Cenário 4

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PLANEJAMENTO DE CENÁRIOS 
AULA 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Elaine Cristina Hobmeir 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Olá, caro aluno! 
Muitas mudanças estão alterando as configurações das variáveis 
ambientais e sociais, como processos, valores, cultura, tecnológicas e 
demográficas, e todas fazem parte da história competitiva das organizações. 
Nesta aula falaremos sobre as ferramentas de Projeção e Perspectivas e, dentro 
desta temática, estudaremos: 
• As cinco forças de Porter; 
• Análise de Porter: Influências; 
• Análise de Porter: Incertezas de Mercado; 
• Coleta de Variáveis e Definição de Predeterminantes. 
Essas ferramentas são muito importantes no planejamento dos cenários. 
Figura 1 – Sequência de temas da aula 4 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Como vocês já viram nas aulas anteriores, os cenários são os eventos 
que podem influenciar sua organização, mas não podemos esquecer que esses 
eventos são externos à sua empresa. Atualmente, não conseguimos identificar 
nenhuma empresa que ignore os sinais apresentados por essas variáveis. 
É muito importante o planejamento de cenários, levando em consideração 
a atual situação do país; sem ele, as empresas não têm como desenvolver suas 
atividades de forma efetiva. Ainda sobre os cenários, eles devem ser planejados 
Tema 1 – As cinco forças de Porter
Tema 2 – Análise de Porter: influências
Tema 3 – Análise de Porter: incertezas de 
mercado
Tema 4 – Coleta de variáveis
Tema 5 – Definição de predeterminantes
 
 
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em longo prazo, podendo sofrer alterações contidas nas variáveis que os 
compõem. 
Para que vocês consigam entender seus efeitos, precisamos utilizar 
algumas ferramentas; é impossível a análise de cenários sem uma análise das 
cinco forças de Porter, sem analisar as variáveis e as predeterminadas. Mas não 
é qualquer um que pode fazer a análise; a pessoa responsável por esse setor 
deve ser um profundo conhecedor do ambiente competitivo e, principalmente, do 
macroambiente. 
Para a análise de cenários, devemos conhecer como está a concorrência, 
conhecer o produto/ serviço ofertado, conhecer os fornecedores, os possíveis 
entrantes e, principalmente, os clientes. Conhecer o que se está vendendo e 
para quem, é conhecer o mercado e buscar a melhoria contínua. 
Para se analisar os cenários, deve-se pensar em três fatores: o primeiro 
é o cenário otimista, quando se descreve o melhor cenário para aquela 
organização; o segundo fator é o cenário mediano, caso ocorram interferências 
externas, elas não agridem tanto a organização; o terceiro fator é o cenário 
pessimista e, neste caso, desenvolve-se as piores variáveis possíveis. 
Para cada um dos cenários, a organização tem desdobramentos 
improváveis e prováveis, por isso, é importante a criação de um plano de 
contingência para cada um deles. O que seria isso? Para cada um dos cenários, 
precisamos de um plano B, pois, caso o que idealizamos der errado, temos que 
ter outro plano para resolver esse problema. 
As organizações devem ser mutáveis, com isso, aprendem a enfrentar 
situações diferentes, mudanças e comportamentos. Sendo assim, identificar os 
fatores que realmente são relevantes a um cenário é fundamental para o sucesso 
da organização. São um diferencial no mercado as organizações que estão 
preparadas para as mudanças, tornando-se um modelo a ser seguido. 
O que nós precisamos é pesquisar as tendências, identificar as influências 
dos cenários, localizar as variáveis, identificar as predeterminadas e levar em 
consideração todas as possibilidades. 
Saiba mais 
Separei para você um artigo bem interessante que explica cada uma das 
forças de Porter: <http://www.portal-administracao.com/2015/05/as-cinco-
forcas-de-porter.html>. Acesso em: 28 out. 2017. 
 
 
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Além do artigo, temos um vídeo bem interessante que explica cada uma 
das forças: <https://www.youtube.com/watch?v=Bys7OFyWFuk>. Acesso em: 
28 out. 2017. 
TEMA 1 – AS CINCO FORÇAS DE PORTER 
Esse modelo recebe este nome devido a seu autor, Michael Porter, que 
foi um dos mestres da Administração Contemporânea. Sua principal contribuição 
é no conhecimento de sua empresa e no cenário externo, também em como são 
feitas as relações referentes à criação de Estratégias. Quando você conhece sua 
empresa, você está apto a identificar cada um dos elementos do mercado onde 
esta organização pode influenciar. Mas esta não é uma tarefa fácil, pois são 
cinco itens que devem ser bem detalhados. 
Segundo Serra, Torres e Torres (2004): 
A análise do ambiente externo pode ser realizada por meio do modelo 
de cinco forças da competitividade, desenvolvido por Michael Porter na 
década de 70. Afirmam ainda que o entendimento das forças rivais de 
um ramo de negócios é essencial para o correto desenvolvimento do 
plano estratégico. 
Figura 1 – As cinco forças de Porter 
 
Fonte: Disponível em: 
<https://www.google.com.br/search?q=as+cinco+for%C3%A7as+de+porter%5B&source=lnms&
tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwjK18HY887TAhUDkpAKHZkjBCEQ_AUIBigB&biw=1366&bih=6
62#imgrc=1v_ZI3bnfk8GdM>. Disponível em: 28 out. 2017. 
 
 
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Esse modelo foi criado em 1979 e permanece atual. Ao analisarmos as 
cinco forças de Porter, identificamos uma lógica simples que pode ser utilizada 
para qualquer tipo de organização. Vamos apresentar o significado de cada uma 
das forças. 
1. Rivalidade entre os concorrentes: esse é um dos pontos que devem ser 
mais analisados; é muito importante identificarmos como é a rivalidade 
entre os concorrentes, quais são os pontos fortes das empresas que 
vendem, senão o mesmo produto que o seu, algo similar. Quando você 
for desenvolver esta análise, nunca esqueça do número de concorrentes 
no mercado, que tipo de publicidade usam e se os produtos/serviços são 
diversificados. 
2. Ameaça de novos entrantes: as vezes pode ser confundida com os 
concorrentes, mas devemos lembrar que novos entrantes são aquelas 
empresas que entram no mercado para concorrer diretamente com vocês. 
Nesse caso, as empresas entrantes possuem algumas barreiras de 
entrada com relação ao capital necessário para o início das atividades e 
acesso aos canais de distribuição que as organizações que já se 
encontram no mercado não possuem. Não é fácil entrar em um mercado 
com marcas já estabelecidas. 
3. Poder de barganha dos clientes: esse item é de extrema importância, 
consegue medir o poder de barganha que o cliente tem com relação às 
organizações. Os clientes possuem a força de diminuir ou aumentar os 
preços dos produtos conforme a demanda existente, podem também 
alterar a qualidade de um produto/ serviço, além de ser a maneira que a 
empresa tem de se relacionar com os clientes externos. 
4. Poder de barganha dos fornecedores: nesse caso, o foco principal são 
as negociações das empresas com relação aos fornecedores no que diz 
respeito aos insumos e serviços. Se você é o único cliente do fornecedor, 
seu poder de barganha é maior, mas corre o risco de não encontrar 
insumos suficientes caso haja algum problema com ele. No outro caso, se 
sua empresa for apenas mais uma para o fornecedor, seu poder de 
barganha é baixo, mas pode procurar outros fornecedores que lhe 
atendam. 
5. Ameaça de produtos substitutos: nesse caso, são empresas/ serviços 
que possuem produtos semelhantes aos seus. Não são os mesmos 
 
 
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produtos, mas podem substitui-los em alguns casos. Podemos dar como 
exemplo o café e o chá: tomamos café todos os dias, mas o preço 
aumenta muito. Uma maneira de substituí-lo é pelo chá, neste caso não 
são produtos iguais, mas, sim, similares ou substitutos. 
TEMA 2 – ANÁLISE DE PORTER: INFLUÊNCIAS 
Antes de falarmos sobre as influências da Análise de Porter, precisamos 
explicar o que é estratégia: esse termo vem do grego e significava chefe militar 
ou comandante. Temos também a obra “A Arte da Guerra”, de Sun Tzu, que 
descrevia as manobras estratégicas para a guerra. Durante anos,a estratégia 
foi focada apenas na guerra, apenas no fim do Século XIX ela começou a ser 
utilizada nas organizações. 
Antes as organizações, eram de manufatura e sua produção era feita de 
forma experimental e tácita. Após a revolução industrial, houve a necessidade 
de estratégias para se manter no mercado, pois o cenário era diferente. Quando 
ouve a segunda Revolução Industrial, as empresas começaram a alterar seu 
ambiente competitivo. 
Porter (2004) afirma que existem três abordagens estratégicas genéricas 
potencialmente bem-sucedidas e cinco forças competitivas que, quando 
corretamente analisadas, aumentam o potencial de superação dos concorrentes 
da indústria. Estas estratégias genéricas são: liderança no custo total, 
diferenciação e enfoque. 
As influências derivam da análise das cinco forças de Porter. O modelo 
permite analisar como está o grau da atividade em um determinado setor e, com 
isso, identificamos quais são os fatores que podem afetar a competitividade da 
empresa. Além disso, podemos visualizar a organização de forma ampla, onde 
analisamos a concorrência, os fornecedores, os clientes, os entrantes e 
substitutos. 
Segundo Porter (2004), “a essência da formulação de uma estratégia 
competitiva é relacionar uma companhia ao seu meio ambiente. Embora o meio 
ambiente relevante seja muito amplo, abrangendo tanto as forças sociais como 
econômicas, o aspecto principal do meio ambiente da empresa é a indústria ou 
as indústrias com que ela compete”. 
Porter analisa a organização de duas maneiras: de acordo com o 
microambiente e com o macroambiente, sendo que as empresas não podem 
 
 
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focar em apenas um deles, pois sucumbirá deixando a outra para trás. A 
estratégia competitiva da organização surge a partir de se conhecer os 
concorrentes, onde se desenvolve o nível de atratividade do negócio. 
O próprio Porter (citado por Bailey, 2007, p.48) comentou que seus 
trabalhos podem ser divididos em três áreas: 
A primeira tem a ver como as empresas competem nas indústrias e 
ganham vantagem competitiva. A próxima foca nas localizações e 
como algumas cidades, estados e nações podem ser mais 
competitivas e prósperas que outras. E a terceira, que nasceu da 
segunda, examina como ter um pensamento competitivo e aplicá-lo a 
problemas sociais, como o meio ambiente, as cidades interioranas e o 
sistema de saúde. 
Então, podemos descrever as influências do autor por meio de suas 
ideias, compreender as mudanças ocorridas no cenário por meio das cinco 
forças apresentadas. No caso da rivalidade entre os concorrentes, a influência 
notada neste item são as mudanças que as empresas necessitam para se 
manterem competitivas no mercado, por exemplo: se uma marca de refrigerantes 
lança um novo sabor, sua concorrente deve criar algo que se iguale ou que seja 
melhor que a primeira empresa. 
No caso das ameaças de novos entrantes, o mercado está aberto a novas 
empresas, mas o como ela conseguirá entrar em um mercado competitivo é o 
grande desafio. Há os custos fixos de saída, leis governamentais, clientes fiéis e 
marca já conhecida. Para as empresas que já estão no mercado e já 
abocanharam sua fatia, é um cenário, agora para aquelas que vão iniciar um 
bom estudo é necessário para ver as vantagens e desvantagens desta nova 
competição. 
Para falarmos do Poder de Barganha dos Clientes, devemos lembrar que 
muitos clientes não são fiéis; a partir do momento que outra organização oferece 
mais em troca, o cliente muda. Quais as influências, neste caso, dos clientes; 
houve-se que o cliente sempre tem razão, mas até que ponto isso é verdadeiro? 
Ter um contato direto com o cliente é a melhor estratégia, pois assim sabemos 
quais suas reais necessidades. 
Com relação ao Poder de Barganha dos Fornecedores, temos dois casos 
típicos: poucos fornecedores nos tornam reféns deles e muitos fornecedores 
fazem com que não sejamos fiéis. Manter um relacionamento de cumplicidade e 
respeito com os fornecedores é o melhor a se fazer, pois é deles que 
 
 
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dependemos para a nossa produção. Focar em qualidade e custo é essencial 
para esta parceria. 
Com relação às ameaças de produtos substitutos, temos que tomar 
cuidado, pois se nosso produto ou serviço possui um substituto, devemos 
fidelizar nosso cliente, mostrando-nos essenciais para eles. 
Portanto, a análise de cada um dos pontos é a maior influência para a 
tomada de decisões, buscando uma competição por preços, utilizando-se de 
margens variáveis de lucro e competição por percentual de mercado. Com isso, 
a análise do cenário faz parte de um processo sistemático do planejamento 
estratégico. 
TEMA 3 – ANÁLISE DE PORTER: INCERTEZAS DE MERCADO 
Você não pode esquecer que o mundo dos negócios é dinâmico e 
complexo, por isso, não devemos desvalorizar as informações referentes ao 
mercado. Devemos manter uma análise decisória equilibrada para não nos 
surpreendermos com notícias inesperadas. De acordo com a análise de Porter, 
a dimensão ambiental tem como eixo principal o planejamento, onde planejar é 
buscar um objetivo comum e como alcançá-lo. 
Quando analisamos as cinco forças de Porter, identificamos riscos 
inerentes à tomada de decisão, portanto, na elaboração de cenários devemos 
sempre levar em conta esta análise. Prospectar cenários é fundamental no 
processo de antecipação de problemas e possíveis soluções. 
Agora, antes de planejarmos, devemos criar metas de onde se pretende 
chegar e o universo temporal; não é possível determinar o futuro se não 
analisarmos os cenários, e querem melhor modelo do que utilizar as cinco forças 
de Porter? Essa ferramenta nos mostra as percepções que se tem com relação 
a uma empresa sobre o cenário externo e o que se pode esperar dessas 
percepções. 
Então, ao identificarmos os entrantes potenciais, o poder de barganha dos 
fornecedores, o poder de barganha dos compradores, a ameaça de produtos 
substitutos e os concorrentes, conseguimos identificar o que nos espera com 
relação às incertezas de mercado. Identificamos, principalmente, quais são os 
nossos maiores obstáculos com relação ao mercado e, assim, podemos 
desenvolver uma ação preventiva. 
 
 
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Para que vocês possam entender melhor, a incerteza é algo sobre o qual 
não temos informações necessárias para chegar a uma solução alternativa. 
Neste tipo de cenário não conseguimos identificar quais são os reais problemas 
que serão enfrentados. Nesta situação, o Planejamento de Cenários se distingue 
de outras abordagens mais tradicionais do planejamento estratégico, por sua 
abordagem explícita em relação à ambiguidade e à incerteza na questão 
estratégica. 
O aspecto mais importante da introdução da ambiguidade e incerteza na 
estratégia é que ela transforma o planejamento para o futuro de atividade 
episódica em proposição de aprendizado contínuo. Em uma situação de 
incerteza, o planejamento passa a ser aprendizado, o qual nunca para. O estudo 
do planejamento de cenários é o estudo do aprendizado organizacional (Van Der 
Heijden, 2009). 
Figura 2 – Previsibilidade vesus incerteza 
 
Fonte: Disponível em: <https://pt.slideshare.net/saepr/sae-ipea- 
cenariosprospectivosmacroplanclaudioporto>. Acesso em: 28 out. 2017. 
Não sabemos o que irá acontecer no futuro, mas nossa ignorância não é 
total. Nossa capacidade de fazer declarações úteis a respeito do futuro difere de 
 
 
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um caso para outro. O desenvolvimento de uma organização sólida e saudável 
requer a compreensão tanto do ambiente quanto da organização. 
O indivíduo pode não definir o problema, mas pode tentar identificar quais 
são as soluções alternativas e quais são os resultados esperados. Não se pode 
esquecer, primeiramente, que a incerteza nasce de um problema e as 
alternativas para a sua possível solução normalmente não são comuns. 
Como exemplo, podemos citar uma organização que acaba de entrar em 
um novo mercado ou que está lançandoum novo produto ou serviço. Neste caso, 
essa empresa não sabe como encontra-se o mercado e como será a recepção 
dos clientes. Este cenário de incerteza gera dúvidas a muitas organizações sobre 
o que deve ser feito. Algumas organizações fazem pesquisas de mercado para 
identificar essa aceitação, mas nem sempre as pesquisas atingem o objetivo 
esperado, que é o sucesso total. 
Figura 3 – Fatores para a análise de incertezas 
 
Fonte: Elton Ivan Schneider (material de Administração Estratégica) 
Se você conseguir identificar as oportunidades obtidas no estudo das 
incertezas, já estará a meio caminho do sucesso. 
TEMA 4 – COLETA DE VARIÁVEIS 
O planejamento de cenários visa sempre à invenção da estratégia e à 
testagem das características organizacionais relacionadas, em contraste com as 
múltiplas representações do futuro ambiente de negócios. Ele só tem sucesso 
 
 
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quando a empresa consegue adaptar-se de maneira a potencializar suas 
chances em atingir os objetivos esperados. 
Cenário é uma descrição detalhada e internamente consistente daquilo 
que o futuro poderá vir a ser; construída de forma disciplinada e ao 
mesmo tempo criativa, baseada na análise dos principais fatos 
portadores do futuro, reunindo elementos qualitativos e quantitativos. 
A finalidade principal de um cenário é a tomada de decisões no 
presente sobre o posicionamento estratégico da empresa no futuro. 
(Starec, Gomes e Bezerra, 2005, p. 128) 
O monitoramento ambiental surge da necessidade de coleta e análise 
organizada e sistemática de informações sobre o ambiente externo da empresa 
ou “sinais precursores” de interesse para o seu planejamento estratégico. De 
acordo com Braga (1998) esse processo abrange informações relativas ao 
ambiente econômico, tecnológico, comercial e social: governo, concorrentes 
consumidores e mercado (tendências) (Starec, Gomes e Bezerra, 2005, p. 25). 
Por isso, gostaríamos de frisar que cenários são todos os eventos 
externos que, de alguma maneira, podem influenciar o planejamento das 
organizações. O grande diferencial das empresas é como planejar de maneira 
efetiva, utilizando-se de variáveis externas. Para que isso ocorra, é indispensável 
a coleta de dados e informações inerentes à configuração da empresa, como 
demográficos, econômicos, tecnológicos, políticos e ambiental. 
A idealização de cenários deve ser desenvolvida em longo prazo, 
analisando as variáveis que podem interferir no funcionamento do seu negócio. 
Esta análise é, normalmente, desenvolvida por um período de 5 anos. Mas não 
é qualquer um que desenvolve cenários, tem de ser alguém que trabalhe há 
muitos anos com isso e que conheça todas as modificações do mercado. Outro 
item importante é ser imparcial, ter senso crítico e visão holística. 
Figura 4 – Tendência e histórico das variáveis e gráfico 
 
Variável:
Indice:
base
Tendencia 
Redução (%)
Mediano 
(normalidade)
Tendencia 
Elevação (%)
20 - 20
6 0,718 2011 0,718 0,718 0,718
7 0,730 2012 0,730 0,730 0,730
8 0,752 2013 0,752 0,752 0,752
9 0,755 2014 0,755 0,755 0,755
10 0,729 2015 0,729 0,729 0,729
11 0,708 2016 0,566 0,708 0,850
12 0,756 2017 0,604 0,756 0,907
13 0,726 2018 0,580 0,726 0,871
14 0,744 2019 0,595 0,744 0,892
15 0,736 2020 0,589 0,736 0,883
16 0,740 2021 0,592 0,740 0,888
Planilha de Tendências das Variáveis
IDH
Índice de Desenvolvimento Humano
 
 
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Fonte: Planilha utilizada no curso de Administração Uninter (2016). 
O planejamento de cenários deve ser desenvolvido imaginando-se três 
situações: o cenário otimista, o pessimista e o mediano. Neste momento, não há 
lugar para “achismos”, principalmente para se obter vantagem competitiva. Os 
caminhos a serem seguidos devem ser bem elaborados para que se evite 
retrabalho e desperdícios de dinheiro. Essas hipóteses a serem seguidas devem 
ser baseadas no ambiente externo, com os mais improváveis incrementos. 
Quando analisamos as variáveis, devemos levar em consideração a 
percepção do ambiente desenvolvida por meio da análise de Porter, as decisões 
estratégicas obtidas por meio de dados e informações relevantes e com relação 
à vantagem competitiva, que é o diferencial que a empresa possui perante o 
mercado. Essa análise deve ser desenvolvida por um grupo de pessoas, 
passando essa visão a ser de senso comum, onde as várias observações devem 
convergir a um coeficiente comum, compartilhando o futuro, buscando um 
planejamento estratégico, inovador e criativo. 
Agora você deve estar se perguntando: minha empresa, após desenvolver 
essa análise de cenários, estará à frente das demais? Nem sempre, devemos 
lembrar que as outras empresas, no mesmo momento em que analisamos a 
nossa, estão analisando a delas. A todo momento novos produtos e serviços 
estão sendo lançados ou modificados. 
Na compreensão de Van der Heijden (2009, p. 120), quanto maior a 
incerteza dos elementos principais na atmosfera de negócios, “significa menos 
variáveis nas quais se concentrar”. Segundo o autor, o planejador de cenários 
deve responder à questão: “O que realmente faria diferença, ao identificar um 
pequeno número de incertezas fundamentais no ambiente de negócios?” 
Com relação à análise de cenários, eles são considerados a partir de 
alguns fatores, sendo eles: incertezas, elementos predeterminados e análise de 
ambiente externo. Vamos agora conhecer um pouco sobre predeterminadas? 
 TEMA 5 – DEFINIÇÃO DE PREDETERMINANTES 
Entramos agora no nosso último tema da aula, a definição de pré-
determinadas. Quando vamos elaborar cada um dos cenários, precisamos da 
descrição detalhada das variáveis, da análise de Porter e das predeterminadas 
que englobam as mudanças estruturais das organizações. 
 
 
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Para mapear cenários é necessário um número considerável de 
informações. Em função disso, há vantagem em se pensar de forma extensa a 
respeito das fontes de informação de forma a enriquecer esta etapa com as mais 
diversas fontes possíveis (Ghemawat, 2007). 
Para Michel Godet (2008) as predeterminadas fazem referência a eventos 
já conhecidos e certos, cuja solução ou controle pelo sistema ainda não se 
efetivou e que interferem no comportamento de diversas variáveis. Os resultados 
desses eventos podem mudar o curso dos acontecimentos, mas as datas/ 
períodos em que irão ocorrer não se alteram, são invariantes. 
Se observarmos a ideia de Van der Heijden (2009), compreende entender 
os elementos predeterminados (ou eventos estáveis, já conhecidos pela 
organização), minimizar as complexidades e tentar imaginar esses elementos 
em uma situação incerta, observando-se que quanto maior a incerteza, maior a 
possibilidade de as análises ficarem mais generalizadas e mais superficiais. 
Nesse contexto, é importante que a organização identifique apenas as 
predeterminadas que causarão impacto sobre o cenário futuro. Para que vocês 
entendam melhor, podemos citar como exemplo: Eleições, Natal, Dia das Mães, 
Dia das Crianças, que são datas comemorativas, mas que afetam de modo direto 
as indústrias e o comércio. Esses eventos devem ser avaliados antes da tomada 
de decisão, para que não haja impactos drásticos no planejamento estratégico e 
para que a organização possa se prevenir de decisões inesperadas. 
Figura 5 – Cenário de predeterminadas 
 
Fonte: Adaptado de Van der Heijden (2009, p. 120). 
 
 
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Nesse sentido, Hamel e Prahalad (1995, p. 83) afirmam que uma fórmula 
simples de se manter competitivo no mercado consiste em “criar a melhor base 
de premissas possível sobre o futuro e, assim, desenvolver a presciência 
necessária para moldar a evolução do setor”, posicionando a empresa como 
“líder intelectual” no direcionamento e na transformação desse setor. 
Os autores ainda afirmam que essa previsão deve começar com a criação 
de um cenário futuro, depois com a criação de um planejamento estratégico e os 
planos de contingência para cada um dos cenários. 
Para identificarmoso futuro da organização, separamos uma lista de 
variáveis e predeterminadas; depois, com essas informações, desenvolvemos 
os cenários. Porter define as predeterminadas como eventos que podem sofrer 
modificações, mas que são previsíveis. Esse tipo de evento deve ser bem 
interpretado na criação dos cenários para que não afete a estrutura da empresa. 
Pense no exemplo de uma floricultura que não estudou as 
predeterminadas e esqueceu de comprar flores suficientes para a demanda do 
dia das mães. Quando o dia chegou, os clientes começaram a aparecer e a 
empresa não tinha flores suficientes. Neste caso, além de não atender os 
clientes antigos, não conseguiu atender os novos. Nesta situação, a credibilidade 
da empresa cai muito perante os consumidores, e os concorrentes se aproveitam 
desta fraqueza. 
Não podemos esquecer que o estudo com relação a cenários é muito 
importante para todas as empresas. A maneira como ela irá desenvolver o 
planejamento identificará sua posição no mercado. Este estudo e planejamento 
faz parte de um departamento de construção contínua e coletiva, baseada em 
ações com base em histogramas. Como esse processo é sempre com relação 
ao futuro, torna-se uma ferramenta não de previsão, mas, sim, de antecipação. 
TROCANDO IDEIAS 
O que você acha de analisar a empresa que você trabalha, ou que já 
trabalhou? Faça uma análise das Cinco Forças de Porter dessa empresa. O que 
acha de mostrar ao seu gestor e postar no fórum da disciplina que está disponível 
no AVA? Com isso, você estará contribuindo com seus demais colegas de UTA 
e recebendo as contribuições de seu professor. 
 
 
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NA PRÁTICA 
O que acha de tentarmos responder esta questão? 
A maneira mais tradicional de se realizar a análise das “Cinco Forças” é, 
em cada uma delas, verificar como se comportam os elementos em relação à 
cada um dos cenários estabelecidos por Porter. 
Figura 6 – As cinco forças de Porter 
 
Fonte: ROGER, B. et al. Construindo o plano estratégico: casos reais e dicas práticas. Porto 
Alegre: ESPM/Sulina, 2009 (adaptado) (Enade 2012 – Processos Gerenciais). 
Considerando que o objetivo das empresas, conforme reforça Porter, é a 
busca de melhor posicionamento competitivo, o que remete não à forma como a 
empresa deseja ser vista ou percebida no mercado, mas, sim, à forma como ela 
deseja atuar em relação às forças competitivas em busca de posição de maior 
rentabilidade diante de uma análise realizada, avalie as seguintes asserções e a 
relação proposta entre elas. 
I. A importância das Cinco Forças Competitivas deve-se ao fato relevante 
de a concorrência não ser formada apenas por um grupo seleto de 
empresas que competem no mesmo mercado, mas, sim, por compostos, 
muitas vezes imperceptíveis, que apenas a análise completa das Cinco 
Forças é capaz de definir e distinguir, bem como calcular os riscos que 
cada parte representa. 
II. A análise das Cinco Forças Competitivas proporciona uma visão única de 
competição ampliada e, dessa forma, o estrategista com domínio do 
processo gerencial consegue identificar uma diferente face da 
competitividade, podendo colher insumos e ideias, para desenvolver 
estratégias e ações estratégicas mais eficazes. 
 
 
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A respeito dessas asserções, assinale a opção correta: 
a. As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa 
da I. 
b. As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma 
justificativa da I. 
c. A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa. 
d. A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira. 
e. As asserções I e II são proposições falsas. 
FINALIZANDO 
Mais uma aula encerrada! Neste capítulo, vimos a importância da análise 
de cenários, identificamos que as Cinco Forças de Porter devem ser 
desenvolvidas por todas as organizações, para identificar as possibilidades e os 
problemas que podem ser enfrentados. No segundo tópico, conhecemos as 
influências da análise de Porter e como elas afetam as organizações. Não 
podemos esquecer das incertezas, que são fatores que não temos como precisar 
quando irão ocorrer. 
Dentro deste contexto, temos as variáveis, que são eventos que podem 
ser mensurados, são externos e influenciam as organizações de forma direta e 
comprometedora. Encerrando a aula, descrevemos as predeterminadas que são 
eventos importantes que devem ser respeitados e, acima de tudo, analisados. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
GHEMAWAT, P. A Estratégia e o cenário de negócios. Porto Alegre: 
Bookman, 2007. 
GODET, M.; DURANCE, P.; DIAS, J. A prospectiva estratégica para as 
empresas e os territórios. IEESF: Lisboa, 2008. 
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras 
para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. 15. ed. Rio 
de Janeiro: Campus, 1995. 
PORTER, M. E. Competição: estratégias competitivas essenciais. Rio de 
Janeiro: Campus, 1999. 
_____. Estratégia competitiva: técnicas para a análise da indústria e da 
concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 2004. 
STAREC, C.; GOMES, E.; BEZERRA, J. Gestão estratégica da informação e 
inteligência competitiva. São Paulo: Saraiva, 2005. 
SERRA, F. A. R.; TORRES, A. P.; TORRES, M. C. S. Administração 
estratégica: conceitos, roteiros práticos e casos. Rio de Janeiro: Reichmamm & 
Affonso Editores, 2004. 
VAN DER HEIJDEN, K. Planejamento por cenários: a arte da conversação 
estratégica. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2009. 
 
 
 
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GABARITO 
A resposta correta é a Letra A. 
I. Porque a importância das Cinco Forças Competitivas deve-se ao fato 
relevante de a concorrência não ser formada apenas por um grupo seleto 
de empresas que competem no mesmo mercado, mas, sim, por 
compostos, muitas vezes imperceptíveis, que apenas a análise completa 
das cinco forças é capaz de definir e distinguir, bem como calcular os 
riscos que cada parte representa. (Correta) 
II. A análise das Cinco Forças Competitivas proporciona uma visão única de 
competição ampliada e, dessa forma, o estrategista com domínio do 
processo gerencial consegue identificar uma diferente face da 
competitividade, podendo colher insumos e ideias, para desenvolver 
estratégias e ações estratégicas mais eficazes. (Correta) 
E a segunda questão justifica a primeira. 
	Conversa inicial
	Contextualizando
	Trocando ideias
	Na prática
	FINALIZANDO
	REFERÊNCIAS
	GABARITO