AULAS 5 e 6_GESTÃO ESTRATÉGICA E VANTAGEM COMPETITIVA_2020

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AULA 5 – Diagnóstico 
estratégico 
Gestão Estratégica e 
Vantagem Competitiva
Prof. Adriano Gomes
MBA EM 
Administração 
Estratégica
Sumário
Diagnóstico Estratégico
1- Ambiente externo: dinâmico e mutável
1.1- Ambiente Demográfico
1.2- Ambiente Econômico
1.3- Ambiente Político e Legal
1.4- Ambiente Sociocultural
1.5- Ambiente Tecnológico
1.6- Ambiente de Recursos Naturais
2- Ambiente relacional ou Microambiente
2.1- Definição 
2.2- Dimensões
2.3- Grupos estratégicos 
2.4- Estrutura do Setor
3- Artigo e Atividade
0. Quem sou eu? 
• Bacharel em Teologia
• MBA em Gestão Estratégica de Negócios
• MBA em Marketing e Vendas 
• MBA em Gestão do Varejo
• Pós em Política e Relações Internacionais
• Mestre em Liderança e Gestão – Mauí –
Havai
• Mestre em Administração pela FGV EBAPE RJ
• Executivo de turismo de empresas como
Soletur, Tam Viagens, Nascimento e Trend
• Diretor Geral CVC Rio de Janeiro e Minas 
Gerais 
• Sócio-diretor da Ethos: 4GO Travel Network, 
CVC Franquias, Bhappfit e Casa Bauducco
• Professor de pós-graduação em turismo, 
marketing, administração..... 
• Autor de cursos e apostilas do SENAC-SP
EXCELÊNCIA EMPRESARIAL 
EXCELÊNCIA EMPRESARIAL 
1- Ambiente externo: dinâmico e mutável
Definição
O ambiente constitui o conjunto de todas as demais organizações e de todos os fatores que
provocam influências externas sobre a organização. Como o ambiente é dinâmico e mutável,
qualquer alteração na organização pode mudar ou alterar esses fatores ambientais, como
também qualquer alteração nesses fatores ambientais pode mudar ou alterar a organização.
O intercâmbio constante entre organização e ambiente faz com que a organização tenha de
funcionar como um sistema aberto em constantes transações com o seu ambiente.
1- Ambiente externo: dinâmico e mutável
Definição
Deve ser constante o estudo dos diversos fatores e forças do ambiente externo, das relações
entre eles ao longo do tempo e de seus efeitos reais e potenciais sobre a organização,
focando os seguintes pontos:
Identificar oportunidades ou ameaças reais, que exijam alguma decisão estratégica da
organização. A interação entre a organização e ambiente deve também ser pronta e
imediata, feita em tempo real.
Localizar futuras oportunidades ou ameaças potenciais, que ainda não
foram claramente percebidas pela organização.
Indicadores do ambiente contextual
Para cada aspecto do ambiente contextual,
que afeta a organização, devem ser
escolhidos indicadores sensíveis que
possam detectar mudanças e tendências
que devem chegar mais adiante. Toda
organização acompanha certos indicadores,
deixando de lado outros, de acordo com a
sua experiência e prioridades.
1- Ambiente externo: dinâmico e mutável
1.1- Ambiente demográfico
•O estudo estatístico da população
humana e de sua distribuição é
chamado demografia. Já que as
pessoas constituem mercados, as
condições demográficas são de
interesse especial das
organizações.
1- Ambiente externo: dinâmico e mutável
3.1- Ambiente demográfico
Vamos ver os principais indicadores? 
✓ Tamanho, densidade e distribuição geográfica populacional;
✓ Taxa de mobilidade da população e processo migratório;
✓ Taxa de crescimento e de envelhecimento da população;
✓ Taxa de casamentos, de natalidade e de mortalidade;
✓ Estrutura etária, estrutura familiar e residencial;
✓ Nível de escolaridade;
✓ Composição étnica e religiosa.
1- Ambiente externo: dinâmico e mutável
1.2- Ambiente econômico
A análise de tendências das variáveis
econômicas que afetam a demanda e a
oferta de produtos e serviços nos
mercados utiliza indicadores:
✓ Renda real da população;
✓ Taxa de distribuição de renda;
✓ Taxa de crescimento da renda;
1- Ambiente externo: dinâmico e mutável
1.2- Ambiente econômico
✓ Configuração geográfica;
✓ Padrão de consumo e poupança;
✓ Nível de emprego;
✓ Taxas de juros, inflação e câmbio;
✓ Mercado de capitais;
✓ Distribuição de renda;
✓ Balança de pagamentos;
✓ Nível do Produto Interno Bruto (PIB);
✓ Reservas cambiais.
1- Ambiente externo: dinâmico e mutável
1.3- Ambiente político e legal 
Relativa à análise das tendências das
leis, dos códigos, das instituições
públicas e privadas e das correntes
ideológicas. A conduta das organizações
é influenciada cada vez mais pelo
processo político-legal das sociedades,
que envolvem indicadores como:
1- Ambiente externo: dinâmico e mutável
1.3- Ambiente político e legal 
✓ Legislação tributária, comercial, trabalhista e criminalista;
✓ Política de relações internacionais;
✓ Política monetária, tributária, fiscal e previdenciária;
✓ Legislação sobre proteção ambiental;
✓ Políticas de regulamentação, desregulamentação e privatização;
✓ Legislação federal, estadual e municipal;
✓ Estrutura de poder.
1- Ambiente externo: dinâmico e mutável
1.4- Ambiente sociocultural
Relativo à análise das tendências
sobre crenças básicas, valores,
normas e costumes nas
sociedades. Os principais
indicadores utilizados no processo
informacional do ambiente
sociocultural são:
1- Ambiente externo: dinâmico e mutável
1.4- Ambiente sociocultural
✓ Crenças e aspirações pessoais;
✓ Relacionamento interpessoal e estrutura social;
✓ Mobilidade entre classes;
✓ Origem urbana ou rural e os determinantes de status;
✓ Atitudes com as preocupações individuais e coletivas;
✓ Hábitos das pessoas em relação a atitudes e suposições;
✓ Grau variado de fragmentação dos subgrupos culturais.
1- Ambiente externo: dinâmico e mutável
3.1- Lidando com um ambiente externo dinâmico e 
mutável
1.4- Ambiente sociocultural
✓ Situação socioeconômica de cada segmento da população;
✓ Composição da força de trabalho;
✓ Estrutura educacional;
✓ Veículos de comunicação de massa;
✓ Preocupação com o meio ambiente;
✓ Preocupação com a saúde e preparo físico.
1- Ambiente externo: dinâmico e mutável
3.1- Lidando com um ambiente externo dinâmico e 
mutável
1.5- Ambiente tecnológico
Relativo à análise das tendências sobre o conhecimento humano e que
possam influenciar o uso de matérias-primas e insumos ou a aplicação de
processos operacionais e gerenciais. Os principais indicadores são:
✓ Passo tecnológico;
✓ Processo de destruição criativa;
✓ Aplicação em novos campos da ciência;
✓ Programas de pesquisa e desenvolvimento;
✓ Identificação dos padrões aceitos;
1- Ambiente externo: dinâmico e mutável
1.5- Ambiente tecnológico
✓ Manifestações reacionárias em relação aos avanços tecnológicos;
✓ Aquisição, desenvolvimento e transferência de tecnologia;
✓ Velocidade das mudanças tecnológicas e atualização do país;
✓ Proteção de marcas e patentes;
✓ Nível de pesquisa e desenvolvimento do país;
✓ Incentivos governamentais ao desenvolvimento tecnológico.
1- Ambiente externo: dinâmico e mutável
1.6- Ambiente dos recursos naturais
Hoje, a questão central está liga à capacidade de prover alimentos, água e energia para a
população humana, e se há limites para o tamanho da população que o planeta pode
alimentar.
✓ Escassez das matérias-primas;
✓ Custo de energia;
✓ Aquecimento global;
✓ Poluição ambiental;
✓ Novas ameaças de doenças;
✓ Catástrofes naturais;
✓ Sustentabilidade.
1- Ambiente externo: dinâmico e mutável
2- Ambiente relacional ou microambiente
2.1- Definição
Não basta conhecer o ambiente mais amplo para se obter um diagnóstico
estratégico suficiente para nortear e dimensionar a estratégia corporativa. O
Diagnóstico Estratégico Externo exige o mapeamento do ambiente relacional da
organização, nos setores e grupos estratégicos, mais próximo e imediato de cada
organização, e com o qual ela mantém uma intensa interação. É o segmento
ambiental onde a organização efetua as suas transações,
enfrentando outras organizações concorrentes.
2.1- Definição
O ambiente relacional envolve um conjunto de
fatores competitivos: a ameaça de novos
entrantes, fornecedores e poder de barganha
de compradores, produtos substitutos e o grau
de intensidade da rivalidadeentre
concorrentes, exercendo influência direta sobre
a organização, suas ações e reações
competitivas.
2- Ambiente relacional ou microambiente
2.1- Definição
Como se define Análise de Ambiente Relacional, Microambiente ou Setorial ?
A análise setorial se refere à investigação, ao monitoramento e a previsões a
respeito do setor de negócio da organização. Ao analisar seu setor de atuação,
a organização precisa ter a percepção mais definida das oportunidades e
ameaças ambientais que podem influenciar seu desempenho
competitivo.
2- Ambiente relacional ou microambiente
2.2- Dimensões
A análise ambiental deve ser elaborada a partir de quatro dimensões:
1. A dimensão dos grupos estratégicos, que pode permitir que uma organização direcione os
seus esforços contra correntes específicas.
2. A direção da evolução setorial enquanto o setor passa pelos diferentes estágios
competitivos ao longo de uma curva de mudanças.
3. O nível de estabilidade ambiental, considerando os graus de turbulência e as diferentes
economias de escala que podem coexistir dentro dos setores em que
os grupos estratégicos operam.
4. A dimensão da composição de forças competitivas atuantes no setor.
2- Ambiente relacional ou microambiente
2.3- Grupos estratégicos
O que significa “Grupos Estratégicos”?
Poderíamos naturalmente dizer que algumas respostas são óbvias: Pepsi x Coca-
Cola; ECT x FedEx; Arthur Andersen x Ernst Young. Estão no mesmo setor? Fazem
parte do mesmo grupo estratégico? Às vezes, as aparências enganam.
Os grupos estratégicos de uma indústria constituem conjuntos de empresas de um
dado setor que adotam estratégias idênticas ou semelhantes em função de
determinadas variáveis.
2- Ambiente relacional ou microambiente
2.3- Grupos estratégicos
O que significa “Grupos Estratégicos”?
Assim, o grupo estratégico é a unidade preferencial de análise da oferta ou
dos concorrentes, tal como o segmento constitui preferencial de análise da
procura ou dos clientes. É frequente coexistirem diversos grupos estratégicos
num mesmo setor, revelando diferenças de orientação estratégica entre os
vários conjuntos de concorrentes.
2- Ambiente relacional ou microambiente
2.4- Estrutura do Setor
Um grupo estratégico de um setor poder ser identificado pelas barreiras que
afetam a mobilidade do setor.
Tais barreiras, entre diferentes grupos estratégicos, podem incluir: 
Elevados Investimentos – Ex.: passagem de grupo estratégico dos distribuidores de baixo
volume para o grupo dos distribuidores de alto volume.
Domínio de Novas Tecnologias – Ex.: passagem do grupo estratégico dos fabricantes de
produtos farmacêuticos genéricos para o grupo de fabricantes de
produtos patenteados.
2- Ambiente relacional ou microambiente
2.4- Estrutura do Setor
Notoriedade da Marca – Ex.: passagem do grupo estratégico das empresas de produtos de
consumo corrente para o grupo de empresas de cosmética.
Acesso a Novos Canais de Distribuição – Ex.: passagem do grupo estratégico de
montadoras de automóveis de padrão médio para o grupo de montadoras
de automóveis de luxo.
Acesso a Novas Fontes de Matérias-Primas – Ex.: passagem do grupo estratégico das
empresas petrolíferas refinadoras para o grupo das empresas petrolíferas totalmente
integradas.
Assim, as barreiras de mobilidade conduzem à criação de grupos
estratégicos, relativamente estanques, com uma identidade própria que
competem entre si na satisfação das diferentes necessidades dos clientes.
2- Ambiente relacional ou microambiente
3.2- Conhecimento do ambiente relacional ou 
microambiente
2.4- Estrutura do Setor
Por quê a análise da ESTRUTURA DO SETOR é tão importante na análise de
ambiente?
➢ Ponto de partida para a análise do ambiente e estratégica
➢ As forças mais relevantes estão na estrutura
➢ A intensidade da competição tem raízes na estrutura da indústria
➢ Empresas podem dar influenciar a estrutura da indústria onde competem (especialmente
se são líderes). Ex. Coca Cola e Receptivos de turismo no Nordeste.
➢ Como explicar que empresas que atuam dentro de um mesmo setor
tem vantagens competitivas melhores em relação às demais ?
2- Ambiente relacional ou microambiente
3.2- Conhecimento do ambiente relacional ou 
microambiente2- Ambiente relacional ou microambiente
2.4- Estrutura do Setor
3- ARTIGO : 
JEFF BEZOS 
_ AMAZON
3- ARTIGO : 7 empresas (gigantes) que 
morreram nos últimos anos por não inovar
Sintese desta aula
Diagnóstico Estratégico
1- Ambiente externo: dinâmico e mutável
1.1- Ambiente Demográfico
1.2- Ambiente Econômico
1.3- Ambiente Político e Legal
1.4- Ambiente Sociocultural
1.5- Ambiente Tecnológico
1.6- Ambiente de Recursos Naturais
2- Ambiente relacional ou Microambiente
2.1- Definição 
2.2- Dimensões
2.3- Grupos estratégicos 
2.4- Estrutura do Setor
3- Artigo e Atividade
Sintese da próxima aula 
Estrutura do Setor e as Cinco Forças de Porter
1- Estrutura do Setor e Porter
1.1- Modelo das 5 forças de Porter
1.2- Rivalidade entre as empresas do Setor
1.3- Ameaça de Novos Entrantes
1.4- Poder de negociação dos fornecedores
1.5- Poder de negociação dos clientes
1.6- Produtos substitutos
2- Estratégias genéricas: liderança total em custos, diferenciação e foco
3- Análise da organização: SWOT
4- Recursos, capacidades e competências organizacionais
5- Vídeo
6- Artigo e Atividade
7- Referências Bibliográficas
AULA 6 – Estrutura do 
Setor e as Cinco Forças 
de Porter 
Gestão Estratégica e 
Vantagem Competitiva
Prof. Adriano Gomes
MBA EM 
Administração 
Estratégica
Sumário
Estrutura do Setor e as Cinco Forças de Porter
1- Estrutura do Setor e Porter
1.1- Modelo das 5 forças de Porter
1.2- Rivalidade entre as empresas do Setor
1.3- Ameaça de Novos Entrantes
1.4- Poder de negociação dos fornecedores
1.5- Poder de negociação dos clientes
1.6- Produtos substitutos
2- Estratégias genéricas: liderança total em custos, diferenciação e foco
3- Análise da organização
4- Recursos, capacidades e competências organizacionais
5- Vídeo
6- Artigo e Atividade
7- Referências Bibliográficas
1.1- Modelo das cinco forças de Porter
A análise do setor, ou indústria, pode ser realizada por meio do Modelo das Cinco
Forças de Porter, desenvolvido por Michael Porter, na década de 1980, na
Universidade de Harvard.
a) Rivalidade entre empresas do setor;
b) Ameaça de novos entrantes;
c) O poder negocial dos fornecedores;
d) O poder negocial dos clientes;
e) Ameaça de produtos substitutos.
2- Estrutura do setor e Porter
“O valor das empresas é estabelecido pelo mercado e determinado pelo grau
de rivalidade entre elas. Esta rivalidade é alta quando se verificam as seguintes
condições: crescimento lento, concorrentes numerosos ou bem equilibrados,
custos fixos elevados, excesso crônico de capacidade, ausência de custos de
mudança, existência de concorrentes divergentes, existência de concorrentes
com grandes interesses estratégicos, ausência de diferenciação de produtos,
barreiras de saídas elevadas” (MARÓSTICA, 2015).
2- Estrutura do setor e Porter
1- Estrutura do Setor e Porter
1- Estrutura do Setor e Porter
3.2- Conhecimento do ambiente relacional ou 
microambiente
1- Estrutura do Setor e Porter
1.2- Rivalidade entre empresas do setor
A rivalidade entre as empresas já existentes, ou seja, entre aquelas concorrentes, é uma das
cinco forças mais significativas em muitas indústrias. O nível de competição entre as
empresas é um forte determinante da rentabilidade de um negócio. Alguns negócios são
tão competitivos que os preços dos produtos comercializados, nestes negócios, chegam a
descer abaixo dos custos e toda a indústria sofre as perdas. Aqui, os aspectos mais
importantes são a natureza da atividade, a agressividade dos concorrentes e as ferramentas
de competição para conseguir um mercado maior ou os melhores clientes.
1- Estrutura do Setor e Porter
1.3- Ameaça de novos entrantes
A influência da ameaça da entrada de novas
empresas na indústria depende das barreirasà entrada existentes e, nomeadamente, da
reação previsível das empresas já instaladas.
Se as empresas em um negócio são muito
rentáveis (isto é, têm lucros elevados), é
normal que outras empresas procurem
entrar no negócio.
1- Estrutura do Setor e Porter
1.4- Poder de negociação dos fornecedores
Os fornecedores podem reduzir a
rentabilidade de uma indústria aumentando
os preços ou reduzindo a qualidade dos bens
que fornecem às empresas no negócio.
Quando um fornecedor reduz a qualidade dos
compradores que fornece, a qualidade do
produto final baixa e o produtor terá,
eventualmente, que baixar o preço.
1- Estrutura do Setor e Porter
1.5- Poder de negociação dos clientes
Os clientes podem reduzir a rentabilidade de uma indústria ao exigir
concessões nos preços (reclamando preços menores) ou melhoria da
qualidade. Por exemplo, a indústria de automóvel é dominada por um
pequeno grupo de grandes empresas que adquirem componentes as centenas,
ou milhares, de fornecedores em diferentes indústrias por todo o mundo. Isto
lhe permite reduzir a rentabilidade das indústrias fornecedoras ao exigir preços
mais baixos ou mais qualidade dos produtos nas compras.
1- Estrutura do Setor e Porter
1.6- Produtos substitutos
A ameaça competitiva dos produtos substitutos é tanto maior quanto os substitutos se
aproximam de servir necessidades (dos clientes) similares. Estas são tanto necessidades
funcionais como necessidades psicológicas ou emocionais.
Depende da relação preço/desempenho dos diferentes tipos de produtos ou serviços aos
quais os clientes podem recorrer para satisfazer uma mesma necessidade básica.
O custo de substituição é também afetado pelos custos de mudança, isto é, os custos em
áreas como treinamento, renovação de ferramentas ou redesenho,
que estão em jogo quando um cliente muda para um tipo diferente de
produto ou serviço.
1- Estrutura do Setor e Porter
1.6- Produtos substitutos
Exemplo:
1. Materiais substitutivos que pressionam a indústria siderúrgica incluem o
alumínio, o plástico e a cerâmica;
2. Os fabricantes de isolação de fibra de vidro tiveram um aumento da demanda
sem precedentes como resultado dos altos custos de energia e do rigoroso frio
do inverno. Porém, havia diversos produtos substitutos de isolação, incluindo a
celulose, a lã mineral, além da espuma do tipo Styrofoam.
1- Estrutura do Setor e Porter
1.6- Produtos substitutos
3. A estrutura da indústria farmacêutica brasileira infere que, com a entrada dos genéricos,
as grandes multinacionais, não produtoras desse tipo de medicamento, passaram a ter
dificuldades em se adaptar às novas condições do mercado brasileiro, pois os
consumidores passaram a ter condições de optar pelo remédio de marca ou o genérico:
produtos equivalentes com preços diferenciados.
4. Açúcar e adoçante, margarina e manteiga, álcool e gasolina e muitos outros que já são
nossos velhos conhecidos.
1- Estrutura do Setor e Porter
3.2- Conhecimento do ambiente relacional ou 
microambiente
Poder de negociação dos clientes
xxxxxxxx
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Es
tr
u
tu
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o
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e
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Qualquer organização, o processo estratégico tem início no nível corporativo e vai daí até o
nível dos negócios e suas estruturas funcionais. Então, o próximo passo é determinar os
rumos futuros dos negócios. Cada um desses negócios vende um conjunto distinto de
produtos e serviços a um grupo identificável de clientes, e cada um compete com um grupo
bem definido de concorrentes.
Michael Porter propôs três estratégias genéricas que fornecem um bom ponto de partida
para o pensamento estratégico nos negócios: Liderança Total em Custos, Diferenciação e
Foco ou Enfoque.
2- Estratégias genéricas: liderança total em custos, diferenciação e foco
3.2- Conhecimento do ambiente relacional ou 
microambiente2- Estratégias genéricas: liderança total em custos, diferenciação e foco
3.2- Conhecimento do ambiente relacional ou 
microambiente
Liderança total em custos
Nesse caso, a empresa se esforça para conseguir os menores custos de produção e de
distribuição, de modo que possa oferecer preços mais baixos que os dos concorrentes e
obter uma grande participação no mercado. As empresas que seguem esta estratégia
precisam ser boas em projetos, compras, fabricação e distribuição física. Já de habilidades
em Marketing não precisam tanto. O problema, aqui, é que outras empresas surgirão, com
custos menores, e poderão prejudicar aquela que fundamentou todo o seu futuro nos
baixos custos.
2- Estratégias genéricas: liderança total em custos, diferenciação e foco
Diferenciação
Nesse caso, o negócio se concentra em conseguir um desempenho superior em uma área
importante de benefícios ao cliente, valorizada por grande parte do mercado. Pode-se lutar
para ser líder em assistência técnica, na qualidade, no estilo de tecnologia, mas não é
possível ser líder em todas as frentes. Cada empresa cultiva as forças que contribuirão para
a diferenciação pretendida. Assim, aquela que busca liderança em qualidade deve utilizar
os melhores componentes, montá-los com habilidade, inspecioná-los com cuidado e
comunicar efetivamente a sua qualidade. Baseia-se em oferecer produtos com
características específicas, que permitam que se cobre um preço-prêmio
por esse produto. O elemento diferenciado pode variar de empresa para
empresa.
2- Estratégias genéricas: liderança total em custos, diferenciação e foco
3.2- Conhecimento do ambiente relacional ou 
microambiente
Foco
Nesse caso, o negócio concentra-se em um ou mais
segmentos estreitos de mercado. A empresa acaba
de conhecê-los intimamente, e busca a liderança em
custos ou a diferenciação dentro do segmento-alvo.
2- Estratégias genéricas: liderança total em custos, diferenciação e foco
ATIVIDADE - A avaliação competitiva da organização é um processo de buscar ou construir
vantagens competitivas a partir da localização de recursos, habilidades e competências que
criam valor e que são difíceis de ser copiados pelos concorrentes.
a) Quais os recursos que dispõe a organização? 
b) Quais as competências que precisam ser desenvolvidas? 
c) Quais características podem ser força ou fraqueza? 
d) Quais as causas de forças e fraquezas? 
e) Como está o desempenho em relação à concorrência? 
f) Temos realmente capacidade para reunir recursos e competências? 
3- Análise da Organização
3- Análise da Organização
Quais os desafios da avaliação competitiva interna? Estamos preparados?
A avaliação competitiva das organizações não tem assegurado um alto índice de sucesso na
tomada de decisão dos dirigentes. No Brasil, isto fica demonstrado pela maioria das
empresas brasileiras. As pesquisas têm demonstrado que metade das decisões estratégicas
sobre como atuar em novos mercados, investir em novas tecnologias, estabelecer novas
parcerias ou planejar aumento de capacidade tem se considerado falha por ajuizar
recursos, capacidades e competências que realmente não proporcionam nenhuma base
para a aplicação das competências distintas da organização.
4- Recursos, capacidades e competências organizacionais
Como faço a Análise Ambiental Interna?
Objetivamente, a análise ambiental consta
de uma avaliação dos recursos,
capacidades e competências dos negócios
e da organização, levantando os seus
pontos fortes e fracos em relação ao
ambiente externo (tanto macro como
micro), considerando Missão, Visão e
Fatores Críticos de Sucesso.
4- Recursos, capacidades e competências organizacionais
3.3- Análise da Organização e de suas potencialidades
Quais os Recursos, Capacidades e Competências Organizacionais?
O diagnóstico estratégico da organização deve começar pela parte mais simples,
concreta e visível: os recursos organizacionais. Para realizar os processos e as
atividades, toda organização necessita de recursos: humanos, financeiros, materiais,
maquinários, informativos, energéticos e assim por diante. Recursos são os insumos
(inputs) dos processos daorganização. Capital, equipamentos, capacidades
individuais dos empregados e patentes constituem alguns tipos de recursos. A
vantagem competitiva será alcançada a partir da aplicação conjunta
e integrada dos vários recursos da organização.
4- Recursos, capacidades e competências organizacionais
O que são recursos
Os recursos de uma empresa podem ser
definidos como todos os ativos, as capacidades,
os processos organizacionais, os atributos
empresariais, as informações, os conhecimentos
controlados pela empresa para conceber e
implementar as estratégias corporativa e de
negócios.
4- Recursos, capacidades e competências organizacionais
Os recursos tangíveis a seguir podem ser objeto de análise do ambiente interno, podendo ser
assim discriminados:
Visão Corporativa -Sistemas de Informações. Sistema de Gestão Empresarial. Gestão de
Processos. Estrutura Organizacional. Poder, Autoridade e Delegação. Imagem e Reputação da
Empresa. Responsabilidade Social e Ambiental. Inovação e Domínio Tecnológico. Sistema de
Planejamento Empresarial. Comunicação Empresarial. Gestão da Qualidade. Governança
Corporativa.
Logística e Operações- Padrão Tecnológico: Produtos e Processos. Política de Qualidade.
Capacidade, Planejamento e Controle da Produção e Operações. Níveis de Custos e
Produtividade. Padrões e Localização das Instalações. Condições de
Trabalho. Relações c/Fornecedores e Distribuidores. Sistema de Distribuição.
4- Recursos, capacidades e competências organizacionais
Visão de Marketing- Pesquisa e Desenvolvimento. Design. Pesquisa de Mercado.
Comunicação e Propaganda. Política de Produtos. Política de Preços. Canais de Distribuição.
Força de Vendas e Marketing. Relacionamento c/Clientes. Posicionamento no Mercado.
Visão de Finanças- Planejamento orçamentário. Liquidez e Rentabilidade. Disponibilidade
de Recursos. Performance das Receitas e Custos. Planejamento e Controle Financeiro.
Política de Investimentos. Situação Cambial. Grau de Endividamento.
Os recursos intangíveis são: o conhecimento, a confiança existente entre gerentes e
funcionários, as ideias, a capacidade de inovação, as capacidades gerenciais
e científicas, a reputação das empresas em relação aos seus bens e serviços,
entre outros.
4- Recursos, capacidades e competências organizacionais
Visão de Recursos Humanos- Cultura e Clima Organizacional. Comunicação c/Empregados.
Política de Remuneração e Valorização. Política de Desenvolvimento e Capacitação. Política
de Seleção. Divisão do Trabalho, Cargos e Funções. Sistema de Avaliação de Desempenho e
Potencial. Plano de Carreira.
A capacidade de inovação e a capacidade científica, e ainda os recursos de reputação que
são: a confiabilidade junto aos clientes, o nome da marca, a percepção de qualidade, a
durabilidade e a confiabilidade do produto, a reputação junto aos fornecedores, as
interações e as relações de eficiência, a eficácia, o suporte e o benefício
recíproco.
4- Recursos, capacidades e competências organizacionais
3.3- Análise da Organização e de suas potencialidades
Como posso definir Capacidades Organizacionais?
A Teoria de Capacidades Dinâmicas objetiva a conexão contínua entre os
recursos da firma e o ambiente mutável de negócios. Os recursos dinâmicos
ajudam a empresa no alinhamento de seu conjunto de recursos e, assim,
manter a sustentabilidade da vantagem competitiva da empresa. Refere-se à
necessidade das firmas de sistematicamente alterarem e/ou reconfigurarem
seus estoques de recursos e capacitações em função das mudanças de seus
ambientes competitivos.
4- Recursos, capacidades e competências organizacionais
Como posso definir Capacidades Organizacionais?
Capacidades podem ser consideradas como a eficiência que uma organização gerencia os
recursos que possui para entregar produtos ou serviços. E, assim sendo, as capacidades são
representadas como a habilidade de transformação.
Como posso avaliar?
Refere-se ao potencial da organização de organizar, gerenciar, coordenar ou empreender
um conjunto específico de conhecimentos, habilidades e atitudes, a níveis estratégicos,
táticos e operacionais.
4- Recursos, capacidades e competências organizacionais
Como posso definir Capacidades Organizacionais?
A) Estrategicamente, refere-se à habilidade da organização em aprender (adquirir, assimilar e
agir na informação), e a habilidade dos gestores de definir e implementar a estratégia. Inclui,
ainda, a capacidade de avaliação e julgamento, aplicada na identificação de oportunidades
estratégicas.
B) Funcionalmente, incluem-se a capacidade de Logística e Operações, Marketing, Recursos
Humanos e Finanças de entender o que está acontecendo nos ambientes interno e externo,
clientes, competidores e mudanças nas variáveis ambientais.
C) Operacionalmente, elevado padrão de desempenho em tarefas individuais importantes
como operação de sistemas de informações, operações de sistemas de produção,
operações de transações financeiras empresariais, sistema de pedidos etc.
4- Recursos, capacidades e competências organizacionais
Como posso definir Capacidades Organizacionais?
As combinações dos recursos tangíveis e intangíveis
resultam nas capacidades, que são as habilidades que a
empresa tem de organizar os recursos para se chegar a
uma proposição desejada. Sabendo utilizar as
capacidades, a empresa pode conseguir uma vantagem
competitiva sustentável. A habilidade implica saber
como fazer, ou seja, envolve a capacidade prática, física
e mental, e é adquirida, principalmente, através do
treinamento e da experiência adquirida.
4- Recursos, capacidades e competências organizacionais
Competências
A proposta da Gestão por Competências é
compreender quais são as competências
organizacionais críticas para o sucesso
empresarial, desdobrá-las em termos de
competências profissionais, e desenvolvê-las
junto ao quadro de funcionários internos. Trata-
se de uma metodologia de gestão moderna,
focada nos negócios, no mercado e no
desenvolvimento permanente dos recursos.
4- Recursos, capacidades e competências organizacionais
Competências
É importante que a Gestão de Competências esteja em perfeita sintonia com a estratégia
organizacional (Missão, Visão de futuro e Objetivos). A Visão determina o estado futuro desejado
pela organização, sua intenção estratégica, e orienta a formulação das políticas, diretrizes e todos os
esforços em torno da captação e do desenvolvimento de competências.
A formulação da estratégia competitiva deve buscar potencializar a competência na qual a empresa
é mais forte. A constante evolução das competências da empresa permite o sistemático refinamento
e reformulação da estratégia competitiva e, a partir desta, são identificadas novas orientações para a
formação de competências.
4- Recursos, capacidades e competências organizacionais
3.3- Análise da Organização e de suas potencialidades
Competências
A Gestão de Competências faz parte de um sistema maior de gestão
organizacional, com orientação para a gestão de recursos. Trata-se de um
processo contínuo que toma como referência a estratégia da empresa e
direciona suas ações de Recrutamento e Seleção, Treinamento, Gestão de
Carreira, Avaliação de Desempenho e formalização de alianças estratégicas,
entre outras, para captação e desenvolvimento das
competências necessárias para atingir seus objetivos.
4- Recursos, capacidades e competências organizacionais
5- Vídeo: História da XEROX
6- Atividade – Artigo / Case - discussão
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6- Atividade – Artigo / Case - discussão
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7- Referências bibliográficas
CHIAVENATO, Idalberto. SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico – fundamentos e aplicações. São Paulo: Campus,
2013.
HITT, Michael A. IRELAND, R. Duane. HOSKISSON, Robert E. Administração Estratégica- competividade e
globalização. São Paulo: CencageLearning, 2008.
LUECK, Richard. Estratégia. Rio de Janeiro: Record, 2014.
MAGRETTA, Joan. Entendendo Michael Porter- o guia essencial da competição e estratégia. São Paulo: HSM
Editora, 2016.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia Empresarial – vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 2012.
PORTER, Michael. Competição on competition – estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
PORTER, Michael. Estratégia Competitiva – técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro:
Campus, 1986.
PORTER, Michael. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 2012
Sintese desta aula
Estrutura do Setor e as Cinco Forças de Porter
1- Estrutura do Setor e Porter
1.1- Modelo das 5 forças de Porter
1.2- Rivalidade entre as empresas do Setor
1.3- Ameaça de Novos Entrantes
1.4- Poder de negociação dos fornecedores
1.5- Poder de negociação dos clientes
1.6- Produtos substitutos
2- Estratégias genéricas: liderança total em custos, diferenciação e foco
3- Análise da organização
4- Recursos, capacidades e competências organizacionais
5- Vídeo
6- Artigo e Atividade
7- Referências Bibliográficas
Sintese da próxima aula 
Formulação estratégica
1- Cenários futuros 
1.1- Introdução
1.2- Eventos, tendências e estruturas subjacentes
1.3- Abordagem para elaboração de cenários futuros 
2- Forças motrizes
2.1- Identificação 
2.2- Categorização 
3- Matriz SWOT
3.1- O que é? 
3.2- Como é a construção da Matriz SWOT
3.3- Escolha da estratégia 
4- Atividade/ Case
5- Vídeo
6- Referências Bibliográficas
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