DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL - Unid 1

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DIAGNÓSTICO DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
Me. Romante Ezer Ferreira Rodrigues
IN IC IAR
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introdução
Introdução
Idealizar, planejar, implementar e gerenciar uma empresa, requer
conhecimentos e habilidades extremamente relevantes para o sucesso desta
no mercado. Para tanto, todo �m requer um bom começo ou um árduo
caminho de erros e acertos e, em diversos casos, muita sorte. O que não é
cienti�camente comprovado, nem objeto de embasamento.
A disciplina de “DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL” traz consigo abordagens
atuais, metodologias, conceitos e exemplos de aplicações, visando apresentar
e reconhecer a importância da de�nição clara e objetiva dos processos
organizacionais, bem como as suas funções e aplicabilidade dentro do
ambiente empresarial, auxiliando na identi�cação das suas estruturas e
práticas no contexto da gestão por processos.
Ainda dentro do processo de aprendizagem, será possível assimilar formas
assertivas de interpretação de grá�cos e �guras orientativas que representem
como os processos organizacionais são de�nidos, gravados e utilizados para
as tomadas de decisão e para o próprio funcionamento das empresas. Como
desdobramento desses processos, as atividades servem para de�nição da
estrutura organizacional.
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Iniciamos este conteúdo destacando que a metodologia cientí�ca é o
processo pelo qual se de�ne o passo a passo necessário para se obter as
informações a que se propõe. É um processo pelo qual ocorre uma
investigação da verdade no estudo de uma ciência ou de algum objeto. A
metodologia cientí�ca aborda, segundo Gil (2009), as principais regras para
uma produção cientí�ca, fornecendo as técnicas, os processos e as
ferramentas para o melhor alcance dos objetivos e qualidade de uma
investigação cientí�ca.
Estudo de Caso
Neste sentido, o estudo de caso é uma forma de pesquisa que objetiva o
levantamento de dados existentes que possam conter informações reais do
estado atual da organização em análise. Esse tipo de pesquisa tem por
objetivo a familiarização com o tópico ou identi�cação de conceitos comuns
sobre um determinado tópico, e por consequência, dar ênfase à
determinação de conceitos, foco e descobrir novas possibilidades e
dimensões da população (YIN, 2005).
Metodologia Cientí�caMetodologia Cientí�ca
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Em um contexto geral, esse tipo de pesquisa estuda dados em caráter
investigativo, conforme sugerido por Yin (2005), que explica o estudo de casos
como forma de comprovação empírica ou para levantamento de fenômenos
contemporâneos dentro da vida real, e os limites impostos por esses
fenômenos à vida das pessoas e organizações, sendo o embasamento em
veri�cações e constatações dessa aplicação prática. Esse procedimento faz
com que o pesquisador além de ampliar seus conhecimentos, torne-se um
leitor na busca e levantamento dos dados e informações sempre mais
acurados.
Yin (2005) apresenta quatro aplicações para o método de estudo de caso:
a)    Explicar ligações de causas nas intervenções na realidade, quando muito
complexas para uma abordagem através de survey ou pesquisas
experimentais;
b)    Descrever o contexto da realidade quando da intervenção;
c)     Avaliar de que forma descritiva ocorreu a intervenção;
d)    Explorar os eventos de ocorrência das intervenções e traduzi-los em
resultados claros e especí�cos.
Orientando-se pelas colocações de Yin (2005) e as etapas constituintes de um
estudo de caso, nota-se a percepção de relevância observada pelo autor
relacionada à con�guração e utilização do caso. O autor enaltece a
importância dessa metodologia como um crescente instrumento de pesquisa,
explicando sobre suas origens, signi�cados, sua formatação como método de
investigação empírica e reforça que a opção por sua aplicação está
diretamente ligada aos objetivos almejados.
O estudo de caso, na concepção do autor, é utilizado com o objetivo de se
identi�car e explicar os diferentes fenômenos presentes no objeto estudado e
permitir conhecer as suas causas, quando não haja de�nição substancial
sobre os limites entre o fenômeno e o contexto. No entanto, o autor chama a
atenção para as limitações para a utilização desse método, a saber: rigor,
generalização e tempo demasiado. E continuando, reforça explicando que o
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investigador detém importante papel, não eximindo-se da responsabilidade e
não faltando ao rigor e cuidados necessários ao bom resultado da ação.
Pesquisa Documental
Já a pesquisa documental é a realizada sob análise em documentos
conservados pelas organizações de qualquer natureza ou por pessoas:
registros, anais, regulamentos, circulares, ofícios, memorandos, balancetes,
comunicações informais, �lmes, micro�lmes, fotogra�as, vídeos, arquivos
eletrônicos de todas as espécies, dentre outros.
Para Gil, o conceito para levantamento de dados deve ser compreendido da
seguinte forma:
As pesquisas desta natureza são caracterizadas pela interrogação
direta junto às pessoas envolvidas. Procede-se, portanto, à
solicitação de informações a um grupo de pessoas acerca do
problema/assunto estudado, passando a processar uma análise
quantitativa das informações coletadas. (GIL, 2010, p. 35)
Na pesquisa documental, determina-se um período de estudos históricos
quando justi�ca-se, além das razões já descritas na introdução, por ter sido
aquele em que houve mais dados a serem analisados ou aqueles com maior
relevância sob os critérios da alta gerência/diretoria da dita instituição ou dos
quais mais foram destinados recursos para melhorias e aprimoramento dos
resultados da organização.
Na pesquisa documental, são analisados os documentos em que estavam
expostos os planos de gestão considerados somente aqueles que envolviam
conteúdos/temas relativos às áreas de gestão em questão, como programas
de modernização da administração e/ou da produção, leis, regulamentos e
normativas relacionadas. Os dados devem ser tabulados por período de
proposição, implementação e/ou publicação do programa/plano/política e
alocados em quadros especí�cos para cada assunto.
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praticar
Vamos Praticar
Para praticar, faça um paralelo entre a pesquisa documental e o estudo de caso
apresentados como metodologia de pesquisa. Como é de conhecimento, a pesquisa
documental é a atividade de investigação e levantamento de dados de um certo
objeto de estudo, e o estudo de caso é a execução da atividade de investigação
focada em um determinado objeto “in loco” ou de posse das documentações
relativas ao determinado objeto.
Realize um levantamento na sua comunidade e em seu ambiente de trabalho e
escolha uma organização para que seja estudada. Procure o responsável por esta e
obtenha permissão para estudá-la:
a) Obtenha uma autorização formal (de preferência);
A pesquisa documental requer que sejam citadas todas as fontes pesquisadas
para dar fundamentação e sustentação aos resultados; O estudo de caso propõe
que o pesquisador obtenha dados internos da organização. Uma autorização
formal estabelece uma relação de con�ança e de compromisso entre o
pesquisador e a organização pesquisada.
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b) Estruture um formulário para levantamento de dados para realizar um
diagnóstico dessa empresa com os seguintes tópicos:
Dados cadastrais:
Razão social:
Nome fantasia:
CNPJ:
Endereço:
Contato:
Email:
Setor analisado:
Responsável pelo setor:
Cargo:
Email:
Setor da análise:
Conhecer a estrutura da empresa desde as informações principais auxiliarão nas
análises futuras, como esclarecimento do nicho de mercado, por exemplo.
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O ambiente organizacional é, mesmo que em uma empresa pequena e
relativamente simples, dotado de considerável complexidade. Sabe-se que
para tornar possível qualquer tipo de opinião, sugestão ou intervenção, é
necessário compreender exatamente tal complexidade e todas as suas
particularidades. Para  tanto, executa-se o diagnóstico organizacional,
utilizando-se de ferramentas e métodos para conhecer tais variáveis de forma
que possibilite traçar planos de ação que impactem na melhoria da
efetividade dessa organização no alcance dos seus objetivos.
Conceitos
Toda empresa é uma organização que pretende oferecer relevante serviço ou
produto para a sociedade e, por consequência, absorve recursos que reverte
em seu próprio bem. Apesar de praticamente todas as empresas terem seus
fundamentos semelhantes, ou seja, transformar recursos em bens ou
serviços, para serem comercializados e gerarem resultados, muitas vezes
traduzidos como lucros, tais organizações possuem diferentes estruturas que
Estrutura OrganizacionalEstrutura Organizacional
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de�nem a sua forma de gestão e de distribuição de poder, responsabilidade e
comunicação.
As empresas oferecem importantes contribuições à sociedade. Sob
o ponto de vista econômico, contribuem para a criação da renda e,
consequentemente, para o desenvolvimento que dela decorre. Sob
o ponto de vista social, possibilitam, a partir do desenvolvimento
econômico, a democratização de oportunidades e aprimoramento
da população, que pode ter acesso a ensino e educação. Por �m,
sob o ponto de vista empreendedor, a possibilidade de
empreender, criar e inovar. (KUAZAQUI, 2015, p. 6)
Administrar uma organização é conduzi-la por caminhos cheios de obstáculos
e perigos a cada instante, pois, com o passar dos anos, aumentam as
incertezas sobre a sobrevivência organizacional. Por essa razão, é necessário
iniciar uma empresa com um bom e detalhado estudo, que permita de�nir a
sua estrutura ideal, com todas as especi�cações necessárias para o bom
cumprimento dos deveres à que se propõe; a função é alertar os gestores de
cada área sobre a importância do planejamento e da estratégia para a
administração contemporânea.
A estrutura organizacional é a forma como uma instituição se organiza e
subdivide-se hierarquicamente. Essa estrutura de�ne como é feita a gestão
dos recursos, das atividades e o �uxo de comunicação dentro da instituição. A
departamentalização é um tipo de estrutura, na qual a empresa é dividida em
setores que responderão pela entrega dos produtos e serviços por ela
propostos. Todavia, o conceito de estrutura organizacional não signi�ca,
propriamente, departamentalização de hierarquia isoladamente, pode ser,
porém, uma combinação desses conceitos.
Existem algumas formas mais comuns de estrutura que é planejada pelos
gestores, de acordo com as necessidades de cada empresa. As estruturas
organizacionais formais são as mais comuns, porém, existem as estruturas
organizacionais informais. Estas estão caracterizadas por meio das relações
interpessoais, tais relações, apesar de não serem o�ciais, possuem grande
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representatividade e valia entre os colaboradores de determinada
organização e necessitam ser consideradas para efeito de estudos.
Tipos de Estrutura Organizacional
A importância de de�nir uma estrutura organizacional advém da necessidade
e particularidade de cada empresa, e deve-se ao fato de que é essencial para
garantir o sucesso da administração, especi�cando as funções de seus
elementos, necessidades e a forma como eles se relacionam. Adicionalmente,
a de�nição da estrutura assegura o �uxo de informações, permite que a
comunicação �ua garantindo e�ciência e agilidade na execução das tarefas.
Estrutura Organizacional Linear
Nesse tipo de estrutura, o poder de decisão está concentrado no diretor, um
sistema de organização bastante presente em pequenas empresas, antiquado
e baseado nas estruturas militares, nas quais o poder está na patente e não
na responsabilidade ou importância para o negócio ou na competência.
Vejamos a organização estrutural na Figura 1.1.
Estrutura Organizacional Funcional
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Como o próprio nome sugere, nesse tipo de organização são as funções que
determinam a hierarquia. Cada setor contribui com seu maior conhecimento
para o funcionamento da organização como um todo, ganhando a palavra
para decidir nos temas sobre os quais domina. Nessa estrutura, nenhum
chefe de setor tem controle absoluto sobre seus subordinados e, ainda pode
ocorrer que apenas um colaborador possa responder a várias che�as.
Estrutura Organizacional Linha-sta�
A palavra “Sta�” da língua inglesa refere-se à função que dá suporte à outra
função, área, setor, etc. A estrutura linha-sta� é a combinação das estruturas
linear e funcional, sendo que nesta há a existência de órgãos de consulta,
uma modalidade de consultoria interna permanente. Pode ser uma
consultoria técnica e especializada aos escalões inferiores, entretanto, sem
poder para comandá-los. Nesta estrutura a função de comando continua
restrita aos chefes de cada departamento, aos quais a consultoria está ligada,
portanto, a importância é reconhecida pelo conhecimento especializado.
A �gura a seguir exempli�ca uma estrutura organizacional linha-sta�:
Os cargos estão de�nidos de cima para baixo:
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1º nível: CEO (chief executive o�cer) Superintendente
2º nível: Diretor de negócios - Sta�
3º nível: Diretor regional
4º nível: Gerente de unidade
5º nível: time sta� de desenvolvimento e time sta� de pesquisa e
desenvolvimento
6º nível: suporte regional
Estrutura Organizacional Matricial
Conforme pôde ser veri�cado na Figura 1.3, nesse tipo de organização
mantém-se a divisão da organização como na estrutura funcional, mas cria-se
uma forma de hierarquia paralela, por área ou setor, na qual existem vários
gerentes com o mesmo nível hierárquico e com o mesmo poder, quando
podem existir várias funções e cargos semelhantes em diversos setores
respondendo para gerentes diferentes.
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Estrutura Organizacional Territorial e por Cliente
Empresas que são geogra�camente fragmentadas podem optar pela divisão
da sua hierarquia por região de atuação, em vez de por função. Na estrutura
territorial os gerentes regionais respondem diretamente à direção central na
hierarquia. De forma semelhante, ocorre na estrutura dividida por clientes ou
grupo de produtos, e os seus departamentos são dedicados a esses
segmentos junto com as suas che�as.
Estrutura Organizacional por Processo
Outra forma muitocomum também é a divisão das empresas por processos,
nesse tipo de estrutura organizacional a hierarquia se deve à parte do
processo na qual aquele grupo comandado por determinado gerente
responde,  o que é bastante comum em algumas indústrias. A sua estrutura é
organizada como funções do processo produtivo: recebimento, montagem,
acabamento, embalagem, expedição, por exemplo.
A Figura 1.5 mostra como são sequenciados os processos desde o início
(entrada), passando pelas atividades de transformação e checagem até o �nal
(saída), é um princípio básico das análises de Diagnóstico Organizacional
quando buscam identi�car todas as variáveis do processo e as oportunidades
ou necessidades de melhoria.
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praticar
Vamos Praticar
Conforme o que foi apresentado até agora, conhecer a estrutura da organização e
seu ambiente interno é a forma primordial para iniciar-se um diagnóstico com
intuito de aprimorá-la, o que re�etirá incontestavelmente nos resultados �nais. Esse
primeiro passo é efetuado realizando um estudo de caso em uma organização na
qual se pretende executar o diagnóstico organizacional. A investigação deve conter
informações (de praxe) para que se permita compreender o per�l e a estrutura
organizacional segundo os tópicos que seguem:
Possui planejamento estratégico?
a) Sim, atualizado
b) Sim, obsoleto
c) Básico
Figura 1.5 - Estrutura organizacional por processo.
Fonte: Mrgao / 123RF.
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d) Não tem
e) Desconhece
Diante dessas informações inicia-se o processo de levantamento de dados da
organização, na intenção de direcionar os entendimentos da sua capacidade de
gestão.
A empresa possui organograma geral?
a) Sim, atualizado
b) Sim, obsoleto
c) Básico
d) Não tem
e) Desconhece
O organograma de�ne o tipo de estrutura organizacional da empresa e serve
para direcionar a abordagem daquele que estiver analisando. Tipo de distribuição
de poder e de �uxo de comunicação.
Possui matriz de responsabilidade com funções claras e bem de�nidas?
a) Sim, atualizado
b) Sim, obsoleto
c) Básico
d) Não tem
e) Desconhece
O comprometimento das pessoas parte do entendimento do que elas deverão
ser cobradas e das limitações das suas responsabilidades e das dos outros.
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Possui conjunto de normas internas bem difundidas dentro da organização?
a) Sim, atualizado
b) Sim, obsoleto
c) Básico
d) Não tem
e) Desconhece
Normas precisam existir para delimitar até onde cada funcionário pode e deve ir,
tudo o que não é proibido, é permitido. Também é necessário expor com clareza
o que se espera de cada colaborador.
Possui procedimentos padrões operacionais?
a) Sim, atualizado
b) Sim, obsoleto
c) Básico
d) Não tem
e) Desconhece
Os procedimentos auxiliam que todos os executantes de cada atividade as
executem da forma correta, sem a necessidade de �carem tentando acertar e
errando ou perdendo tempo.
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Administrar uma organização requer a compreensão dos �ns e meios,
principalmente, considerando-se a capacidade de liderar daquele que assume
tal responsabilidade. “O conceito de administração representa uma
governabilidade, gestão de uma empresa ou organização de forma que as
atividades sejam administradas com planejamento, organização, direção e
controle” (PEREIRA, 2011, p. 1). A função do administrador é liderar os
recursos humanos e aplicar os outros recursos de forma inteligente para que
a organização alcance os objetivos planejados e pelos quais ele responde.
A função de liderar cabe àqueles que têm a capacidade de trazer à superfície
questões latentes, criar sinergias entre grupos harmônicos, criar relações de
lealdade e estimular pessoas a “darem o melhor de si” de forma conjunta e
alinhada às necessidades desse grupo, “na prossecução de uma missão que
apela a valores compartilhados” (GOLEMAN; BOYATZIS; MCKEE, 2002, p. 267).
“Líderes inovam, centram-se nas pessoas, inspiram con�ança, desa�am o
poder, têm visão a longo prazo, implicam as pessoas, integram informações,
revitalizam e mobilizam o compromisso com novos objetivos e necessidades”
(VICENTE, 2004, p. 143).
Missão, Visão e ValoresMissão, Visão e Valores
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Conceitos Fundamentais
Na era contemporânea, após a divisão do trabalho e as reformas teóricas e
práticas da administração, auferiu-se uma forte valorização da “pessoa
humana”, na qual o diálogo torna-se central, dando voz às diferentes
(sub)culturas e subníveis da organização, “ao mesmo tempo em que a
comunicação se institui na função principal da gestão, podendo estimular as
relações intensas até entre atores ausentes” (ESTÊVÃO, 2002, p. 20).
Na administração de uma organização a participação do coletivo torna-se tão
relevante a cada dia, quanto a participação de todos no desempenho das suas
funções. Tudo isso justi�ca incluir todos nas de�nições importantes da
organização, partindo das de�nições da sua Missão, da sua Visão e dos seus
Valores.
Muitas vezes a de�nição dos valores pode ser compreendida como mera
formalidade, entretanto, na visão de García (2002) a de�nição dos Valores de
uma organização é muito mais relevante do que parece na percepção de
muitos administradores, pois os Valores de uma organização são exatamente
a soma dos valores de todos que a compõem, e desses valores advêm a
e�ciência e crença na sua participação nos resultados da empresa.
Ressalta-se sob essa perspectiva de gestão, o diálogo como marca essencial,
formando um paralelo importante com uma grande tendência da atualidade,
“a Direção por Valores” (DPV), ao considerar que “a verdadeira liderança é, no
fundo, um diálogo sobre valores” (GARCÍA, 2002, p. 4).
“A DPV é uma espécie de marco global para redesenhar continuamente a
cultura da empresa de forma que se gerem compromissos coletivos através
de projetos novos e mobilizadores” (GARCÍA, 2002, p. 4). A DPV é apresentada
como um “modo avançado de direção estratégica e liderança participativa
pós-convencionais baseados no diálogo explícito e democrático sobre os
valores partilhados que hão de gerar e orientar as decisões de ação na
empresa” (GARCÍA, 2002, p. 4). O “cerne” dessa abordagem está nos valores
individuais e nas pessoas, que ao compartilharem formam um valor coletivo
partilhado.
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A direção por valores pode ser compreendida por algumas características
singulares, como:
A necessidade da criatividade para a solução de problemas
complexos, exigindo por esta razão alta performance pro�ssional por
parte dos dirigentes, cuja autonomia e responsabilidade é alta e
totalmente focada na experiência do cliente;
Uma estrutura de�nida por redes de relacionamento,
compartilhamento de conhecimento e equipes de trabalho;
Valores culturais essenciais estão fundamentados no
desenvolvimento, participação, aprendizagem contínua, criatividade,
con�ança, mútua, compromisso (TRIGO; COSTA, 2008, p. 573).
Para Rodrigues (2014 apud BERGER, LUCKMANN, 1985), a determinação da
consciência do homem é proveniente do seu “ser social”, advinda de um
processo evolutivo progressivo; o indivíduo reproduz os padrões de conduta
da família e/ou do grupo social a que pertence, o que corresponde à
socializaçãoprimária do grupo. Já a secundária, absorve por meio da
aquisição de conhecimentos especí�cos das suas áreas de atuação, “o que
signi�ca a interiorização de campos semânticos que estruturam
interpretações e condutas de rotina em área institucional” (RODRIGUES, 2014,
p. 37).
Ainda segundo Rodrigues (2014), a sociedade vem evoluindo e/ou alterando
os seus valores ao longo do tempo e, mesmo as organizações de sucesso que
não se adaptarem estão fadadas ao fracasso. De forma ambígua, aquelas que
se alteram e atualizam os seus valores de forma a abrigar os pensamentos e
sentimentos das pessoas, têm êxito em suas empreitadas, modi�cando os
seus objetivos por meio de pensamentos subjetivos. Para a formação dos
valores institucionais, faz-se necessário a compreensão das visões dos
envolvidos no condizente aos propósitos da organização.
O planejamento estratégico inicial, bem como a sua constante revisão e
readaptação, sendo as novas tendências do mercado, servirá como
ferramenta auxiliar à gestão, com o propósito de indicar os pontos de atenção
para que os dirigentes possam alocar, assertivamente, os recursos
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disponíveis. Por meio do planejamento estratégico como ferramenta de
gestão, a equipe gestora da organização realizará análises (interna e externa)
de seus pontos fortes e fracos, e por conseguinte, encontrará as
oportunidades e ameaças que possam interferir no alcance dos objetivos
desejados.
Ressalta-se, porém, que o planejamento estratégico por si só não é a solução
para os problemas da organização, mas sim uma base para a con�guração de
planos de ação. Esses planos, quando bem aplicados servem como excelentes
ferramentas de apoio no processo de resolução de problemas. As ações e
resoluções implementadas conferirão as formas tomadas como as mais
assertivas para o atingimento do sucesso nas visões dos administradores.
Da mesma forma como nos projetos de expansão ou de novas construções,
sejam de produtos, equipamentos ou de novos processos, a execução dos
planos de ação baseada no planejamento estratégico deve ser monitorada e
caso seja identi�cada alguma inconformidade, esta deve ser corrigida ou
adaptada assegurando o cumprimento das metas e objetivos. O
desdobramento desse planejamento é necessário para que todos os
colaboradores da organização conheçam e contribuam.
O planejamento estratégico possui várias de�nições que comungam em seus
resultados perante as declarações de diversos autores, como citamos
Andrade, (2012, p. 12), “Planejamento estratégico é um processo formal,
racional, sistêmico e �exível, que visa facilitar a tomada de decisões, o alcance
de objetivos e o direcionamento da organização para o futuro desejado”.
Na visão de Chiavenato (2004, p. 152), o Planejamento Estratégico refere-se à
maneira pela qual uma empresa de�ne como pretende aplicar os seus
esforços e recursos mediante uma determinada estratégia para alcançar os
objetivos propostos. É, segundo o autor, geralmente um planejamento global
e de longo prazo. O autor ainda de�ne que o processo de maximização dos
resultados de uma organização deve, impreterivelmente, passar pelas
seguintes etapas:
De�nição da missão;
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Visão;
Valores;
Diagnóstico (interno e externo);
De�nição dos objetivos;
Planos de ação e
Acompanhamento do desempenho.
Corroborando com o autor, Fidelis (2011, p. 51) apresenta exemplos da
aplicação de processos e métodos similares em uma escola de programação
de computadores na cidade de São Bernardo do Campo-SP e “expõe os
compromissos assumidos pela organização perante toda comunidade
(funcionários, clientes, parceiros, fornecedores e outros interessados),
embasados na Missão, Visão, Valores e Política da Qualidade da organização,
de onde partem todas as diretrizes,” ainda segundo o autor:
1. Missão: Produzir softwares tecnologicamente atualizados, para a
área de Recursos Humanos e a�ns, que atendam e superem as
expectativas de nossos clientes, provendo um atendimento de
consultoria e treinamento que garantam a utilização correta destes
recursos.
2. Visão: Consolidar-se no mercado como a maior empresa de
desenvolvimento de software de Recursos Humanos, bem como,
diversi�car serviços e produtos para atender todas as áreas
relacionadas a Recursos Humanos, assumindo sempre
compromissos com clientes, com a qualidade e com a lucratividade.
3. Valores: Desenvolver soluções em Recursos Humanos que
satisfaçam e superem as exigências e expectativas dos nossos
clientes. Aprimoramento, oportunidades, participação e desa�os que
propiciem aos nossos colaboradores motivação para realizar sempre
o melhor. Trabalhar em parceria com os nossos fornecedores na
busca da qualidade dos produtos utilizados. Ampliar a nossa atuação
social contribuindo com a comunidade oferecendo cursos que
propiciem oportunidades de emprego. Maximizar os Lucros dos
acionistas. Aperfeiçoamento contínuo para atender as constantes
mudanças nas necessidades de produtos e preferências dos nossos
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clientes. Comprometimento com investimentos em tecnologia de
ponta, com o propósito de desenvolver e fornecer suporte aos
nossos produtos. Estar comprometidos com a preservação do meio
ambiente e a conscientização da sua importância. (FIDELIS, 2011, p.
51)
Práticas Organizacionais
A competitividade entre as organizações encontra-se mais acirrada. Por essa
razão, faz-se necessário que as empresas estejam preparadas para o que irão
encontrar no cotidiano, sejam: o aumento da concorrência, maiores
exigências por parte dos clientes, necessidades internas de redução de custos
ou aumento da produtividade, dentre outros. Por todas essas razões, as
organizações precisam estar muito bem colocadas em seus respectivos nichos
de negócios.
O Diagnóstico Organizacional permite desenvolver análises do ambiente
interno e externo da organização, mediante o uso de ferramentas especí�cas,
para diagnosticar problemas e/ou oportunidades organizacionais com base
em métodos. Estruturar processos e de�nir responsabilidades, que permitem
o monitoramento dos processos, por meio da instauração de KPI’s (“Key
Performance Index” – Índices de medição de desempenho), esclarecendo e
avaliando como os processos organizacionais estão sendo em matérias de
e�cácia, e�ciência e produtividade. Desenvolvendo, dessa forma, uma visão
holística e sistêmica das relações entre funções e processos organizacionais.
Da mesma forma como ocorreu a mudança na percepção da valorização dos
valores dentro das organizações por parte das empresas, os trabalhos e
pesquisa nesse sentido sofreram um grande impulso a partir da década de
1980. A consciência de que a produtividade e o sucesso organizacional
relacionavam-se diretamente com a sua cultura e práticas, advindos do
compartilhamento de valores, conhecimentos e experiências de todos os
membros, despertou o interesse das organizações em estudar e desenvolver
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práticas que visassem à produtividade, à e�cácia e à e�ciência no
desempenho das suas funções.
Para Oliveira (2017), as práticas organizacionais apesar de não terem
in�uência direta sobre o desempenho pro�ssional por competência técnica e
comportamental, objetiva-se sua in�uência direta na identidade pro�ssional
do colaborador. Os valores organizacionais advindos ou não da soma dos
valores pessoais de todos, têm in�uência direta no desempenho pro�ssional.
O autor con�rma que as identidadesorganizacional e pro�ssional
estabelecem relações diretas de mediação entre os valores e as práticas das
organizações, re�etindo diretamente em seus resultados.
O mesmo autor deixa claro que as práticas organizacionais são um conjunto
de saberes aprendidos, desenvolvidos e criados dentro de uma organização
que compõem os direcionadores de tomada de decisão e que estes, quando
construídos considerando os valores compartilhados dentro da organização,
aderem fortemente aos seus indivíduos, estabelecendo um sentimento de
integração e responsabilidade pelos resultados. Logo, a satisfação de fazer
sempre o melhor impera na consciência individual e coletiva, culminando em
melhores resultados.
O processo de diagnóstico organizacional evolui por alguns processos
comumente aplicados, objetivando o estudo das relações entre funcionário e
função, função e processo, processo e produto e, a investigação preconiza
explorar os conhecimentos existentes e as práticas organizacionais de uma
organização em questão, para dessa forma traçar o per�l atual da empresa e
encontrar, através de análises especializadas, aplicando ferramentas
especí�cas, os pontos de atenção que devem ser trabalhados para o
aprimoramento dos resultados, de forma geral.
A seguir um exemplo de processo de diagnóstico operacional, demonstrando
as suas fases, processos e direcionadores:
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Esse processo evidencia que as práticas organizacionais devem ser
cuidadosamente estudadas, quando levanta-se todas as informações
pertinentes para servirem de base de dados nas análises de estrutura
organizacional, alinhamento estratégico entre projetos, missão, visão e
valores, bem como, segundo o autor, delimitar campo de atuação mediante a
priorização e seleção de projetos (planos de ação) para as adequações
necessárias baseadas nos objetivos organizacionais esperados, ou seja,
correção de problemas de gestão e na maximização dos resultados.
Figura 1.6: Fluxo de análise organizacional. 
Fonte: Elaborada pelo autor.
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Ah! Lembre-se que a sua vida pessoal também deve ser gerida como se fosse
uma organização, na qual você deseja sucesso e, para isso, precisa saber:
quem você é e o que quer fazer da sua vida (missão); aonde quer chegar,
como quer ser visto pela sociedade (visão); seus (valores) que norteiam a sua
vida e de que forma você como gerente da sua organização irá aplicar os
recursos disponíveis �nanceiros e de tempo, para atingir os seus objetivos.
reflitaRe�ita
Geralmente a atividade de diagnosticar uma organização é parte de um projeto maior,
cuja proposta pode ser: implementar um novo modelo de produção; uma nova forma
de gestão; um novo SGI (sistema de informação), etc. Em casos de uma empresa de
consultoria em gestão de empresas, esta pode oferecer um diagnóstico organizacional
para identi�car “GAP’s” (falhas) e fomentar a contração dos serviços desta.
Aproveitando-se dessa prática sugere-se que o aluno pratique os conhecimentos
adquiridos em uma empresa, para �xação do conteúdo estudado (ARAÚJO; GARCIA;
MARTINES, 2016).
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praticar
Vamos Praticar
Avançando um pouco mais, agora que já se conhece os tipos mais comuns de
estruturas organizacionais, pode-se adentrar mais profundamente no per�l da
organização que iniciou-se o estudo. Explorar as práticas organizacionais é a forma
de se poder alimentar as fases mais técnicas do diagnóstico organizacional. A
seguir, ainda de posse de um questionário, busque conhecer de que forma a
empresa ou organização se relaciona com o público externo, quais são as suas
ações, políticas de relacionamento e perspectivas. Da mesma forma, na sequência,
saiba mais
Saiba mais
Qualquer empresa, por pequena que seja ou organização, para que esta obtenha
sucesso diante do ambiente competitivo em que vivemos e da escassez de
recursos, sobrevive aquelas que estão sólidas, do ponto de vista de aplicação dos
seus recursos versus resultados e�cazes e e�cientes. Alguns estudiosos
apresentam importantes resultados obtidos da aplicação de experiências e
conceitos das grandes empresas em empresas pequenas. Aproveite para
aprofundar um pouco mais nesse assunto e enriqueça os seus conhecimentos,
isto seguramente irá fazer a diferença no sucesso da sua carreira como
administrador de qualquer tipo de organização.  Observe alguns casos de relatos
empresariais, isso aumentará os seus horizontes.
Indicação de conteúdo para leitura externa. Artigo: As micro e pequenas empresas
exportadoras brasileiras sobre a ótica do marketing internacional.
ACESSAR
http://academiadetalentos.com.br/docs/Micro-pequenas-empresas.pdf
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poderá ser observado quais são as formas pelas quais a organização está voltada
para si própria e as suas atividades-�ns.
Estrutura de Vendas e Marketing
Acompanha os preços e produtos dos concorrentes?
a) Sim, atualizado
b) Sim, obsoleto
c) Básico
d) Não tem
e) Desconhece
Para se conhecer as forças e fraquezas de uma empresa, necessita-se saber o seu
comportamento perante o mercado.
Atenta às novas tendências (moda, mercado, economia)?
a) Sim, atualizado
b) Sim, obsoleto
c) Básico
d) Não tem
e) Desconhece
Novas tecnologias, novos produtos, situações econômicas podem fragilizar ou
fortalecer uma empresa.
Processos Internos
Possui mapas de processos de trabalhos e produção estruturados?
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a) Sim, atualizado
b) Sim, obsoleto
c) Básico
d) Não tem
e) Desconhece
Ter processos internos de�nidos evita que os funcionários desperdicem recursos
executando atividades de forma errada e não padronizadas.
Possui indicadores de processos para medir a efetividade das atividades?
a) Sim, atualizado
b) Sim, obsoleto
c) Básico
d) Não tem
e) Desconhece
Indicadores de processos são importantes ferramentas para identi�car falhas na
execução das atividades, permitindo encontrar pontos de atenção e ação
requeridos.
Possui de�nição clara da sua Missão, Visão e Valores Organizacionais?
a) Sim, atualizado
b) Sim, obsoleto
c) Básico
d) Não tem
e) Desconhece
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Para que se possa gerenciar de forma assertiva uma organização, necessita-se
conhecer esses 3 pilares da administração. Com base nos conhecimentos
desenvolvidos até esta etapa, o aluno terá capacidade de avaliar o grau de
concordância da prática com a teoria estudada.
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indicações
Material Complementar
LIVRO
Análise e Diagnóstico Organizacional:
Teoria e Prática
Helenides Mendonça, Maria Cristina Ferreira e Elaine
Rabelo Neiva
Editora: Vetor
ISBN: 978-85-7585-783-0
Comentário: O livro é um relato das experiências de
vários consultores e pesquisadores dos assuntos
voltados às soluções para problemas de gestão de
empresas, apresentando modelos criativos de análise
diagnóstica, com ferramentas e metodologias mais
adequadas, nas opiniões das autoras, para a atividade
de diagnóstico organizacional.
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FILME
A META
Ano: 2003
Comentário: “A Meta” de Eliyahu Goldratt é um clássico
de administração. As histórias do livro são usadas com
frequência nas faculdades para ensinar aos alunos
sobre metas, processos produtivos e desa�os
administrativos. O livro traz a história de Alex Rogo, que
estando com uma fábrica próximo da falência, sai em
busca de soluções e respostas. Nessa aventura Alex
descobre e aprende muitas coisas, corrige o rumo dos
negócios e da vida e colhe muitos frutos. Uma história
para se re�etir sobre negócios e alguns aspectos da
vida e dos relacionamentos.
TRA ILER
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conclusão
Conclusão
Ao concluir os estudos desta unidade obtemos os conhecimentos necessários
para iniciar uma análise satisfatória em uma organização, aprendendo sobre
o ambiente organizacional do ponto de vista de administradores, e ainda
mais, do ponto de vista de avaliadores de administradores.
Adicionalmente, aprendemos os critérios mais relevantes, segundo
renomados autores, que podem determinar o sucesso e o fracasso de uma
empresa. Compreendemos, também, que todo resultado mensurável de uma
organização depende de como é sua estrutura desde a concepção, mesmo
que esta tenha sido, por diversas vezes, replanejada.
Por �m, vimos que todo processo de diagnóstico organizacional começa com
uma detalhada análise interna, com vistas da sua participação no mercado e
do seu comportamento perante este.
referências
Referências Bibliográ�cas
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implementação e controle. São Paulo: Atlas: 2012.
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