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A abordagem estruturalista: a Teoria Estruturalista/Desenvolvimento Organizacional
Universidade Federal do Cariri- UFCA
Prof. Dr. Marcus Vinicius de Oliveira Brasil
Teoria Estruturalista da Administração
As organizações passaram por um processo de desenvolvimento ao longo de quatro etapas:
Etapa da Natureza;
Etapa do Trabalho;
Etapa do Capital; e
Etapa da Organização (CHIAVENATO, 2003).
Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada é uma sociedade de organizações das quais o homem passa a depender para nascer, viver e morrer.
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Abordagem Estruturalista
Figura 1: Os desdobramentos da abordagem estruturalista
Fonte: Chiavenato (2003, p. 255)
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	Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o “ Homo Economicus” e a Teoria das Relações Humanas “o Homem Social”, a Teoria Estruturalista focaliza o “Homem Organizacional”, que tem as seguintes características :
Flexibilidade.
Tolerância às frustrações.
Capacidade de adiar recompensas.
Permanente desejo de realização (CHIAVENATO, 2003). 
O Homem na Teoria Estruturalista da Administração
Flexibilidade- em face das constantes mudanças que ocorrem na vida moderna, bem como da diversidade dos papéis desempenhados nas diversas organizações.
Tolerância às frustrações- para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre necessidades organizacionais e necessidades individuais.
Capacidade de adiar recompensas- possibilidade de compensar o trabalho rotineiro dentro da organização, em detrimento das preferências e vocações pessoais por outros tipos de atividade profissional.
Permanente desejo de realização- para garantir a conformidade e a cooperação com as normas que controlam e asseguram o acesso às posições de carreira dentro da organização, proporcionando recompensas e sansões sociais e materiais (CHIAVENATO, 2003). 
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Análise das Organizações- Abordagens Múltiplas:
Organização formal e informal.
Os diferentes enfoques da organização- modelo racional e modelo natural.
Recompensas materiais, sociais e simbólicas.
Os níveis da organização- institucional, gerencial, e técnico.
A diversidade de organizações.
Análise intraorganizacional e interorganizacional 
 (CHIAVENATO , 2003).
Os estruturalistas, além de se preocuparem com os fenômenos internos (análise intraorganizacional), também se preocupam com aqueles que ocorrem externamente nas organizações, mas que afetam os que ocorrem dentro delas, ou seja, os fenômenos internos. Cada organização interage com o seu ambiente externo e com as demais organizações nele contidas (análise interorganizacional),(CHIAVENATO, 2003). 
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Meios de Controle (Etzioni)
Controle Físico.
Controle Material.
Controle Normativo (CHIAVENATO, 2003). 
Controle Físico- Procura fazer com que as pessoas obedeçam através de ameaças de sanções físicas, da coação, da imposição, da força e do medo das consequências.
Controle Material- É o controle baseado na aplicação de meios materiais e de recompensas materiais.
Controle Normativo- É o controle baseado em símbolos puros ou em valores sociais. É o controle moral e ético, por excelência, e baseia-se na convicção, fé, crença, e ideologia (CHIAVENATO, 2003). 
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Tipologias de Poder, Obediência e Organização de Etzioni
TIPO DE PODER
TIPO DE CONTRATO PSICOLÓGICO
TIPO DE ORGANIZAÇÃO
PODERCOERCITIVO:
baseia-se em punições.
ALIENATÓRIO:obediência sem questionamento.
COERCITIVA: objetivoé controlar o comportamento.
PODER MANIPULATIVO:
Baseia-se em recompensas.
CALCULISTA:obediência interesseira.
UTILITÁRIA: objetivo é obterresultados por meio de barganhas com os funcionários.
PODER NORMATIVO:
baseia-se em crençase símbolos.
MORAL:disciplina interior.
NORMATIVA: objetivo é realizar missão ou tarefaem que os participantes acreditam.
Quadro 1– Tipologia de poder, obediência e organização segundo Etzioni
Fonte: Maximiano (2007, p.102)
Modelo de Peter Blau e Richard Scott
BENEFICIÁRIO
EXEMPLO
OSPRÓPRIOS MEMBROS DA ORGANIZAÇÃO
Clubes,associações, cooperativas.
PROPRIETÁRIOS OU DIRIGENTES
Empresas de forma geral.
CLIENTES
Hospitais,agências sociais, universidades.
SOCIEDADE EM GERAL
Organizaçõesdo Estado e do governo.
Fonte: Maximiano (2007, p.104)
Quadro 2- Classificação das organizações segundo o tipo de beneficiário
Estratégia Organizacional (segundo a abordagem estruturalista):
 
Competição. 
Ajuste ou negociação.
Cooptação ou coopção- assimilar elementos de outras organizações potencialmente ameaçadoras para seus objetivos (agregá-los). 
Coalizão- acordo entre duas ou mais organizações para alcançar um objetivo comum (CHIAVENATO, 2003).
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Conflitos e Dilemas Organizacionais
1. Conflito entre a autoridade do especialista (conhecimento) e a 
	autoridade administrativa (hierarquia), Etzioni sugere 3 tipos de organizações:
	1. Organizações especializadas (universidades, escolas, institutos de pesquisa, a estrutura administrativa serve como apoio, ou seja, como staff).
		2. Organizações não especializadas (empresas e exército, o conhecimento é
 instrumental. Os administradores têm a principal autoridade- hierarquia).
		3. Organizações de serviços (empresas de consultoria ou assessoria, os especialistas não são subordinados e empregados da organização que os contratou).
Dilemas da organização, segundo Blau e Scott:
		1. Dilema entre coordenação e comunicação livre.
		2. Dilema entre disciplina burocrática e especialização profissional.
		3. Dilema entre necessidade de planejamento centralizado e
		necessidade de iniciativa individual 
3. Conflitos entre linha e assessoria (staff).
Fonte: Chiavenato (2003)
Quadro 3- Conflitos e Dilemas Organizacionais
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Apreciação Crítica da Teoria Estruturalista
Convergência de várias abordagens divergentes(clássica, relações humanas e burocracia).
Ampliação da abordagem (indivíduo, grupo e estrutura).
Dupla tendência teórica (integrativa e a do conflito).
Análise organizacional mais ampla (diversos tipos de organizações complexas- universidades, hospitais etc), (CHIAVENATO, 2003).
Inadequação das tipologias organizacionais- elas têm limitações
quanto à aplicação prática e pelo fato de se basearem em uma única variável ou aspecto básico. Sua aplicação e validade são problemáticas. 
A teoria estruturalista é denominada “Teoria da Crise”, pois tem mais a dizer sobre os problemas e patologias das organizações complexas do que com a sua normalidade. Os autores estruturalistas procuram localizar nas organizações o núcleo de suas problemáticas.
Teoria de transição e de mudança, “em que o campo todo parece estar em um estado de crescimento acelerado, faltando ainda uma exata definição dos componentes e relações que a Teoria de sistemas definiu posteriormente” (CHIAVENATO, 2003, p. 314). 
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Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)
ORIGENS (1962):
1- Dificuldade de aplicação das demais teorias.
2- Avanço nos estudos da Motivação Humana e sua influência nas organizações.
3- Pesquisas sobre comportamento do grupo. Criação do National Training Laboratory. Leland Bradford é considerado o precursor do movimento de DO (pesquisas de sensitividade dos T-Groups).
4- Inovação nas organizações, produtos e serviços.
5- Fusão de duas tendências: Estrutura e Comportamento Humano, integrados por meio da abordagem sistêmica (CHIAVENATO, 2003)
Desenvolvimento Organizacional 
Desenvolvimento Organizacional é a mudança organizacional planejada. Mudar a Cultura e o Clima Organizacional. Capacidade inovadora: adaptabilidade, senso de identidade, perspectiva exata do meio ambiente, interação entre os participantes.
Conceito de Cultura Organizacional- conjunto de hábitos, crenças, valores, tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização.
Clima Organizacional- atmosfera psicológica de cada organização. Moral e satisfação das necessidades dos participantes (CHIAVENATO, 2003; MAXIMIANO, 2007). 
 
Variáveis Básicas do Desenvolvimento
Organizacional:
O Meio Ambiente: turbulência e o impacto sobre as instituições.
A Organização: características necessárias de dinamismo e flexibilidade.
O Grupo Social: liderança, comunicação, relações interpessoais e conflitos.
O Indivíduo: motivações, atitudes e necessidades (CHIAVENATO, 2003).
Sua ênfase está na mudança da cultura da organização e melhorar o clima organizacional:
 Processo de Resolução de Problemas e de Renovação; 
 Administração Participativa- Sistema 4 de Likert- Participativo; 
 Fortalecimento e Desenvolvimento de Equipes (Empowerment); e 
 Pesquisa-ação- para diagnóstico e a ação da mudança
Quadro 4- Características do Desenvolvimento Organizacional
Fonte: Chiavenato (2003)
Desenvolvimento Organizacional 
Mudanças e Organização
Sistemas Mecânicos
 A ênfase é individual e nos cargos;
 Autoridade e obediência;
 Rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida;
 Divisão do trabalho e supervisão hierárquica rígida;
 Tomada de decisões centralizada;
 Controle rigidamente centralizado;
 Solução de conflitos por meio de repressão, arbitragem e/ou hostilidade.
Sistemas Orgânicos
 A ênfase é nos relacionamentos;
 Confiança e crença recíprocas;
 Interdependência e Responsabilidade compartilhada;
 Participação e Responsabilidade Multigrupal;
 A decisão é descentralizada;
 Compartilhamento de controle;
 Solução de conflitos através de negociação.
Quadro 5- Sistemas Orgânicos
Quadro 6- Sistemas Mecânicos
Fonte: Chiavenato (2003, p. 373)
Fonte: Chiavenato (2003, p. 373)
Figura 2- O iceberg da cultura organizacional
 Aspectos formais e abertos:
 Estrutura organizacional
 Títulos e descrições de cargos
 Objetivos e estratégias
 Tecnologia e práticas operacionais
 Políticas e diretrizes de pessoal
 Métodos e procedimentos
 Medidas de produtividade
 Aspectos informais e ocultos:
 Padrões de influenciação e poder
 Percepções e atitudes das pessoas
 Sentimentos e normas de grupos
 Crenças, valores e expectativas
 Padrões informais de integração
 Normas grupais
 Relações afetivas
 Componentes visíveis e
publicamente observáveis,
 orientados para aspectos
 operacionais e de
 tarefas
 Componentes invisíveis
 e cobertos, afetivos e
 emocionais,
orientados para aspectos
 sociais e psicológicos
Fonte: Chiavenato (2003, p. 374)
Cultura Organizacional 
Equação: C = f (P, M) – O comportamento da pessoa é o resultado da interação entre a pessoa e o meio ambiente a qual está inserida.
C = Comportamento; f = Função; P = Pessoa; M = Meio Ambiente.
CONCEITO DE MUDANÇA: é a transição de uma situação para outra diferente ou a passagem de um estado para outro diferente. Ocorre em um campo dinâmico de forças que atua em vários sentidos (CHIAVENATO, 2003). 
Teoria de Campo de Lewin:
Segundo Chiavenato (2003, p. 132), Kurt Lewin “introduziu o conceito de equilíbrio ‘quase-estacionário’ nos processos grupais para significar o campo de forças existentes dentro dos grupos e que conduzem a processos de auto-regulação e manutenção de equilibrio”.
Teoria de Campo de Lewin:
O comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes (Lewin);
 Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relação com as demais partes (Lewin);
 Esse campo dinâmico é o espaço de vida que contém a pessoa e o seu ambiente psicológico.
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Figura 3- O processo de mudança para Lewin
Velhas ideias e
 práticas são
 derretidas,
abandonadas e
desaprendidas
Novas ideias e
 práticas são
exercitadas e
 aprendidas
 Novas ideias e
 práticas são
 incorporadas
 definitivamente
ao comportamento
Identificação Internalização Suporte	 Reforço
Descongelamento 	 Mudança 		 Recongelamento
Fonte: Chiavenato (2003, p. 375)
O processo de Mudança Organizacional 
Figura 4- O campo de forças que atuam no processo de mudança
Forças Positivas
 (apoio e suporte)
 Forças Negativas
(oposição e resistência)
Forças positivas à mudança
 são maiores do que as
 forças negativas
Forças negativas à mudança
 são maiores do que as
 forças positivas
 Velha
Situação
Tentativa de mudança
 bem-sucedida
Tentativa de mudança
 mal-sucedida
 Nova
Situação
 Nova 
Situação
Fonte: Chiavenato (2003, p. 376)
O campo de forças no processo de Mudança Organizacional 
Figura 5 - Os tipos de mudança organizacional
 Mudanças na
 Estrutura
 Organizacional
 Mudanças na
 Tecnologia
 Mudanças nos
Produtos / Serviços
 Mudanças na
 Cultura
 Organizacional
Redesenho da organização.
Mudança do formato do trabalho.
Nova configuração do negócio.
Novos equipamentos.
Novos processos de trabalho.
Redesenho do fluxo de trabalho.
Novos produtos.
Novos serviços.
Desenvolvimento de produtos.
Novos clientes.
Novas atitudes, percepções,
expectativas.
Nova mentalidade.
Novas habilidades e competências
Novos resultados.
 Desempenho
Organizacional
 Melhorado
Fonte: Chiavenato (2003, p. 376)
Tipos de Mudança Organizacional
Figura 6- As etapas da mudança organizacional
Forças Ambientais
Forças Internas
Necessidade
 de
 Mudança
Diagnóstico
 da
 Mudança
Implementação
 da
 Mudança
Competição globalizada,
 clientes, concorrentes,
 fornecedores etc.
 Missão, objetivos, planos,
problemas e necessidades
 da organização
 Análise dos
 problemas e
necessidades
 Definição das
 mudanças
necessárias em
 tecnologias,
 produtos,
 estrutura e
 cultura
 Utilização da
 análise de campo
de forças e táticas
 de ultrapassar
 a resistência
 à mudança
Fonte: Chiavenato (2003, p. 377)
Etapas da Mudança Organizacional
Figura 7- As forças positivas e negativas à mudança
 Forças
Impulsionadoras
 e Favoráveis
 Forças
 Restritivas
e Impeditivas
Mudança
 Desejo de mudar
 Vontade de melhorar
 Novas ideias
 Criatividade
 Inovação
 Inconformismo
 Empreendedorismo
 Desejo de ficar
 Vontade de manter
 o status quo
 Velhas ideias
 Conservantismo
 Rotina
 Conformismo
 Burocratismo
Passagem 
 de um
 estado
para outro
+
+
+
+
-
-
-
-
Fonte: Chiavenato (2003, p. 377)
Forças 
Fases da Organização
Mudanças e Organização
 Expansão
 Pioneira
Regulamentação
 Burocratização
Reflexibilização
APLICAR D.O.
Críticas às Estruturas Convencionais
- O poder da administração frustra e aliena o empregado.
- A divisão do trabalho impedem o compromisso emocional do empregado.
- A autoridade única ou unidade de comando restringe a comunicação. 
- As funções permanentes tornam-se fixas e imutáveis (CHIAVENATO, 2003).
Figura 8- Fases da Organização
Fonte: Chiavenato (2003)
Valores organizacionais
Concepção do homem como essencialmente 
 mau 
Avaliação negativa das pessoas
 Visão do homem como um ser definitivo
 Não aceitação das diferenças individuais
 Ênfase nos cargos e não nas pessoas
 Supressão da expressão de sentimentos
 Uso de máscara e representação
 Uso do status para manter poder e prestígio
 Desconfiança em relação às pessoas
 Fuga à aceitação de riscos
 Ênfase na competição entre as pessoas
 Concepção do homem como essencialmente bom 
 Visão das pessoas como seres humanos
 Visão do homem como um ser em crescimento
 Aceitação e utilização das diferenças individuais
 Visão do indivíduo como uma personalidade
 Possibilidade de expressão dos sentimentos
 Adoção do comportamento autêntico
 Uso do status para atingir objetivos organiza-
 cionais
 
 Confiança nas pessoas
 Desejo e aceitação de riscos
 Ênfase na colaboração entre as pessoas
Fonte: Chiavenato (2003, p.
379)
Quadro 7- Tópicos da Administração Tradicional 
Quadro 8- Tópicos do Desenvolvimento Organizacional
Fonte: Chiavenato (2003, p. 379)
Figura 9- Managerial Grid (grade gerencial de Blake e Mouton)
1 	2	3	4	5	6	7 8 9
9
8
7
6
5
4
3
2
1
 Estilo 1.9
Atenção focada nas necessidades
 das pessoas, pois relações
 satisfatórias conduzem a uma
 atmosfera confortável e a um
 ritmo de trabalho cordial.
 Estilo 9.9
 A realização do trabalho é
 obtida através de pessoas
 comprometidas, com
confiança e respeito. Há uma
 interdependência através
 de um interesse comum no
 objetivo da organização.
 Estilo 5.5
Um desempenho organizacional
 adequado é obtido através do
 equilíbrio entre a execução do
 trabalho e a manutenção do
 moral em um nível satisfatório.
	 Estilo 1.1
A aplicação de um esforço mínimo
para que o trabalho seja executado
 e para continuar sendo membro
 da organização.
 Estilo 9.1
 A eficiência nas operações
 decorre de um arranjo do 
trabalho para que as pessoas 
 interfiram num grau mínimo.
Baixa		 Preocupação com a Produção		 Alta
Baixa 	 Preocupação com as Pessoas	 Alta
Fonte: Chiavenato (2003, p. 395)
Técnicas de Desenvolvimento Organizacional
Apreciação Crítica do Desenvolvimento Organizacional
Imprecisão no campo do Desenvolvimento Organizacional.
Ênfase na educação “emocional”.
Aplicações distorcidas do Desenvolvimento Organizacional.
Administração Participativa.
Pretensão de “construir culturas” (CHIAVENATO, 2003).
Referências
BLAKE, R. R.; MOUTON, J. S. The managerial grid. Houston: Gulf, 1964.
 
BLAU, P. M. ; SCOTT, W. R. Organizações Formais. São Paulo: Atlas, 1970.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7. ed. rev. e atual. 4. reimpr. São Paulo: Elsevier, 2003.
ETZIONI, A. Organizações Complexas. São Paulo: Atlas, 1967.
LEWIN, K. A dynamic theory of personality. New York: McGraw-Hill, 1935.
MAXIMIANO, A.C.A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. 6 ed. 2. reimpr. São Paulo: Atlas, 2007.
WEBER, M. Essays in Sociology. New York: Oxford University Press, 1946.