AV1 - UND 1 e 2 nota 10 0

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Planejamento Estratégico 
Contextualizando
Agora chegou a hora de você aprender sobre a importância
da construção de cenários para
a criação e a execução do planejamento estratégico.
Imagine que você está trabalhando em uma organização e tem um grande desafio: criar a análise SWOT com base nos pontos fortes e fracos de sua empresa.
Desafio
Este é um desafio e tanto, pois vai requerer conhecimento sobre o ambiente corporativo e como ele vem se transformando ao longo do tempo desde a Revolução Industrial. Irá requerer também que você entenda, mesmo que um pouco, de estruturas organizacionais tradicionais e avançadas, pois são estas últimas que estão transformando as empresas.
Por fim, o desafio envolve conhecer
as novíssimas tecnologias da informação presentes no dia a dia e de
que maneira elas nos auxiliarão nas vidas profissional e pessoal. Veremos tudo isso
nesta unidade. 
No fim, você terá um panorama geral sobre ambientes corporativos, estruturas organizacionais e novas tecnologias da informação.
Cenários, ameaças e oportunidades
As mais recentes técnicas de planejamento estratégico foram criadas há quase 50 anos.
A construção de cenários, como técnica e metodologia, é atribuída ao cientista Herman Kahn, que trabalhou para algumas das principais empresas que usavam esse tipo
de método para prever o
futuro organizacional. 
Kahn gostava de definir o trabalho de prever o futuro baseando-se na frase “Pensar o impensável”.
Aprendendo com cenários
Componentes de um cenário
Os cenários devem ser construídos com base em uma metodologia específica, a fim de que possam ser analisados sob as mesmas condições. Uma metodologia de construção de cenários define que eles devem ter os seguintes elementos:
(Clique nas abas abaixo para conhecê-los.)
FORÇAS INFLUENCIADORASLÓGICAHISTÓRIAESTADO FINAL
As forças influenciadoras são elementos que têm primordial importância na construção de cenários, pois são elas que delinearão a forma e o desenrolar da história descrita em um plano. As forças influenciadoras podem ser divididas em dois grandes grupos: 
    a) forças ambientais;
    b) forças institucionais.
Todo cenário deve incluir forças influenciadoras, como: econômicas, sociais, culturais, ecológicas e tecnológicas, por meio de seus eventos, tendências e desenvolvimento. 
Deve também incluir como forças institucionais diferentes tipos de negócios, organizações, órgãos políticos e agências governamentais, assim como organismos internacionais que tenham influência sobre os cenários.
LÓGICAHISTÓRIAESTADO FINAL
As lógicas dos cenários são os elementos racionais que irão sustentar o caso estudado. Na prática, a lógica é explorar exaustivamente cada “por quê?” conforme a história se desenrola e surgem questões como “o que queremos” e “como queremos” dentro do cenário.
A lógica possibilita explicar por que determinados eventos acontecem, por que as forças influenciadoras se comportam desta ou daquela maneira e por que os jogadores que, porventura, venham a ter participação no plano podem assumir este ou aquele papel.
HISTÓRIAESTADO FINAL
A trama construída por meio dos elementos de um cenário liga o presente ao futuro, ou seja, a história é o elo que liga o momento atual ao estado final do cenário. Quanto mais elementos forem incluídos na trama, mais precisa será a história, embora se torne mais difícil de ser dirigida.
ESTADO FINAL
Para que os cenários sejam específicos e únicos, eles devem descrever um fim particular, não ambíguo, que possibilite, a quem for planejar com base nessa técnica, segurança para tomar decisões.
“O que acontecerá se...?”
Esta é a pergunta-chave que deve ser feita para que a cena final de uma história construída com base em cenários possa ser criada. Entretanto, devemos ter o cuidado de não cair em duas armadilhas, muito comuns, quando construímos uma cena final.
(Clique nas cartas a seguir para descobri-las.)
A primeira armadilha 
É querer interpretar a descrição de uma cena final como previsão. Não é. Ela é apenas uma projeção especulativa fundamentada em alguns pontos que foram presumidos como passíveis de acontecer.
A segunda armadilha
É mais importante definir claramente a dinâmica que levará ao futuro do que querer que este tenha 100% de precisão ou acurácia (ambas devem ser tratadas com extremo cuidado) na cena final. 
Saiba mais 
(Clique no link abaixo para saber mais sobre lógica multivalorada.)
https://pt.wikipedia.org/wiki/L%C3%B3gica_multivalorada
Etapas da construção de cenários
· Entender profunda e corretamente o presente e o passado da organização para poder juntar os elementos necessários à criação dos cenários futuros.
· Descrever grande variedade de potenciais futuros, a fim de ter cenários alternativos suficientes para a tomada de decisão.
· Delinear como esses futuros devem evoluir.
· Criar indicadores de progresso do plano construído com base nos cenários.
· Ligar os cenários a decisões específicas, a fim de que as soluções encontradas possam ser implantadas.
· Criar um elo entre o que foi aprendido e os procedimentos organizacionais que irão implantar os planos desenvolvidos durante a análise dos cenários.
Neste ponto, encontramos o elo entre o planejamento estratégico e o plano que tornará possível operacionalizar os passos necessários para a organização alcançar os objetivos. 
Saiba mais 
(Clique no link abaixo para saber mais sobre cenários.)
http://local.cnecsan.edu.br/revista/index.php/rac/article/view/466
Análise SWOT
SWOT é um acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). Por meio desta ferramenta, serão analisados os pontos fortes e fracos da empresa. A partir daí, serão montados dois planos. O primeiro (o de oportunidades) para aproveitar seus pontos fortes, e o segundo (o de ameaças) para reverter suas fraquezas ou se preparar para conviver com elas o tempo que for necessário.
Para fazermos uma análise SWOT equilibrada em que tanto os pontos positivos quanto os negativos evidenciem exatamente a realidade, são necessários alguns cuidados para que não estejamos superestimando os pontos relevantes positivos nem subestimando o que existe de pior dentro da organização.
Cuidados para fazer uma análise SWOT correta
É chegada a hora, enfim, de sabermos se o planejamento estratégico definiu objetivos factíveis, fáceis ou difíceis de serem alcançados.
Etapas para a análise SWOT
· Selecione cada um dos objetivos criados no planejamento estratégico e escreva-o em uma folha que possa servir de base para a análise SWOT.
· Com base no conhecimento que cada participante da análise tem da organização, buscam-se os pontos positivos, aqueles que serão as bases para a realização do objetivo.
· Cada ponto positivo dá origem a uma ou várias oportunidades de negócio que, quando realizadas, possibilitarão a organização alcançar o objetivo criado no plano estratégico.
No entanto, também precisamos nos preocupar com os pontos fracos de nossa organização!
· Deve-se listar cada ponto fraco da organização que possa impactar o alcance do objetivo. Neste ponto da análise SWOT, necessitamos ser extremamente sinceros conosco. Não adianta “cobrir o sol com a peneira”, pois isso colocaria em risco a própria empresa, levando os responsáveis ao engano.
· Convém listar para cada ponto fraco todas as ameaças, pois assim a organização e seus responsáveis poderão se preparar para enfrentá-las.
Estruturas genéricas da análise SWOT
Saiba mais 
(Clique no link abaixo para saber mais sobre a Análise SWOT.)
https://meusucesso.com/artigos/gestao/5-passos-para-fazer-uma-analise-swot-331/
Criação dos planos tático e operacional
Tendo criado os objetivos e, com eles, encontrado os pontos fortes e fracos existentes na organização para realizar os objetivos, é chegada a hora de desmembrar o planejamento estratégico em plano tático e este, por sua vez, no plano operacional. Com a globalização, causada principalmente pelo avanço das tecnologias da informação e da comunicação (TICs), os planos estratégicos foram ficando cada vez maiscurtos.
Enquanto o planejamento estratégico é feito para toda a organização, o planejamento tático é feito por área, envolvendo, às vezes, apenas um processo de negócio de ponta a ponta. Já o planejamento operacional chega mais perto do dia a dia das empresas.
Fique de olho
O planejamento estratégico diz para aonde ir.
O planejamento tático diz o que fazer para realizar o planejamento estratégico.
O planejamento operacional diz à organização como executar o tático para que o estratégico seja realizado.
Planejamento tático
Questões abordadas no planejamento tático
O planejamento tático deve ser criado a partir dos objetivos estabelecidos no estratégico. Basicamente, ele define as metas que, quando realizadas, levarão a organização a alcançar os objetivos estabelecidos no planejamento estratégico (PE).
Algumas questões para serem abordadas e respondidas no planejamento tático
O que fazer?–
A organização precisa definir o que fazer. Esta decisão deve estar fundamentada nos objetivos criados no plano estratégico. Não existe nenhuma possibilidade de se fazer algo sem haver orçamento. Além disso, os orçamentos são os instrumentos de materialização de todos os planos, principalmente o de investimentos e o operacional.
É possível fazer?–
Às vezes, não é possível fazer aquilo que a organização planejou fazer. Os motivos podem ser os mais diversos: falta ou imaturidade de tecnologia, inexistência de legislação que possibilite a produção do produto etc. 
Vale a pena fazer?–
Em alguns casos, existem empresas que se dispõem a bancar o risco de produzir algo que está em desacordo com a legislação existente por falta de uma lei específica. De vez em quando, vale a pena correr determinados riscos para ser pioneiro na apresentação de um produto ao mercado.
Irá funcionar?–
Hoje é possível, com algum nível de investimento, realizar testes e simulações com novos produtos antes mesmo do primeiro protótipo.
Quando vamos fazer?–
Depende do orçamento de investimentos e de como ele será disponibilizado no planejamento operacional.
Para quem vamos fazer?–
Talvez esta seja a mais importante de todas as perguntas. E as respostas deverão ser claras e objetivas. Não ter a exata informação de quem a empresa irá atender coloca em risco a sobrevivência dela.
Planejamento operacional
Embora pareçam semelhantes por serem desdobramentos do planejamento estratégico, os planejamentos tático e o operacional não são a mesma coisa. Na verdade, eles se complementam. 
Enquanto o tático preocupa-se com “o que fazer”, o operacional “detalha como fazer”. E é aí que o planejamento operacional chega mais perto do dia a dia das organizações. Para tanto, é preciso definir, adotar e criar os elementos que darão sustentação a tais ações: as diretrizes. Existem dois tipos de diretrizes: organizacionais e gerais.
(Clique nas cartas a seguir para saber mais sobre as diretrizes.)
Diretrizes organizacionais
Ligadas à criação da missão, da visão e dos valores.
Diretrizes gerais
Que guiam e orientam a execução das operações da organização.
Os dicionários definem a palavra diretriz como:
Linha segundo a qual se traça um plano de qualquer caminho. Conjunto de instruções para se levar a termo um negócio ou uma empresa. Linhas gerais que orientam um projeto. Linha a que se deve subordinar. Direção de outras linhas ou a de alguma superfície. Norma, indicação ou instrução que serve de orientação. Diretiva, guia.
As diretrizes são orientações, guias, rumos, leis, políticas, normas e documentos que servem de orientação para o funcionamento das operações de qualquer organização.
Saiba mais 
(Clique no link abaixo para saber mais sobre Herman Kahn.)
https://pt.wikipedia.org/wiki/Herman_Kahn
Ambientes competitivos
Pensar globalmente e
agir localmente.
O mundo dos negócios, a cada dia, torna-se mais e mais competitivo. Não existe mais espaço para
quem não estiver preparado para pensar em nível global, embora atuando localmente.
Parece ser uma equação impossível de ser resolvida: pensar globalmente e agir localmente. Esse tipo de comportamento é exigido para todas as organizações que queiram agir até onde sua presença alcançar e assumir responsabilidades por seus atos, aonde quer que seus produtos, bens e serviços cheguem. 
A organização precisa perceber as repercussões de suas atitudes no todo (pensar globalmente) e garantir uma presença sólida e lucrativa (agir localmente). Em outras palavras, precisa pensar em suas ações com relação ao mundo, mas agir para construir uma sólida base a partir dos pequenos atos.
Um milhão de vagas de gerente foram eliminadas na última década
Modernizando estruturas
A Folha de S. Paulo, na sua edição de 4 de fevereiro de 2018, traz uma interessantíssima matéria sobre como as empresas brasileiras buscaram enfrentar as sucessivas crises econômicas, cortar custos, adotar novas tecnologias da informação e modernizar suas estruturas organizacionais. Elas eliminaram mais de 1 milhão de vagas de gerência e supervisão ao longo dos últimos 10 anos.
Os dados foram obtidos junto ao Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Caged). Entre outras informações, a reportagem mostra que esse processo se acelerou entre 2015 e 2017, período em que o país viveu a maior recessão desde os anos 1980.
Ainda segundo a Folha de S. Paulo, “entre os 10 campeões de postos eliminados, cinco estão na chamada ‘chefia intermediária’: supervisor e gerente administrativo, gerente de loja e supermercado, gerente comercial e gerente de vendas”.
A maior parte das empresas colocou as lideranças no limite nos últimos anos. Com a crise, o mercado consumidor diminuiu de tamanho, e as empresas se adequaram a esse novo cenário.
 De Ricardo Basaglia, diretor-executivo da consultoria Michael Page.
Crises, enxugamento da estrutura e necessidade de modernização de operações, entre tantas outras prioridades, levam as organizações a ajustarem suas estruturas permanentemente. Entretanto, desde a década de 1990, as empresas já buscam implantar maior horizontalização em suas estruturas como forma de aumentar e melhorar a participação de todos nas operações do dia a dia. Quanto menos níveis gerenciais, melhor fica a estrutura. Ela fica mais enxuta e melhor para administrar e operacionalizar.
Com base nesta necessidade e por meio de novas tecnologias da informação, surgem novas estruturas organizacionais. A mais revolucionária é a estrutura em rede.
Muito se tem falado, escrito e discutido sobre as organizações conhecidas como estruturas em rede. Na maioria das vezes, elas se destacam por determinadas características operacionais, chamadas de arranjos produtivos locais (APLs) e clusters, entre outras denominações, como representações estruturais/organizacionais ideais para sustentar a cadeia de produção integrada por micros, pequenos e médios empresários e grandes corporações.
O que é estrutura em rede?
Nesta etapa, o desafio envolve conhecer as novíssimas tecnologias da informação presentes no dia a dia e a maneira pela qual elas nos auxiliarão nas vidas profissional e pessoal. Veremos tudo isso nesta unidade. No fim, você terá um panorama geral sobre ambientes corporativos, estruturas organizacionais e novas tecnologias da informação.
Estrutura em rede é o agrupamento multidisciplinar e multifuncional (lato sensu) de indivíduos com o objetivo de prover complementaridade a todos 
que dela participem de modo direto ou indireto. 
Estrutura em rede
Definimos qualquer estrutura em rede, não importando se os objetivos que serviram para sua criação foram comerciais, culturais, meramente sociais ou até mesmo criminosos, como o agrupamento multidisciplinar e multifuncional (lato sensu) de indivíduos, com o objetivo de prover complementaridade a todos que dela participem de modo direto ou indireto. Dada a diversidade de nomenclatura utilizada por vários autores, assumimos como tarefa encontrar as raízes comuns do conjunto de manifestações estruturais que atendem pelo nome de estrutura em rede. 
Antes, é importante destacar que na estrutura em rede não existem chefes na acepçãoda palavra comumente empregada nas empresa organizadas hierarquicamente. 
Na estrutura em rede, a conformação da estrutura se dá por meio do conhecimento existente dentro da organização. Em outras palavras, o que vale mesmo é o conhecimento de cada funcionário, cada colaborador, além das responsabilidades que lhes são atribuídas dentro dos processos da empresa.
Podemos deduzir...–
... que ninguém é mais importante que ninguém dentro de uma organização estruturada em rede. O presidente é tão importante quanto a faxineira; qualquer diretor é tão importante quanto qualquer telefonista; e por aí vai.
O que diferencia cada colaborador?–
É o tamanho de sua responsabilidade. Pode-se, então, deduzir que postos de trabalho não serão fechados nas mesmas proposição e velocidade como são em uma estrutura hierárquica. As empresas da era do conhecimento já trabalham estruturadas dessa maneira.
Empresa estruturada em rede–
Em uma empresa estruturada em rede, com ênfase nas ligações que os conhecimentos existentes nela exercem nas ligações estruturais, dificilmente alguém será demitido. Isso porque não haverá funcionário ocioso, sem função, sem importância para as operações, sem utilidade – ainda que os bots estejam chegando cada vez mais perto de todos nós.
O que é um bot?
Bot é a abreviação para designar as máquinas que (já) têm capacidade de substituir o ser humano em diversas funções. A cada dia, elas assumem mais e mais tarefas, seja na empresa, em casa, no carro ou no lazer. Bot é a abreviação de robot, “robô” em português.
Exemplo:
Você já ouviu falar das Unidades de Resposta Audível (URAs)? As URAs surgiram por volta da década de 1980 e serviam para atender às nossas chamadas telefônicas, direcionando-as para os diversos setores da empresa.
Pois é, as URAs são precursoras dos incríveis robots existentes hoje.
Hoje, as URAs são ultramodernas. Quando uma delas entra em contato, você jura que é uma pessoa.
Os bots estão em várias aplicações. Eles estão por toda parte: nos carros conectados à internet of things (IoT) – “internet das coisas” –, nas casas que podem ser operadas e gerenciadas a distância, em diferentes processos de produção por meio dos robotic process automation (RPAs) etc. Estão em diversas funções financeiras de qualquer empresa, em várias funções de vigilância, nos  portable personal device (PPDs) de toda e qualquer espécie. Enfim, os robôs chegaram, e para ficar.
Aliás, as previsões apontam que o investimento em IoT chegará a US$ 15 trilhões do PIB global até 2030. Cabe às empresas se prepararem para substituírem seus funcionários humanos por autômatos. Isso não tem nenhum significado maniqueísta. É somente a pura constatação da realidade.
Novas tecnologias da informação
As novas tecnologias da informação impõem às organizações novas e constantes mudanças de atitude. Não existe escapatória: ou as empresas adotam e usam corretamente essas novas tecnologias ou estarão fadadas a desaparecer, dando lugar para aquelas que as saibam usar. Com isso, certamente estas últimas irão alavancar seus negócios.
Entre as novas tecnologias da informação, destacam-se:
(Clique nas abas a seguir para descobri-las.)
ROBOTIC PROCESS AUTOMATIONIMPRESSORAS 3DEDIÇÃO DOS GENES HUMANOSESTOQUE E PRODUÇÃO DE ENERGIADRONESA INTERNET DAS COISAS
O RPA é basicamente uma inteligência artificial, um software, aliado a uma máquina capaz de executar um processo de negócio, business process, de maneira automática. Dentro destes processos, as tarefas devem ser repetitivas, escaláveis, com regras de negócio rígidas e muito bem definidas. Tais processos devem processar grandes volumes para que a implantação do RPA seja economicamente rentável. Nesse caso, na automação de processos, os robôs são as máquinas controladas por essa inteligência artificial, que envia informações sobre o que deve ser feito e como. No caso de uma esteira de produção, por exemplo, o RPA pode controlar a velocidade e a precisão de corte, além de definir os parâmetros de parada e demais detalhes do funcionamento.
IMPRESSORAS 3DEDIÇÃO DOS GENES HUMANOSESTOQUE E PRODUÇÃO DE ENERGIADRONESA INTERNET DAS COISAS
As impressoras 3D são capazes de “imprimir” qualquer objeto. Literalmente, elas criam modelos 3D de órgãos do corpo humano ou de qualquer animal, aviões, barcos, armas de fogo que atiram de verdade etc. Tudo pode ser impresso em um modelo 3D. Elas ainda custam muito caro e, por algum tempo, não serão para uso doméstico, mas o preço está caindo na mesma proporção em que a sua qualidade aumenta.
EDIÇÃO DOS GENES HUMANOSESTOQUE E PRODUÇÃO DE ENERGIADRONESA INTERNET DAS COISAS
Existem várias doenças que já nascem conosco. São aquelas transmitidas pelos genes de nossos pais e de nossas famílias. Graças ao melhor entendimento do genoma humano e das mutações genéticas, médicos e cientistas já podem detectar sinais de diversas doenças com antecedência. Agora, busca-se aprimorar a técnica de “consertar” estes genes ou, como os especialistas estão chamando esta atividade, editá-los, como editamos qualquer texto no Word, no Facebook etc. Várias empresas de biotecnologia já receberam fundos para pesquisar possíveis tratamentos, como a Bluebird Bio e a Juno Therapeutics, que já ganharam US$ 116 e US$ 120 milhões, respectivamente.
ESTOQUE E PRODUÇÃO DE ENERGIADRONESA INTERNET DAS COISAS
Ainda não podemos estocar vento, mas energia solar sim. Grande parte dos painéis solares só alcança 44% de eficiência e muita coisa ainda precisa ser aperfeiçoada para que eles possam ser usados em larga escala, algo previsto para 2025. De acordo com o cientista David Mills, a energia solar tem potencial para competir diretamente com os combustíveis fósseis em um futuro muito próximo. Além disso, o custo dos painéis vem diminuindo drasticamente e isso contribui para o uso em larga escala. Segundo Mills, os painéis solares podem realmente mudar a forma como o mundo consome energia. Em breve, será possível estocar energia solar por meio de novas tecnologias de armazenamento.
DRONESA INTERNET DAS COISAS
Os drones vieram para ficar, passando de moda a utilização normal em diversos setores da economia. Seu uso vai do esporte a atividades na área de Ciência, Agricultura de Precisão e Segurança. O termo correto para se referir a eles é unmanned aerial vehicle (UAV) - “veículo aéreo não tripulado”. Os drones popularizaram o que de mais atual existe no domínio da aeronáutica e da robótica, realizando ações que nenhum ser humano poderia realizar.
A INTERNET DAS COISAS
A promessa da internet das coisas (internet of things – IoT, em inglês) é acelerar a revolução que deu origem à globalização da era Contemporânea: o desenvolvimento das TICs, ou seja, as tecnologias da informação e da comunicação, que serão providas de sensores wireless e dos produtos da avançada nanotecnologia. Espera-se que, em 2025, os carros, as casas e os diversos tipos de aparelhos estejam diretamente conectados e já popularizados em inúmeros países. Até 2022, estima-se que mais de 50 bilhões de objetos se liguem à internet desse modo. Quando tudo estiver conectado, deveremos ter um grande avanço no campo de inteligência artificial e da robótica – e os robôs se tornarão muito mais acessíveis e baratos. Os objetos irão se ligar de modo sensorial e inteligente, trazendo todos os benefícios da informação integrada.
Além disso, as estruturas organizacionais necessitam ser atualizadas e, principalmente, a estrutura hierárquica precisa ser abolida em benefício de organizações mais ágeis e lucrativas.
Aplicações das principais ferramentas de estratégias
De maneira objetiva, quem deseja realizar um plano estratégico bem-feito e que tenha seu resultado presente nas ações do dia a dia deve seguir este roteiro. Isso porque não somente estará realizando um trabalho dentro de uma cronologia adequada como estará dando uma estrutura lógica a este plano.
No livro "Manual de planejamento estratégico", Tadeu Cruz define o seguinte roteiro básico para a criação do plano:
Quatro etapas do planejamento estratégico
(Clique nas cartasabaixo para conhecê-las.)
Planejamento Estratégico
Objetivo & Estratégias
Planejamento Estratégico
Atividades & Orçamento
Planejamento Estratégico
Plano de Implantação
Análise SWOT
· Pontos Fortes
· Pontos Fracos
Uma das metodologias mais eficazes para o planejamento estratégico chama-se Hoshin. Ela foi desenvolvida justamente para que o elo entre os planejamentos operacional e estratégico não se perdesse quando o primeiro (o estratégico) se desdobrasse em ações a serem realizadas pelo segundo (o operacional).
Hoshin Kanri 
A metodologia Hoshin Kanri foi criada no Japão. Ela tem a rara felicidade de alinhar as ações praticadas por qualquer organização no dia a dia aos seus objetivos estratégicos. 
Em outras palavras, o método possibilita gerenciar qualquer organização por seus objetivos. Essa faculdade, além de inibir desvios operacionais, mantém todos os funcionários focados no que realmente interessa, a fim de os objetivos serem alcançados.
O método Hoshin Kanri faz com que todo e qualquer planejamento estratégico possa ser executado, por meio do desmembramento dos objetivos estabelecidos, em ações que serão concretizadas nas operações diárias da organização. A cada ação, é atribuído um dono, um prazo, uma medida de desempenho e assim por diante. É dessa maneira que se torna possível assegurar o cumprimento do planejamento estratégico.
O método Hoshin é composto por 10 etapas: 
1ª etapa–
Estabelecer um lema, uma política da qualidade e um plano de carreira.
2ª etapa–
Planejar as estratégias de gerenciamento de médio e longo prazos.
3ª etapa–
Coletar e analisar informações sobre a situação atual da organização.
4ª etapa–
Planejar as metas e os meios para alcançá-las.
5ª etapa–
Estabelecer e preparar uma lista com todos os itens de controle.
6ª etapa–
Desmembrar o plano de metas por departamentos e atividades.
7ª etapa–
Desmembrar os itens de controle por departamentos e atividades.
8ª etapa–
Implantar o plano.
9ª etapa–
Verificar os resultados da implantação do plano.
10ª etapa–
Preparar relatórios de progresso do plano.
As 6ª e 7ª etapas são o elo do planejamento estratégico com o planejamento tático, uma vez que atribui a cada um que esteja participando das operações da empresa sua parcela de responsabilidade com o todo.
Outra prática ensinada por Hoshin é a da conversão do estratégico em operacional, tornando-se estratégico novamente para a cabeça do departamento para, em seguida, tornar-se de novo operacional conforme o plano vai sendo desmembrado pelas camadas inferiores da organização.
Na prática
Exemplificando: o que é operacional para o seu chefe, é estratégico para o chefe dele. O que é estratégico para seu chefe, é operacional para você. E o que é estratégico para você, é operacional para os funcionários pelos quais você é responsável.
Todo o plano Hoshin pode ser feito com apenas quatro tipos de formulários
(Clique nas cartas a seguir para descobrir quais são os quatro tipos de formulários.)
1° tipo RPH – Resumo do Plano Hoshin
Ele é usado para apresentar um resumo de todo o plano.
2° tipo PAH – Plano de Ações Hoshin
Esse formulário é usado para desmembrar o plano completo do formulário RPH em informações detalhadas.
3° tipo PIH – Plano de Implantação do Hoshin
Ele é usado não só para registrar as atividades que devem ser executadas dentro do plano, como também para mostrar o progresso na execução das estratégias.
4° tipo RIH – Revisão da Implantação do Hoshin
Serve para revisar periodicamente o planejamento, a fim de que se possa ter certeza se estamos ou não alcançando as metas estabelecidas no início.
A metodologia DOMPTM
Outra metodologia que pode ser usada no planejamento estratégico e em consequentes desdobramentos tático e operacional é a DOMP™. Esta metodologia, além de ser extremamente prática, possibilita a construção de todo o conjunto de planos - estratégico, tático e operacional -, chegando até a ligação de todos eles com os processos de negócio.
Mapeando
Antes de qualquer outra preocupação com processos de negócio, como gerenciá-los e melhorá-los, devemos mapeá-los (documentá-los), analisá-los e modelá-los (criá-los ou recriá-los) para só então implantarmos e gerenciarmos os processos de negócio corretamente, visando à sua melhoria contínua. Muitas estudiosos, escritores, técnicos, gestores, diretores e donos de empresas preocupam-se mais com ferramentas e tecnologias da informação do que com a organização do processo em si.
Também existem numerosos modismos, muitas e constantes invenções (às vezes, somente repetições das já existentes) que tentam possibilitar o trabalho com processos. Entre eles, podemos citar uma série de ferramentas, como: Six Sigma, Lean Manufacturing, Poka-yoke, todas as ISOs e FMEA etc. Não que tais métodos ou tecnologias não sirvam. O problema é que as pessoas se apegam a elas como panaceias ou elixires que podem resolver todos os problemas que venham a ser descobertos em processos, algo que evidentemente não podem fazer.
Algumas destas ferramentas foram convenientemente incorporadas ao dia a dia das organizações, especialmente nas manufaturas discreta e contínua. No entanto, o mais importante é mapear, analisar, modelar, implantar e gerenciar corretamente os processos de negócio. Só depois disso, podemos pensar em implantar qualquer programa de controle da qualidade, quer no processo, quer no produto produzido por este.
Para exemplificar
Jeff Immelt, substituto de Jack Welch na presidência da General Electric, reconheceu que o programa Six Sigma trouxe resultados excelentes para a GE, mas que era chegada a hora de as pessoas começarem a pensar em processos:
Temos uma geração de pessoas que sabem como processar tabelas de fluxos de produção, que sabem obter qualidade superior. Mas essas pessoas não sabem por que fazem isso, ou seja, “o quê” e “onde” fazem. Eu acredito sinceramente. Nada é completamente preto e branco, mas nós estamos em um ciclo completamente diferente daquele que bons gerentes sabem como fazer. 
Immelt diz ser necessário que as pessoas façam melhor, sabendo por que fazem e por que devem fazer o que estão fazendo.
A falta desta percepção por parte dos gestores de programas da qualidade leva estes mesmos programas a serem apenas conjuntos de manuais, em papel ou eletrônicos, que raramente servem para fazer as pessoas aprenderem alguma coisa. Contudo, servem para induzirem estas a decorar o que devem fazer no dia a dia. Quando muito, são vistos apenas uma vez.
A metodologia DOMPTM tem 10 passos para o planejamento estratégico:
· Definição da missão, da visão e dos valores da empresa.
· Análise SWOT.
· Análise de clientes e mercados.
· Análise da concorrência.
· Definição do statement estratégico.
· Criação do plano de três anos.
· Desdobramento do plano estratégico.
· Análise financeira para a adequação do planejamento estratégico.
· Alinhar o planejamento estratégico ao plano operacional.
· Roteiro para a implantação dos planejamentos estratégico e operacional.
Portanto, as ferramentas e tecnologias, sejam ou não da informação, são importantes e têm seu papel bem definido, mas nada substitui o mapeamento, a análise, a modelagem, a correta implantação e o gerenciamento de processos de negócio como alicerce para a melhoria total das organizações.
Resumo
Você viu como a técnica de 
construir cenários pode ajudar 
as organizações no planejamento estratégico. 
Viu ainda que os três planejamentos - estratégico, tático e operacional - são igualmente importantes e que eles devem ser construídos de modo interligado para que a organização se prepare corretamente para o futuro por meio das operações do dia a dia.
O planejamento estratégico
É uma poderosa ferramenta de preparo da organização para o futuro cada vez mais próximo de nós. As novas tecnologias da informação podem ajudar ou atrapalhar a vida das empresas. Isso dependerá de como a organização se preparou para introduzi-las e utilizá-las. 
Nenhuma tecnologia nasce boa ou má. É o seu uso que a tornará boa ou má. Além disso, as estruturas organizacionais precisamser atualizadas e, principalmente, a estrutura hierárquica necessita ser abolida em benefício de organizações mais ágeis
e lucrativas.
Etapas do planejamento estratégico
Você viu como aplicar algumas ferramentas para o planejamento estratégico e os desdobramentos para os planejamentos tático e operacional. 
Resumidamente, o planejamento estratégico deve ser feito cumprindo-se quatro etapas:
Planejamento Estratégico – Objetivo & Estratégias–Definir objetivos e estratégias desejados para a organização.
Planejamento Estratégico – Atividades & Orçamento–Definir atividades e respectivos orçamentos para que cada objetivo possa ser alcançado.
Planejamento Estratégico – Plano de Implantação–Criar um plano de implantação para que a organização possa realizar o planejamento estratégico nas operações do dia a dia.
Planejamento Estratégico – Análise SWOT–Analisar os pontos fortes e fracos para que a organização possa se preparar tanto para as oportunidades quanto para as ameaças.