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Unidade 2 Livro Didático Digital Iara Chaves Psicologia do Trabalho Diretor Executivo DAVID LIRA STEPHEN BARROS Diretora Editorial ANDRÉA CÉSAR PEDROSA Projeto Gráfico MANUELA CÉSAR ARRUDA Autora IARA CHAVES Desenvolvedor CAIO BENTO GOMES DOS SANTOS A AUTORA Iara Chaves Olá. Meu nome é Iara Chaves. Sou formada em Administração de Empresas, com especialização em Gestão de Pessoas, Mestre em Economia e Doutora em Qualidade Ambiental, com uma experiência em docência em educação nível técnico em mais de 5 anos. Na área corporativa tenho experiência em Gestão de Recursos Humanos e Negócios em mais de 18 anos. Passei por grandes empresas Nacionais na área de varejo de eletroeletrônicos e prestação de serviços, multinacionais no ramo de alimentos e bebidas, copiadoras e currier. Sou apaixonada pelo que faço e adoro transmitir minha experiência de vida àqueles que estão iniciando em suas profissões. Por isso fui convidada pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes. Estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte comigo! Olá. Meu nome é Manuela César de Arruda. Sou a responsável pelo projeto gráfico de seu material. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez que: ICONOGRÁFICOS INTRODUÇÃO: para o início do desenvolvimento de uma nova com- petência; DEFINIÇÃO: houver necessidade de se apresentar um novo conceito; NOTA: quando forem necessários obser- vações ou comple- mentações para o seu conhecimento; IMPORTANTE: as observações escritas tiveram que ser priorizadas para você; EXPLICANDO MELHOR: algo precisa ser melhor explicado ou detalhado; VOCÊ SABIA? curiosidades e indagações lúdicas sobre o tema em estudo, se forem necessárias; SAIBA MAIS: textos, referências bibliográficas e links para aprofundamen- to do seu conheci- mento; REFLITA: se houver a neces- sidade de chamar a atenção sobre algo a ser refletido ou discutido sobre; ACESSE: se for preciso aces- sar um ou mais sites para fazer download, assistir vídeos, ler textos, ouvir podcast; RESUMINDO: quando for preciso se fazer um resumo acumulativo das últimas abordagens; ATIVIDADES: quando alguma atividade de au- toaprendizagem for aplicada; TESTANDO: quando o desen- volvimento de uma competência for concluído e questões forem explicadas; SUMÁRIO O comportamento humano em ambientes organizacionais ......11 Origem da teoria do comportamento ...............................................................11 O comportamento organizacional e a eficácia .....................................................14 Os conflitos nas organizações .......................................................................................16 Da burocracia à gestão participativa e do conhecimento .....20 O que é burocracia nas organizações......................................................................20 Gestão Participativa......................................................................................................................22 Gestão do conhecimento.......................................................................................................25 Teoria da motivação e a crítica ao ambiente organizacional ....29 Motivação e seus conceitos...................................................................................................29 Motivação Humana.......................................................................................................................30 Teoria das Necessidades....................................................................................30 Teoria dos dois fatores..........................................................................................32 Teoria X e Y ..................................................................................................................33 Teoria ERG........................................................................................................................34 Teoria da expectativa.................................................................................................5 Inteligência emocional ............................................................................38 Inteligência emocional - Conceitos.................................................................................38 Conceitos de emoção...........................................................................................................40 Inteligência emocional e suas etapas....................................................................42 A inteligência emocional – no ambiente de trabalho...........................................44 Psicologia do trabalho8 UNIDADE 02 LIVRO DIDÁTICO DIGITAL Psicologia do trabalho 9 INTRODUÇÃO Você sabia que as fragilidades e dificuldades comportamentais nas organizações representam o maior índice de desligamentos? O nosso propósito não é apenas apresentar o conceito de comportamento humano em ambientes organizacionais, mas sensibilizar você para a importância do elemento humano e sua relação com a organização, ajustada por particularidades organizacionais. Vamos conhecer também como a burocratização e a gestão participativa interferem nesta relação. Consideramos desde já que as organizações são pessoas em interação que se projetam nas expressões formal e informal do organismo corporativo. Logo, o desempenho institucional dependerá em larga medida da qualidade desses relacionamentos, cujo desconhecimento pode implicar em grandes prejuízos à gestão. Finalizaremos esta Unidade com alguns modelos de análise do fenômeno motivacional e o que é a inteligência emocional. Propomos que eles sirvam como base inicial de sua busca por mais conhecimentos, nessa ampla e importante área do conhecimento. Entendeu? Ao longo desta unidade letiva você vai mergulhar neste universo! Psicologia do trabalho10 Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 2. Nosso propósito é auxiliar você no desenvolvimento das seguintes objetivos de aprendizagem até o término desta etapa de estudos: 1. Identificar o comportamento humano em ambientes organizacionais; 2. Orientar gestores a aplicar as técnicas da gestão participativa e da gestão do conhecimento; 3. Compreender a motivação, sua importância e formas de fomento em prol da produtividade laboral; 4. Entender a inteligência emocional e suas várias formas e técnicas de aplicação no contexto organizacional Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento? Ao trabalho! OBJETIVOS Psicologia do trabalho 11 O comportamento humano em ambientes organizacionais OBJETIVO Ao término deste capítulo você será capaz de entender como ocorre o comportamento humano em ambientes organizacionais e, ainda, entendimento de conflito e do comportamento individual e em grupo como um diferencial por meio do qual a excelência competitiva pode ser criada e sustentada no ambiente corporativo. E então? Motivado para desenvolver esta competência? Então vamos lá. Avante! Origem da teoria do comportamento A teoria do comportamento como surgiu e seus conceitos são de extrema relevância para o entendimento do comportamento humano nas organizações. Assim sendo veremos alguns conceitos a seguir. Ao final da década de 40 surge a Teoria Comportamental como evolução da discordância da Escola das Relações Humanas, que refuta a concepção de que o bem-estar do trabalhador fomentava de forma intrínseca a eficiência do trabalho. A impressão de que nem sempre os funcionários seguem comportamentos tão somente racionais ou essencialmente baseados em sua satisfação exigia a elaboração de uma nova teoria administrativa (Chiavenato, 2000). Comportamento organizacional é o estudo da performance das organizações e como os grupos e indivíduos se comportam dentro delas. É uma ciência interdisciplinar. Por ser ordenação cooperativa racional,a organização tão somente pode alcançar seus objetivos se as pessoas que a compõem coordenarem seus esforços para alcançar algo que, individualmente, jamais conseguiriam. Por esta razão, a organização retrata- se por um racional divisão do trabalho e hierarquia (Chiavenato, 2008) A Teoria Comportamental da Administração deu início a um novo entendimento e um novo enfoque à teoria administrativa: a abordagem das ciências do comportamento. O foco permanece nas pessoas, dentro Psicologia do trabalho12 do contexto organizacional mais amplo. Seu principal expoente foi Herbert Alexander Simon, economista norte americano (CHIAVENATO, 2012). A palavra behaviorista é um termo originário da língua inglesa behavior que significa comportamento ou conduta (OXFORD, 1990). Se faz necessário diferenciar a Teoria do Comportamento Humano e a Escola Behaviorista que se desenvolveu na Psicologia a partir dos trabalhos de John B. Watson, que encetou à Psicologia uma metodologia objetiva e científica baseada na comprovação experimental de forma concreta e demonstrada no laboratório, e não por meio de conceitos intangíveis e teóricos (como sensação, percepção, emoção, atenção, etc.) (Chiavenato, 2012). O comportamento organizacional (CO) é um conjunto generalizado de conhecimentos que procura pesquisar o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura organizacional têm sobre o comportamento das pessoas dentro das organizações, com a finalidade de utilizar esse conhecimento para aprimorar a eficácia organizacional (ROBBINS et al., 2010). Para Staw (1984), Comportamento Organizacional foi definido como: [..] um campo multidisciplinar que examina o comportamento de indivíduos dentro de ambientes organizacionais, como também a estrutura e o comportamento das próprias organizações (p. 628). Um dos fatores que influenciam na eficácia da empresa é o comportamento humano. E essa ligação se dá pelo fato que as pessoas confundem e relacionam suas expectativas, valores e crenças com os da empresa (BATISTA, 2015). O comportamento organizacional é uma área de estudos voltados a entender, explicar, prever e modificar o comportamento humano que ocorre no contexto organizacional. É importante destacar três níveis de análise do comportamento organizacional interagentes entre si: o micro, o meso e macro-organizacional. a. Micro-organizacional: preocupa-se especialmente com os comportamentos das pessoas específicas, analisando- Psicologia do trabalho 13 os individualmente. Foi influenciada por três subcampos da psicologia: A psicologia experimental, a psicologia clínica e a psicologia industrial. Esse nível de análise estuda o comportamento humano individual dentro de uma organização envolvendo questões sobre a habilidade individual, a motivação e a satisfação. b. Meso-organizacional: é um comportamento intermediário, ele se concentra, principalmente, na compreensão dos comportamentos das pessoas que trabalham juntas em equipes e grupos, foi desenvolvido a partir das áreas de comunicação, de psicologia social e de sociologia interacionista. Esse nível de análise aborda, portanto, temas como a liderança, a socialização e a dinâmica de grupo, os processos de comunicação e as relações de poder e política organizacional. c. Macro-organizacional: coloca foco no entendimento dos comportamentos das organizações como um todo. Sua origem está em quatro disciplinas: a sociologia, a antropologia, psicologia social e a economia. Tendo esta última oferecido a teoria de competição e eficiência. Esse nível de análise examina questões como a estrutura e o padrão social. (BERGER, 2010, WAGNER, 2020). Figura 1: Modelo Básico de comportamento organizacional Fonte: Robbins, (2005) Psicologia do trabalho14 Segundo Robbins (2005), à medida que percorremos do nível individual para o de sistemas organizacionais, vamos ampliando sistematicamente nosso entendimento sobre o comportamento dentro das organizações, e esse entendimento ocorre de forma semelhante a blocos de construção; cada nível é construído sobre o anterior. O comportamento organizacional e a eficácia Conforme Robbins, (2005) a influência entre indivíduos quando atuando em equipes pode ser estabelecido por fatores que são comuns às relações que se estabelecem no próprio grupo, sejam profissionais ou pessoais. Essas informações representam que as pessoas no grupo não trabalham da mesma maneira que atuam quando estão sozinhas. O comportamento de um grupo é mais do que a soma das ações dos indivíduos que fazem parte dele. O comportamento organizacional alcança o seu mais alto nível de sofisticação quando somamos a estrutura formal, ao nosso conhecimento prévio sobre o comportamento dos indivíduos e dos grupos (ROBBINS, 2005, p. 24). Likert (1971), corrobora com esta afirmação quando afirma que ocorre a influência mútua entre as pessoas de uma organização, o valor pessoal e de importância na organização é procurado basicamente nas pessoas de estreita relação, cuja aprovação e apoio são desejados. Caravantes (2003, p. 26) percebe as organizações como “um sistema de atividades pessoais ou forças conscientemente coordenada”. O comportamento humano na organização pode ser explicado por meio de algumas variáveis. Para Likert apud Chiavenato (2012), as variáveis administrativas (como estilo de administração, estratégias, estrutura organizacional, tecnologia empregada, etc.) são chamadas variáveis causais, porque são as bases do comportamento humano. Os itens de comportamento (como lealdade, capacidades, atitudes, comunicações, interação humana, tomada de decisões, etc.) são as variáveis intervenientes que provocam alterações no sistema. As variáveis Psicologia do trabalho 15 intervenientes dependem das variáveis causais e influenciam as variáveis de resultado. Likert crítica a ênfase na eficiência da organização baseada apenas em termos de produtividade ou produção física (variáveis de resultado), negligenciando as variáveis intervenientes. Quando se procura atingir metas e objetivos e assim alcançar a eficácia na organização, faz-se necessário o conhecimento de dois tipos de variáveis: as dependentes e independentes, que podem interferir no comportamento dos indivíduos, dos grupos de trabalho e da própria organização. As primeiras variáveis são responsáveis pelas individualidades dos membros de uma organização, já as segundas variáveis, as independentes, atingem os indivíduos mais a nível de grupos (ROBBINS 2005), Seguem as variáveis dependentes para uma melhor compreensão: I. Produtividade: é produto da relação entre eficácia e eficiência. A eficácia pode se traduzir no alcance de metas estabelecidas, enquanto que a eficiência consiste no alcance destas metas em menor tempo e orçamento. II. Absenteísmo: Configura-se como um dos principais problemas na organização, gerando altos custos e grande impacto na produtividade. III. Rotatividade: Refere-se à entrada e saída de funcionários na organização, quer seja voluntária ou não. IV. Cidadania organizacional: capacidade do colaborador em promover o funcionamento eficaz da organização sem que necessariamente atenda somente as exigências de seu cargo. Fazer declarações positivas, ajudar os colegas de equipe, ser solícito e voluntário em tarefas extraordinárias. V. Satisfação no trabalho: Pressupõe o conjunto de sentimentos que o funcionário possui com relação ao trabalho. A satisfação com o trabalho possui relação direta com o desempenho do funcionário. Psicologia do trabalho16 As variáveis independentes são três: variável no nível do indivíduo, do grupo e a última no nível do sistema organizacional, estas variáveis poderão levar a mudanças das primeiras. I. Variáveis a nível individual: na verdade são características pessoais construídas no decorrer do desenvolvimento do ciclo vital do sujeito. Estas característicasvão influenciar o comportamento individual de cada colaborador. II. Variáveis de nível grupal: podem ser influenciadas pelos padrões de comunicação, estilos de liderança e pelos níveis de conflitos no contexto organizacional. III. Variáveis de nível organizacional: é soma da estrutural formal ao conhecimento sobre o comportamento do indivíduo e do grupo, é necessário entender que os indivíduos influenciam os grupos e os grupos influenciam organizações, ou seja a organização é bem mais que a soma dos seus membros individuais e a soma dos grupos que a compõe (ROBBINS 2005, p. 23) Robbins (2005, p.24) justifica que as variáveis independentes representam os processos de trabalho, funções, políticas e práticas de recursos humanos da organização criando uma cultura interna e influenciando diretamente nas variáveis dependentes. Os conflitos nas organizações Uma das grandes preocupações das organizações é a resolução de conflitos, frente a isto veremos alguns conceitos e como eles ocorrem nas organizações. Sinisgalli (2020) afirma que se a empresa possui um propósito, uma visão e missão bem divulgada e trabalhada com toda organização, isso reduzirá os conflitos. Segue ainda; quando estão todos juntos no mesmo barco, ninguém irá balança-lo ou se distrair, pois todos conhecem o seu propósito. Os líderes necessitam alinhar as metas entre os membros participantes da organização e esse alinhamento exige comunicação contínua e boa relação de trabalho. Psicologia do trabalho 17 Não é possível negligenciar que existem conflitos internos e externos. Os externos devem ser mais observados, pois podem ser interpessoais, intragrupais, intergrupais, intraorganizacionais e interorganizacionais; ocorrendo em três níveis de gravidade: conflito percebido, experienciado e por último manifestado, fazendo parte das relações humanas (Chiavenato, 2012). Pode-se definir conflito como um processo que se inicia quando alguém que outra parte afeta, ou pode vir a afetar, negativamente algum fato que considera importante. Assim, o conflito é uma questão de percepção, pois se ninguém tiver noção de que ele existe, ele não existirá. Porém quando a interação passa dos limites, ele gera problemas entre as partes envolvidas. Isso se deriva por incompatibilidade de objetivos, diferenças de interpretação dos fatos, desacordos baseados nas expectativas do comportamento, e assim por diante (ROBBINS et al., 2010). Charan, Drotter e Noel apud Sinisgalli (2020), afirmam que existem situações que geram nas empresas mais conflitos, sendo quatro mais comuns: i) seleção da pessoa errada, segundo o autor deveria haver uma maior cautela para avaliar as habilidades e considerar também as limitações da organização; ii) deixar pessoas que apresentam desempenho insatisfatório por tempo demais no cargo, este é um motivo comum nas organizações, devido a falsa noção de compaixão; iii) não ouvir e nem procurar feedback, uma forma de contornar esta geração de conflito seria que as lideranças tornem-se abertas a feedback analisando as sugestões e possibilidades pertinentes; iv) definir mal os cargos, tendo como medida mitigatória conhecer e distribuir as atribuições de seus colaboradores adequado a sua equipe, utilizando as definições dos cargos de forma eficaz. Robbins et al. (2010), aponta duas formas de ver o conflito. Em uma abordagem mais antiga que prevalecia na década de 1930 e 1940, o conflito parte de um ponto de vista ruim e que deve ser evitado, visto de forma negativa e que por sua vez chega a ser comparado com a violência, destruição e irracionalidade. Essa sendo chamada de visão tradicional em que deveria se evitar o conflito a todo custo e que algo dentro do grupo Psicologia do trabalho18 não estava funcionando. Contudo, essa visão foi perdendo força já que certos níveis de conflitos são inevitáveis. Há uma outra perspectiva de que o conflito é uma força positiva no grupo e que certo grau é necessário para que haja um desempenho eficiente no grupo. Conflito como forma positiva é chamada de visão interacionista, que encoraja os líderes a manterem constantemente um nível mínimo de conflito que impulsiona a manter a equipe criativa, viável e autocrítica pois consideram que um grupo pacífico, tranquilo e harmonioso se torna estático e apático, e não apresenta necessidades de mudanças e inovações. Wagner e Hollenbeck (2010) afirmam que apesar de serem indesejáveis, os conflitos não são necessariamente ruins e exercem efeitos positivos como: i) o conflito pode amenizar tensões sociais, estabilizando e integrando as relações; ii) o conflito permite ambas as partes exporem seus pontos de vista e opiniões com relação a algum reajuste ou recursos; iii) o conflito ajuda a manter o nível de estímulo ou ativação necessário a operar de modo inovador e serve de fonte de motivação para a busca constante de mudança; iv) o conflito fornece feedback entre as relações estruturais da organização; e por último, v) o conflito ajuda a fornecer a identidade de cada um, a fim de minimizar as diferenças e fronteiras entre os indivíduos ou grupos e, deste modo, os resultados serão discutidos e detalhados. Nessa concepção o conflito sinaliza a necessidade de mudança, e atualmente os gestores preferem administrar e resolver conflitos a evitá-los. Psicologia do trabalho 19 RESUMINDO E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de que você realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido que à medida que caminhamos do nível individual para o de sistemas organizacionais, vamos aumentando sistematicamente nosso entendimento sobre o comportamento dentro das organizações. O comportamento humano também sobre influência de variáveis como estilo de administração, variáveis administrativas e lealdade que são variáveis intervenientes. Quando se procura atingir metas e objetivos e assim alcançar a eficácia na organização, faz-se necessário o conhecimento de dois tipos de variáveis: as dependentes e independentes; que podem interferir no comportamento dos indivíduos, dos grupos de trabalho e da própria organização. E conflitos tidos como indesejados e que deveriam ser eliminados na década de 30 e 40 passou a ter uma nova percepção, que é importante manter constantemente um nível mínimo de conflito que impulsiona a manter a equipe criativa, viável e autocrítica, pois consideram que um grupo pacífico, tranquilo e harmonioso se torna estático e apático e não apresenta necessidades de mudanças e inovações. Psicologia do trabalho20 Da burocracia à gestão participativa e do conhecimento OBJETIVO Ao término deste capítulo você será capaz de entender como funciona a burocracia nas organizações e como ela deu ou dará lugar a gestão participativa e do conhecimento. Isto será fundamental para o exercício de sua profissão. As pessoas precisam deste conhecimento para permaneceram ou tornar-se atualizadas em relação a gestão das organizações. E então? Motivado para desenvolver esta competência? Então vamos lá. Avante! O que é burocracia nas organizações Segundo Chiavenato (2012) a burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos propósitos pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance dos objetivos. Um dos conceitos de burocracia está no agir racional, que conforme Weber, não tem em si um sentido e este só vai ser dado no contexto social (Brubaker, 1984 p.35): Primeiro, a racionalidade não existe nas coisas, mas é atribuída a ela. Em segundo lugar, racionalidade é um conceito relacional: uma coisa pode ser racional (ou irracional) apenas de um ponto de vista particular, nunca por si só (tradução livre da autora). Chiavenato (2014) no conceito popular, a burocracia é entendida comouma organização em que o papelório se multiplica e se avoluma, impedindo soluções rápidas ou eficientes. O termo também é empregado com o sentido de apego dos funcionários aos regulamentos e às rotinas, causando ineficiência à organização. No entanto burocracia para Max Weber é exatamente o contrário. Para ele, burocracia é a organização eficiente por excelência. Para conseguir eficiência, a burocracia explica nos mínimos detalhes como as coisas devem ser feitas. Psicologia do trabalho 21 A consequência desejada da burocracia é a previsibilidade do comportamento dos seus membros. O modelo burocrático de Weber pressupõe que o comportamento dos membros da organização é perfeitamente previsível: todos os funcionários devem comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organização, a fim de que ela atinja a máxima eficiência possível. Tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever antecipadamente todas as ocorrências e rotinizar sua execução, para que a máxima eficiência do sistema seja alcançada (CHIAVENATO, 2014). Figura 2 – Característica da burocracia, segundo Weber Fonte: Chiavenato, (2014) Ao estudar as consequências previstas (ou desejadas) da burocracia que a conduzem à máxima eficiência, Merton apud Chiavenato (2012) A burocrácia é baseada em Consequencias previstas Objetivo • Caráter legal das normas; • Caráter formal das comunicações; • Divisão do trabalho: • Impessoalidade no relacionamento • Hierarquização da responsabilidade • Rotinas e procedimentos • Competencia técnica e mérito • Especialização de Administração • Profissionalizaçao • Previsibilidade do funcionamento • Previsibilidade do comportamento humano • Padronizaçao do desempenho dos participantes • Máxima eficiencia da organização Psicologia do trabalho22 percebeu também as consequências imprevistas (ou não desejadas) que levam à ineficiência e às imperfeições. O autor salienta que os cientistas deram muita ênfase aos resultados positivos da organização burocrática e descuidaram das tensões internas, enquanto o leigo, ao contrário, tem exagerado as imperfeições da burocracia. O autor continua, não existe uma organização totalmente racional e o formalismo não tem a profundidade descrita por Weber. Gestão Participativa Segundo Machado e Leite (2002), a administração participativa assumiu formas e significados diferentes em vários países, como a co- gestão alemã, o participacionismo francês, os círculos da qualidade da gestão japonesa e a autogestão. A Gestão Participativa é uma forma de gestão que se encontra no princípio da gestão capitalista e é uma ofensiva integradora do capital, sendo que “não ultrapassa o nível de uma estratégia ou tecnologia de gestão a serviço da acumulação capitalista” (FARIA, 1987, p. 80). Segundo Hermel (1990) o motivo pelo qual as empresas e organizações se interessam pela Gestão Participativa são: a busca de resultados; as considerações humanistas; a preocupação pela ‘vida interior da empresa’; as necessidades da direção; e, a necessidade de mudança. Matos (1980) é a comando dos gerentes a fonte de participação, onde é possível definir a gerência participativa como: [...] uma gerência aberta que, por meio de processos participativos estimula a motivação, a cooperação e a liberação do potencial criativo da equipe induzindo maior engajamento e co-responsabilização por resultados. A participação vem para tratar o conflito, porque neste século, o conflito não pode mais ser resolvido pela coação física, então Elton Mayo nos Estados Unidos, um psicólogo industrial trata das idéias participativas na empresa por meio da “atenuação das tensões e com a participação dos trabalhadores com as decisões que afetassem seu trabalho” (MOTTA, 1984, p. 11). Psicologia do trabalho 23 A nova proposta de organização do trabalho valoriza a ampla delegação nos processos de trabalho. É a participação dos trabalhadores, com sua atitude de comprometimento, e sua implicação em todas as funções da empresa que serão determinantes para a competitividade da empresa. Esse diferencial não é apenas determinado pelas estratégias adotadas, mas também pela eficácia de sua realização. Disso é que resulta a adoção um tanto quanto difusa de uma Gestão Participativa, que tem como objetivo principal à recuperação da produtividade e da competitividade (PREDEBOM e SOUZA, 2015). Na visão de Avelar e Cintra (2007), a gestão participativa percebe um universo distinto de manifestações empíricas, e sempre haverá dificuldades em sua sistematização junto às democracias contemporâneas. Na visão de Motta (2004), a participação compreende todas as formas e meios pelos quais os membros de uma organização podem influenciar seus destinos. Representa a influência dos indivíduos abaixo do nível de direção. Segundo o autor, o conceito trata da criação de oportunidade para as pessoas influenciarem decisões a elas afetadas, um caso de delegação em que funcionários têm diante de si maiores opções de escolhas em relação às práticas de trabalho e processos decisórios. A gestão participação incita a inteligência organizacional, valoriza a capacidade das pessoas e permite que elas exponham suas idéias e sentimentos e desenvolvam relações pessoais e organizacionais (Leal Filho, 2007). Para Motta (2004) a participação alcança todas as formas e meios pelos quais os elementos de uma organização, seja de indivíduos ou coletividade, podem induzir os destinos dessa organização. Pode-se definir a participação como a influência, por parte das pessoas que se encontram abaixo do nível estratégico, de decisões ou funções usualmente consideradas privativas da gerência ou dos proprietários da empresa. Existem sobretudo duas alternativas de participação organizacional: direta e indireta, sendo a indireta, explorada de forma superficial e meramente conceitual. Quanto a participação direta, serve como instrumento de harmonização interna da organização, para que indivíduos e grupos alcancem, de maneira mais eficiente e eficaz, os objetivos comuns. Psicologia do trabalho24 Participando diretamente, os colaboradores da organização instituem uma nova forma de comunicação e de ocupação de um espaço, outrora, disponível somente à minoria hierárquica superior da organização. Freitas (1991) em relação ao futuro, acredita que a administração participativa é o instrumento mais indicado para as mudanças que necessitamos infundir no sistema vivo e dinâmico da sociedade humana, tendo em vista sua melhoria relacional. Dividir como socialistas o que ganhamos como capitalistas: ou seja, desta fusão resultará uma sociedade revigorada, ampliada e humana que trabalhará num sistema cooperativo, participativo, responsável e justo para todos os envolvidos, direta ou indiretamente no processo de produção, não importando categoria profissional ou status social, porque os frutos do trabalho serão compartilhados, e que os administradores devem levar em alta consideração a satisfação das necessidades dos trabalhadores, inclusive as egoísticas, com o objetivo de motivar os indivíduos e os grupos de trabalho produtivo, trazendo resultados de dupla mão: atenderá os interesse do capital e do trabalho. A partir das pressões de sindicatos e empregados surgem, no No Brasil novas formas de organizar o trabalho “formas de trabalho mais criativas, passaram a se desenvolver, procurando identificar melhor o indivíduo com as metas empresariais” (HILLESHEIM e COSMO, 1988, p. 55). São poucas as experiências de empresas que “abriram a direção de suas empresas aos empregados, com sucesso e corajoso pioneirismo” (LERNER, 1991, p.56). Lerner (1991, p.143) propõe uma metodologia de implantação de um programa participativo de organização e excelência empresarial que tem como objetivo: [...] implantar na empresa uma metodologia de trabalho participativo,abrangente de todos os departamentos centrais e unidades, para obter uma permanente, integrada e evolutiva eficácia de desempenho para força de trabalho. O funcionamento desse programa, em linhas gerais: será coordenado por um conselho que fará propostas de trabalho bem detalhadas para a Psicologia do trabalho 25 diretoria e esta, após análise das propostas, comunicará as decisões ao conselho que formalizará e implantará o plano nos conselhos locais. Gestão do conhecimento Até recentemente, a questão de como as empresas poderiam acompanhar a dinâmica de seu ambiente de conhecimento interessava principalmente do ponto de vista do aprendizado organizacional (PROBST, RAUB E ROMHARDT 2002). Probst, Raub e Romhardt (2002) afirmam que o desenvolvimento do conhecimento é um elemento construtivo que complementa a aquisição de conhecimento. Seu foco está na geração de novas habilidades, novos produtos, idéias melhores e processos mais eficientes. O desenvolvimento do conhecimento envolve todos os esforços administrativos conscientemente direcionados para produzir capacidades que ainda se encontram presentes na organização, ou que ainda não existem dentro nem fora delas. Principalmente, a partir da década de 1980, procuraram destacar a relevância do conhecimento nas organizações. O interesse sobre os temas de informação e conhecimento é facilmente percebido no âmbito das teorias administrativas (LEITE, 2006). Na maioria das empresas, o aspecto do conhecimento organizacional ainda é desconsiderado quando se formula metas, seja a nível normativo, estratégico ou operacional. A declaração da visão e da missão da empresa, que deve incluir os fundamentos das metas normativas, na maioria das vezes está cheia de informações sobre desempenho no mercado, característica financeiras e organizacionais, príncipios de emprego e de administração, e orientação estratégica das atividades da empresa (PROBST, RAUB e ROMHARDT, 2002). A gestão do conhecimento pode ser compreendida como [...] a coordenação deliberada e sistemática de pessoas, de tecnologia, de processos e da estrutura de uma organização, a fim de agregar valor através da reutilização do conhecimento e da inovação. Esta coordenação é alcançada através da criação, Psicologia do trabalho26 do compartilhamento e da aplicação do conhecimento, bem como da preservação da memória corporativa através da armazenagem e recuperação das valiosas lições aprendidas e das melhores práticas, a fim de promover a aprendizagem organizacional continuada (DALKIR, 2005, p. 3, tradução livre da autora). Probst, Raub e Romhardt (2002) quando a questão é adquirir ou desenvolver conhecimento, faz-se necessário a empresa reconhecer as lacunas em seu conhecimento e habilidades, assim ela saberá por onde começar a adquirir e desenvolver o conhecimento. Organizações e pessoas tem um estoque básico de conhecimento relativamente seguro que os ajuda a se orientarem em situações habituais. Esse conhecimento cotidiano estabiliza nossas expectativas e dá segurança. Importar conhecimento novo desestabiliza essa segurança e quase evoca emoções fortes e reações defensivas dentro de uma organização. Figura 3 – Tipos de detentor de conhecimento Fonte: Probst, Raub e Romhardt (2002) Os autores demonstram através do quadro as formas de investimento no conhecimento, por tanto, fazer distinção geral entre investir no futuro (adquirir potencial) e investir no presente (adquirir conhecimento imediatamente utilizável). A gestão integrada do conhecimento deve empregar métodos convenientes para apoiar os dois tipos de investimentos. Ao formular e monitorar metas de conhecimento, Psicologia do trabalho 27 as empresas devem ter em mente as prováveis diferenças no tempo de retorno entre esses diferentes tipos de investimento do conhecimento. O conhecimento é um recurso econômico que aplicado à empresa possibilita a criação de novas estratégias competitivas, inovação de produtos e serviços, bem como melhorias na solução de problemas etc. (PROBST, RAUB, ROMHARDT, 2002). Para que se entenda o conhecimento em uma organização, torna- se relevante compreender o processo de construção do conhecimento como algo inerente ao ser humano. Mais ainda, para falar de conhecimento, deve-se ter claro que a informação necessariamente precisa fazer parte dessa discussão. Ela se constitui como parte indissociável do conhecimento, já que ela é a responsável pela geração do mesmo. Em síntese, pode-se afirmar que “[...] a informação é um fluxo de mensagens, enquanto o conhecimento é criado por esse próprio fluxo de informação, ancorado nas crenças e compromissos de seu detentor” (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p. 64). Wilson (2006) ao dizer que: [...] não existe gestão do conhecimento, uma vez que o conhecimento reside nas pessoas. O que pode ser feito é tentar gerenciar a organização de modo a assegurar que o desenvolvimento da aprendizagem e das habilidades seja encorajado e que a cultura organizacional promova o compartilhamento da informação (WILSON, 2006, p. 54). Psicologia do trabalho28 RESUMINDO E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de que você realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido que: a burocracia pensada por Weber tinha o objetivo de caráter legal das normas; caráter formal das comunicações; divisão do trabalho, impessoalidade no relacionamento, hierarquização da responsabilidade, rotinas e procedimentos, competência técnica e mérito, especialização de Administração, profissionalização e previsibilidade do funcionamento. No entanto fixou o olhar para dentro das organizações acabando por não perceber o conflito interno. A participação direta, dos indivíduos e grupos na organização é um instrumento de harmonização interna, que possibilita o alcance, de maneira mais eficiente e eficaz, os objetivos comuns. Participando diretamente, os colaboradores da organização instituem uma nova forma de comunicação e de ocupação de um espaço, outrora, disponível somente à minoria hierárquica superior da organização. Também vimos que o conhecimento não se encontra em um lugar específico das organizações, mas sim nas pessoas que lá estão, ficando a cargo da organização encontrar a melhor forma de fomentar que este conhecimento circule pela empresa. A organização também deve investir no conhecimento em sua estrutura, e o conhecimento inexistente deve ser obtido através da captação de pessoas fora da organização. Psicologia do trabalho 29 Teoria da motivação e a crítica ao ambiente organizacional OBJETIVO Ao término deste capítulo você será capaz de entender como funciona a motivação no ambiente de trabalho e qual a importância para o alcance dos objetivos organizacionais. A compreensão deste fenômeno é de extrema relevância na busca pela eficácia nas tomadas de decisão. E então? Motivado para desenvolver esta competência? Então vamos lá. Avante! Motivação e seus conceitos Para os behavioristas, que estudam o comportamento e o condicionamento através de estímulos, entendem o homem ou mesmo um animal que só emitem algum comportamento se for recompensado (motivado) por alguma coisa ou alguém. Sem essa motivação ou estímulo, ele não emite comportamento nenhum, pois o que motiva o comportamento são as conseqüências dos efeitos produzidos pelo comportamento passado do indivíduo, ou seja, a recompensa ou punição recebida (Aguiar, 1981, p. 143). Robbins (2008, p. 132), “A motivação é o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta” Chiavenato (2012), a motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados objetivos organizacionais, condicionados pela capacidade de satisfazer objetivos individuais.A motivação depende da direção (objetivos), força e intensidade do comportamento (esforço) e duração e persistência. Psicologia do trabalho30 Motivação Humana Na década de 50, tivemos um período fértil para conceitos sobre motivação. Sendo formulada neste período três teorias específicas, a Teoria das necessidades com Maslow, a Teoria dos dois fatores com Herzberg e a Teoria X e Y com McGregor. Nos dias de hoje estas teorias e suas validades são muito discutíveis. Mas, provavelmente são as de fundamentação teórica mais conhecidas sobre a motivação dos trabalhadores. Outras explicações no decorrer do tempo foram elaboradas, surgindo teorias mais modernas, no entanto se faz necessário conhecer as teorias que deram início ao estudo da motivação humana (STEPHENEN, 2002). Empregados insatisfeitos não estão dispostos a dedicar esforço, conhecimentos e habilidades pessoais no seu trabalho. Portanto é fundamental que a organização valorize, dignamente, os seus empregados, se quiser manter um lugar de destaque no mercado altamente competitivo e globalizado de hoje (EREZ, 1997). Teoria das Necessidades Abraham Maslow apresentou a teoria das necessidades humanas também conhecida como teoria dos 5 fatores ou teoria da hierarquia de Maslow, a teoria da motivação segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia de importância e de influenciação. Esta hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) quando alguma dessas necessidades não está satisfeita, ela domina a direção do comportamento e, no topo, as mais elevadas (as necessidades de autorrealização), (CHIAVENATO, 2012). a. Necessidades fisiológicas: As necessidades fisiológicas estão relacionadas com a sobrevivência do indivíduo e com a preservação da espécie. São necessidades instintivas e que já nascem com o indivíduo. Quando todas as necessidades humanas estão insatisfeitas, a maior motivação será a das necessidades fisiológicas. b. Necessidade de segurança: Surgem no comportamento Psicologia do trabalho 31 quando as necessidades fisiológicas estão satisfeitas, exemplo: estabilidade, busca de proteção contra ameaça ou privação. A dependência com a empresa pelo colaborador, na qual ações administrativas arbitrárias ou decisões incoerentes podem provocar incerteza ou insegurança no emprego quanto à sua permanência no emprego. c. Necessidades sociais: surgem quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) encontram- se satisfeitas. Dentre as necessidades sociais estão a necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade etc. Quando as necessidades sociais não estão suficientemente satisfeitas, o indivíduo torna-se resistente, antagônico e hostil em relação às pessoas que o cercam. d. Necessidade de estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a auto apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status, de prestígio etc. A satisfação das necessidades de estima conduz a sentimentos de autoconfiança, de valor, força, prestígio entre outras. A sua frustração pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, por sua vez, podem levar ao desânimo ou a atividades compensatórias. Necessidade de autorealização: são as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. Estão relacionadas com a realização do próprio potencial e autodesenvolvimento contínuo. Essa tendência se expressa pelo impulso que a pessoa tem para tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser. (CHIAVENATO, 2012). Psicologia do trabalho32 Figura 4 – Pirâmide de Maslow. Fonte: Chiavenato, (2012). Teoria dos dois fatores Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para ele existem dois fatores essenciais à satisfação, as quais dirigem o comportamento das pessoas, são eles: a higiene e a motivação. a. Fatores higiênicos: ou fatores extrínsecos, estão localizados no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho, estes fatores são decididos e administrados pela empresa, então estão fora do controle do colaborador. Os fatores de higiene podem ser: amizade com colegas e superiores, condições do ambiente de trabalho, recompensa salarial e segurança em não perder o emprego. b. Fatores motivacionais: ou fatores intrínsecos, pois estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Os fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. E dentre os Psicologia do trabalho 33 fatores de motivação, estão a realização pessoal, a responsabilidade e o reconhecimento por esforço pessoal (BERGAMINI, 2003 e Chiavenato, 2012). A teoria dos dois fatores de Herzberg pressupõe os seguintes aspectos: I. A satisfação no cargo: depende dos fatores motivacionais ou satisfacientes. O conteúdo ou atividades desafiantes e estimulantes do cargo desempenhado pela pessoa. II. A insatisfação no cargo: depende dos fatores higiênicos ou insatisfacientes. O ambiente de trabalho, salário, benefícios recebidos, supervisão, colegas e contexto geral que envolve o cargo ocupado. Teoria X e Y Tivemos mais tarde uma evolução com relação ao pensamento sobre motivação, McGregor, conforme descreve Chiavenato (2004), argumenta que antigamente a motivação provinha de fatores externos – recompensa, cobrança, etc. – partindo do pressuposto que o trabalhador não gostava de trabalhar e o fazia por obrigação, porém percebe-se hoje que o trabalhador gosta de trabalhar, ele tem motivação para tal, necessitando apenas saber como despertar de maneira correta. Segundo Chiavenato (2012), McGregor compara dois estilos opostos e antagônicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmática (a que deu o nome de Teoria X), e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (a que denominou Teoria Y). A Teoria X aborda pressupostos negativos e considera que todas as pessoas são preguiçosas, evitam responsabilidades, são pouco ambiciosas e resistentes à mudança, necessitando nesse caso de uma administração rígida e autocrático e que faz as pessoas trabalharem dentro de esquemas e padrões planejados e organizados, tendo em vista o alcance dos objetivos da organização. Já a Teoria Y é oposta a essa, baseada em premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza (ROBBINS, 2008 e Chiavenato, 2012). Psicologia do trabalho34 Robbins (2008) afirma que Teoria X e Y de MacGregor as premissas da Teoria Y eram mais válidas, pois os funcionários demonstram auto orientação quando estão comprometidos com o objetivo e são capazes de tomar decisões inovadoras. Para otimizar a motivação dos funcionários, McGregor propôs idéias como a do processo decisório participativo, de tarefas desafiadoras e com muita responsabilidade, e a de um bom relacionamento de grupo (EREZ, 2001). Teoria ERG Segundo Paim (2001), Alderfer teve como modelo a hierarquia de necessidades de Maslow para dispor através de pesquisa empírica. Esta hierarquia revisada foi chamada de teoria (existence-relationship- growing) ERG. Aldefer diz que há três grupos de necessidades essenciais: existência, relacionamento e crescimento. Grupo da existência: refere-se aos nossos requisitos materiais básicos na vida. Isto inclui aqueles itens que Maslow chamou de necessidades fisiológicas e de segurança. Grupo do relacionamento: o desejo de manter importantes relações interpessoais. Este desejode status e sociabilidade precisa da interação com outras pessoas para ser atendido, e compara- se às necessidades sociais de Maslow e com os componentes externos. Grupo do crescimento: um desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal, isto inclui os componentes intrínsecos da categoria estima de Maslow, bem como as características incluídas sob a auto-realização (PAIM, 2001, p. 40). A principal diferença, no entanto, é que, segundo Robbins (2008), as pessoas mudam constantemente de nível, diferente da pirâmide em que as necessidades prioritárias são as da base e são atendidas progressivamente, ou seja, somente haverá deslocamento para níveis mais alto somente quando as necessidades onde se encontra for completamente atendida; na teoria ERG as pessoas, quando frustradas, retornam a níveis inferiores mesmo que as necessidades já tenham sido atendidas. Psicologia do trabalho 35 Figura 5 – Teoria ERG de Aldelfer. Fonte: Paim, (2001). Alderfer, propõe que focar em uma categoria de cada vez também não traz resultado motivacional, por isso ele não hierarquizou estes grupos, para ele pode haver mais de um grupo de necessidades ativas ao mesmo tempo (BERGAMINI, 1997, p. 74), e se uma delas for reprimida, o desejo de satisfazer a outra aumentará de forma compensatória, pois estas podem parecer mais simples de se alcançar. Porém esta regressão pode gerar frustração no indivíduo, e este princípio é tratado pela teoria ERG como princípio da regressão ou da frustração. Teoria da expectativa A teoria desenvolvida por Victor Vroom, conforme informa Robbins (2008, p. 60), “sustenta, essencialmente, que a intensidade da tendência para agir de uma determinada maneira depende da intensidade da Psicologia do trabalho36 expectativa de que essa ação trará um dado resultado e da atração que esse resultado exerce sobre o indivíduo”. Sugere que existem dois fatores que determinam o esforço que as pessoas colocam em seus empregos. O primeiro é o valor das recompensas para os indivíduos, e até que ponto estas recompensas satisfazem suas necessidades de segurança, estima social, autonomia e auto-realização. A segunda é a probabilidade de que as recompensas dependem do esforço, como percebido pelos indivíduos, de suas expectativas quanto à relação entre esforço e recompensa. Assim, quanto maior o valor de um conjunto de prêmios e maior a probabilidade de receber cada uma dessas recompensas depender do esforço, maior será o esforço em uma determinada situação (NOBRE, 2017). Vroom apud Chiavenato (2012) traçou três forças básicas que segundo ele são responsáveis pelo nível de produtividade do indivíduo e que atuam internamente: Os objetivos individuais (força de vontade em atingir os objetivos), relação percebida entre produtividade e alcance dos objetivos individuais (recompensa), e a capacidade de o próprio indivíduo influenciar sua produtividade à medida que acredita que pode fazê-lo. Objetivos pessoais do indivíduo: que podem incluir dinheiro, segurança no cargo, aceitação social, reconhecimento, trabalho interessante, etc. Existem outros objetivos que a pessoa pode procurar satisfazer simultaneamente. Relação percebida entre satisfação dos objetivos e da alta produtividade: Se um operário tem como importante objetivo ter um salário maior e se ele trabalha na base de remuneração por produção, poderá manter uma forte motivação para produzir mais. Porém, se sua necessidade de aceitação social pelos outros membros do grupo é mais importante, poderá produzir abaixo do nível que o grupo consagrou como padrão de produção informal, pois produzir mais poderá significar a rejeição do grupo. Percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade: Se um empregado acredita que um grande volume de esforço despendido tem pouco efeito sobre o resultado, tenderá a não se esforçar muito, Psicologia do trabalho 37 como é o caso de uma pessoa colocada em um cargo sem treinamento adequado ou do operário colocado em uma linha de montagem de velocidade fixa (CHIAVENATO, 2009, p. 137). RESUMINDO E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de que você realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido que a motivação humana é estudada a longo tempo e que a Teoria de Maslow ou das relações humanas é representada por uma pirâmide das necessidades humanas tendo como base as necessidades essenciais, como fome, sono e etc. e terminando no topo com as necessidades de autorealização e somente subiram de nível no caso do nível onde esta esteja complementamente satisfeito, e que foi usada como modelo pela teoria ERG, que reúne as necessidades em três categorias e compreende que os indivíduos têm geralmente uma delas à qual sentem maior afinidade. Para Alderfer, não há uma hierarquia entre as três necessidades principais das pessoas: sobrevivência, relacionamentos e crescimento pessoal. Vimos também a teoria dos fatores de Herzberg: higiênicos ou fatores extrínsecos, estão localizados no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho e motivacionais ou fatores intrínsecos, pois estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. E por último a teoria motivacional de Vroom afirma que esforço, desempenho e recompensa estão ligados a motivação. Psicologia do trabalho38 Inteligência emocional OBJETIVO Ao término deste capítulo você será terá a compreensão da importância da inteligência emocional no controle das emoções e como construir este diferencial em nossas organizacional, sem o devido conhecimento poderemos encontrar dificuldades na gestão de nossas empresas. E então? Motivado para desenvolver esta competência? Então vamos lá. Avante! Inteligência emocional - Conceitos A crise econômica de 2015 aumentou os conflitos no ambiente de trabalho necessitando de uma maior adequação e superação para os profissionais envolvidos, tornando fundamental o uso e a disseminação de estudos sobre a inteligência emocional nas organizações (GONZAGA e RODRIGUES, 2018). Segundo Oliveira (2011), a divulgação do termo Inteligência Emocional (IE) ocorreu no ano de 1995, quando o psicólogo Daniel Goleman lançou seu livro sobre o assunto. Segundo Mayer e Salovey (1997), a Inteligência Emocional está relacionada à parte cognitiva do ser humano. A capacidade de perceber acuradamente, de avaliar e de expressar emoções; a capacidade de perceber e/ou gerar sentimentos quando eles facilitam o pensamento; a capacidade de compreender a emoção e o conhecimento emocional; e a capacidade de controlar emoções para promover o crescimento emocional e intelectual (MAYER; SALOVEY, 1997, p. 15). Os sujeitos com um nível elevado de IE conseguem expressar de forma mais eficiente as próprias emoções e também compreendem as emoções dos outros, além de utilizá-las para influenciar mudanças Psicologia do trabalho 39 comportamentais que possibilitam os indivíduos a se adaptarem a diferentes situações (MAYER e SALOVEY, 1997). Goleman (2001, p. 57), afirma que o quociente de inteligência (QI), que mede a inteligência com base em testes específicos, e a inteligência emocional não são capacidades que se opõe, mas não são a mesma coisa, e sim distintas. Na verdade, há uma ligeira correlação entre o QI e alguns aspectos da IE, embora bastante pequena, para que fique claro que se trata de dois elementos bastante independentes. Para Goleman (1995 e 2002), inteligência emocional é fator determinante de sucesso pessoal e profissional e se mostra mais importante até que o QI, não desqualificando, evidentemente, as habilidades intelectuais, contudo, o que faz a diferença e permite que este consiga efetivamente se desenvolver e ter sucesso na vida pessoal e profissional, é a capacidadeadquirida na infância de lidar com frustrações, controlar emoções e de relacionar-se com outras pessoas. Já se nasce com características que indicam como será o temperamento da pessoa. Contudo, ao longo da vida pode-se aprimorar a capacidade da inteligência emocional. O aprendizado emocional se entranha [...] à medida que as experiências são repetidas e repetidas [...]. O cérebro reflete-as como caminhos fortalecidos, hábitos neurais que entram em ação nos momentos de provação, frustração e dor. (GOLEMAN, 1995, p. 279). Sobre o QE ou IE temos a definição para Mayer e Salovey: A IE é a capacidade de perceber, avaliar e expressar emoções com precisão; a capacidade de acessar e/ou gerar sentimentos quando estes facilitam o pensamento; a capacidade de entender as emoções e o conhecimento emocional e a capacidade de regular emoções para promover o crescimento emocional e intelectual. (MAYER e SALOVEY,1997, p. 401). Segundo Goleman (1995) “o tipo de alto QI puro (isto é, onde não é considerada a inteligência emocional) é quase uma caricatura do intelectual, capaz no domínio da mente, mas inepto no mundo pessoal”. Psicologia do trabalho40 Uma das definições de inteligência emocional é a capacidade de se automotivar, de persistir num objetivo apesar dos percalços, de controlar impulsos e saber aguardar pela satisfação de seus desejos, entre outras, Goleman (1995), “Entre os talentos emocionais estão: autoconsciência; identificar, expressar e controlar sentimentos; controle de impulsos e adiamento de satisfação; e controlar tensão e ansiedade” (GOLEMAN, 1995). De acordo com Goleman, Boyatzis e Rhee (2002) a inteligência emocional e social é o principal diferenciador no qual profissionais e líderes devem apoiar suas competências comportamentais. Os autores do modelo de Inteligência Emocional consideram uma perspectiva intrapessoal (emocional) e uma perspectiva interpessoal (social) na atuação das competências de IE. Inteligência emocional e social é a habilidade de reconhecer os próprios sentimentos e de outros e administrar as emoções efetivamente, em si mesmo e em outros (GOLEMAN, BOYATZIS, RHEE, 2002). Conforme Woyciekoski (2009) “os ambientes organizacionais são caracterizados por relacionamentos interpessoais e pela presença frequente de conflito”. Conceitos de emoção DEFINIÇÃO Segundo Goleman (2002) emoção se refere a um sentimento e seus pensamentos distintos, estado psicológico e biológico, e a uma gama de tendências de agir. Há centenas de emoções juntamente com suas combinações, variações, mutações e matizes. Na verdade, existem mais sutilezas de emoções do que as palavras para defini-las. Uma mente emocional é muito mais rápida que a racional, agindo irrefletidamente, sem parar para pensar. Essa rapidez exclui a reflexão deliberada, analítica que caracteriza a mente racional. As ações Psicologia do trabalho 41 desencadeadas pela mente emocional carregam uma forte sensação de certezas, que é um subproduto de um tipo de comportamento bastante simplificado, de encarar determinadas coisas que, para a mente racional, são intrigantes. A mente emocional possui uma lógica associativa, elementos que representam uma realidade ou que de alguma forma lembrem essa realidade são, para a mente emocional a própria realidade. Por outro lado, a mente racional demora mais para registrar e reagir aos fatos, pois faz conexões lógicas entre a causa e o efeito. As crenças da mente racional não são firmes, uma nova evidência pode alterá- las e substituí-las, a mente racional trata com fatos objetivos. A mente emocional, no entanto, descarta qualquer coisa que lhes seja contrária. Eis porque é tão difícil fazer com que alguém com perturbação emocional raciocine; não importa quão válida a argumentação do ponto de vista lógico, nada que não seja enquadrado nas convicções emocionais do momento pode influir (GOLEMAN, 2002). Goleman (1995) afirma que ter consciência da importância das emoções em nossas vidas, fornece benefícios para si e para o próximo e pode-se com isso desenvolver aptidões que nos serão úteis em qualquer situação. As principais emoções são: • Autoconsciência Emocional: Um melhor reconhecimento das próprias emoções, entendendo as causas desses sentimentos. • Controle das Emoções: Desenvolver uma maior tolerância à frustração controlando a raiva de modo a diminuir possíveis comportamentos agressivos; aumentar o sentimento positivo sobre si mesmo; diminuir a solidão com menos ansiedade social. • Canalizar Produtivamente as Emoções: Ser mais comunicativo e menos impulsivo desenvolvendo o autocontrole. • Empatia: Conseguir Visualizar como importante a perspectiva do outro melhorando sua forma de ouvir e desenvolvendo a sensibilidade aos sentimentos do próximo. Psicologia do trabalho42 • Lidar com Relacionamentos: Conseguir analisar melhor como ocorre cada relacionamento; procurar ser mais aberto e amistoso em sua forma de se relacionar com mais atenção e harmonia. De acordo com Goleman as novas tecnologias permitem atualmente que pesquisadores descubram detalhes fisiológicos Inteligência emocional e suas etapas De acordo com Goleman (2015), a Inteligência Emocional é composta de cinco habilidades ou competências essenciais, sendo elas: autoconsciência, autogestão, automotivação, empatia e habilidade social. I. A autoconsciência: é o componente básico, reconhecer um sentimento quando ele ocorre, a autoconsciência não é uma atenção que se deixa levar pelas emoções reagindo com exagero e amplificando a percepção, isto possibilita a melhores tomadas de decisões. Nesse sentido, é possível perceber que a autoconsciência também está ligada à compreensão que as pessoas têm de seus próprios valores e metas, uma vez que, “alguém muito consciente sabe para onde está indo e porque” (GOLEMAN, 2002 e 2015, p.15). II. A autogestão, a qual se refere aos impulsos biológicos que dirigem as emoções humanas. A autogestão é demasiadamente importante, visto que todos os seres humanos sentem raiva ou mau humor e são passíveis de impulsos emocionais. Sendo assim, essa habilidade é essencial para controlá-los e canalizá- los para atividades úteis. De acordo com Goleman (2015, p. 17), “pessoas que estão no controle de seus sentimentos e impulsos – ou seja, pessoas racionais – são capazes de criar um ambiente de confiança e de equidade”. III. Automotivação: pilar demasiado importante, uma vez que um líder motivado será capaz de realizar feitos que superem as expectativas. A motivação que se baseia em identificar as suas preferências e criar impulsos para alcançar os objetivos traçados. Emoções administradas a serviço de metas e Psicologia do trabalho 43 objetivos. Goleman (2012, P. 67) [...] “a capacidade de entrar em estado de “fluxo” possibilita excepcionais desempenhos. ”Automotivados são movidos pelo desejo da realização pela realização, buscam novos desafios e se orgulham de um trabalho bem executado, além de serem excelentes pessoas, visto que predispõem de grande energia para colocar em prática as suas atividades, tendo como foco os melhores resultados possíveis (GOLEMAN, 2015). IV. A empatia: Goleman (2012, P. 67) [...] “as pessoas empáticas estão mais sintonizadas com os sutis sinais do mundo externo que indicam o que os outros precisam ou o que querem. ” Goleman (2015, p. 20), “no que tange uma empresa, empatia está atrelada ao ato de levar em conta os sentimentos dos funcionários”. É importante que o líder de um segmento empresarial seja capaz de sentir e entender os diferentes pontos de vista existentes entre os membros de sua equipe, fazendo que todos os funcionários se sintam importantes. V. Habilidade social: Goleman (2012, P. 67) [...] “são as aptidões que determinam a popularidade, a liderança e a eficiência interpessoal”. Para Goleman (2015, p. 23), “pessoassocialmente hábeis detém conhecimento e habilidade para atingir um denominador comum com pessoas de todos os tipos”. Indivíduos que dominam essa competência são persuasivas, ou seja, sabem o momento exato de fazer um apelo emocional ou quando é preferível utilizar a razão. As três primeiras habilidades são relacionadas ao processo de gerenciamento de atitudes intrapessoais que correspondem ao relacionamento consigo mesmo. É quando identificamos pontos emocionais fortes e outros que precisam ser melhorados. É a forma como o indivíduo se enxerga no mundo e como reage às diversas situações. As duas últimas referem-se à relação com o próximo, como lidamos com nossos colegas, superiores, clientes, fornecedores, todos os envolvidos no ambiente de trabalho. (GOLEMAN, 2001, p. 43). Gardner (1985) também abre o leque do assunto inteligência com a sua Teoria das Inteligências Múltiplas, onde reconhece que o ser Psicologia do trabalho44 humano é dotado não de uma, mas múltiplas formas de inteligência. As inteligências seriam em nove tipos de inteligência: 1) Lógico- Matemática; 2) Linguística; 3) Corporal-cinestésica; 4) Músical; 5) Espacial; 6) Interpessoal; 7) Intrapessoal. Posteriormente, a partir de ressonâncias foram incrementadas mais outras duas: 8) Naturalista; 9) Existencialista (GARDNER, 1995; MAFFEI, 2014; OLIVEIRA, 2016). Dentre essas, destaca-se a Inteligência Social.” Inteligência Interpessoal ou Social pode ser descrita como uma habilidade para entender e responder adequadamente a humores, temperamentos, motivações e desejos de outras pessoas”. (GAMA 2012, p. 151). A inteligência emocional – no ambiente de trabalho Em momentos de crise ou mesmo em tempos de tranquilidade as organizações fazem processos seletivos ou movimentação de suas pessoas, e cada vez mais, levam em conta a forma como estas enfrentam suas emoções e interagem no meio corporativo. Os parâmetros desse processo mudaram como podemos ver. [...] Já não importa apenas o quanto somos inteligentes, nem a nossa formação, nem o nosso grau de especialização, mas também a maneira como lidamos com nós mesmos e com os outros. Este é o critério de avaliação que, cada vez mais, vem sendo utilizado para se decidir quem será contratado ou quem não será, quem será dispensado ou mantido na empresa, quem ficará para trás e quem será promovido. (GOLEMAN, 2001, p. 15). Conforme Grinberg (2013), mesmo que o mundo corporativo aparente ser objetivo e racional, os sentimentos são responsáveis por uma grande parte do resultado final que a empresa alcança. Por isso, a importância de reconhecer esses instintos e usá-los em favor próprio direcionando-os de forma à obtenção do sucesso profissional. O autor destaca algumas feras, que podemos entender como sendo as mais Psicologia do trabalho 45 perigosas e existentes dentro do profissional, e que, quando este permite que seus instintos falem mais alto, dominam totalmente suas atitudes. Essas feras são seus instintos primitivos que se manifestam sem controle. Elas são famintas e ávidas por sair em busca de algo que alimente sua natureza. Quando essas feras ficam soltas em um ambiente de trabalho, sem direcionamento positivo, grandes estragos podem acontecer. (GRINBERG 2013 p. 19). Conforme Grinberg (2013), as feras que são emoções negativas, podem ser nossas ou de nossos companheiros de trabalho e é importante que o profissional as reconheça e esteja alerta para que a partir disso, aja com cuidado e saiba como lidar com cada uma delas, de modo que não nos tornemos uma presa fácil na grande selva que é o mundo corporativo. Para que os relacionamentos nas organizações ocorram de maneira produtiva, é necessário que o indivíduo assuma posturas e comportamentos profissionais adequados, tendo o controle de suas emoções como uma necessidade de sobrevivência e competitividade no meio organizacional. As feras seriam em número de sete a) obsessão destrutiva; b) insegurança c) agressividade d) arrogância e subserviência e) impulsividade d) ganância e) obsolescência. Grinberg (2013), explica que mesmo que sejamos muito influenciados por nossos instintos, o ambiente em que vivemos também deve ser encarado com bastante relevância em nossas atitudes. O que nos possibilita as escolhas, ou seja, mesmo que tenhamos conhecimentos das feras que podem surgir durante nossa trajetória profissional, cabe a nós a escolha de como reagiremos ao nos defrontamos com cada uma delas. Psicologia do trabalho46 RESUMINDO E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de que você realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido que os sujeitos com um nível elevado de inteligência emocional conseguem expressar de forma mais eficiente as próprias emoções e também compreendem as emoções dos outros, além de utilizá-las para influenciar mudanças comportamentais que possibilitam os indivíduos a se adaptarem a diferentes situações. A inteligência emocional é fator determinante de sucesso pessoal e profissional e se mostra mais importante até que o QI. Uma mente emocional é muito mais rápida que a racional, agindo irrefletidamente, sem parar para pensar. Essa rapidez exclui a reflexão deliberada, analítica que caracteriza a mente racional. A Inteligência Emocional é composta de cinco habilidades ou competências essenciais, sendo elas: autoconsciência, autogestão, automotivação, empatia e habilidade social. Mesmo que o mundo corporativo aparente ser objetivo e racional, os sentimentos são responsáveis por uma grande parcela do resultado final que a empresa alcança. É importante reconhecer os instintos e usá-los em favor próprio direcionando-os de forma à obtenção do sucesso profissional. As feras que existem em nós ou em nossos companheiros de trabalho são sete: a obsessão destrutiva, a insegurança, a agressividade, a arrogância e subserviência, a impulsividade, a ganância e a obsolescência, é importante que o profissional as reconheça e esteja alerta para que a partir disso aja com cuidado e saiba como lidar com cada uma delas, teremos o controle das emoções como uma necessidade de sobrevivência e competitividade no meio organizacional de modo que, não se tornem uma presa fácil na grande selva que é o mundo corporativo, alcançando o sucesso profissional. Psicologia do trabalho 47 BIBLIOGRAFIA BERGUE, T. Sandro Comportamento organizacional / Sandro Trescastro Bergue. – Florianópolis: Departamento de Ciências da Administração / UFSC; [Brasília] : CAPES : UAB, 2010. 114p. : il. BERGUE, Sandro Trescastro – Comportamento Organizacional – 2. Ed. 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