Planejamento de cenarios 11

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PLANEJAMENTO DE CENÁRIOS 
AULA 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Elaine Cristina Hobmeir 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Olá, caro aluno! 
Nesta aula, apresentaremos os seguintes temas: 
Figura 1 – Sequência de temas da aula 6 
 
Dentro desta aula, exibiremos o que é Mapeamento Ambiental e como ele 
é desenvolvido; após esta apresentação, buscamos a Caracterização de 
Cenários e, de acordo com o resultado apresentado, mostraremos as três visões 
dos cenários, o Planejamento Futuro Natural, que é o cenário mediano ou real 
da situação, a visão otimista da posição e a visão pessimista do negócio. 
CONTEXTUALIZANDO 
Nesta aula, vamos apresentar a vocês como é feito um Mapeamento 
Ambiental e a Caracterização de Cenários. 
As organizações devem estar preparadas para o imprevisível que pode 
incidir a qualquer momento, e a questão é: o que fazer neste momento se eu não 
me preparei? Por isso, observamos constantemente as organizações criando 
várias alternativas estratégicas para sobreviver ao mercado, tanto no que diz 
respeito a parcerias e acordos com outras empresas, como no caso de 
treinamentos para preparar sua equipe a identificar e implementar mudanças 
organizacionais. 
Esse mundo em transformação nos faz pensar como as empresas se 
mantêm ainda no mercado com novas ideias, produtos ou serviços e 
Mapeamento 
Ambiental
Caracterizaçã
o dos 
Cenários
Cenário 
Futuro: Uma 
Visão Natural
Cenário 
Futuro: Uma 
Visão Otimista
Cenário 
Futuro: Uma 
Visão 
Pessimista
 
 
3 
conseguimos visualizar que esse novo comportamento depende do ciclo de vida 
da empresa. Onde ela se encontra no ciclo de vida a faz identificar os novos 
enfoques possíveis para sua continuidade. 
As situações de enredamento e imprevisibilidade exigem que as 
organizações estejam a cada dia mais atualizadas no que ocorre ao seu redor, 
identificando possíveis mudanças externas antes que elas ocorram. Essa 
previsibilidade faz parte do Mapeamento de Variáveis, na qual a organização 
mapeia as variáveis, as predeterminadas e identifica a GUT para se prevenir de 
problemas futuros. 
As mudanças nos mais diversos ambientes, do econômico ao ecológico, 
têm inspirado grandes transformações nas estratégias empresariais das 
organizações (Oliveira, 1995; Hall, 1984). Para que isso ocorra, é necessário que 
as empresas sejam flexíveis e adaptativas, para que possam elaborar 
estratégias efetivas para o planejamento de cenários. 
Se você analisar o Mapeamento Ambiental, verá que é possível criar os 
cenários futuros, tanto o mediano, quanto o pessimista e otimista. Isso é possível 
porque, por meio do mapeamento, conseguimos identificar quais são as 
trajetórias plausíveis para as mudanças do ambiente e como o cenário 
responderá àquela mudança. 
Para Santos (2004), 
Os cenários futuros representam simulações de diferentes situações, 
prognósticos das condições socioeconômicas e ambientais em um 
tempo mais ou menos próximo. Resumindo, os cenários são quadros 
de um futuro desejável ou esperado, podem ser utilizados para 
complementar ou fundamentar o Planejamento Estratégico. 
O Planejamento Estratégico é criado de acordo com a missão, visão e 
valores da empresa, utiliza-se de ferramentas como a matriz SWOT, as cinco 
forças de Porter e a GUT. Além disso, oscila com relação aos cenários que são 
desenvolvidos por meio do Mapeamento Ambiental. 
Você pode estar se perguntando: como desenvolver cenários com um 
mundo em constante transição? Sabemos que estas mudanças são reais e, com 
isso, cresce a necessidade da análise de cenários para que as empresas 
possam acompanhar a mudança no comportamento dos consumidores, as 
mudanças econômicas, governamentais e também as tecnológicas, entre outras. 
Mas como fazer isso é a chave da questão. As grandes empresas 
possuem departamentos especializados na análise detalhada de cenários e seu 
 
 
4 
posicionamento no mercado. Devemos assegurar e sobressair os pontos fortes, 
tomando cuidado com os pontos fracos, aproveitando-se das oportunidades e 
tomando cuidado com as ameaças. Nesse ponto é onde aparece a Análise de 
Cenários. 
A Análise de Cenários é utilizada como uma ferramenta de gestão que 
permite que as estratégias sejam criadas em um cenário futuro. Com isso, os 
fatores que podem influenciar o negócio são identificados antes de ocorrerem, 
tornando a empresa competitiva no mercado. É por meio da análise de cenários 
que podemos basear as estratégias da empresa, na qual os cenários internos e 
externos são analisados. 
Na análise de cenários deve-se identificar quais são os fatos futuros que 
podem ocorrer e, com isso, a decisão a ser tomada é mais clara e a tomada de 
decisão mais precisa. Mas lembrem-se de que a análise futura não é uma 
previsão, mas, sim, a análise de fatos que já ocorreram e que podem ocorrer 
novamente. 
Saiba mais 
Escolhi para você um artigo bem interessante que explica sobre O país 
no futuro: aspectos metodológicos e cenários. Disponível em: 
<http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0103- 
40142006000100003&script=sci_arttext>. Acesso em: 30 out. 2017. 
Além do artigo temos um vídeo bem apropriado que explica sobre 
cenários: <https://www.youtube.com/watch?v=B6V1Z2sJiZk>. Acesso em: 30 
out. 2017. 
TEMA 1 – MAPEAMENTO AMBIENTAL 
“Reconhecer a importância da realidade ambiental para a formulação de 
um planejamento ambiental é fundamental para as organizações. A realização 
desta análise é um caminho para que o conhecimento seja alcançado” 
(Vasconcellos Filho, 1978, p. 115). 
A análise ambiental é um processo ordenado que busca mapear, 
classificar e analisar as variáveis ambientais que interferem na organização. 
Essa análise é composta de três espaços: 
“Macroambiente, onde encontramos as variáveis sociais, econômicas, 
demográficas, políticas, tecnológicas, culturais, legais e ecológicas; Ambiente 
 
 
5 
Operacional, são os stakeholders1 da empresa; Ambiente interno é formado pelo 
público ressaltante das organizações.” (Vasconcellos Filho, 1978, p. 115). 
O Mapeamento Ambiental pode ser considerado o primeiro passo da 
análise e é a peça fundamental na tomada de decisão. Com isso, devemos 
mapear as variáveis ambientais que serão analisadas. Para o mapeamento, 
precisamos analisar alguns fatores. O primeiro, devem ser mapeadas as 
variáveis que são importantes à organização, lembrando sempre como está a 
empresa na atualidade e qual o seu mercado alvo. O segundo passo principal é 
a análise das características da organização, como área de atuação, público 
alvo, tamanho etc. Com esses dados podemos analisar o grau de relevância das 
variáveis, tomando sempre o cuidado em verificar o macroambiente, o ambiente 
interno e o operacional. É importante que saibam que as variáveis e o grau de 
relevância variam de acordo com cada empresa; não podemos desenvolver o 
mesmo mapeamento em todas as organizações. 
Dentro do contexto do Mapeamento, é importante que saibam que 
existem algumas proposições relevantes que precisam ser consideradas. 
Macroambiente são variáveis com interrelacionamento e são de nível 
macro, como: política monetária (variável política), legislação fiscal (variável 
legal), taxa de juros (variável econômica), entre outras. Vamos explicar algumas 
delas para que vocês possam entender melhor o que estou falando. 
1. Variáveis Econômicas: reservas cambiais; Taxa de câmbio, balanço 
comercial; PIB, taxa de inflação, taxas de juros, mercado de 
capitais; Taxa de Desemprego, entre outras; 
2. Variáveis Sociais: estrutura socioeconômica, estrutura sindical, 
estrutura política, entre outras; 
3. Variáveis Culturais: índice de alfabetização, níveis de escolaridade, 
veículos de comunicação, entre outros; 
4. Variáveis demográficas: densidade populacional, índice de 
natalidade, índice de mortalidade, taxa de crescimento 
demográfico, entre outros; 
5. Variáveis Políticas: fatores de poder,estruturas de poder, 
resultantes da dinâmica da estrutura de poder, entre outros; 
6. Variáveis Tecnológicas: proteção de patentes, mudanças 
tecnológicas, transferência de tecnologia, entre outras; 
7. Variáveis Legais: legislação tributária, trabalhista e comercial; 
8. Variáveis Ecológicas: índice de poluição sonora, de poluição 
hidrológica, de poluição visual, etc. (Vasconcellos Filho, 1978, p. 
117) 
 
1 Stakeholder significa público estratégico e descreve uma pessoa ou grupo que tem interesse 
em uma empresa, negócio ou indústria, podendo ou não ter feito um investimento neles. Em 
inglês, stake significa interesse, participação, risco. Holder significa aquele que possui. 
(Disponível em: <https://www.significados.com.br/stakeholder/>. Acesso em: 30 out. 2017.) 
 
 
6 
Agora vamos falar um pouco sobre o ambiente operacional que requer os 
seguintes objetivos: mapear o público relevante ao seu segmento 
(consumidores, fornecedores, distribuidores, governo, sindicatos etc.); identificar 
os tipos de relacionamento (organização, público); 
O último fator, o ambiente interno, é formado por três fatores: o público 
relevante interno (diretoria, gerência, funcionários etc.); os tipos de 
relacionamento (organização-público); e os objetos de relacionamento. 
Após a identificação e a escolha de variáveis, devemos classificá-las. Na 
Figura 1 temos um modelo de Mapeamento Ambiental, no qual são inseridas por 
ordem de relevância as variáveis e as predeterminadas. 
O passo seguinte é a caracterização das principais variáveis e 
predeterminadas apontadas. Ou seja, uma vez relacionadas todas as variáveis 
de predeterminadas que orientam aos cenários, devemos classificá-las de 
acordo com a importância de cada uma. O resultado disso é: a variável e 
predeterminada mais importante orientará os cenários que ambientam o 
negócio. 
Para tanto, utilizaremos a Matriz GUT. Como já vimos na Aula 05, a matriz 
GUT é uma ferramenta para avaliação quantitativa e qualitativa. Para o nosso 
caso, usaremos para classificar nossas variáveis nos três níveis desejados, 
assim como nossos cenários, que darão ênfase às variáveis que considerarmos 
mais relevantes. 
Por exemplo: se em termos de gravidade, urgência e tendência 
considerarmos algumas das nossas variáveis que farão parte do designe dos 
cenários. Inflação e PIB, por exemplo. Dada a análise do GUT, digamos que 
consideramos que o PIB é mais relevante que a Inflação para nosso cenário. 
Nesse caso, orientaremos nosso cenário primeiramente ao PIB, por ser a 
variável que mais influencia nos acontecimentos. 
Vejamos como o GUT é classificado: 
Quadro 1 – GUT 
GUT Discriminação 
Gravidade Como o termo diz, o quão grave pode ser a variável ou pré-
determinada para nosso negócio. Apresenta o impacto negativo ao 
nosso negócio, caso haja mudança. Por exemplo, para muitos 
negócios a “Inflação” sempre representa um prejuízo financeiro aos 
lucros. 
Urgência Representa o quanto devemos dar ou não prioridade ao tema. 
 
 
7 
Tendência Estabelece a tendência (futuro) de resultado da variável ou pré-
determinada. Variável de Inflação, por exemplo, ela tem nível maior 
de tendência do que de urgência. 
 
Ao classificar a condição GUT, atribuiremos uma nota de 1 a 5, conforme 
a relevância em cada termo, relacionado à variável ou pré-determinada. 
Exemplo: 
Inflação: Gravidade: 3; Urgência 2; e Tendência 5. 
Ao final, multiplicamos cada uma das três notas e obtemos nosso GUT: 3 
x 2 x 5 = 30. 
Sendo 30 o GUT da variável inflação, digamos que a variável PIB obteve 
o seguinte GUT: 5 x 5 x 2 = 50. Nesse caso, então, temos a Variável PIB (GUT 
= 50) mais relevante que a variável Inflação (GUT = 30) para a construção do 
nosso cenário. 
Note no nosso exemplo que não ignoramos a variável inflação por ter um 
GUT menor, apenas consideramos a variável PIB mais importante. 
Na tabela a seguir, vejamos o conjunto de GUTs atribuídos e o destaque 
nas duas principais (variável e predeterminada), por terem os maiores GUTs (o 
maior das variáveis e o maior das predeterminadas). 
Tabela 1 – Mapeamento ambiental 
 
Fonte: Tabelas de Mapeamento do TCC 1 do curso de Administração. 
A classificação das variáveis não é algo fácil de se fazer, requer um certo 
conhecimento da empresa e dos cenários externos a ela, pois, devemos 
identificar se são oportunidades ou se são ameaças. É importante que pensemos 
sempre no presente, mas nunca esquecendo das probabilidades do futuro. 
Na Tabela 1, estabelecemos relacionamentos entre os fatores, onde para 
cada um deles devemos inserir uma incerteza; mas por que isso é importante? 
FATOR média PASTE PRÉ-DETER IMPREVISIVEL VARIÁVEL 1 G.U.T 2 G.U.T 3 G.U.T
CUIDADOS COM O CORPO 94,75 SOCIAL PRÉ-DETER X Disponibilidade de renda 62,25 Tempo para cuidar do corpo 43,00 Que produtos teremos diponíveis 95,33
INFLAÇÃO 86,25 ECONOMIA X VARIÁVEL Tendencia 01 Tendencia 02 Tendencia 03
CRESCIMENTO DA ECONOMIA 69,00 ECONOMIA X VARIÁVEL Tendencia 01 -x- Tendencia 02 -x- Tendencia 03 -x-
QUALIDADE DE VIDA DA TERCEIRA IDADE 58,25 SOCIAL PRÉ-DETER X Condições de saúde 75,25 Nível de renda 58,67 Motivação para novos desafios 36,00
VALORIZAÇÃO CAMBIAL DO DOLAR 54,25 ECONOMIA X VARIÁVEL Tendencia 01 -x- Tendencia 02 -x- Tendencia 03 -x-
ENVELHECIMENTO DA POPULAÇÃO 48,50 SOCIAL X VARIÁVEL Tendencia 01 -x- Tendencia 02 -x- Tendencia 03 -x-
ESCOLARIDADE MÉDIA DO TRABALHADOR 
BRASILEIRO
25,75 SOCIAL X VARIÁVEL Tendencia 01 -x- Tendencia 02 -x- Tendencia 03 -x-
CRESCIMENTO DO USO DE COMPUTADORES DE 
BOLSO
17,25 TECNOLOGIA X VARIÁVEL Tendencia 01 -x- Tendencia 02 -x- Tendencia 03 -x-
 TRATAMENTO COM CÉLULAS TRONCO 13,00 TECNOLOGIA PRÉ-DETER X Tempo para se tornarem realidade 73,25 Custo do Tratamento 30,33 Acesso a tecnologia 7,00
Análise 
G.U.T
EVENTO INCERTEZAS
 
 
8 
Devemos sempre pensar em um plano de contingência. Se algo ocorrer, o que 
podemos fazer para corrigir o ocorrido? Por isso, é importante descrever as 
incertezas que podem ocorrer para cada uma das predeterminadas. 
Como já falei a vocês, as organizações são diferentes; às vezes, o que é 
uma oportunidade para uma, pode ser uma ameaça à outra. Com isso, identificar 
o Mapeamento Ambiental é saber como reagir caso ocorra alguma incerteza e, 
com isso, desenvolver um Plano Estratégico efetivo. 
TEMA 2 – CARACTERIZAÇÃO DOS CENÁRIOS 
Vamos falar um pouco sobre cenários? Para Porter (1986), 
Um cenário é uma visão internamente consistente do que o futuro 
poderá vir a ser, e tem como principais funções a avaliação explícita 
de premissas de planejamento, o apoio à formulação de objetivos e 
estratégias, a avaliação de alternativas, o estímulo à criatividade, a 
homogeneização de linguagens e a preparação para enfrentar 
descontinuidades. (Wright e Spers, 2006 citado por Porter, 1986, p.14) 
A caracterização de cenários pode detalhar com dados quantitativos 
aqueles itens que possuem relevância à organização. Para Godet, Durance e 
Dias (1993), 
Um dos principais estudiosos franceses de técnicas de prospecção, 
cenário é um conjunto formado pela descrição detalhada de uma 
situação futura, incluindo a ação dos principais atores e a probabilidade 
estimada de eventos incertos, articulados de tal forma a descrever a 
passagem da situação de origem para uma situação em um momento 
futuro de forma coerente. (1993 citado por Wright; Spers, 2006, p.14) 
Essa caracterização é uma forma de medir padrões que podem surgir 
durante a avaliação em um processo de aprendizagem constante. Segundo 
Schoemaker (1995), “a metodologia de elaboração de cenários consiste de um 
processo estruturado de imaginar futuros possíveis, que pode ser aplicado a um 
amplo leque de assuntos nas mais diversas áreas”. 
Você deve estar se perguntando: como desenvolver essa caracterização? 
Primeiro, precisamos identificar as tendências básicas e as incertezas que 
podem ocorrer,para que não sejamos subestimados com fatos que podem 
ocorrer e que não foram identificados previamente. Segundo, não devemos 
subestimar as mudanças que podem ocorrer, pois vivemos em um ambiente em 
constante mutação e este avanço pode não ser acompanhado pelas empresas. 
Outro item importante é com relação à tecnologia, como acompanhar um 
cenário em constante evolução onde não temos a ideia do que vai ocorrer daqui 
 
 
9 
alguns anos. Por isso, a importância de se estudar e caracterizar os cenários, 
onde a empresa pode mapear o que pode ocorrer e quais serão os caminhos 
necessários para se chegar à eficácia organizacional. 
Complementando esses conceitos fundamentais, Ringland (2006), “ao 
estudar o uso de cenários por empresas, afirma que o planejamento por cenários 
melhora a qualidade das decisões e a compreensão de suas implicações para a 
estratégia competitiva das organizações”. 
A análise de cenários é uma ferramenta que pode trazer uma visão futura 
do macroambiente; com isso, contribui para que o planejamento estratégico dê 
certo. 
 
 
 
10 
Figura 2 – Caracterização de cenários 
 
Fonte: Tabelas de Mapeamento do TCC 1 do curso de Administração. 
Observando a Figura 2, notamos que a análise de cenários se dá por 
alguns fatores, tais como a análise de Porter, como falei no início do material, 
em que se estudam os clientes, entrantes, concorrentes, substitutos e 
fornecedores; sem essa análise não conseguimos identificar onde a empresa 
está e onde ela espera chegar. 
Outro item importante e que não deve ser esquecido é a análise das 
predeterminadas, pois elas devem ser escolhidas de acordo com a organização 
ALTA
CARACTERIZADO POR UMA TAXA DE 
INFLAÇÃO ANUAL SUPERIOR A X%
BAIXA
CARACTERIZADO POR UMA TAXA DE 
INFLAÇÃO ANUAL INFERIOR A X%
BAIXO
SOMENTE CUIDADOS BÁSICOS COM 
O CORPO
ELEVADO
ALTA PREOCUPAÇÃO E DEDICAÇÃO 
A QUESTÕES DO CORPO
FATOR INDICADOR INCERTEZA 01 INCERTEZA 02 INCERTEZA 03
CLIENTES
valor planilha Porter 
rota 02
nonononononononononononoonoonononon
ononononononononononononononononono
nonononononononononononononono
nonononononononononononoonoononononono
nonononononononononononononononononono
nononononononononononono
nonononononononononononoonoonononononon
ononononononononononononononononononono
nonononononononononono
ENTRANTES
valor planilha Porter 
rota 02
nonononononononononononoonoonononon
ononononononononononononononononono
nonononononononononononononono
nonononononononononononoonoononononono
nonononononononononononononononononono
nononononononononononono
nonononononononononononoonoonononononon
ononononononononononononononononononono
nonononononononononono
CONCORRENTES
valor planilha Porter 
rota 02
nonononononononononononoonoonononon
ononononononononononononononononono
nonononononononononononononono
nonononononononononononoonoononononono
nonononononononononononononononononono
nononononononononononono
nonononononononononononoonoonononononon
ononononononononononononononononononono
nonononononononononono
SUBSTITUTOS
valor planilha Porter 
rota 02
nonononononononononononoonoonononon
ononononononononononononononononono
nonononononononononononononono
nonononononononononononoonoononononono
nonononononononononononononononononono
nononononononononononono
nonononononononononononoonoonononononon
ononononononononononononononononononono
nonononononononononono
FORNECEDORES
valor planilha Porter 
rota 02
nonononononononononononoonoonononon
ononononononononononononononononono
nonononononononononononononono
nonononononononononononoonoononononono
nonononononononononononononononononono
nononononononononononono
nonononononononononononoonoonononononon
ononononononononononononononononononono
nonononononononononono
P.A.S.T.E INCERTEZA 01 INCERTEZA 02 INCERTEZA 03
QUALIDADE DE VIDA 
DA TERCEIRA IDADE
SOCIAL Condições de saúde Nível de renda Motivação para novos desafios
 TRATAMENTO COM 
CÉLULAS TRONCO
TECNOLOGIA Tempo para se tornarem realidade Custo do Tratamento Acesso a tecnologia
CUIDADOS COM O 
CORPO
SOCIAL Disponibilidade de renda Tempo para cuidar do corpo Que produtos teremos diponíveis
INDICADOR TENDÊNCIA 01 TENDÊNCIA 02 TENDÊNCIA 03
ENVELHECIMENTO DA 
POPULAÇÃO X XX XXX XXXX
CRESCIMENTO DA 
ECONOMIA Y YY YYY YYYY
ESCOLARIDADE 
MÉDIA DO 
TRABALHADOR 
BRASILEIRO
K KK KKK KKKK
CRESCIMENTO DO 
USO DE 
COMPUTADORES DE 
BOLSO
W WW WWW WWWW
VALORIZAÇÃO 
CAMBIAL DO DOLAR Z ZZ ZZZ ZZZZ
INFLAÇÃO H HH HHH ZZZZ
V
A
R
I
Á
V
E
I
S
P
O
R
T
E
R
EVENTO
VARIÁVEL AMBIENTAL
CEN 01 = OTIMISTA
P
R
E
-
 
D
E
T
E
R
M
I
N
A
D
O
S
Cenário caracterizado por uma BAIXA INFLAÇÃO e ELEVADO NÍVEL de cuidados com o corpo
CEN 02 = MEDIANO
Cenário caracterizado por uma BAIXA INFLAÇÃO e BAIXO NÍVEL de cuidados com o corpo
Inflação
Cuidados com o corpo
CEN 03 = PESSIMISTA
Cenário caracterizado por uma ALTA INFLAÇÃO e BAIXO NÍVEL de cuidados com o corpo
CARACTERIZAÇÃO DOS CENÁRIOS
 
 
11 
estudada; neste caso, outro item importante é a descrição das incertezas 
relacionadas a cada uma das predeterminadas. 
O terceiro item importante é a análise de variáveis e seu histograma, na 
qual se identifica onde a empresa está e qual será a previsão futura. Após a 
descrição e montagem do gráfico, deve-se analisar detalhadamente cada um 
dos fatores, identificando os fatos indispensáveis e relevantes para a 
organização. 
Com a análise de Porter conseguimos identificar quem são nossos 
concorrentes e quais seus pontos fortes, para que possamos identificar quais 
são os pontos que a sua empresa está à frente deles. Além disso, você pode 
identificar quais são os diferenciais que eles têm e onde vocês podem supera-
los. 
Mas a análise de cenários não acaba quando se preenche a planilha, mas, 
sim, quando se estuda e pondera como irá agir sobre cada um dos pontos 
citados, como se aproveitar de seus pontos fortes, tornando-os mais fortes ainda, 
o que fazer para diminuir seus pontos fracos, como se aproveitar das 
oportunidades que podem aparecer e como minimizar as ameaças que podem 
surgir. 
A análise de cenários utiliza fatores que podem ser comuns a todas as 
organizações, onde cada empresa identifica aqueles que podem ser específicas 
à sua empresa e ao seu mercado. Esta análise ajuda na escolha da melhor 
maneira de se enquadrar seu planejamento estratégico; isso resulta na criação 
de novas estratégias ou modificação das atuais para se adaptar ao cenário 
apresentado. 
“Devem ser concebidos simultaneamente dois ou três cenários futuros – 
potenciais que estimulem a percepção de diferentes possibilidades – dos quais 
se possam tirar respostas adequadas” (Sertek; Guindane; Martins, 2011, p. 146). 
TEMA 3 – CENÁRIO FUTURO: UMA VISÃO NATURAL 
Agora, vamos falar sobre a configuração e criação de cada um dos 
cenários, começando pelo cenário futuro, a visão natural, ou moderada sobre o 
tema. Para Mintzberg (2000), a estratégia pode ser moldada, sendo diferente do 
que foi planejado. Segundo o autor “moldar evoca habilidade, dedicação, 
perfeição por meio do domínio dos detalhes”; deve-se concentrar menos no 
pensamento e na razão, mas mais no envolvimento com a estratégia, “um 
 
 
12 
sentimento de intimidade e harmonia com os materiais disponíveis, desenvolvido 
através de longa experiência e comprometimento”. 
Essa criação da estratégia está atrelada à visão apresentada pelo cenário; 
a previsão do ambiente no qual a organização está inserida é uma ferramenta 
que auxilia o planejamento estratégico. A técnica de criação de cenários deve 
colher informações sobre as tendências apresentadas pelo ambiente. Nessa 
criação de cenários, as análises devem ser expressivas, prevendo mudanças e 
tendências futuras. 
Para construirmos um cenário com visão natural, precisamos entender 
como está o macroambiente organizacional. Como está o sistema atualmente. 
Primeiro, escolhemos quais as forças dePorter que estão em um cenário 
mediano, que não interferem muito na empresa e os destacamos. Após essa 
análise, passamos ao segundo item, que é a análise das predeterminadas, onde 
escolhemos um cenário mais neutro; o terceiro item analisado são as variáveis: 
quais os valores que seriam medianos na composição deste cenário? 
Nesta etapa, os itens analisados já pertencem à matriz criada na 
caracterização de cenários. A partir de agora temos que fazer um levantamento 
aprofundado e detalhado dos dados obtidos. Essa análise deve contemplar o 
relacionamento entre as forças de Porter, as predeterminadas e as variáveis. Na 
análise de variáveis devemos identificar o relacionamento direto delas com a 
organização e com o cenário externo, quais são os fatores indiretos e potenciais 
que podem ocorrer. 
Algumas variáveis podem influenciar a organização por um longo período 
de tempo e podem se transformar em tendência que deve ser acompanhada ao 
longo do tempo. Esta análise deve ser desenvolvida por série temporal, onde 
analisamos os efeitos das variáveis selecionadas. 
São várias as técnicas de análise de cenários e devemos abordá-las de 
acordo com o perfil da organização. Os cenários na situação mediana é o mais 
próximo da realidade da empresa, melhorando a base de informações e a 
compreensão de quais decisões devem ser tomadas imediatamente para evitar 
problemas futuros. 
Para Porter (1996), para cada estrutura de cenários, devem-se derivar o 
comportamento das variáveis dependentes e acrescentar os elementos pré-
determinados e os elementos constantes, analisando com cuidado a intensidade 
com que cada um entrará em cada cenário. 
 
 
13 
Figura 3 – Cenário mediano 
 
Fonte: Tabelas de Mapeamento do TCC 1 do curso de Administração. 
A Figura 3 demonstra como seria a configuração da Matriz para uma 
análise do cenário mediano. Porter (1996) recomenda analisar primeiro os 
cenários mais distintos e deixar, por fim, o cenário mais provável, para que a 
visão mais diferenciada dos cenários exploratórios auxilie na variedade de 
opções estratégicas. Neste caso, o cenário mediano seria o último a ser 
analisado. Outro item importante que deve ser levado em consideração, é que a 
análise de cenários é sempre futura, então, imagine: daqui 3 ou 5 anos, como 
ALTA
CARACTERIZADO POR UMA TAXA DE 
INFLAÇÃO ANUAL SUPERIOR A X%
BAIXA
CARACTERIZADO POR UMA TAXA DE 
INFLAÇÃO ANUAL INFERIOR A X%
BAIXO
SOMENTE CUIDADOS BÁSICOS COM 
O CORPO
ELEVADO
ALTA PREOCUPAÇÃO E DEDICAÇÃO 
A QUESTÕES DO CORPO
FATOR INDICADOR INCERTEZA 01 INCERTEZA 02 INCERTEZA 03
CLIENTES
valor planilha Porter 
rota 02
nonononononononononononoonoonononon
ononononononononononononononononono
nonononononononononononononono
nonononononononononononoonoononononono
nonononononononononononononononononono
nononononononononononono
nonononononononononononoonoonononononon
ononononononononononononononononononono
nonononononononononono
ENTRANTES
valor planilha Porter 
rota 02
nonononononononononononoonoonononon
ononononononononononononononononono
nonononononononononononononono
nonononononononononononoonoononononono
nonononononononononononononononononono
nononononononononononono
nonononononononononononoonoonononononon
ononononononononononononononononononono
nonononononononononono
CONCORRENTES
valor planilha Porter 
rota 02
nonononononononononononoonoonononon
ononononononononononononononononono
nonononononononononononononono
nonononononononononononoonoononononono
nonononononononononononononononononono
nononononononononononono
nonononononononononononoonoonononononon
ononononononononononononononononononono
nonononononononononono
SUBSTITUTOS
valor planilha Porter 
rota 02
nonononononononononononoonoonononon
ononononononononononononononononono
nonononononononononononononono
nonononononononononononoonoononononono
nonononononononononononononononononono
nononononononononononono
nonononononononononononoonoonononononon
ononononononononononononononononononono
nonononononononononono
FORNECEDORES
valor planilha Porter 
rota 02
nonononononononononononoonoonononon
ononononononononononononononononono
nonononononononononononononono
nonononononononononononoonoononononono
nonononononononononononononononononono
nononononononononononono
nonononononononononononoonoonononononon
ononononononononononononononononononono
nonononononononononono
P.A.S.T.E INCERTEZA 01 INCERTEZA 02 INCERTEZA 03
QUALIDADE DE VIDA 
DA TERCEIRA IDADE
SOCIAL Condições de saúde Nível de renda Motivação para novos desafios
 TRATAMENTO COM 
CÉLULAS TRONCO
TECNOLOGIA Tempo para se tornarem realidade Custo do Tratamento Acesso a tecnologia
CUIDADOS COM O 
CORPO
SOCIAL Disponibilidade de renda Tempo para cuidar do corpo Que produtos teremos diponíveis
INDICADOR PROJEÇÃO 01 PROJEÇÃO 02 PROJEÇÃO 03
ENVELHECIMENTO DA 
POPULAÇÃO X XX XXX XXXX
CRESCIMENTO DA 
ECONOMIA Y YY YYY YYYY
ESCOLARIDADE 
MÉDIA DO 
TRABALHADOR 
BRASILEIRO
K KK KKK KKKK
CRESCIMENTO DO 
USO DE 
COMPUTADORES DE 
BOLSO
W WW WWW WWWW
VALORIZAÇÃO 
CAMBIAL DO DOLAR Z ZZ ZZZ ZZZZ
INFLAÇÃO H HH HHH ZZZZ
P
O
R
T
E
R
EVENTO
VARIÁVEL AMBIENTAL
V
A
R
I
Á
V
E
I
S
P
R
E
-
 
D
E
T
E
R
M
I
N
A
D
O
S
CARACTERIZAÇÃO DOS CENÁRIOS
Inflação
Cuidados com o corpo
CEN 02 = MEDIANO
Cenário caracterizado por uma BAIXA INFLAÇÃO e BAIXO NÍVEL de cuidados com o corpo
 
 
14 
estaria o cenário macro de sua organização? É assim que deve ser descrito o 
cenário, imaginando-se daqui alguns anos. 
TEMA 4 – CENÁRIO FUTURO: UMA VISÃO OTIMISTA 
Neste tópico, apresentaremos sobre a visão otimista do cenário. Neste 
caso, quem está analisando não pode se prender a sonhos, a realidade é o fator 
fundamental na análise. Devemos definir o escopo da matriz e quais serão as 
decisões relevantes relacionadas aos atores deste cenário. Neste caso, a 
identificação das variáveis é um dos fatores mais importantes, pois identificar 
algumas variáveis fundamentais, como a política, a econômica e a tecnológica 
podem fazer toda a diferença nesta análise. 
Nesta análise o conhecimento e a experiência dos envolvidos na sua 
apreciação é muito importante, além de que distinguir o histograma de cada uma 
delas faz com que conheçamos como elas se comportam ao longo do tempo. 
Neste caso, a análise de Porter nos mostrará onde podemos agir e, por meio do 
planejamento estratégico, como podemos agir. 
Neste tipo de análise, devemos aplicar as relações de causa e efeito entre 
as variáveis, as predeterminadas e a análise de Porter. Porter (1996, citado por 
Wright; Sutter; Polo, 2011, p. 7) recomenda que: 
Alguns métodos básicos para se lidar com a incerteza na concepção 
da estratégia, estes métodos incluem apostar em um dos cenários 
(mais provável, ou melhor, para a empresa), garantir resultados para 
qualquer cenário (preservando sua “flexibilidade”) e trabalhar para 
influenciar alguns fatores causais de acordo com o melhor cenário. 
Mas há riscos em cada uma das estratégias, desde o comprometimento 
de recursos, contradições nos cenários alternados e os custos relativos às 
mudanças estratégicas. Porter (1996) completa advertindo que, para lidar com 
os riscos, quatro aspectos devem ser considerados: acepção do cenário mais 
conveniente de acordo com o arranjo competitivo inicial, importância e vantagens 
de ser o first-mover2, atenção aos custos e recursos necessários e análise das 
escolhas esperadas dos concorrentes. 
 
 
2 Pioneiro. 
 
 
15 
Figura 4 – Cenário otimista 
 
Fonte: Tabelas de Mapeamento do TCC 1 do curso de Administração. 
A Figura 4 apresenta a matriz do cenário otimista. Neste caso, os 
administradores responsáveis pela análise do cenário, após escolher quais os 
itens se enquadram neste modelo, devem analisar cada um deles e, ao fim da 
análise, começam a descrever o cenário relativo. Essa estrutura de cenáriosnão 
é simples, pois obter um consenso sobre uma situação complexa é complicado. 
A projeção das variáveis se dará no melhor cenário com base em sua 
probabilidade de ocorrência e, com base no julgamento dos especialistas, a 
ALTA
CARACTERIZADO POR UMA TAXA DE 
INFLAÇÃO ANUAL SUPERIOR A X%
BAIXA
CARACTERIZADO POR UMA TAXA DE 
INFLAÇÃO ANUAL INFERIOR A X%
BAIXO
SOMENTE CUIDADOS BÁSICOS COM 
O CORPO
ELEVADO
ALTA PREOCUPAÇÃO E DEDICAÇÃO 
A QUESTÕES DO CORPO
FATOR INDICADOR INCERTEZA 01 INCERTEZA 02 INCERTEZA 03
CLIENTES
valor planilha Porter 
rota 02
nonononononononononononoonoonononon
ononononononononononononononononono
nonononononononononononononono
nonononononononononononoonoononononono
nonononononononononononononononononono
nononononononononononono
nonononononononononononoonoonononononon
ononononononononononononononononononono
nonononononononononono
ENTRANTES
valor planilha Porter 
rota 02
nonononononononononononoonoonononon
ononononononononononononononononono
nonononononononononononononono
nonononononononononononoonoononononono
nonononononononononononononononononono
nononononononononononono
nonononononononononononoonoonononononon
ononononononononononononononononononono
nonononononononononono
CONCORRENTES
valor planilha Porter 
rota 02
nonononononononononononoonoonononon
ononononononononononononononononono
nonononononononononononononono
nonononononononononononoonoononononono
nonononononononononononononononononono
nononononononononononono
nonononononononononononoonoonononononon
ononononononononononononononononononono
nonononononononononono
SUBSTITUTOS
valor planilha Porter 
rota 02
nonononononononononononoonoonononon
ononononononononononononononononono
nonononononononononononononono
nonononononononononononoonoononononono
nonononononononononononononononononono
nononononononononononono
nonononononononononononoonoonononononon
ononononononononononononononononononono
nonononononononononono
FORNECEDORES
valor planilha Porter 
rota 02
nonononononononononononoonoonononon
ononononononononononononononononono
nonononononononononononononono
nonononononononononononoonoononononono
nonononononononononononononononononono
nononononononononononono
nonononononononononononoonoonononononon
ononononononononononononononononononono
nonononononononononono
P.A.S.T.E INCERTEZA 01 INCERTEZA 02 INCERTEZA 03
QUALIDADE DE VIDA 
DA TERCEIRA IDADE
SOCIAL Condições de saúde Nível de renda Motivação para novos desafios
 TRATAMENTO COM 
CÉLULAS TRONCO
TECNOLOGIA Tempo para se tornarem realidade Custo do Tratamento Acesso a tecnologia
CUIDADOS COM O 
CORPO
SOCIAL Disponibilidade de renda Tempo para cuidar do corpo Que produtos teremos diponíveis
INDICADOR PROJEÇÃO 01 PROJEÇÃO 02 PROJEÇÃO 03
ENVELHECIMENTO DA 
POPULAÇÃO X XX XXX XXXX
CRESCIMENTO DA 
ECONOMIA Y YY YYY YYYY
ESCOLARIDADE 
MÉDIA DO 
TRABALHADOR 
BRASILEIRO
K KK KKK KKKK
CRESCIMENTO DO 
USO DE 
COMPUTADORES DE 
BOLSO
W WW WWW WWWW
VALORIZAÇÃO 
CAMBIAL DO DOLAR Z ZZ ZZZ ZZZZ
INFLAÇÃO H HH HHH ZZZZ
VARIÁVEL AMBIENTAL
V
A
R
I
Á
V
E
I
S
P
O
R
T
E
R
EVENTO
P
R
E
-
 
D
E
T
E
R
M
I
N
A
D
O
S
MATRIZ MORFOLÓGICA PARA A CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS
CARACTERIZAÇÃO DOS CENÁRIOS
Inflação
Cuidados com o corpo
CEN 01 = OTIMISTA
Cenário caracterizado por uma BAIXA INFLAÇÃO e ELEVADO NÍVEL de cuidados com o corpo
 
 
16 
análise das forças de Porter seguirá a mesma linha de análise, seguida pela 
indicação das incertezas geradas pelas predeterminadas. Esse cenário futuro 
deve considerar o surgimento de eventos marcantes que podem alterar o 
planejamento estratégico da organização. Neste caso, o cenário deve se 
apresentar com relação a uma situação desejada, mas não sonhada, em relação 
aos valores impostos pela organização. 
Ao detalhar o cenário otimista, deve-se explicar a evolução de seus dados 
e quais as implicações entre os itens apresentados. Com isso, identificamos o 
grau de relevância das variáveis, das predeterminadas e das forças de Porter 
com relação ao cenário descrito. A validação dos cenários se dá por meio de um 
grupo de especialistas que realizam este estudo. Cenários globais existem, mas 
não conseguimos aplicá-los a todas as organizações, pois cada uma atua de 
uma maneira distinta. 
Na caracterização de cenário otimista, deve-se levar em consideração os 
impactos cruzados, ou melhor, como uma ocorrência pode afetar a empresa de 
forma indireta? Com isso, qual é o plano de contingência que eu tenho para 
diminuir o impacto deste evento? 
Atualmente, temos um cenário onde as fontes renováveis de energia 
estão ganhando destaque e, com isso, as demais empresas também estão 
investindo neste segmento. 
Para refletir 
E a minha empresa o que está fazendo? Entenderam como um evento 
isolado que nem sempre foi escolhido como mais importante por minha 
organização pode afetá-la? 
TEMA 5 – CENÁRIO FUTURO: UMA VISÃO PESSIMISTA 
Chegamos na análise do cenário pessimista. Após a análise da matriz de 
caracterização de cenários, o responsável deve identificar quais são os itens que 
se destacam como sendo os menos favorecidos. Após a identificação, começam 
as análises e descrições, considera-se a visão predominante dos 
administradores sobre o cenário mais provável e, assim, surge a dimensão 
global. 
Após o mapeamento das delimitações da organização, identificam-se as 
relações entre os itens apresentados na matriz para que a organização possa, 
 
 
17 
neste caso, antecipar desempenhos em longo prazo, identificar quais os eventos 
podem ser prejudiciais e qual maneira de eliminá-los, desenvolver situações 
problemas com as diversas probabilidades estratégicas e o mais importante 
identificar quais as melhores formas de adaptar o cenário à organização. 
Segundo Ghemawat (2007), o principal objetivo de se fazer o exercício de 
mapeamento de cenários é o de sugerir formas por meio das quais as empresas 
podem se adaptar e moldar os cenários nos quais estão inseridas. Schwartz, 
(2000) “apresenta que o objetivo da criação de cenários não é uma fotografia 
precisa do amanhã, mas dar subsídios para tomar decisões estratégicas mais 
acertadas e abrangentes. ” 
Após a criação e análise da matriz de cenários, deve-se definir qual o 
propósito da concepção dos cenários, identificando e listando as principais 
forças da empresa para que estas superem suas fraquezas, já que estamos 
analisando o cenário pessimista. Essas forças impactam a organização com 
relação à sua evolução, fazendo com que seja necessária a criação de 
estratégias específicas abrangendo novos mercados, tecnologias, entre outras. 
Para a análise do cenário pessimista devemos elencar as forças 
organizacionais de acordo com o grau de importância e o grau de incerteza, para 
que possamos criar cenários estudando e aplicando as forças. Mas, além de 
tudo, devemos identificar nossas fraquezas e ameaças para que possamos 
analisar o comportamento dos eventos e, com isso, seguir com a lógica dos 
cenários. 
O comportamento dos eventos deve ser descrito na análise do cenário 
para que a organização consiga identificar o grau de importância de cada um 
deles. Por isso a importância de se desenvolver três cenários, neste caso temos 
uma estratégia específica para cada um deles, pois, se no meio do processo o 
cenário mudar, já sabemos como agir e qual estratégia utilizar. 
Os cenários devem ser explicados de forma narrativa e deve-se 
apresentar detalhadamente a evolução dele de acordo com o horizonte de tempo 
determinado. Além disso, deve-se imaginar o impacto de uma decisão em cada 
um dos cenários apresentados e qual a respectiva estratégia. Deve-se também 
selecionar quais os indicadores podem sinalizar como está o cenário macro, para 
que se possa monitorar de forma contínua. 
 
 
 
18 
Figura 5 – Cenário pessimista 
 
Fonte: Tabelas de Mapeamento do TCC 1 do curso de Administração. 
O grande diferencialdas organizações está na escolha cuidadosa dos 
indicadores e na sua análise. Com isso, a organização pode ter um diferencial 
competitivo ao se apropriar de maneira cuidadosa do monitoramento dos 
eventos elencados. Neste caso, terá informações mais realistas de como pode 
se apresentar o futuro; com isso, cria estratégias específicas para cada uma das 
situações. 
ALTA
CARACTERIZADO POR UMA TAXA DE 
INFLAÇÃO ANUAL SUPERIOR A X%
BAIXA
CARACTERIZADO POR UMA TAXA DE 
INFLAÇÃO ANUAL INFERIOR A X%
BAIXO
SOMENTE CUIDADOS BÁSICOS COM 
O CORPO
ELEVADO
ALTA PREOCUPAÇÃO E DEDICAÇÃO 
A QUESTÕES DO CORPO
FATOR INDICADOR INCERTEZA 01 INCERTEZA 02 INCERTEZA 03
CLIENTES
valor planilha Porter 
rota 02
nonononononononononononoonoonononon
ononononononononononononononononono
nonononononononononononononono
nonononononononononononoonoononononono
nonononononononononononononononononono
nononononononononononono
nonononononononononononoonoonononononon
ononononononononononononononononononono
nonononononononononono
ENTRANTES
valor planilha Porter 
rota 02
nonononononononononononoonoonononon
ononononononononononononononononono
nonononononononononononononono
nonononononononononononoonoononononono
nonononononononononononononononononono
nononononononononononono
nonononononononononononoonoonononononon
ononononononononononononononononononono
nonononononononononono
CONCORRENTES
valor planilha Porter 
rota 02
nonononononononononononoonoonononon
ononononononononononononononononono
nonononononononononononononono
nonononononononononononoonoononononono
nonononononononononononononononononono
nononononononononononono
nonononononononononononoonoonononononon
ononononononononononononononononononono
nonononononononononono
SUBSTITUTOS
valor planilha Porter 
rota 02
nonononononononononononoonoonononon
ononononononononononononononononono
nonononononononononononononono
nonononononononononononoonoononononono
nonononononononononononononononononono
nononononononononononono
nonononononononononononoonoonononononon
ononononononononononononononononononono
nonononononononononono
FORNECEDORES
valor planilha Porter 
rota 02
nonononononononononononoonoonononon
ononononononononononononononononono
nonononononononononononononono
nonononononononononononoonoononononono
nonononononononononononononononononono
nononononononononononono
nonononononononononononoonoonononononon
ononononononononononononononononononono
nonononononononononono
P.A.S.T.E INCERTEZA 01 INCERTEZA 02 INCERTEZA 03
QUALIDADE DE VIDA 
DA TERCEIRA IDADE
SOCIAL Condições de saúde Nível de renda Motivação para novos desafios
 TRATAMENTO COM 
CÉLULAS TRONCO
TECNOLOGIA Tempo para se tornarem realidade Custo do Tratamento Acesso a tecnologia
CUIDADOS COM O 
CORPO
SOCIAL Disponibilidade de renda Tempo para cuidar do corpo Que produtos teremos diponíveis
INDICADOR PROJEÇÃO 01 PROJEÇÃO 02 PROJEÇÃO 03
ENVELHECIMENTO DA 
POPULAÇÃO X XX XXX XXXX
CRESCIMENTO DA 
ECONOMIA Y YY YYY YYYY
ESCOLARIDADE 
MÉDIA DO 
TRABALHADOR 
BRASILEIRO
K KK KKK KKKK
CRESCIMENTO DO 
USO DE 
COMPUTADORES DE 
BOLSO
W WW WWW WWWW
VALORIZAÇÃO 
CAMBIAL DO DOLAR Z ZZ ZZZ ZZZZ
INFLAÇÃO H HH HHH ZZZZ
P
O
R
T
E
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EVENTO
VARIÁVEL AMBIENTAL
V
A
R
I
Á
V
E
I
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P
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E
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D
E
T
E
R
M
I
N
A
D
O
S
CARACTERIZAÇÃO DOS CENÁRIOS
Inflação
Cuidados com o corpo
CEN 03 = PESSIMISTA
Cenário caracterizado por uma ALTA INFLAÇÃO e BAIXO NÍVEL de cuidados com o corpo
 
 
19 
Segundo Schoemaker (1995), “entre as diversas ferramentas que um 
gestor pode usar para o planejamento estratégico, a que possui maior 
capacidade de cobrir as possibilidades em detalhes minuciosos é a de 
planejamento de cenários”. 
TROCANDO IDEIAS 
O que você acha de analisar a empresa que você trabalha, ou que já 
trabalhou? Estudamos aqui a Matriz de Mapeamento Ambiental, a Matriz de 
Mapeamento de Cenários e a Matriz de cada um dos cenários; agora você pode 
desenvolver as matrizes de sua empresa. O que acha de mostrar ao seu gestor 
e postar no fórum da disciplina que está disponível no AVA? Com isso, você 
estará contribuindo com seus demais colegas de UTA e recebendo as 
contribuições de seu professor. 
NA PRÁTICA 
Cenários são como sondas para o futuro. Seu valor está em sensibilizar 
os executivos para possibilidades que eles dificilmente perceberiam de outra 
forma. Cenários reduzem as chances de surpresas indesejáveis e capacitam os 
executivos a tomar melhores decisões, em melhor timing. 
Ainda são poucos os executivos que se perguntam uma questão 
fundamental: "Queremos ou não controlar nosso próprio futuro?” Para aqueles 
que respondem afirmativamente, cenários têm um valor incalculável. Para as 
organizações, os cenários têm a função principal de apresentar um panorama 
geral de um futuro próximo. Com as informações necessárias, os 
administradores sentem-se à vontade para a projeção de seus cenários. 
“É importante que se faça uma distinção clara entre cenários e previsões. 
Frequentemente previsões não passam de simples extrapolações de tendências. 
Cenários, por sua vez, são sistemas complexos, que buscam revelar sinais 
precoces de alterações do futuro” (Alcoforado, 2012, p. 1). 
Assinale as alternativas a seguir que constituem um cenário efetivo: 
( ) Bons cenários afetam o julgamento dos executivos sobre como o futuro deve 
ser. Muitas vezes, cenários são desenhados para serem profecias 
autorrealizáveis (positivas ou negativas). (Motomura, 2001, p. 3) 
 
 
20 
( ) Bons cenários reconhecem que ainda que passado e presente sejam 
importantes no estabelecimento de direções para o futuro, o objetivo de 
executivos é transformar as tendências. (Motomura, 2001, p. 3) 
( ) Bons cenários permitem a tradução de declarações sobre o futuro em insights 
sobre riscos/probabilidades para o tomador de decisões. (Motomura, 2001, p. 3) 
( ) Bons cenários testam todos os elementos de um sistema mais amplo e suas 
interações com o ambiente. Por isso, eles levam em conta, de forma abrangente 
e equilibrada, aspectos econômicos etc. (Motomura, 2001, p. 3) 
( ) Bons cenários não costumam oferecer descrições vívidas do futuro e os 
executivos podem colocar-se na situação de compreender esse futuro de uma 
maneira que não seria possível apenas por meio de números e gráficos. 
(Motomura, 2001, p. 3) 
Assinale a alternativa correta: 
a. V, V, V, V, F 
b. F, F, V, V, F 
c. V, V, F, V. V 
d. F, V, F, V, F 
e. V, F, V, F, V 
FINALIZANDO 
Nesta aula apresentamos os conceitos referentes ao Mapeamento 
Ambiental, à Caracterização de Cenários, ao Cenário Futuro: uma Visão Natural, 
uma visão Otimista e uma Visão Pessimista. As mudanças nos mais diversos 
ambientes, do econômico ao ecológico, têm inspirado grandes transformações 
nas estratégias empresariais das organizações (Oliveira, 1995; Hall, 1984). 
A análise ambiental é um processo ordenado que busca mapear, 
classificar e analisar as variáveis ambientais que interferem na organização. 
Michael Porter (1986) diz que um cenário é uma visão internamente consistente 
do que o futuro poderá vir a ser, e tem como principais funções a avaliação 
explícita de premissas de planejamento, o apoio à formulação de objetivos e 
estratégias, a avaliação de alternativas, o estímulo à criatividade, a 
homogeneização de linguagens e a preparação para enfrentar 
descontinuidades. 
 
 
21 
É por meio da análise de cenários que podemos basear as estratégias da 
empresa, onde os cenários internos e externos são analisados. 
Para cada estrutura de cenários, devem-se derivar o comportamento 
das variáveis dependentes e acrescentar os elementos pré-
determinados e os elementos constantes, analisando com cuidado a 
intensidade com que cada um entrará em cada cenário. (Porter, 1996, 
citado por Wright; Sutter e Polo, 2011, p. 7) 
O grande diferencial das organizações está na escolha cuidadosa dos 
indicadores e na sua análise. Com isso, aorganização pode ter um diferencial 
competitivo ao se apropriar de maneira cuidadosa do monitoramento dos 
eventos elencados. Neste caso, terá informações mais realistas de como pode 
se apresentar o futuro e, com isso, cria estratégias específicas para cada uma 
das situações. 
 
 
 
22 
REFERÊNCIAS 
GHEMAWAT, P. A estratégia e o cenário de negócios. Porto Alegre: 
Bookman, 2007. 
GODET, M.; DURANCE, P.; DIAS, J. A prospectiva estratégica para as 
empresas e os territórios. IEESF: Lisboa, 2008. 
HALL, R. H. Organizações, estrutura e processos. 3. ed. Rio de Janeiro: 
Prentice Hall, 1984. 
MINTZBERG, H. et al. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do 
planejamento estratégico. Tradução de Nivaldo Montingelli Jr. Porto Alegre: 
Bookman, 2000. 
OLIVEIRA, D. P.R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e 
práticas. São Paulo: Atlas, 1995. 
PORTER, M. E. Competição: estratégias competitivas essenciais. Rio de 
Janeiro: Campus, 1996. 
_____. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da 
concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986. 
RINGLAND, G. Scenario planning: managing for the future. 2. ed. California: 
John Wiley & Sons Ltd., 2006. 
SCHOEMAKER, P. J. H. Scenario planning: a tool for strategic thinking. Sloan 
Management Review, v. 36, n. 2, Winter 1995. 
SCHWARTZ, P. A arte da visão de longo prazo: planejando o futuro em um 
mundo de incertezas. São Paulo: Best Seller, 2000. 
SERTEK, P.; GUINDANI, R. A.; MARTINS, T. S.; Administração e 
planejamento estratégico. Curitiba: IBPEX, 2011. 
VASCONCELLOS FILHO, P.; MACHADO, A. M. V. Planejamento estratégico: 
formulação, implementação e controle. Rio de Janeiro: LTC, 1978. 
 
 
 
23 
GABARITO 
Resposta correta: A. 
Bons cenários oferecem descrições tão vívidas do futuro que os 
executivos podem colocar-se na situação de compreender esse futuro de uma 
maneira que não seria possível apenas por meio de números e gráficos. Algumas 
vezes, até artistas são utilizados para dotar cenários dessas qualidades 
(Motomura, 2001, p. 3).