Aula 9 Fundamentos de Administração

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Abordagem Contingencial e Visão Baseada em Recursos: Contextualização Teórica das Escolas de Estratégia
Universidade Federal do Cariri- UFCA
Prof. Dr. Marcus Vinicius de Oliveira Brasil
Origens da Teoria da Contingência
 Em 1972, a pesquisa de Lawrence e Lorsch deu nome a essa Teoria. Outros autores importantes foram Chandler, Joan Woodward, Burns e Stalker etc. Aspectos básicos da abordagem contingencial:
As ações administrativas são contingentes das características situacionais para obter resultados organizacionais. Tudo depende. Tudo é relativo.
 
A organização é de natureza sistêmica, isto é, ela é um sistema aberto, mas é dotada de componentes de sistemas fechados. 
As características organizacionais apresentam uma interação entre si e com o ambiente.
Ênfase no Ambiente e na Tecnologia , mas contempla tarefas, pessoas e estrutura (CHIAVENATO, 2003).
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Origens da Teoria da Contingência
Conceito de diferenciação e de integração.
A. Diferenciação- é a divisão da organização em subsistemas ou departamentos, cada qual desempenhando uma tarefa especializada num contexto especializado (ambiente de tarefa).
B. Integração- é processo gerado por pressões vindas do ambiente global da organização no sentido de alcançar unidade de esforços e coordenação entre os vários subsistemas.
Conceito de integração requerida e de diferenciação requerida- referem-se a predições do ambiente da empresa.
3.	Teoria da Contingência- não existe uma única maneira melhor de organizar; ao contrário, as organizações precisam ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais. 
Quadro 1- Pesquisa de Lawrence e Lorsch sobre o ambiente
Fonte: Chiavenato (2003)
Pesquisa em 10 empresas industriais de ramos diferentes- plástico, alimentos empacotados, recipientes (containers) etc.
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O Homem Complexo
O Homem complexo: 
É um ser transacional,
Tem um comportamento dirigido para objetivos, e 
Seus sistemas individuais não são estáticos.
O Homem Complexo surge como resultado do: Homo Economicus (Administração Científica), Homo Social (Teoria das Relações Humanas), Homem Organizacional (Teoria Estruturalista), Homem Administrativo (Teoria Comportamental) e do Homem Funcional (Teoria dos Sistemas), (CHIAVENATO, 2003). 
Segundo Chiavenato (2003, p. 536) “O homem como um sistema complexo de valores, percepções, características pessoais, e necessidades. Ele opera como um sistema capaz de manter seu equilíbrio interno diante das demandas feitas pelas forças externas do ambiente”.
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Quadro 2- Organizações Mecanísticas
 
Organizações mecanísticas:
1. Estrutura burocrática baseada na divisão 
	do trabalho.
2.	Cargos ocupados por especialistas.
3.	Decisões centralizadas na cúpula.
4.	Hierarquia rígida e comando único.
5.	Sistema rígido de controle.
6.	Predomínio da interação vertical.
7. 	Amplitude de controle mais estreita.
8.	Ênfase nas regras e procedimentos formais.
Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica.
 
b)	Organizações orgânicas:
1. Estrutura organizacional flexível com
	pouca divisão do trabalho.
2.	Cargos modificados e redefinidos.
3.	Decisões descentralizadas e delegadas.
4.	Hierarquia flexível.
5.	Tarefas executadas pelo conhecimento.
6.	Predomínio da interação lateral.
7. 	Amplitude de controle mais ampla.
8.	Confiabilidade nas comunicações informais.
Ênfase nos princípios da Teoria das 
 Relações Humanas.
Fonte: Chiavenato (2003)
Organizações Mecanísticas e Orgânicas de Burns e Stalker
Quadro 3- Organizações Orgânicas
Fonte: Chiavenato (2003)
Quadro 4- Propriedades da Estrutura Mecanística
Desenho Mecanístico			 Desenho Orgânico
 Coordenação centralizada.
 Padrões rígidos de interação em
 cargos bem definidos.
 Limitada capacidade de
 processamento da informação.
 Adequado para tarefas simples
 e repetitivas.
 Adequado para eficiência da produção.
 Elevada interdependência.
 Intensa interação em cargos
 auto-definidos, flexíveis e mutáveis.
 Capacidade expandida de
 processamento da informação.
 Adequado para tarefas únicas e
 complexas.
Adequado para criatividade e inovação.
Fonte: Chiavenato (2003, p. 507)
Abordagem Sistêmica: Teoria da Contingência 
Quadro 5- Propriedades da Estrutura Orgânica 
Fonte: Chiavenato (2003, p. 507)
Abordagem Contingencial 
 Pesquisa de Joan Woodward com 100 firmas inglesas distintas, classificando-as em:
Produção unitária ou oficina- pequenas quantidades, cada produto a seu tempo. Ex. Produção de navios e trens.
Produção em massa- grande quantidade, os operários trabalham em linha de montagem ou operando máquinas. Ex. Montadoras de automóveis. 
Produção em processo- produção automatizada em processamento contínuo. A participação humana é mínima. Ex. Refinarias de Petróleo (CHIAVENATO, 2003).
Empresas de vários negócios, com tamanho de 100 a 8.000 empregados.
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Conclusões da Pesquisa de Joan Woodward
O desenho organizacional é afetado pela tecnologia usada pela organização, os princípios clássicos devem ser aplicados somente na produção em massa;
Há uma forte correlação entre estrutura organizacional e previsibilidade das técnicas de produção, previsibilidade dos resultados está direta e proporcionalmente relacionada a necessidade de níveis hierárquicos;
As empresas com operações estáveis (desenho mecanístico) necessitam de estruturas diferentes das organizações com tecnologia mutável (desenho orgânico); e
Sempre há o predomínio de alguma função na empresa. 
 Em resumo: É o imperativo tecnológico. A tecnologia adotada pela empresa determina sua estrutura e o comportamento organizacional (CHIAVENATO, 2003): 
A pesquisa de Chandler sobre estratégia e estrutura concluiu que as grandes organizações passam por 4 fases:
 Acumulação de recursos.
Racionalização do uso dos recursos.
Continuação do crescimento.
Racionalização do uso de recursos em expansão (CHIAVENATO, 2003).
Chandler realizou uma investigação histórica sobre as mudanças estruturais de quatro grandes empresas americanas- a DuPont, a General Motors, a Standard Oil Co. de New Jersey e a Sears Roebuck & Co. relacionando-as com a estratégia de negócios para demonstrar como a estrutura organizacional (desenho da organização) dessas empresas foi sendo continuamente adaptada e ajustada a sua estratégia (CHIAVENATO, 2003).
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Ambiente Geral e de Tarefa
 Ambiente Geral:
Condições tecnológicas.
Condições legais.
Condições políticas.
Condições econômicas.
Condições demográficas.
Condições ecológicas.
Condições culturais.
 Ambiente de Tarefa:
Fornecedores de entradas.
Clientes ou usuários.
Concorrentes.
Entidades reguladoras.
Fonte: Chiavenato (2003)
Fonte: Chiavenato (2003)
Quadro 6- Ambiente Geral
Quadro 7- Ambiente de Tarefa
Figura 1- Ambiente geral e ambiente de tarefa.
Fornecedores	 Empresa		Clientes
Ambiente de Tarefa
 Concorrentes
Entidades Reguladoras
 Ambiente Geral
Condições Tecnológicas
 Condições Legais
Condições Políticas
Condições Culturais
Condições Ecológicas
Condições Econômicas			Condições Demográficas
Fonte: Chiavenato (2003, p. 515)
Incerteza no ambiente geral (tecnologia-var. ambiental) e certeza no operacional(tecnologia-var. organizacional), organizações como sistemas abertos e fechados simultaneamente- Pesquisa de Thompson e da Joan Wood no caso da produção em massa que utiliza princípios da administração científica. 
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Figura 2- As Organizações e seus Níveis
 Penetração de
forças ambientais
 Fronteiras dos
níveis do sistema
 Nível Institucional
Nível Intermediário
 Nível
 Operacional
Ambiente do Sistema
Entradas do
 ambiente
Saídas para
o ambiente
Fonte: Chiavenato (2003, p. 525)
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Figura 3- Níveis Organizacionais
Ambiente Externo
 Nível
Institucional
 É o componente estratégico.
Formulação de políticas gerais.
 Nível Intermediário
 É o componente tático.
 Elaboração de planos e
 programas específicos.
 Nível Operacional
 É o componente técnico.
 Execução de rotinas
 e procedimentos.
Núcleo Técnico
 Lógica de
Sistema Aberto
 Lógica de
Sistema Fechado
Incerteza
Certeza
 Mediação
(limitação da
 incerteza)
Fonte: Chiavenato (2003, p. 526)
 Dimensões do clima organizacional (é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes da organização e que influencia seu comportamento): 
Estrutura organizacional- afeta a liberdade.
Responsabilidade- o incentivo melhora o clima organizacional (c.o).
Riscos- evitar para proteger ou desafiar para mudar.
Recompensas- maior incentivo as recompensas melhora o c. o.
Calor e apoio- calor humano, mais incentivo pessoal e grupal.
Gestão de conflitos- incentivos a diferentes pontos de vista.
Fonte: Chiavenato (2003)
Quadro 8- Dimensões do clima organizacional
Clima organizacional
 As Escolas de Pensamento Estratégico
Escolas prescritivas: design, planejamento e posicionamento.
Escolas descritivas: empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural e ambiental. A escola de configuração é prescritiva e descritiva ao mesmo tempo. 
As 10 Escolas:	 Formulação da estratégia como um processo:	
Design	 de concepção	
Planejamento	 Formal	
Posicionamento	 Analítico	
Empreendedora	 Visionário	
Cognitiva 	 Mental	
Aprendizado	 Emergente	
Poder	 de negociação	
Cultural	 Coletivo	
Ambiental	 Reativo	
Configuração	 de transformação (MINTZBERG, 2000).
Escolas prescritivas (design, planejamento e posicionamento)- voltadas para a estratégia em si e o comportamento estratégico ideal, como as estratégias são formuladas, e menos preocupada com o processo.
Escolas descritivas (empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural e ambiental)- preocupam-se com aspectos específicos do processo, ou sejam, de como as estratégias se formam. A escola de configuração é prescritiva e descritiva ao mesmo tempo. 
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As Escolas de Pensamento Estratégico.
 Ambiental (Reação)- A formulação origina-se de respostas adaptativas a imposições ambientais, por meio de um processo reativo. O ambiente é o ator principal da escolha estratégica. Autores: Hannan e Freeman (MINTZBERG, 2000). 
Fala das exigências do meio ambiente, vendo-o como ator principal e não apenas como um fator, como fazem as outras escolas. A liderança deve adaptar a organização ao ambiente. As organizações devem se agrupar em nichos ecológicos, fazendo o que o ambiente determina, ou então, são eliminadas. A teoria da contingência analisa as repostas das organizações em face determinadas condições ambientais. A ecologia da população vê a inovação como uma vantagem, porém analisa que sua sobrevivência está condicionada ao fornecimento correto de recursos pelo meio ambiente. E, finalmente, a teoria institucional analisa as pressões institucionais que uma organização passa em seu ambiente, que são sofridas pelo fato de ser uma organização e até mesmo por pressões vindas de outras organizações (MINTZBERG, 2000). 
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As Escolas de Pensamento Estratégico.
Design (concepção)- Deliberado e consciente, sob a responsabilidade do executivo principal. Adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas. Estratégias são únicas e sob medida. Baseado no conceito SWOT-Strength, Weakness, Opportunity and Threat (força, fraqueza, oportunidade e ameaça). Autores: Andrews, Chandler, Selznick (MINTZBERG, 2000). 
Analisa a formação da estratégia do ponto de vista da adaptação entre forças e fraquezas internas e as ameaças e oportunidades externas. As estratégias são formuladas de forma clara e consciente, através de um processo deliberado, de maneira que todos possam implementá-las. O processo nem é formalmente analítico, nem informalmente intuitivo, levando a sério à questão da liderança formal (MINTZBERG, 2000). 
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Estratégia Organizacional
 Escola Ambiental:
 O ambiente constitui um conjunto
 de forças gerais. É o agente central
 no processo estratégico.
 A organização precisa responder
 a essas forças ambientais ou
 será eliminada.
 A liderança na organização deve
 saber ler o ambiente e garantir
 uma adaptação adequada. É a
 resposta estratégica.
 As organizações se agrupam em
 nichos distintos onde permanecem
 até que os recursos escasseiem
 ou as condições se tornam hostis.
 Então, elas morrem.
 Escola do Design:
 Mapeamento ambiental: diagnóstico externo.
 Avaliação interna da organização: quais os
 pontos fortes (que devem ser ampliados) e
 pontos fracos (que devem ser corrigidos).
 Daí, a matriz SWOT (strenghts, weakness,
 opportunities, threats) do mapeamento
 ambiental e da análise interna.
 Compatibilização: prescrição para ajustar
 os aspectos internos (endógenos) aos
 aspectos externos (exógenos) da melhor
 maneira possível.
 Definição da estratégia organizacional: é a
 ação, a mudança estratégica.
Quadro 9- Escola Ambiental
Fonte: Chiavenato (2003)
Quadro 10- Escola do Design
Fonte: Chiavenato (2003)
Análise Externa
 Tem como objetivo estudar os fatores externos que afetam a organização em diferentes níveis, e podem ter sua origem nos aspectos:
Tecnológicos: tecnologia do produto e do processo de produção, prestação de serviços, comunicação etc.
Legais e Políticos: legislação, regulamentações, movimentos populares etc.
Econômicos: distribuição de renda, preços, nível de emprego, grau de endividamento da União, padrões de consumo etc.
Demográficos: número de habitantes, distribuição geográfica, sexo, escolaridade, faixa etária etc.
Ecológicos: disponibilidade dos recursos naturais e energéticos etc.
Culturais: estilos de vida, valores sociais, crenças, atitudes etc (MAXIMIANO, 2007).
Análise Interna
 A análise interna poderá começar a analisar sua empresa pelos seguintes aspectos:
 - Cultura Organizacional: visão empresarial e o compartilhamento dentro da empresa.
 - Estrutura Organizacional: divisão do trabalho, coordenação de atividades e controles.
 - Financeiro: fluxo de caixa, orçamento anual e acesso a fontes de financiamento.
 - Marketing: objetivos, metas, estratégias, promoção, comunicação com o mercado.
 - Recursos Humanos: quantidade, qualificação, satisfação e motivação da equipe, treinamento e reciclagem dos funcionários.
 
 - Recursos: instalações, equipamentos (quantidade e atualização), (MAXIMIANO, 2007). 
Avaliar a empresa é uma atividade importante que deve ser executada constantemente. O objetivo é detectar os pontos fortes e fracos, com a finalidade de tornar a empresa mais eficiente e competitiva, sanando suas deficiências. 
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As Escolas de Pensamento Estratégico
	Posicionamento (Análise) - Origem militar. Controlado, consciente e formal. Responsabilidade do executivo principal. Análise estrutural da indústria e seleção de posições genéricas com base em cálculos analíticos. Estratégias corretas para as condições vigentes. Autor principal: Porter. Auge dos anos 80 (MINTZBERG, 2000). 
O planejador passa a ser um analista, focando o conteúdo das estratégias, transferindo a tônica para a administração estratégica. A literatura dessa escola partiu para várias vertentes, como: grupos estratégicos, cadeias de valor, teorias dos jogos, análise de cenários etc (MINTZBERG, 2000). 
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Estratégia Organizacional
 Escola de Posicionamento:
 (Modelo do Boston Consulting
	 Group)
Vacas leiteiras: produtos com alta
 participação no mercado e
 elevado volume de caixa.
 Vira-latas: produtos com baixa
 participação e baixo crescimento.
 Crianças-problema: produtos de
 baixa participação de mercado e
 alto crescimento. Exigem mais
 dinheiro do que podem gerar.
 Estrelas: produtos de alta
 participação e alto crescimento.
 Garantem o futuro.
 Escola de Posicionamento:
 (Modelo de Porter de
 Análise Competitiva)
 Ameaça de novos entrantes.
 Poder de barganha dos fornecedores.
 Poder de barganha dos clientes.
 Ameaça de produtos substitutos.
 Intensidade da rivalidade entre
 concorrentes.
Liderança em custo- baixo custo e 
 escopo do mercado amplo.
Diferenciação- produtos diferenciados
 e escopo de mercado amplo.
Foco- mercado focado.
Quadro 11- Escola de Posicionamento e a Matriz BCG
Fonte: Chiavenato (2003)
Quadro 12- Escola de Posicionamento e as Cinco Forças
Fonte: Chiavenato (2003)
Para Michael Porter (1985), baixo custo e diferenciação são mutuamente excludentes, uma empresa que não pode competir com baixo custo deve procurar se diferenciar das demais, mas a tecnologia permitiu as empresas competirem com baixos custos e diferenciação. Exemplos: Amazon.com e a Dell.
É importante notar que...
Análise Interna
O que uma análise interna informa?
A análise interna nos permite ter um comparativo entre as capacidades da empresa. São perguntas pertinentes a esse tipo de análise:
• Quais são as forças da empresa?
• Quais são as fraquezas da empresa?
• Como esses pontos fortes e fracos estão em relação aos concorrentes?
Visão Baseada em Recursos (VBR)
Na Visão Baseada em Recursos (VBR), Barney (1991) dá uma maior ênfase à análise interna, dentro da perspectiva da análise SWOT (Strenghts and Weaknesses, Oportunities and Threats). 
Surge um novo modelo para análise interna baseado em recursos das empresas para conseguir uma Vantagem Competitiva Sustentável, baseado em 4 pontos: Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização (VRIO), (BARNEY, 1991; BARNEY; HESTERLY, 2007).
Premissas do VRIO
VRIO
 Uma análise da natureza dos recursos e capacidades de
uma empresa e a dificuldade de imitação em qualquer
lugar.
 Duas premissas:
 Heterogeneidade de recursos -
 Cada empresa tem uma única combinação de recursos e
capacidades, pois não existem duas firmas “gêmeas”; e
 
Imobilidade de recursos-
 Recursos e capacidades únicas de uma firma não pode ser
facilmente migrados para empresas concorrentes (BARNEY, 1991; BARNEY; HESTERLY, 2007).
Valor
Na teoria: o recurso permite à empresa explorar uma oportunidade ou neutralizar uma ameaça externa?
Na prática: o recurso resulta em um aumento das receitas, redução dos custos ou uma combinação desses dois fatores? Ex. a força de marca da Levi´s permite que ela cobre um preço premium pelas calças Docker’s (BARNEY; HESTERLY, 2007).
Raridade
Teoricamente, se um recurso não é raro, então, existirá uma dinâmica de perfeita competição (sem vantagem competitiva, sem margens altas).
Assim, existe alguma raridade mesmo se outra firma possuir esse recurso, mas em pequena quantidade, mantendo assim a escassez (várias indústrias farmacêuticas vendem remédios para redução de colesterol, porém, essas drogas continuam escassas – os preços continuam altos), (BARNEY; HESTERLY, 2007).
Valiosos e Raros
Se os recursos de uma empresa são:
Sem Valor. 
Valiosos, mas não Raros. 
Valiosos e Raros.
A empresa pode esperar:
Desvantagem competitiva.
Paridade competitiva.
Vantagem competitiva (ao menos temporária), (BARNEY, 1991; BARNEY; HESTERLY, 2007). 
Imitabilidade
As vantagens competitivas temporárias de recursos raros e valiosos só podem ser sustentavéis, se os concorrentes enfrentarem desvantagens de custo ao tentarem imitar esses recursos.
Recursos intangíveis são usualmente mais custosos de imitar que recursos tangíveis (o estilo das motos Harley-Davidson pode ser imitado facilmente, já sua reputação não), (BARNEY; HESTERLY, 2007). 
Imitabilidade
 Teoricamente, se existirem altos custos para a imitação de um recurso, então, a empresa detentora desse recurso desfrutará de um período de vantagem competitiva sustentável.
Uma vantagem desse tipo durará somente até um substituto surgir.
No caso, em que uma empresa possui uma vantagem competitiva, as demais tentarão imitá-la (as scooters foram um sucesso e logo, em seguida, acabaram sendo imitadas), (BARNEY; HESTERLY, 2007). 
Custos da Imitação
Condições históricas únicas:
• Pioneirismo.
• Trajetória dependente (BARNEY; HESTERLY, 2007). 
Custos da Imitação
 Ambiguidade casual:
• Links entre recursos e vantagem competitiva podem não ser percebidos. Exemplo: Southwest Airlines.
• Recursos usados em conjunto dificultam esse link entre recursos e vantagem competitiva (BARNEY; HESTERLY, 2007).
Custos da Imitação
Complexidade social:
 As relações sociais envolvidas nos recursos podem ser tão complexas, que os gestores podem não conseguir replicá-las
 (BARNEY; HESTERLY, 2007).
Custos da Imitação
Patentes:
• As patentes podem ser vantajosas (ex. indústria farmacêutica e química) ou não.
• Oferece um período de proteção, se a empresa é capaz de defender seu direito de patente.
• Quando a patente for aberta, isso diminuirá o custo e o tempo de imitação (BARNEY; HESTERLY, 2007). 
Organização
 Diz respeito a capacidade da empresa explorar seus recursos e capacidades de forma organizada. Envolve:
Recursos e capacidades complementares. Exemplos: estrutura formal de reporte, sistemas de controle gerencial formais e informais, políticas de remuneração etc.
Complexidade Social (BARNEY; HESTERLY, 2007).
Valor, Raridade e Imitabilidade
Se os recursos de uma empresa são:
Valiosos, Raros, mas baratos de Imitar.
Valiosos, Raros e
 custosos de Imitar.
A empresa pode esperar:
Vantagem competitiva temporária.
Vantagem competitiva sustentável (BARNEY, 1991; BARNEY; HESTERLY, 2007). 
Para reflexão...
Uma empresa tem recursos que são:
valiosos,
raros e
custosos de imitar, e a empresa é organizada para explorar esses recursos, então, essa empresa poderá aproveitar uma vantagem competitiva sustentável? 
VBR
Sim. Partindo do princípio, que os recursos das empresas para obterem uma vantagem competitiva sustentável devem ser heterogêneos e não móveis, ou seja, os recursos estratégicos em quantidade e tipo (físicos, humanos, capital organizacional) estejam em relação aos concorrentes, em maior quantidade e de forma diferenciada, e ainda, não podem ser comprados ou vendidos em mercado de fatores (BARNEY; HESTERLY, 2007). 
Competências Essenciais
Prahlad e Hamel (1990) explicam o que são competências essenciais, asseverando que ao criar competências únicas, a empresa está desenvolvendo vantagens competitivas difíceis de serem imitadas. Para esses autores (1990), as empresas precisam inventar e explorar novos mercados, e agradar os consumidores com produtos que eles nunca imaginaram, mas que definitivamente precisavam.
Caráter eclético e integrativo; 
Integração sistêmica das teorias mecanicistas e orgânicas, compatibilidade entre as abordagens de sistema aberto e fechado;
Relativismo da Administração; e
Ênfase no Ambiente e na Tecnologia (CHIAVENATO, 2003).
Apreciação Crítica da Teoria da Contingência:
Referências
BARNEY, J.B. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, n.17, v. 1, p. 99–120, 1991.
BARNEY, J. B; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem competitiva. São Paulo: Prentice-Hall, 2007.
BURNS, T.; STALKER, M. The Managment of Innovation. Londres: Tavistock Publications, 1961.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7. ed. rev. e atual. 4. reimpr. São Paulo: Elsevier, 2003.
LAWRENCE, P. R.; LORSCH, J.W. As Empresas e o Ambiente: Diferenciação e Integração
Administrativas. Petrópolis: Ed. Vozes, 1973.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Traduzido por Nivaldo Montigelli Júniorr. Porto Alegre: Bookman, 2000.
PORTER, M.E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. São Paulo: Campus, 1985.
PRAHALAD, C.K; HAMEL, Gary. The core competence of the corporation. HBR, 1, MAY-JUNE, p. 1-15, 1990.