falcão (2015) aponta algumas atitudes que devem ser buscadas pelo negociador ganha-ganha:
· Ouça de forma proativa: realmente tente entender profundamente o que a outra parte diz;
· Seja translúcido, não transparente: seja transparente quanto a relacionamentos e comunicação, mas compartilhe informações a medida do necessário para construir objetivos comum dentro daquele objeto negociado sem divulgar informações que possam comprometer seu negócio;
· Seja gentil e positivo, mas não ingênuo: seja positivo e equilibrado, desenvolva gentilezas a medida que elas encontram reciprocidade; 
· Seja justo, busque equidade: a igualdade é injusta, deve-se buscar equivalência de valores e significados próprios dentro dos interesses divergentes;
· Seja leal ao processo não a pessoa: você pode estar sendo manipulado então seja colaborativo e positivo com a negociação, mas sempre deve guardar ressalvas quanto as pessoas;
Devemos ser comprometidos com um resultado onde todos saiam ganhando enquanto buscamos nossos ganhos individuais.
Estratégias de vendas e perfis de clientes para novos negócios inovadores.
Vendas
Vender é induzir alguém a trocar algo por dinheiro. Sendo este ‘algo’ produtos ou serviços que são oferecidos. Economicamente pode ser visto como o momento onde, impulsionado pela escassez, se encontra um agente de oferta com um agente da demanda e busca-se equalizar o sistema (Chiavenato, 2005). 
Juntar o demandante com o ofertante é função do marketing e fazer com que eles encontrem o entendimento um problema especifico de venda.
A venda é a última etapa na cadeia de comercio na qual o comprador troca o valor monetário por um produto ou serviço que um vendedor oferece ou a atividade que tem por objetivoque esta troca aconteça.
Sendo uma das atividades mais antigas do mundo, o que importa para uma empresa é justamente desenvolver e aplicar uma estratégia de vendas que gere resultados que atendam aos objetivos estabelecidos.
Estratégia de vendas
Existem dois pontos iniciais para o estabelecimento da estratégia de vendas, posicionamento e diferenciação. 
· Posicionamento trata de empresa ocupar um certo espaço no mercado, desenvolvendo e mantendo seu produto ou serviço pertinente na visão de seus clientes. Se posicionar é existir, ser percebido e ser lembrado. 
· Diferenciação já busca, a partir de seu posicionamento, agregar novos e únicas características aos seus produtos ou serviços de forma a obter uma posição destacada em relação aos seus concorrentes e perante os seus clientes.
Em grandes empresas temos estas áreas sob responsabilidade de grupos especializados em departamentos de Marketing, algo que não é a realidade das startups, onde as atividades de vendas e marketing se confundem (Amorim et. Al., 2012)
Vendas de produtos, serviços e soluções
A venda, seja de produtos, serviços ou soluções possuem características comuns e específicas que veremos a seguir.
Segundo Amorim (2012), existem alguns pontos sobre os quais você deve proceder para uma venda:
· Conhecer bem seu cliente;
· Ensaiar e simular o momento da venda;
· Estabelecer uma lista de objeções e contra argumentações;
· Esteja atento, ouça com atenção e procure interpretar as reações dos clientes durante a venda;
· Seja empático, use da simpatia com cuidado para não ser chato;
· Feche o negócio, não fique na promessa. 
De uma forma geral, devemos conhecer nossos clientes, entender duas necessidades, prever possíveis objeções, ensaiar a venda
É necessário diferenciarmos os processos de vendas dos produto, serviços e soluções para estabelecermos uma estratégia de vendas efetiva e eficaz:
· Produtos são tangíveis e desta forma o cliente desejará testa-lo, seja por meio de uma demonstração, test-drive ou um período de utilização gratuita. Esteja preparado para isso ou seu produto perderá a característica de produto e poderá ser visto como um serviço ou solução, o que gera confusão para seu cliente e cria barreiras na venda. 
Uma vez que entrou em linha, um produto é produzido antes de ser vendido, por isso, ele deve estar presente no momento da venda.
· Serviços são intangíveis, indissolúveis, perecíveis e variáveis. Ou seja, não se pode tocar, não se poder separa-lo daquele que oferta o serviço, são produzidos e consumidos instantaneamente e podem variar de experiência em experiência. Diferente dos produtos, os serviços são vendidos antes de serem produzidos, o que altera o processo de vendas. A venda de um serviço é na verdade a venda de uma promessa de que, tudo aquilo que negociamos será feito. Em novos negócios e startups não possuímos o histórico e a solidez de uma grande empresa como garantia, então a venda de serviços torna-se um desafio ainda maior.
Neste caso, a melhor abordagem segundo Amorim (2012) é vender a si mesmo. Como abordamos anteriormente, o empreendedor se confunde com a própria empresa, ele é a cara do negócio e a medida que você convence quanto ao domínio dos aspectos relacionados ao serviço, agrega a credibilidade necessária para a venda;
· Soluções é uma combinação entre produtos e serviços na qual um agrega valor ao outro durante a venda e se torna uma grande oportunidade para diferenciação. O comprador fica mais confiante no produto sabendo que terá o serviço a ele agregado, da mesma forma que o serviço se mostra imediatamente interessante.
Early Adopters – Adotantes Iniciais
Em novos negócios inovadores, a conquista de nossos primeiros clientes é sempre um desafio especial. 
Os Early Adopters, são um tipo de cliente muito citado por Steve Blank no processo de desenvolvimento de consumidores. Eles não possuem restrições quanto a inovação, estando dispostos e interessados em adquiri-las a frente de todos. 
Este grupo especial de clientes pertence a uma fatia muito pequena de consumidores, mas são responsáveis por abrir o mercado para o processo de vendas em escala. 
Segundo Blank (2010), a primeira versão de seus produtos ou serviço deve ser voltada para atender as demandas destes clientes. Com eles cria-se um processo de aprendizado, testando protótipos e sendo, possivelmente, as primeiras pessoas para quem você realmente venderá seu produto.
Com a experiência e abertura obtida com os earlyadopters, a empresa estará melhor preparada para atender a grupos maiores de consumidores, não apenas quanto a qualidade do seu produto ou serviço, mas também pela seu modelo e estratégias de venda estarem desenvolvidos, testados e praticados para ganhar escala (Bizstart, 2012). 
Um Early Adopter possui as seguintes características:
· Ele já tem alguma noção de como resolver seu problema e inclusive já desenhou uma solução;
· Ele possui interesse e orçamento para gastar com o problema;
· Ele não mostra sinais de acomodação e conformação com o problema;
· Ele já age, de alguma forma, para resolver o problema;
No quadro abaixo podemos ver a distribuição da inovação em porcentagens do mercado:
Fonte adaptado de MOORE (2006)
Segundo Moore (2006), o mercado inicial de um produto inovador é composto pelos dois primeiros grupos de clientes, os entusiastas e visionários, onde podem-se encontrar os early adopters. Existindo um abismo entre este grupo e os pragmáticos e conservadores, que representam o grosso do mercado. 
As vendas para early adopters, como vimos, é uma escola para se preparar tanto produto quanto processo de venda para poder conquistar a escala com os seguintes grupos.
· Entusiastas estão dispostos a assumir riscos e testar protótipos para poder estarem a frente de todos, sendo os grandes influenciadores sobre os demais consumidores;
· Visionários são os que observam atentamente os entusiastas, a medida que eles adotam alguma solução, rapidamente estão também dispostos a experimenta-la. São darão o impulso necessário para se vencer o abismo;
· Os pragmáticos apenas comprarão produtos com histórico de sucesso e garantia de funcionalidade. Não compram inovação pela inovação, mas pela sua aplicabilidade e praticidade;
· Os conservadores adotaram o produto apenas quando ele se popularizar no mercado, tiver a tendência consolidada e o seu preço diminuir;
· Os céticos ou retardatários apenas consumirão o produto ou serviço quando não tiver nenhuma outra alternativa.
O abismo de vendas 
Tanto Moore (2006) quanto Blank (2008), entre outros, discutem sobre tipos diferentes de mercados de startups e a lacuna que se forma após o lançamento e adoção do produto pelos early adopters.
Para o entendimento do abismo, os tipos de mercados são divididos em:
· Mercado existente: onde o empreendedor apresenta uma nova marca, um novo produto em um mercado conhecido. Podendo enfrentar alguma resistência, mas obtendo seu sucesso à medida que realizar um bom trabalho de marketing e vendas;
· Mercado resegmentado: onde se criou um novo segmento a partir de um mercado conhecido, definindo novos perfis e necessidades que melhor se adaptem a este novo segmento. Corre-se o risco de se segmentar baseado nos early birds e ter muita dificuldade em conectar este segmento com a maioria do mercado;
· Mercado novo: existe a necessidade de catequizar seu mercado no uso do produto, tudo é um risco. Existe a vantagem de não se enfrentar barreiras ou competição inicial, mas podem-se cometer erros levando o negócio de oceano azul a planície desértica.
· Mercado clone: trada da cópia de um produto de uma outra região ou pais, onde se acredita encontrar um mercado similar ao original. É um tipo muito fácil de inovação, muito praticado pela indústria da moda. Existem referências de todos os tipos para o empreendedor desenvolver seu negócio sem nenhuma competição, mas corre-se o risco de subestimar a necessidade de costumização do produto para o novo mercado.
O abismo de vendas pode ser baseado nas especificidades de cada mercado ou na combinação deles.Se torna sempre um desafio para o empreendedor e, segundo Blank (2008) uma das grandes razões pelas quais startups não atingem seu potencial. 
Apostar em early adopters é uma excelente estratégia para se iniciar o negócio, mas o empreendedor deve entender o momento e a forma de seguir com seu negócio em frente, consolidar vendas, ganhar escala e tornar sua startup em uma empresa plena.
Storytelling
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Uma venda é uma negociação onde existem diferentes interesses envolvidos que devem chegar a um acordo para que, no melhor dos casos, todos os lados conquistem seus objetivos, mesmo que para isso sejam necessárias algumas concessões.
Para a Endeavor (https://endeavor.org.br/storytelling/), storytelling não é apenas a pratica de contar uma boa história, mas que ela seja boa a medida que ela é relevante na negociação. 
Desta forma, como vimos anteriormente, existem não apenas os interesses das partes, mas também todo o contexto e a percepção pessoal dos envolvidos na negociação. Por isso é um dos primeiros passos em uma boa negociação é de buscar um terreno comum, valores que percepções que possam ser compartilhadas por todos e a partir deste ponto, cara parte identificar e buscar seus objetivos.
Um negociador hábil busca, sem comprometer a legitimidade de seus argumentos, envolver o outro lado da mesa em um cenário que lhe seja mais favorável, emprestando veracidade para suas demandas, criando empatia e deslocando a balança de poder em sua direção.
Contando uma história
Uma boa história não é apenas entretenimento, mas devem ser vistas como ferramentas pelas quais você se conecta e envolve o ouvinte quanto a sua mensagem. Servindo como uma forma de destravar uma negociação, levando a outra parte a tomar uma atitude em seu favor, de formas que não seriam possíveis dentro de uma negociação tradicional (GOLDSMITH, 2012).
	“Não subestime o poder de uma boa história para vender a sua mensagem”
Mesmo sendo uma estratégia vitoriosa, contar histórias ou o storytelling não costuma ser amplamente utilizado devido a falta de confiança que pessoas tem em sua capacidade como contadores de história. 
Existem uma certa arte ou dom por trás de um bom contador de histórias, mas segundo Goldsmith (2012) existe vergonha apenas em se contar uma história ruim. Não interessa o quão bem articulado você é, mesmo que seja um artista ou discursador profissional, se a sua história for ruim de nada adiantará. Pelo contrário, mesmo um contador de histórias ruim que apresente uma história interessante, obterá seus resultados com a plateia.
Contar histórias não é realmente difícil, contamos histórias o tempo todo e na maioria das situações temos grande sucesso. A medida que apresentamos algo que temos conhecimento para alguém que identificamos como interessada, dificilmente seremos interrompidos em nossa narrativa devido a nossa falta de capacidade como contador de história.
Tudo que é necessário para se contar uma boa história é organizar seus pensamentos antes de começar a falar, ter confiança no que se sabe e ser claro enquanto apresenta os detalhes.
Vendendo por meio de histórias
Você deseja que sua história sirva tanto como palco de sua argumentação como uma validação prévia de como aquilo que você alega faz sentido, já aconteceu, está acontecendo ou inevitavelmente acontecerá.
Suas histórias podem ter desfechos positivos ou negativos, onde os personagens que se alinharam a sua linha de raciocínio obtiveram alegrias e recompensas e aqueles desalinhados sofreram. 
Para a construção de sua história, é importante levar em consideração três pontos principais: de onde elas vieram ou origem, como elas se conectam com aquilo que deseja demonstrar e garantir que a história seja compreendida adequadamente pela audiência.
Fonte: Adaptado de www.paidtothink.com (GOLDSMITH, 2012) 
As origens das histórias pode ser:
· Pessoais: onde narra-se acontecidos com o indivíduo, família, viagens, problemas da juventude ou trabalho;
· Organizacionais ou grupais: basicamente os mesmos dos pessoais mas agora em relação ao grupo ou organização que é representada;
· Externas: fontes de notícias, mercado, pesquisas e novas tecnologias, história, mitologia e lendas;
Quanto a correlação deve-se deixar clara a conexão entre o objetivo da negociação e a lição da história original. Para isso usam-se analogias, referências, evidências científicas e tudo mais que ajude a tornar a história original e a situação presente uma só.
Deve-se sempre tomar cuidado com as diferenças culturais dos interlocutores, especialmente do contador de história e sua plateia. Especialmente quanto a gêneros, idade, visões políticas, religiões e outras crenças que podem fazer com que a conexão entre a história original e os objetivos da negociação tomem rumos indesejados.
Por fim, deve-se garantir o entendimento. Neste ponto se amarram todas as informações de forma que todos envolvidos cheguem a mesmas conclusões ou estejam na mesma página. A lição por trás da história deve ser compreendida corretamente para se obter o desfecho desejado da negociação.
Com cuidado para não se exagerar, repetir muitos detalhes ou forçar algum entendimento sobre algo que não fez sentido. Se as etapas anteriores foram bem feitas, neste ponto todos já terão clareza do que você está propondo e o que deseja com sua história.
Pontos chave para um bom storytelling
Existem variadas formas e guias para o desenvolvimento de um bom storytelling, sendo que alguns pontos, se seguidos, podem auxiliar bastante na obtenção de uma boa história (GOLDSMITH, 2012) (KEYSER, 2013):
· Conte uma história que seja relevante para sua audiência;
· Faça sua história divertida e excitante de forma a capture e mantenha a atenção da plateia;
· Cuide para que sua história possua um começo, meio e fim. É necessário um plano de onde partem os personagens em sua jornada heroica, como ela acontece e os resultados;
· Capriche nos detalhes sem exageros. Os detalhes dão o tempero e emprestam veracidade a sua história;
· Guie o seu ouvinte de forma a ele acompanhar a narrativa do começo ao fim. Uma história complexa pode ser mais envolvente, mas apenas se o ouvinte não se perder no meio do caminho;
· Verifique sua história por diferentes ângulos para evitar que, por algum ponto de vista possível, ela se torne negativa aos seus interesses;
· Recheie sua história com fatos, isso aumenta sua credibilidade. Dados concretos, datas, personagens conhecidos da audiência. Mesmo quando não existirem fatos concretos, crie alegorias que deem substância a sua história.
Aristóteles já definia a que existem três pontos principais para se persuadir e convencer os outros (KEYSER, 2013):
· Desenvolva a credibilidade dos personagens, emprestando a sua própria no processo (ethos);
· Use de apelos emocionais para atrair a audiência para seu cenário e postura quanto aos fatos (pathos);
· Faça explicações, use de lógica e dados para que suas lições façam sentido (logos).
Empreendedores precisam ser excelentes contadores de histórias devido ao fato de que basicamente, tudo que fazem, é vender uma promessa ou possiblidade de algo e sua capacidade de concretiza-la por meio de sua equipe. 
Por meio de histórias e personagens empreendedores podem passar a sua paixão pelo seu produto para sua audiência, que com um pouco da habilidade, tornam-se seus clientes.
Para se contar uma boa história deve-se ter atenção ao ‘PRE’ história, ou 3R originalmente em inglês:
· Pesquise (research);
· Revise (revise)
· Ensaie (rehearse)
O Pitch de negócio
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Na velocidade em que negócios acontecem atualmente e sendo ‘tempo’ o recurso mais precioso a disposição de todos, especialmente executivos e investidores, a ideia de se sentar para negociar por 30 minutos ou mesmo horas não faz mais sentido, ao menos não inicialmente.
Quanto mais importante o investidor ou cliente, menos tempo ele terá para escutar novas ideias e será extremamente seletivo quanto a desenvolver uma longa negociação.
Atualmente, pedir para qualquer pessoa deixar de lado suas atividadese dedicar um longo período de tempo para te ouvir falar sobre seu produto, serviço ou negócio já é, por si, uma negociação difícil.
Mesmo early adopters, curiosos com sua ideia inovadora, disponibilizarão apenas instantes para te ouvir e decidir se vale a pena, ou não, prestar atenção no que você está oferecendo.
Desta forma o pitch de venda vem se popularizando com uma ferramenta para, dentro de um espaço de tempo muito curto, despertar e capturar o interesse da outra parte, seja um cliente ou investidor, pelo seu negócio. 
Originalmente chamado de Elevator Pitch, pois seria uma apresentação do negócio em um tempo que coubesse na duração de um deslocamento de elevador, quando encontramos um possível cliente ou investidor e não podemos desperdiçar a oportunidade. Podendo variar de 30 segundos a 20 minutos, mas com a prática, ele pode se encaixar no tempo que for disponível, mesmo que sejam apenas frações de minuto. 
Os tipos mais comuns de pitch se enquadram em:
· Elevador (30s a 1min): quem sou, problema, solução e contato para evidências e continuidade;
· Corredor (2 a 5 minutos): quem sou, problema, solução, negócio, diferencial e contato;
· Apresentação (5 a 10 minutos): quem sou, negócio, proposta de valor, produto, mercado, diferencial, estágio atual, necessidades, potencial de crescimento e contato;
· Sumário executivo (15 a 20 minutos): já não se enquadra bem em um pitch, trata de uma apresentação detalhada do negócio.
Pode-se perceber que existe uma evolução da conversa junto aos tipos de pitch, talvez ele inicie com um pitch de elevador que evolui para corredor, que dá abertura para uma apresentação e finaliza com um detalhamento do plano de negócio.
Segundo Spina (2012), um pitch deve conter apenas informações essenciais e podendo ser apresentado apenas verbalmente ou ilustrado em poucos slides em uma apresentação que contenham, basicamente, os seguintes pontos de referência:
· Qual é a oportunidade;
· O mercado que irá atuar;
· Qual é sua solução;
· Seus diferenciais;
· O que está buscando.
Baseado nestes pontos, tem-se flexibilidade para desenvolver um pitch que voltado as especificidades do seu negócio e objetivos daquele pitch específico, sendo natural que se tenha versões diferentes do mesmo pitch voltados para plateias diferentes.
O discurso deve fazer sentido para quem está ouvindo. Procure identificar o conhecimento da plateia sobre o mercado, negócio e tecnologia para não correr o risco de um pitch muito superficial para plateias com conhecimento avançado ou muito específico e detalhado para plateias com pouco ou nenhum conhecimento do assunto.
Lembrando que um pitch bem montado é apenas parte da equação, tão ou mais importante que as informações contidas na apresentação é a sua postura e forma como apresenta. Como vimos antes quanto a negociação, não é apenas o objeto da negociação que está sendo analisado, mas o próprio negociador, quanto a sua capacidade de demonstrar conhecimento e atitude.
Proposta de valor
A valor é aquilo que realmente mudará na vida de seus clientes a medida que eles adquirirem seus produtos ou passarem a utilizar seus serviços. É linha principal com a qual o pitch é desenvolvido.
Por meio do pitch deve-se deixar a que se propõem, qual o valor da solução apresentada. Como se lida com os problemas antes da solução proposta, como ele será resolvido e como será a nova realidade após aquisição da solução. 
Deve-se ser claro quanto ao valor que será criado e entregue para o cliente, e em caso de investidores ou parceiros, também se detalhar a forma como se captura valor em retorno.
Estrutura do pitch
Em uma extrema simplificação, podemos definir três pontos chave no marketing e vendas: 
· Problema
· Solução
· Evidências
Segundo Dib (2015), um pitch não deveria se afastar destes fundamentos.
Na verdade, com apenas três frases já poderíamos capturar a atenção de nosso cliente ou investidor:
	Você sofre ou conhece ou sofre de determinado [problema]? 
Nós temos a [solução]. Veja nossas [evidências].
É com esta frase que você deveria ocupar os 30 segundo seguintes a pergunta: o que você faz? 
Segundo Dib (2015), normalmente as pessoas respondem esta pergunta de forma simplista, sem foco e carecendo de sentido. Não ter esta resposta na ponta da língua faz com que você desperdice valiosas oportunidades de mercado.
“O que você faz?” abre uma oportunidade para apresentação de nosso pitch.
Seguindo os pontos introduzidos por Spina (2012) anteriormente, vamos ver cada um dos tópicos sugeridos em detalhe com foco no desenvolvimento dos slides de uma apresentação. 
Como sugestão, não foque sua apresentação em uma ferramenta específica como o MS Powerpoint, isso pode criar vícios e gerar apresentações que são muito parecidas e sem vida. Além do fato de que nenhuma ferramenta é unanimidade e você não deve contar com a tecnologia. Tenha sua apresentação nos mais diferentes meios possíveis, powerpoint, pdf, documento de texto, email, papel e por último, mas não menos importante, clara em sua mente. 
· Slide 1, identificar a oportunidade e mercado: o pitch deve iniciar identificando qual é, ‘o que’ é a oportunidade de negócio que sua empresa irá atender. Qual o valor que ela irá entregar e para quem. Sendo que ao falar da oportunidade fala-se também do mercado em que se atuará.
 Existe uma prática muito utilizada de se contar uma história (stortytelling) que envolva emocionalmente a plateia com o problema, fazendo com que ela sinta as dores do problema. Deve-se tomar cuidado quanto ao mercado, momento e plateia certos para esta prática;
· Slide 2, apresentar a solução: em seguida a identificação do problema ou oportunidade deve-se seguir com a forma, o ‘como’ se atenderá a esta necessidade. Uma visão geral da solução, produto ou serviço, de preferência com imagens ou amostras, protótipos ou curtos vídeos explicativos. 
Empreendedores, especialmente de startups são muito apegados a suas soluções, cuidado para não distrair a plateia do conjunto do pitch ao focar demais na solução. O curioso estará interessado na solução enquanto um investidor quer entender mais do negócio.
· Slide 3, destacar os diferenciais: uma vez apresentada a solução deve-se apresentar quais são seus diferenciais competitivos, ou ‘porque’ utilizar esta solução no lugar de outras que já existem no mercado. Por mais inovadora que seja sua solução, uma vez que existe um problema, já existe uma forma (mesmo que incompleta) com a qual as pessoas lidam e busca a solução do problema. Deve ficar claro que sua solução é mais vantajosa que as outras formas de resolução do mesmo problema.
· Slide 4, detalhar a proposta: aqui se detalha em qual estágio está o negócio e a solução. O time que a desenvolve e se deixa claro que o empreendedor, startup ou empresa possui competência para executar o que foi apresentado. 
Se a apresentação for para um investidor, deve-se apresentar a realidade dos números e deixar claro o investimento que se busca, como será usado e o retorno esperado do investimento. Quando se buscam clientes como os early adopters, foca-se no estágio da solução, seu roadmap e formas de aquisição ou parcerias.
Não existe um formato único, para o desenvolvimento de um pitch. O que foi apresentado anteriormente é uma síntese e atende perfeitamente a proposta de um elevator pitch.
Em seu livro, Moore (2006) define um pitch de alto nível (high level pitch) com base em 6 pontos na seguinte ordem:
1. Para quem (consumidores alvo);
2. Que não estão satisfeitos com (a alternativa da competição)
3. Nosso produto é (descreve qual a categoria ou mercado do produto)
4. Que oferece (a característica chave do seu produto)
5. Que se difere (mostrar o diferencial sobre a competição)
6. Sobre nosso produto (descrever o produto, equipe, etc)
A postura durante o pitch
A postura da apresentação de um pitch não se difere da postura de um bom negociador, como vimos anteriormente. Lembre-se que pitch não é uma ferramenta de venda.
Um pitch tem a função de despertar a curiosidade, atrair e convidar sua plateia para conhecermais sobre a sua solução e, posteriormente, investir, contratar ou se tornar parceiro.
Nunca entre no modo vendedor
Não desperdice oportunidades de negócio colocando a venda antes da negociação, especialmente quando buscamos investidores ou early adopters. 
O pitch inicia a negociação e não finaliza a venda.
Algumas dicas quanto ao momento do pitch conforme o site do Social Good Brasil (http://socialgoodbrasil.org.br/2013/pitch-e-apresentacoes-impactantes):
· O objetivo é despertar interesse e não necessariamente fechar acordos;
· Trabalhe com no máximo 3 mensagens principais;
· Seja concreto, traga evidências;
· Fale devagar, de forma clara e pausada (apesar do tempo curto);
· Demonstra paixão, lembre-se de que você tem que cativar o público;
· Envolva o público em uma história;
· Tenha cuidado com sua postura, asseio e linguagem corporal;
· Pratique mas não decore, não torne a apresentação mecânica;
Bibliografia
ACUFF, F. L. How to negotiate anything with anyone anywhere around the world. New York: American Management Association, 1993
BAUMHART, Raymond, S. J. Ética em negócios. Rio de Janeiro : Expressão e Cultura, 1971.
BERG, Ernesto Artur. Administração de conflitos: abordagens práticas para o dia a dia. 1. ed. Curitiba: Juruá, 2012.
BURBRIDGE, R. Marc et al . Gestão de negociação: como conseguir o que se quer sem ceder o que não se deve. São Paulo: Saraiva, 2007. 
BURBRIDGE, R. Marc; BURBRIDGE, Anna. Gestão de conflitos: desafios do mundo corporativo. São Paulo: Saraiva, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos na organização. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, p. 415-427.
DIB, Allan. Crafting your elevator pitch: disponível em: http://successwise.com/crafting-your-elevator-pitch. 
FERREIRA, Gonzaga. Negociação: como usar a inteligência e a racionalidade. São Paulo. Atlas, 2008. 
GOLDSMITH, D. Selling Continuosly: paid to think. EUA: BenBella Books, 2012
https://endeavor.org.br/negociacao-ganha-ganha/
Kersten, G.; Michalowisk, W.; Szpakowicz, S. & Koperczak, Z. (1991). Restructurable representations of negotiation. Management Science, 37(10), 1269-1290. 
KEYSER, W. Telling Startup Stories: keep the end in mind. EUA: Booktango, 2013
LEWICKI, Roy L.; SAUNDERS, David M.; MINTON, John W. Fundamentos da negociação. Porto Alegre: Bookman, 2002. 
MARTNELLI, Dante Pinheiro. Negociação empresarial: enfoque sistêmico e visão estratégica. Barueri: Manole, 2002.
McINTYRE, Scott Elmes. Como as pessoas gerem o conflito nas organizações: estratégias individuais negociais. Análise Psicológica, Lisboa, v. 25, n. 2, p. 295-305, jun. 2007.
MELLO, José Carlos Martins F. de. Negociação baseada em estratégia. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2010. 
MOORE, G. Crossing the Chasm: Marketing and Selling High-Tech Products to Mainstream Custumers. EUA: HarperBusiness, 2006.
NASH, Laura. Ética nas empresas. São Paulo : Makron Books do Brasil, 1993, p. 6
NETO, Alvaro Francisco Fernandes. Gestão de conflitos. Thesis, São Paulo, v. 4, p. 1-16, 2º semestre de 2005.
Raiffa, H. (1982). The Art & Science of Negotiation. Harvard University Press, Cambridge, Massachusetts.  
THOMPSON, Leigh L. O negociador. 3. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009. 
URY, William. Supere o não : negociando com pessoas difíceis. 3. ed. Rio de Janeiro: Best Seller, 2005. 
WANDERLEY, Augusto, J. Negociação total. São Paulo: Editora Gente, 2012.
Origem das histórias
Pessoais
Organização ou grupo
Correlação 
Definir uma conexão
Entendimento
Esclarecer todos detalhes e garantir seu sentido
Externa
Respeito
Ética
Perfil
Empreendedor
Imagem Pessoal
Mercado de Inovação
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