Diagnóstico Organizacional Unidade I

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DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICO
ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
Me. Romante Ezer Ferreira Rodrigues
I N I C I A R
introdução
Introdução
Idealizar, planejar, implementar e gerenciar uma
empresa, requer conhecimentos e habilidades
extremamente relevantes para o sucesso desta no
mercado. Para tanto, todo �m requer um bom
começo ou um árduo caminho de erros e acertos e,
em diversos casos, muita sorte. O que não é
cienti�camente comprovado, nem objeto de
embasamento.
A disciplina de “DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL”
traz consigo abordagens atuais, metodologias,
conceitos e exemplos de aplicações, visando
apresentar e reconhecer a importância da de�nição
clara e objetiva dos processos organizacionais, bem
como as suas funções e aplicabilidade dentro do
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ambiente empresarial, auxiliando na identi�cação
das suas estruturas e práticas no contexto da gestão
por processos.
Ainda dentro do processo de aprendizagem, será
possível assimilar formas assertivas de
interpretação de grá�cos e �guras orientativas que
representem como os processos organizacionais
são de�nidos, gravados e utilizados para as
tomadas de decisão e para o próprio
funcionamento das empresas. Como
desdobramento desses processos, as atividades
servem para de�nição da estrutura organizacional.
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Iniciamos este conteúdo destacando que a
metodologia cientí�ca é o processo pelo qual se
de�ne o passo a passo necessário para se obter as
informações a que se propõe. É um processo pelo
qual ocorre uma investigação da verdade no estudo
de uma ciência ou de algum objeto. A metodologia
MetodologiaMetodologia
Cientí�caCientí�ca
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cientí�ca aborda, segundo Gil (2009), as principais
regras para uma produção cientí�ca, fornecendo as
técnicas, os processos e as ferramentas para o
melhor alcance dos objetivos e qualidade de uma
investigação cientí�ca.
Estudo de Caso
Neste sentido, o estudo de caso é uma forma de
pesquisa que objetiva o levantamento de dados
existentes que possam conter informações reais do
estado atual da organização em análise. Esse tipo de
pesquisa tem por objetivo a familiarização com o
tópico ou identi�cação de conceitos comuns sobre
um determinado tópico, e por consequência, dar
ênfase à determinação de conceitos, foco e
descobrir novas possibilidades e dimensões da
população (YIN, 2005).
Em um contexto geral, esse tipo de pesquisa estuda
dados em caráter investigativo, conforme sugerido
por Yin (2005), que explica o estudo de casos como
forma de comprovação empírica ou para
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levantamento de fenômenos contemporâneos
dentro da vida real, e os limites impostos por esses
fenômenos à vida das pessoas e organizações,
sendo o embasamento em veri�cações e
constatações dessa aplicação prática. Esse
procedimento faz com que o pesquisador além de
ampliar seus conhecimentos, torne-se um leitor na
busca e levantamento dos dados e informações
sempre mais acurados.
Yin (2005) apresenta quatro aplicações para o
método de estudo de caso:
a)    Explicar ligações de causas nas intervenções na
realidade, quando muito complexas para uma
abordagem através de survey ou pesquisas
experimentais;
b)    Descrever o contexto da realidade quando da
intervenção;
c)     Avaliar de que forma descritiva ocorreu a
intervenção;
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d)    Explorar os eventos de ocorrência das
intervenções e traduzi-los em resultados claros e
especí�cos.
Orientando-se pelas colocações de Yin (2005) e as
etapas constituintes de um estudo de caso, nota-se
a percepção de relevância observada pelo autor
relacionada à con�guração e utilização do caso. O
autor enaltece a importância dessa metodologia
como um crescente instrumento de pesquisa,
explicando sobre suas origens, signi�cados, sua
formatação como método de investigação empírica
e reforça que a opção por sua aplicação está
diretamente ligada aos objetivos almejados.
O estudo de caso, na concepção do autor, é
utilizado com o objetivo de se identi�car e explicar
os diferentes fenômenos presentes no objeto
estudado e permitir conhecer as suas causas,
quando não haja de�nição substancial sobre os
limites entre o fenômeno e o contexto. No entanto,
o autor chama a atenção para as limitações para a
utilização desse método, a saber: rigor,
generalização e tempo demasiado. E continuando,
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reforça explicando que o investigador detém
importante papel, não eximindo-se da
responsabilidade e não faltando ao rigor e cuidados
necessários ao bom resultado da ação.
Pesquisa Documental
Já a pesquisa documental é a realizada sob análise
em documentos conservados pelas organizações de
qualquer natureza ou por pessoas: registros, anais,
regulamentos, circulares, ofícios, memorandos,
balancetes, comunicações informais, �lmes,
micro�lmes, fotogra�as, vídeos, arquivos eletrônicos
de todas as espécies, dentre outros.
Para Gil, o conceito para levantamento de dados
deve ser compreendido da seguinte forma:
As pesquisas desta natureza são
caracterizadas pela interrogação direta
junto às pessoas envolvidas. Procede-se,
portanto, à solicitação de informações a um
grupo de pessoas acerca do
problema/assunto estudado, passando a
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processar uma análise quantitativa das
informações coletadas. (GIL, 2010, p. 35)
Na pesquisa documental, determina-se um período
de estudos históricos quando justi�ca-se, além das
razões já descritas na introdução, por ter sido
aquele em que houve mais dados a serem
analisados ou aqueles com maior relevância sob os
critérios da alta gerência/diretoria da dita instituição
ou dos quais mais foram destinados recursos para
melhorias e aprimoramento dos resultados da
organização.
Na pesquisa documental, são analisados os
documentos em que estavam expostos os planos de
gestão considerados somente aqueles que
envolviam conteúdos/temas relativos às áreas de
gestão em questão, como programas de
modernização da administração e/ou da produção,
leis, regulamentos e normativas relacionadas. Os
dados devem ser tabulados por período de
proposição, implementação e/ou publicação do
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programa/plano/política e alocados em quadros
especí�cos para cada assunto.
praticar
Vamos Praticar
Para praticar, faça um paralelo entre a pesquisa
documental e o estudo de caso apresentados como
metodologia de pesquisa. Como é de conhecimento, a
pesquisa documental é a atividade de investigação e
levantamento de dados de um certo objeto de estudo, e
o estudo de caso é a execução da atividade de
investigação focada em um determinado objeto “in loco”
ou de posse das documentações relativas ao
determinado objeto.
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Realize um levantamento na sua comunidade e em seu
ambiente de trabalho e escolha uma organização para
que seja estudada. Procure o responsável por esta e
obtenha permissão para estudá-la:
a) Obtenha uma autorização formal (de
preferência);
A pesquisa documental requer que sejam citadas
todas as fontes pesquisadas para dar fundamentação
e sustentação aos resultados; O estudo de caso
propõe que o pesquisador obtenha dados internos da
organização. Uma autorização formal estabelece uma
relação de con�ança e de compromisso entre o
pesquisador e a organização pesquisada.
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b) Estruture um formulário para levantamento de
dados para realizar um diagnóstico dessa empresa
com os seguintes tópicos:
Dados cadastrais:
Razão social:
Nome fantasia:
CNPJ:
Endereço:
Contato:
Email:
Setor analisado:
Responsável pelo setor:
Cargo:
Email:
Setor da análise:
Conhecer a estrutura da empresa desde as
informações principais auxiliarão nas análises futuras,
como esclarecimento do nicho de mercado, por
exemplo.
O ambiente organizacionalé, mesmo que em uma
empresa pequena e relativamente simples, dotado
de considerável complexidade. Sabe-se que para
tornar possível qualquer tipo de opinião, sugestão
ou intervenção, é necessário compreender
exatamente tal complexidade e todas as suas
EstruturaEstrutura
OrganizacionalOrganizacional
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particularidades. Para  tanto, executa-se o
diagnóstico organizacional, utilizando-se de
ferramentas e métodos para conhecer tais variáveis
de forma que possibilite traçar planos de ação que
impactem na melhoria da efetividade dessa
organização no alcance dos seus objetivos.
Conceitos
Toda empresa é uma organização que pretende
oferecer relevante serviço ou produto para a
sociedade e, por consequência, absorve recursos
que reverte em seu próprio bem. Apesar de
praticamente todas as empresas terem seus
fundamentos semelhantes, ou seja, transformar
recursos em bens ou serviços, para serem
comercializados e gerarem resultados, muitas vezes
traduzidos como lucros, tais organizações possuem
diferentes estruturas que de�nem a sua forma de
gestão e de distribuição de poder, responsabilidade
e comunicação.
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As empresas oferecem importantes
contribuições à sociedade. Sob o ponto de
vista econômico, contribuem para a criação
da renda e, consequentemente, para o
desenvolvimento que dela decorre. Sob o
ponto de vista social, possibilitam, a partir
do desenvolvimento econômico, a
democratização de oportunidades e
aprimoramento da população, que pode ter
acesso a ensino e educação. Por �m, sob o
ponto de vista empreendedor, a
possibilidade de empreender, criar e inovar.
(KUAZAQUI, 2015, p. 6)
Administrar uma organização é conduzi-la por
caminhos cheios de obstáculos e perigos a cada
instante, pois, com o passar dos anos, aumentam as
incertezas sobre a sobrevivência organizacional. Por
essa razão, é necessário iniciar uma empresa com
um bom e detalhado estudo, que permita de�nir a
sua estrutura ideal, com todas as especi�cações
necessárias para o bom cumprimento dos deveres à
que se propõe; a função é alertar os gestores de
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cada área sobre a importância do planejamento e
da estratégia para a administração contemporânea.
A estrutura organizacional é a forma como uma
instituição se organiza e subdivide-se
hierarquicamente. Essa estrutura de�ne como é
feita a gestão dos recursos, das atividades e o �uxo
de comunicação dentro da instituição. A
departamentalização é um tipo de estrutura, na
qual a empresa é dividida em setores que
responderão pela entrega dos produtos e serviços
por ela propostos. Todavia, o conceito de estrutura
organizacional não signi�ca, propriamente,
departamentalização de hierarquia isoladamente,
pode ser, porém, uma combinação desses
conceitos.
Existem algumas formas mais comuns de estrutura
que é planejada pelos gestores, de acordo com as
necessidades de cada empresa. As estruturas
organizacionais formais são as mais comuns,
porém, existem as estruturas organizacionais
informais. Estas estão caracterizadas por meio das
relações interpessoais, tais relações, apesar de não
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serem o�ciais, possuem grande representatividade
e valia entre os colaboradores de determinada
organização e necessitam ser consideradas para
efeito de estudos.
Tipos de Estrutura
Organizacional
A importância de de�nir uma estrutura
organizacional advém da necessidade e
particularidade de cada empresa, e deve-se ao fato
de que é essencial para garantir o sucesso da
administração, especi�cando as funções de seus
elementos, necessidades e a forma como eles se
relacionam. Adicionalmente, a de�nição da
estrutura assegura o �uxo de informações, permite
que a comunicação �ua garantindo e�ciência e
agilidade na execução das tarefas.
Estrutura Organizacional Linear
Nesse tipo de estrutura, o poder de decisão está
concentrado no diretor, um sistema de organização
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bastante presente em pequenas empresas,
antiquado e baseado nas estruturas militares, nas
quais o poder está na patente e não na
responsabilidade ou importância para o negócio ou
na competência. Vejamos a organização estrutural
na Figura 1.1.
Estrutura Organizacional
Funcional
Como o próprio nome sugere, nesse tipo de
organização são as funções que determinam a
hierarquia. Cada setor contribui com seu maior
conhecimento para o funcionamento da
organização como um todo, ganhando a palavra
para decidir nos temas sobre os quais domina.
Nessa estrutura, nenhum chefe de setor tem
controle absoluto sobre seus subordinados e, ainda
pode ocorrer que apenas um colaborador possa
responder a várias che�as.
Estrutura Organizacional Linha-
staff
A palavra “Sta�” da língua inglesa refere-se à função
que dá suporte à outra função, área, setor, etc. A
estrutura linha-sta� é a combinação das estruturas
linear e funcional, sendo que nesta há a existência
de órgãos de consulta, uma modalidade de
consultoria interna permanente. Pode ser uma
consultoria técnica e especializada aos escalões
inferiores, entretanto, sem poder para comandá-los.
Nesta estrutura a função de comando continua
restrita aos chefes de cada departamento, aos quais
a consultoria está ligada, portanto, a importância é
reconhecida pelo conhecimento especializado.
A �gura a seguir exempli�ca uma estrutura
organizacional linha-sta�:
Os cargos estão de�nidos de cima para baixo:
1º nível: CEO (chief executive o�cer)
Superintendente
2º nível: Diretor de negócios - Sta�
3º nível: Diretor regional
4º nível: Gerente de unidade
5º nível: time sta� de desenvolvimento e time sta�
de pesquisa e desenvolvimento
6º nível: suporte regional
Estrutura Organizacional
Matricial
Conforme pôde ser veri�cado na Figura 1.3, nesse
tipo de organização mantém-se a divisão da
organização como na estrutura funcional, mas cria-
se uma forma de hierarquia paralela, por área ou
setor, na qual existem vários gerentes com o
mesmo nível hierárquico e com o mesmo poder,
quando podem existir várias funções e cargos
semelhantes em diversos setores respondendo para
gerentes diferentes.
Estrutura Organizacional
Territorial e por Cliente
Empresas que são geogra�camente fragmentadas
podem optar pela divisão da sua hierarquia por
região de atuação, em vez de por função. Na
estrutura territorial os gerentes regionais
respondem diretamente à direção central na
hierarquia. De forma semelhante, ocorre na
estrutura dividida por clientes ou grupo de
produtos, e os seus departamentos são dedicados a
esses segmentos junto com as suas che�as.
Estrutura Organizacional por
Processo
Outra forma muito comum também é a divisão das
empresas por processos, nesse tipo de estrutura
organizacional a hierarquia se deve à parte do
processo na qual aquele grupo comandado por
determinado gerente responde,  o que é bastante
comum em algumas indústrias. A sua estrutura é
organizada como funções do processo produtivo:
recebimento, montagem, acabamento, embalagem,
expedição, por exemplo.
A Figura 1.5 mostra como são sequenciados os
processos desde o início (entrada), passando pelas
atividades de transformação e checagem até o �nal
(saída), é um princípio básico das análises de
Diagnóstico Organizacional quando buscam
identi�car todas as variáveis do processo e as
oportunidades ou necessidades de melhoria.
praticar
Vamos Praticar
Conforme o que foi apresentado até agora, conhecer a
estrutura da organização e seu ambiente interno é a
forma primordial para iniciar-se um diagnóstico com
intuito de aprimorá-la, o que re�etirá
incontestavelmente nos resultados �nais. Esse primeiro
passo é efetuado realizando um estudo de caso em uma
organização na qual se pretende executar o diagnóstico
organizacional. A investigação deve conterinformações
(de praxe) para que se permita compreender o per�l e a
estrutura organizacional segundo os tópicos que
seguem:
Possui planejamento estratégico?
a) Sim, atualizado
b) Sim, obsoleto
c) Básico
d) Não tem
e) Desconhece
Diante dessas informações inicia-se o processo de
levantamento de dados da organização, na intenção
de direcionar os entendimentos da sua capacidade de
gestão.
A empresa possui organograma geral?
a) Sim, atualizado
b) Sim, obsoleto
c) Básico
d) Não tem
e) Desconhece
O organograma de�ne o tipo de estrutura
organizacional da empresa e serve para direcionar a
abordagem daquele que estiver analisando. Tipo de
distribuição de poder e de �uxo de comunicação.
Possui matriz de responsabilidade com funções
claras e bem de�nidas?
a) Sim, atualizado
b) Sim, obsoleto
c) Básico
d) Não tem
e) Desconhece
O comprometimento das pessoas parte do
entendimento do que elas deverão ser cobradas e das
limitações das suas responsabilidades e das dos
outros.
Possui conjunto de normas internas bem difundidas
dentro da organização?
a) Sim, atualizado
b) Sim, obsoleto
c) Básico
d) Não tem
e) Desconhece
Normas precisam existir para delimitar até onde cada
funcionário pode e deve ir, tudo o que não é proibido,
é permitido. Também é necessário expor com clareza
o que se espera de cada colaborador.
Possui procedimentos padrões operacionais?
a) Sim, atualizado
b) Sim, obsoleto
c) Básico
d) Não tem
e) Desconhece
Os procedimentos auxiliam que todos os executantes
de cada atividade as executem da forma correta, sem
a necessidade de �carem tentando acertar e errando
ou perdendo tempo.
Administrar uma organização requer a
compreensão dos �ns e meios, principalmente,
considerando-se a capacidade de liderar daquele
que assume tal responsabilidade. “O conceito de
administração representa uma governabilidade,
gestão de uma empresa ou organização de forma
Missão, Visão eMissão, Visão e
ValoresValores
que as atividades sejam administradas com
planejamento, organização, direção e controle”
(PEREIRA, 2011, p. 1). A função do administrador é
liderar os recursos humanos e aplicar os outros
recursos de forma inteligente para que a
organização alcance os objetivos planejados e pelos
quais ele responde.
A função de liderar cabe àqueles que têm a
capacidade de trazer à superfície questões latentes,
criar sinergias entre grupos harmônicos, criar
relações de lealdade e estimular pessoas a “darem o
melhor de si” de forma conjunta e alinhada às
necessidades desse grupo, “na prossecução de uma
missão que apela a valores compartilhados”
(GOLEMAN; BOYATZIS; MCKEE, 2002, p. 267).
“Líderes inovam, centram-se nas pessoas, inspiram
con�ança, desa�am o poder, têm visão a longo
prazo, implicam as pessoas, integram informações,
revitalizam e mobilizam o compromisso com novos
objetivos e necessidades” (VICENTE, 2004, p. 143).
Conceitos Fundamentais
Na era contemporânea, após a divisão do trabalho e
as reformas teóricas e práticas da administração,
auferiu-se uma forte valorização da “pessoa
humana”, na qual o diálogo torna-se central, dando
voz às diferentes (sub)culturas e subníveis da
organização, “ao mesmo tempo em que a
comunicação se institui na função principal da
gestão, podendo estimular as relações intensas até
entre atores ausentes” (ESTÊVÃO, 2002, p. 20).
Na administração de uma organização a
participação do coletivo torna-se tão relevante a
cada dia, quanto a participação de todos no
desempenho das suas funções. Tudo isso justi�ca
incluir todos nas de�nições importantes da
organização, partindo das de�nições da sua Missão,
da sua Visão e dos seus Valores.
Muitas vezes a de�nição dos valores pode ser
compreendida como mera formalidade, entretanto,
na visão de García (2002) a de�nição dos Valores de
uma organização é muito mais relevante do que
parece na percepção de muitos administradores,
pois os Valores de uma organização são exatamente
a soma dos valores de todos que a compõem, e
desses valores advêm a e�ciência e crença na sua
participação nos resultados da empresa.
Ressalta-se sob essa perspectiva de gestão, o
diálogo como marca essencial, formando um
paralelo importante com uma grande tendência da
atualidade, “a Direção por Valores” (DPV), ao
considerar que “a verdadeira liderança é, no fundo,
um diálogo sobre valores” (GARCÍA, 2002, p. 4).
“A DPV é uma espécie de marco global para
redesenhar continuamente a cultura da empresa de
forma que se gerem compromissos coletivos
através de projetos novos e mobilizadores” (GARCÍA,
2002, p. 4). A DPV é apresentada como um “modo
avançado de direção estratégica e liderança
participativa pós-convencionais baseados no
diálogo explícito e democrático sobre os valores
partilhados que hão de gerar e orientar as decisões
de ação na empresa” (GARCÍA, 2002, p. 4). O “cerne”
dessa abordagem está nos valores individuais e nas
pessoas, que ao compartilharem formam um valor
coletivo partilhado.
A direção por valores pode ser compreendida por
algumas características singulares, como:
A necessidade da criatividade para a solução
de problemas complexos, exigindo por esta
razão alta performance pro�ssional por
parte dos dirigentes, cuja autonomia e
responsabilidade é alta e totalmente focada
na experiência do cliente;
Uma estrutura de�nida por redes de
relacionamento, compartilhamento de
conhecimento e equipes de trabalho;
Valores culturais essenciais estão
fundamentados no desenvolvimento,
participação, aprendizagem contínua,
criatividade, con�ança, mútua, compromisso
(TRIGO; COSTA, 2008, p. 573).
Para Rodrigues (2014 apud BERGER, LUCKMANN,
1985), a determinação da consciência do homem é
proveniente do seu “ser social”, advinda de um
processo evolutivo progressivo; o indivíduo
reproduz os padrões de conduta da família e/ou do
grupo social a que pertence, o que corresponde à
socialização primária do grupo. Já a secundária,
absorve por meio da aquisição de conhecimentos
especí�cos das suas áreas de atuação, “o que
signi�ca a interiorização de campos semânticos que
estruturam interpretações e condutas de rotina em
área institucional” (RODRIGUES, 2014, p. 37).
Ainda segundo Rodrigues (2014), a sociedade vem
evoluindo e/ou alterando os seus valores ao longo
do tempo e, mesmo as organizações de sucesso que
não se adaptarem estão fadadas ao fracasso. De
forma ambígua, aquelas que se alteram e atualizam
os seus valores de forma a abrigar os pensamentos
e sentimentos das pessoas, têm êxito em suas
empreitadas, modi�cando os seus objetivos por
meio de pensamentos subjetivos. Para a formação
dos valores institucionais, faz-se necessário a
compreensão das visões dos envolvidos no
condizente aos propósitos da organização.
O planejamento estratégico inicial, bem como a sua
constante revisão e readaptação, sendo as novas
tendências do mercado, servirá como ferramenta
auxiliar à gestão, com o propósito de indicar os
pontos de atenção para que os dirigentes possam
alocar, assertivamente, os recursos disponíveis. Por
meio do planejamento estratégico como ferramenta
de gestão, a equipe gestora da organização realizará
análises (interna e externa) de seus pontos fortes e
fracos, e por conseguinte, encontrará as
oportunidades e ameaças que possam interferir no
alcance dos objetivos desejados.
Ressalta-se, porém, que o planejamento estratégico
por si só não é a solução para os problemas da
organização, mas sim uma base para a con�guração
de planos de ação. Esses planos, quando bem
aplicados servem como excelentes ferramentas de
apoio no processo de resolução de problemas. As
ações e resoluções implementadas conferirão as
formas tomadas como as mais assertivas para o
atingimento do sucesso nas visões dos
administradores.
Da mesma forma como nos projetos de expansão
ou de novas construções, sejam de produtos,
equipamentos ou de novos processos, a execução
dos planos de ação baseada no planejamento
estratégico deve ser monitorada e caso seja
identi�cada alguma inconformidade, esta deve ser
corrigida ou adaptada assegurando o cumprimento
das metase objetivos. O desdobramento desse
planejamento é necessário para que todos os
colaboradores da organização conheçam e
contribuam.
O planejamento estratégico possui várias de�nições
que comungam em seus resultados perante as
declarações de diversos autores, como citamos
Andrade, (2012, p. 12), “Planejamento estratégico é
um processo formal, racional, sistêmico e �exível,
que visa facilitar a tomada de decisões, o alcance de
objetivos e o direcionamento da organização para o
futuro desejado”.
Na visão de Chiavenato (2004, p. 152), o
Planejamento Estratégico refere-se à maneira pela
qual uma empresa de�ne como pretende aplicar os
seus esforços e recursos mediante uma
determinada estratégia para alcançar os objetivos
propostos. É, segundo o autor, geralmente um
planejamento global e de longo prazo. O autor
ainda de�ne que o processo de maximização dos
resultados de uma organização deve,
impreterivelmente, passar pelas seguintes etapas:
De�nição da missão;
Visão;
Valores;
Diagnóstico (interno e externo);
De�nição dos objetivos;
Planos de ação e
Acompanhamento do desempenho.
Corroborando com o autor, Fidelis (2011, p. 51)
apresenta exemplos da aplicação de processos e
métodos similares em uma escola de programação
de computadores na cidade de São Bernardo do
Campo-SP e “expõe os compromissos assumidos
pela organização perante toda comunidade
(funcionários, clientes, parceiros, fornecedores e
outros interessados), embasados na Missão, Visão,
Valores e Política da Qualidade da organização, de
onde partem todas as diretrizes,” ainda segundo o
autor:
1. Missão: Produzir softwares
tecnologicamente atualizados, para a área
de Recursos Humanos e a�ns, que atendam
e superem as expectativas de nossos
clientes, provendo um atendimento de
consultoria e treinamento que garantam a
utilização correta destes recursos.
2. Visão: Consolidar-se no mercado como a
maior empresa de desenvolvimento de
software de Recursos Humanos, bem como,
diversi�car serviços e produtos para atender
todas as áreas relacionadas a Recursos
Humanos, assumindo sempre compromissos
com clientes, com a qualidade e com a
lucratividade.
3. Valores: Desenvolver soluções em Recursos
Humanos que satisfaçam e superem as
exigências e expectativas dos nossos
clientes. Aprimoramento, oportunidades,
participação e desa�os que propiciem aos
nossos colaboradores motivação para
realizar sempre o melhor. Trabalhar em
parceria com os nossos fornecedores na
busca da qualidade dos produtos utilizados.
Ampliar a nossa atuação social contribuindo
com a comunidade oferecendo cursos que
propiciem oportunidades de emprego.
Maximizar os Lucros dos acionistas.
Aperfeiçoamento contínuo para atender as
constantes mudanças nas necessidades de
produtos e preferências dos nossos clientes.
Comprometimento com investimentos em
tecnologia de ponta, com o propósito de
desenvolver e fornecer suporte aos nossos
produtos. Estar comprometidos com a
preservação do meio ambiente e a
conscientização da sua importância. (FIDELIS,
2011, p. 51)
Práticas Organizacionais
A competitividade entre as organizações encontra-
se mais acirrada. Por essa razão, faz-se necessário
que as empresas estejam preparadas para o que
irão encontrar no cotidiano, sejam: o aumento da
concorrência, maiores exigências por parte dos
clientes, necessidades internas de redução de
custos ou aumento da produtividade, dentre outros.
Por todas essas razões, as organizações precisam
estar muito bem colocadas em seus respectivos
nichos de negócios.
O Diagnóstico Organizacional permite desenvolver
análises do ambiente interno e externo da
organização, mediante o uso de ferramentas
especí�cas, para diagnosticar problemas e/ou
oportunidades organizacionais com base em
métodos. Estruturar processos e de�nir
responsabilidades, que permitem o monitoramento
dos processos, por meio da instauração de KPI’s
(“Key Performance Index” – Índices de medição de
desempenho), esclarecendo e avaliando como os
processos organizacionais estão sendo em matérias
de e�cácia, e�ciência e produtividade.
Desenvolvendo, dessa forma, uma visão holística e
sistêmica das relações entre funções e processos
organizacionais.
Da mesma forma como ocorreu a mudança na
percepção da valorização dos valores dentro das
organizações por parte das empresas, os trabalhos
e pesquisa nesse sentido sofreram um grande
impulso a partir da década de 1980. A consciência
de que a produtividade e o sucesso organizacional
relacionavam-se diretamente com a sua cultura e
práticas, advindos do compartilhamento de valores,
conhecimentos e experiências de todos os
membros, despertou o interesse das organizações
em estudar e desenvolver práticas que visassem à
produtividade, à e�cácia e à e�ciência no
desempenho das suas funções.
Para Oliveira (2017), as práticas organizacionais
apesar de não terem in�uência direta sobre o
desempenho pro�ssional por competência técnica e
comportamental, objetiva-se sua in�uência direta
na identidade pro�ssional do colaborador. Os
valores organizacionais advindos ou não da soma
dos valores pessoais de todos, têm in�uência direta
no desempenho pro�ssional. O autor con�rma que
as identidades organizacional e pro�ssional
estabelecem relações diretas de mediação entre os
valores e as práticas das organizações, re�etindo
diretamente em seus resultados.
O mesmo autor deixa claro que as práticas
organizacionais são um conjunto de saberes
aprendidos, desenvolvidos e criados dentro de uma
organização que compõem os direcionadores de
tomada de decisão e que estes, quando construídos
considerando os valores compartilhados dentro da
organização, aderem fortemente aos seus
indivíduos, estabelecendo um sentimento de
integração e responsabilidade pelos resultados.
Logo, a satisfação de fazer sempre o melhor impera
na consciência individual e coletiva, culminando em
melhores resultados.
O processo de diagnóstico organizacional evolui por
alguns processos comumente aplicados,
objetivando o estudo das relações entre funcionário
e função, função e processo, processo e produto e,
a investigação preconiza explorar os conhecimentos
existentes e as práticas organizacionais de uma
organização em questão, para dessa forma traçar o
per�l atual da empresa e encontrar, através de
análises especializadas, aplicando ferramentas
especí�cas, os pontos de atenção que devem ser
trabalhados para o aprimoramento dos resultados,
de forma geral.
A seguir um exemplo de processo de diagnóstico
operacional, demonstrando as suas fases, processos
e direcionadores:
Esse processo evidencia que as práticas
organizacionais devem ser cuidadosamente
estudadas, quando levanta-se todas as informações
pertinentes para servirem de base de dados nas
análises de estrutura organizacional, alinhamento
estratégico entre projetos, missão, visão e valores,
bem como, segundo o autor, delimitar campo de
atuação mediante a priorização e seleção de
projetos (planos de ação) para as adequações
necessárias baseadas nos objetivos organizacionais
esperados, ou seja, correção de problemas de
gestão e na maximização dos resultados.
Ah! Lembre-se que a sua vida pessoal também deve
ser gerida como se fosse uma organização, na qual
você deseja sucesso e, para isso, precisa saber:
quem você é e o que quer fazer da sua vida
(missão); aonde quer chegar, como quer ser visto
reflitaRe�ita
Geralmente a atividade de diagnosticar uma organização
é parte de um projeto maior, cuja proposta pode ser:
implementar um novo modelo de produção; uma nova
forma de gestão; um novo SGI (sistema de informação),
etc. Em casos de uma empresa de consultoria em gestão
de empresas, esta pode oferecer um diagnóstico
organizacional para identi�car “GAP’s” (falhas) e fomentar
a contração dos serviços desta. Aproveitando-se dessa
prática sugere-se que o aluno pratique os conhecimentos
adquiridos em uma empresa, para �xação do conteúdo
estudado (ARAÚJO; GARCIA; MARTINES, 2016).
pela sociedade (visão); seus (valores) que norteiam a
sua vida e de que forma você como gerente da sua
organização irá aplicaros recursos disponíveis
�nanceiros e de tempo, para atingir os seus
objetivos.
praticar
Vamos Praticar
Avançando um pouco mais, agora que já se conhece os
tipos mais comuns de estruturas organizacionais, pode-
se adentrar mais profundamente no per�l da
organização que iniciou-se o estudo. Explorar as
práticas organizacionais é a forma de se poder
alimentar as fases mais técnicas do diagnóstico
organizacional. A seguir, ainda de posse de um
questionário, busque conhecer de que forma a empresa
ou organização se relaciona com o público externo,
quais são as suas ações, políticas de relacionamento e
perspectivas. Da mesma forma, na sequência, poderá
ser observado quais são as formas pelas quais a
organização está voltada para si própria e as suas
atividades-�ns.
Estrutura de Vendas e Marketing
Acompanha os preços e produtos dos concorrentes?
a) Sim, atualizado
b) Sim, obsoleto
c) Básico
d) Não tem
e) Desconhece
Para se conhecer as forças e fraquezas de uma
empresa, necessita-se saber o seu comportamento
perante o mercado.
Atenta às novas tendências (moda, mercado,
economia)?
a) Sim, atualizado
b) Sim, obsoleto
c) Básico
d) Não tem
e) Desconhece
Novas tecnologias, novos produtos, situações
econômicas podem fragilizar ou fortalecer uma
empresa.
Processos Internos
Possui mapas de processos de trabalhos e produção
estruturados?
a) Sim, atualizado
b) Sim, obsoleto
c) Básico
d) Não tem
e) Desconhece
Ter processos internos de�nidos evita que os
funcionários desperdicem recursos executando
atividades de forma errada e não padronizadas.
Possui indicadores de processos para medir a
efetividade das atividades?
a) Sim, atualizado
b) Sim, obsoleto
c) Básico
d) Não tem
e) Desconhece
Indicadores de processos são importantes
ferramentas para identi�car falhas na execução das
atividades, permitindo encontrar pontos de atenção e
ação requeridos.
Possui de�nição clara da sua Missão, Visão e Valores
Organizacionais?
a) Sim, atualizado
b) Sim, obsoleto
c) Básico
d) Não tem
e) Desconhece
Para que se possa gerenciar de forma assertiva uma
organização, necessita-se conhecer esses 3 pilares da
administração. Com base nos conhecimentos
desenvolvidos até esta etapa, o aluno terá capacidade
de avaliar o grau de concordância da prática com a
teoria estudada.
indicações
Material
Complementar
LIVRO
Análise e Diagnóstico
Organizacional: Teoria e
Prática
Helenides Mendonça, Maria Cristina
Ferreira e Elaine Rabelo Neiva
Editora: Vetor
ISBN: 978-85-7585-783-0
Comentário: O livro é um relato das
experiências de vários consultores e
pesquisadores dos assuntos
voltados às soluções para
problemas de gestão de empresas,
apresentando modelos criativos de
análise diagnóstica, com
ferramentas e metodologias mais
adequadas, nas opiniões das
autoras, para a atividade de
diagnóstico organizacional.
FILME
A META
Ano: 2003
Comentário: “A Meta” de Eliyahu
Goldratt é um clássico de
administração. As histórias do livro
são usadas com frequência nas
faculdades para ensinar aos alunos
sobre metas, processos produtivos e
desa�os administrativos. O livro traz
a história de Alex Rogo, que estando
com uma fábrica próximo da
falência, sai em busca de soluções e
respostas. Nessa aventura Alex
descobre e aprende muitas coisas,
corrige o rumo dos negócios e da
vida e colhe muitos frutos. Uma
história para se re�etir sobre
negócios e alguns aspectos da vida e
dos relacionamentos.
T R A I L E R
conclusão
Conclusão
Ao concluir os estudos desta unidade obtemos os
conhecimentos necessários para iniciar uma análise
satisfatória em uma organização, aprendendo sobre
o ambiente organizacional do ponto de vista de
administradores, e ainda mais, do ponto de vista de
avaliadores de administradores.
Adicionalmente, aprendemos os critérios mais
relevantes, segundo renomados autores, que
podem determinar o sucesso e o fracasso de uma
empresa. Compreendemos, também, que todo
resultado mensurável de uma organização depende
de como é sua estrutura desde a concepção,
mesmo que esta tenha sido, por diversas vezes,
replanejada.
Por �m, vimos que todo processo de diagnóstico
organizacional começa com uma detalhada análise
interna, com vistas da sua participação no mercado
e do seu comportamento perante este.
referências
Referências
Bibliográ�cas
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